Ім'я файлу: Реферат 10.doc
Розширення: doc
Розмір: 119кб.
Дата: 01.12.2022
скачати
Пов'язані файли:
реферат 11.doc
реферат 12.doc
реферат 13.doc





МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

Львівський торговельно-економічний університет

Факультет товарознавства, управління та сфери обслуговування

Кафедра менеджменту

Реферат

Тема:

“ Управління розвитком і рухом персоналу в організації.”

Виконав:
Студент 3 курсу
Спеціальності Менеджмент
Групи 0911-01 Химук Олексій

Львів 2022

Управління розвитком і рухом персоналу організації

1. Сутність та завдання професійного розвитку персоналу.

2. Підготовка і навчання кадрів.

3. Поняття про трудову кар‘єру та її планування.

4. Управління мобільністю кадрів.

5. Кадрові нововведення та інноваційний потенціал працівника

1. Сутність та завдання професійного розвитку персоналу.

Професійний розвиток — це набуття працівником нових компетенцій, знань, умінь і навиків, які він використовує чи буде використовувати у своїй професійній діяльності.  Це процес підготовки, перепідготовки й підвищення кваліфікації працівників з метою виконання нових виробничих функцій, завдань і обов'язків нових посад.

Інвестиції в людський капітал — це вкладення, спрямовані на підвищення кваліфікації і здібностей персоналу, це витрати на освіту, здоров'я, на мобільність переміщення робочої сили з низькопродуктивних робочих місць до більш високопродуктивних. Капіталовкладення в персонал сприяють створенню сприятливого клімату в колективі, мотивують працівника до свого удосконалення і підвищують його відданість організації.

Професійний розвиток - це безперервний комплексний процес, який включає: професійне навчання, розвиток кар'єри та підвищення кваліфікації. Реалізація концепції розвитку персоналу передбачає створення гнучкої, конкретної системи професійного навчання, зорієнтованої на вирішення стратегічних завдань організації.

Завданнями управління з питань безперервного професійного розвитку на підприємстві є забезпечення:

  • відповідного професійного рівня робітників вимогам робочого місця, посади;

  • умов для мобільності працівників як передумови раціональної їх зайнятості і

  • використання;

  • можливості просування працівників як у професійній, так і в службовій кар'єрі.

Система розвитку персоналу на підприємстві повинна вирішувати такі проблеми:

  • розробка стратегії з питань формування кваліфікованого персоналу;

  • визначення потреб у навчанні працівників в розрізі спеціальностей та професії;

  • вибір форм і методів професійного розвитку персоналу;

  • вибір програмно-методичного та матеріально-технічного забезпечення процесу навчання як важливої умови його якості;

  • фінансове забезпечення всіх видів навчання в потрібній кількості.

Слід пам'ятати про принципову відмінність між професійним навчанням і навчанням. Професійне навчання спрямоване на розвиток конкретних навиків і умінь, які потрібні туї даної організації. Навчання спрямоване на загальний та інтелектуальний рівень. Наприклад, метою курсів професійного навчання комерційних агентів є розвиток навиків продажу певних видів товарів у конкретній зоні. Метою вищої школи є підготовка, надання знань і умінь у більш широкому полі діяльності даної сфери.

Основними напрямками професійного розвитку персоналу є:

  • первинне навчання з врахуванням завдань підприємства і специфіки його роботи;

  • навчання з метою ліквідації розриву між вимогами робочого місця, посади і діловими якостями персоналу;

  • навчання з метою підвищення загальної кваліфікації;

  • навчання для роботи за новими напрямками розвитку організації;

  • навчання з метою освоєння нових методів виконання трудових операцій.


2. Підготовка і навчання кадрів.

Згідно з пунктом 3.1 Положення № 127 Положення про професійне навчання кадрів на виробництві, затвердженого наказом Міністерства праці та соціальної політики України та Міністерства освіти і науки України від 26 березня 2001 року № 127/151 професійне навчання кадрів на виробництві буває таких видів:

  • первинна професійна підготовка робітників;

  • перепідготовка робітників;

  • підвищення кваліфікації робітників;

  • підвищення кваліфікації керівних працівників та фахівців.

Первинна професійна підготовка робітників проводиться для осіб, які зараховані на роботу на підприємство учнями та раніше не мали робітничої професії. Таке професійно-технічне навчання забезпечує рівень професійної кваліфікації нових працівників, потрібний для продуктивної професійної діяльності.

Перепідготовка робітників – це професійно-технічне навчання, спрямоване на оволодіння іншою професією працівниками, які здобули первинну професійну підготовку. Перепідготовка проводиться задля навчання робітників, що вивільняються у зв'язку з перепрофілюванням чи реорганізацією підприємства тощо; задля розширення їх професійного профілю; якщо треба змінити професію через брак роботи, яка відповідає професії робітника, або в разі втраченої здатності виконувати роботу за попередньою професією.

Підвищення кваліфікації робітників – це професійно-технічне навчання працівників, що дає можливість розширювати й поглиблювати раніше здобуті професійні знання, уміння і навики на рівні вимог виробництва чи сфери послуг.

Форми підвищення кваліфікації робітників:

- виробничо-технічні курси – призначені для підвищення кваліфікації, поглиблення та розширення знань робітників, їх навиків та вмінь до рівня, що відповідає вимогам виробництва за професією, якою вони вже володіють. Успішне закінчення курсів є доконечною умовою для присвоєння робітникам вищого кваліфікаційного розряду (класу, категорії, групи) та професійного зростання;
– курси цільового призначення – тут робітники вивчають нове обладнання, вироби, товари, матеріали, послуги, сучасні технологічні процеси, засоби механізації та автоматизації, що використовуються на виробництві, правила та вимоги їх безпечної експлуатації, технічну документацію, ефективні методи організації праці тощо.

Підвищення кваліфікації керівних працівників та фахівців проводиться для вдосконалення знань, умінь та навиків за наявною спеціальністю, оволодіння функціональними обов'язками, основами менеджменту, маркетингу, вдосконалення навиків управління сучасним виробництвом, раціональної та ефективної організації праці тощо.

Форми підвищення кваліфікації керівних працівників:

– спеціалізація;

  • довгострокове підвищення кваліфікації;

  • короткотермінове підвищення кваліфікації;

  • стажування.


Спеціалізація проводиться з метою отримання працівником додаткових спеціальних знань, умінь та фахових навиків в межах спеціальності, якою він уже володіє. Як звичайно, спеціалізація здійснюється у відповідних навчальних закладах за професійним спрямуванням виробничої діяльності працівника без присвоєння кваліфікації та зміни освітньо-кваліфікаційного рівня. Тривалість спеціалізації становить не менше 500 год., після завершення якої працівникові видається диплом про перепідготовку.

Довгострокове підвищення кваліфікації здійснюється передусім для керівних працівників та фахівців, щойно прийнятих на роботу, або в разі їх переміщення по службі. У загальному порядку для керівних працівників та фахівців таке навчання має проводитися залежно від виробничої потреби, але не рідше одного разу на п'ять років. Зазвичай навчання здійснюється в закладах післядипломної освіти, а його тривалість установлюється від 72 до 500 год. Довгострокове підвищення кваліфікації підтверджується відповідним свідоцтвом.

Короткотермінове підвищення кваліфікації – це поглиблене вивчення керівними працівниками та фахівцями підприємства певного напряму діяльності. Проводиться періодично залежно від виробничої потреби, а саме: модернізації, перепрофілювання чи структурної перебудови підприємства, значних змін у нормативно-правовій базі, яка регулює його діяльність, тощо. Тривалість навчання становить не більше 72 год. Підтвердженням такого навчання є посвідчення або довідка.

Стажування проводиться на підприємствах як в Україні, так і за її межами задля того, щоб працівники засвоїли вітчизняний і зарубіжний досвід та набули практичних умінь і навиків для виконання обов'язків на займаній посаді або на посаді вищого рівня. Тривалість стажування залежить від мети й виробничої потреби та становить не більше 10 місяців. Після закінчення стажування працівникові видається довідка довільної форми.

Окрім перелічених форм підвищення кваліфікації, підприємства в разі виробничої потреби можуть застосовувати й інші форми, такі як: семінари, семінари-практикуми, семінари-наради, «круглі столи», тренінги тощо.
3. Поняття про трудову кар‘єру та її планування.

Кар'єра — це швидке, успішне, прогресивне просування обраним трудовим (професійним) шляхом, що передбачає досягнення поваги, популярності, слави у своєму колі і/або матеріальної вигоди за рахунок максимального використання своїх здібностей, професійної майстерності та особистих якостей.

Види кар'єри: професійна і внутрішньоорганізаційна.

Професійна кар'єра - проходження працівником у процесі професійної діяльності різних стадій розвитку: навчання, початок трудової діяльності, професійне зростання, послідовний розвиток своїх індивідуальних професійних здібностей, припинення трудової діяльності та перехід на пенсію. Ці стадії конкретний працівник може пройти в різних організаціях.

Внутріорганізаційна кар'єра охоплює послідовну зміну стадій професійного розвитку працівника в межах однієї організації.

Основні напрями її реалізації:

  • вертикальний - рух до вищого рівня професійної ієрархії в організації, що, як правило, супроводжується розширенням повноважень працівника;

  • горизонтальний - розширення або ускладнення завдань на тій самій сходинці службової ієрархії (з адекватною матеріальною винагородою) чи переміщення в іншу функціональну галузь діяльності (ротацію), що сприяє розширенню професійного досвіду і підтриманню інтересу до трудової діяльності;

  • доцентровий - набуття авторитету і поваги серед колег і керівників.

Етапи трудової кар’єри протягом трудового життя людини:

1. Підготовчий етап (до 25 років). Цей етап передбачає отримання людиною середньої чи вищої освіти, професії. В цей період відбувається пошук такого виду діяльності, який би задовольняв потреби людини та відповідав її можливостям. Якщо така діяльність знайдена, то починається процес самоствердження працівника як особистості та реалізація професійних та особистих планів.

2. Етап становлення (25—30 років). На цьому етапі працівник освоює обрану професію, набуває необхідних навичок, досвіду, формується кваліфікація, виникає потреба у незалежності, турбота про добробут. У цьому віці створюються сім'ї, тому виникає необхідність отримувати вищі доходи.

3. Етап просування (30—45 років). Цей етап характеризується процесом росту кваліфікації, просуванням по службі, зростанням потреби в самоствердженні, досягненні вищого статусу та більшої незалежності. Все більше проявляється потреба у зростанні заробітної плати та турбота про добробут.

4. Етап збереження (45—60 років). Для цього етапу характерне закріплення здобутих результатів, досягнення найвищого рівня кваліфікації, знань, умінь, досвіду, майстерності, можливість підйому на нові службові сходинки та найповнішого творчого самовираження. На цьому етапі працівник зацікавлений у задоволенні таких своїх потреб, як підвищення рівня доходів, причому з урізноманітненням джерел їх отримання (участь у прибутку, в капіталі, купівля цінних паперів тощо).

5. Завершальний етап (60—65 років). На цьому етапі відбувається пошук заміни, передача знань, умінь молоді, підготовка до виходу на пенсію. Працівник зацікавлений у збереженні високого рівня оплати праці та прагне збільшити інші джерела доходів, які б замінили заробітну плату з виходом на пенсію.

6. Пенсійний етап (після 65 років). Кар'єра працівника в цій організації завершена, однак з'являються можливості для самореалізації в інших сферах людського життя.

Планування кар'єри передбачає визначення цілей розвитку працівника та шляхів їх досягнення, наукове обґрунтування раціонального віку і нормативних термінів обіймання посади з урахуванням побажань та якостей працівника.

Основою планування кар'єри є кар'єрограма, яка розробляється на 5—10 років та містить зобов'язання керівництва щодо просування працівника та зобов'язання працівника щодо підвищення рівня освіти, кваліфікації, професійної майстерності.

Не менше значення має і особисте, самостійне планування та реалізація кар'єри працівником. Це вимагає від нього постійної і серйозної роботи, що включає:

· початкове формулювання і подальше постійне уточнення своїх професійних цілей;

· визначення та оцінку своїх професійних нахилів та здібностей;

· вибір професії з урахуванням, з одного боку, нахилів та здібностей, а, з іншого боку — ситуації на ринку праці;

· одержання хорошої базової освіти за обраною професією;

· активний пошук підходящої роботи з наданням переваги перспективності перед надійністю чи хорошими стартовими умовами;

· постійне відтворення і розвиток свого людського капіталу шляхом додаткової освіти та надбання цінного досвіду роботи, підтримання хорошої фізичної форми;

· підготовку в усіх аспектах до переходу на наступну сходинку службової кар'єри, до отримання краще оплачуваної та перспективнішої посади;

· професійну мобільність, під якою ми розуміємо здатність і готовність працівника за необхідності не лише змінити місце роботи, але й освоїти нову професію;

· реальна оцінка своїх можливостей з часом для того, щоб залишатися корисним своїй організації і, відповідно, при бажанні мати оплачувану роботу і після досягнення пенсійного віку.

Таким чином самостійне планування та реалізація власної кар'єри працівником має бути систематичним та безперервним процесом, ґрунтуватись на самооцінці своїх ділових якостей та спрямовуватись на досягнення сформованих цілей кар'єри. Ціль кар'єри, в цьому контексті, це не просто певна посада, робота чи сфера діяльності, це, перш за все, потреба людини, задля задоволення якої вона прагне мати конкретну роботу, займати визначений щабель у ієрархічній системі посад тощо. З плином часу потреби людини змінюються, тому і цілі кар'єри постійно переглядаються під дією об'єктивних та суб'єктивних чинників.
4. Управління мобільністю кадрів.

Мобільність персоналу –його рух як у територіальному аспекті, так і на конкретному підприємстві.

Мобільність персоналу характеризується його здатністю швидко пристосовуватися до мінливих умов маркетингового середовища, до зміни трудових функцій, змісту праці і т.д.

Управління мобільністю персоналу - цілеспрямований влив на процес руху персоналу з метою забезпечення стабільності колективу підприємства, з одного боку, і максимальної реалізації трудового потенціалу працівників, з іншого боку.

Напрями руху персоналу підприємства:

• підвищення за посадою або кваліфікацією (службовець отримує більш високу посаду, а робочий – новий розряд);

• переміщення, коли працівника переводять на інше рівноцінне місце (у відділ, службу);

• пониження, коли у зв'язку зі змінами у потенціалі працівника (або за результатами атестації) його переводять на більш низьку посаду (для службовців) або на більш низький розряд (для робочих);

• звільнення з підприємства.

Причини мобільності персоналу:

• забезпечення потреб підприємства у працівниках необхідної кваліфікації;

• надання працівнику роботи, яка у більшому ступені відповідає його інтересам, вимогам, стану здоров'я і т.д.;

• надання працівнику роботи, що відповідає його кваліфікації;

• забезпечення зайнятості працівника у випадку структурних реорганізацій;

• соціально-психологічні причини (бажання мінімізувати рівень конфліктності в колективі, забезпечити згуртованість колективу, оптимізувати соціальну взаємодію між працівниками).

Процес управління мобільністю персоналу підприємства передбачає:

• планування руху персоналу підприємства;

• організацію роботи щодо виконання запланованих заходів;

• аналіз руху персоналу підприємства;

• порівняння показників руху персоналу з аналогічними показниками підприємств-конкурентів;

• виявлення тенденцій у русі персоналу підприємства;

• оцінку впливу виявлених тенденцій на кінцеві результати діяльності підприємства та на психологічні характеристики трудового колективу;

• застосування економічних і неекономічних методів мотивації персоналу;

• розробку заходів щодо стабілізації трудового колективу та покращення соціально-психологічних параметрів коллективу.


5. Кадрові нововведення та інноваційний потенціал працівника

Управління нововведеннями в кадровій роботі - це цілеспрямована діяльність керівника організації та спеціалістів підрозділів щодо забезпечення ефективних темпів та масштабів оновлення кадрової роботи на
основі нововведень згідно з перспективними та поточними цілями розвитку організації.

Нововведення в кадровій роботі - це управлінські нововведення, під якими розуміється кожна цільова діяльність, організаційне рішення, система, процедура або метод управління кадровою роботою, яке суттєво відрізняється від сталої практики та вперше використовується в даній організації і яке спрямоване на підвищення рівня та здібності кадрів вирішувати задачі ефективного функціонування та розвитку організації в умовах конкуренції.
Класифікація нововведень в кадровій роботі:

За об'єктами- у відношенні окремих працівників, структурних підрозділів, організацій.

За інноваційним потенціалом- радикальні, поліпшуючі, модифікуючи.

За масштабом -великі (кадрова реформа), середні, дрібні.
Залежно від області аналізу та побудови системи управлінняорганізації - цільові програми, функціональні підсистеми, забезпечуючи підсистеми.

Залежно від радіусу дії- внутрішньоорганізаційні, між організаційні.
За ступенем усвідомленняпрацівниками - необхідні, не необхідні.

За часом впровадження- без тривалої підготовки, з тривалою підготовкою, без попередньої підготовки.

Залежно від необхідної підготовки- організаційної, фінансової, кадрової, психологічної, матеріальної, інформаційної, комплексної.

За рівнем відокремлення та зв'язкуз іншими нововведеннями - відокремлені, комплексні.

За стадіям технології управління персоналом– планування роботи з персоналом організації, маркетинг персоналу, найом та відбір персоналу, ділова оцінка персоналу, адаптація персоналу, організація труда та робочого місця персоналу, використання персоналу, звільнення персоналу.

За стадіями технології управління розвитком персоналу —управління соціальним розвитком персоналу; організація систем навчання, підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації персоналу; атестація персоналу; управління кар'єрою та службово-професійним просуванням
персоналу; формування резерву для просування на керівну посаду.

В області управління поведінкою персоналуорганізації - управління мотивацій та стимулюванням трудової діяльності персоналу; управління конфліктами та стресами; управління безпекою та здоров'ям персоналу; організація умов праці, режиму та дисципліни труда персоналу.

За ступенемнаслідків- ефективні (економічний, соціальний ефект), нейтральні, неефективні (фінансові, часові, соціальні утрати).
Інноваиійний потенціал праиівника - це спроможність до сприйняття нової інформації, покращення своїх професійних знань, просування нових конкурентоспроможних ідей, находження рішення нестандартних задач та нових методів рішення стандартних задач. Успіх діяльності організації залежить від присутності в ній новаторів, тобто "носив" науково-технічного та комерційного розвитку організації. Новаторів можна характеризувати через їх відношення до праці та за особистими якостями.

Типи новаторів:

“Генератор ідей" - спроможність давати в стислі строки велику кількість оригінальних пропозицій, прагнення до рішення проблем. Вони поділяються на "винахідників", "синтезаторів", "аналітиків".

"Антрепренер"— енергійний керівник, який підтримує нові ідеї в умовах риску та невизначеності, веде пошук нестандартних рішень та доводить їх до реального втілення.

"Інформаційний привратник"- працівник, спроможний акумулювати та переносити інформацію, контролювати її потік. Вони накопичують та розповсюджують знання, досвід і поділяються на технологічні, ринкові та виробничі.

Типи керівників в інноваційному процесі:

  1. Лідер - грає ведучу роль у процесі розробки та реалізації інноваційних проектів, тому що це авторитетна особистість в організації і вона має право приймати відповідальні рішення і добре розпізнає інноваційний потенціал кожного працівника.

  2. “Адміністратор"- спроможний на стадії реалізації нововведення організувати контроль за цим процесом та ефективність роботи організації.

  3. "Плановик" -прагне до досягнення цілей організації шляхом оптимізації її діяльності.

  4. "Підприємець” -орієнтується на досягнення цілей організації шляхом пошуку нових напрямків діяльності, зміни динаміки розвитку організації.

Групи працівників в організаціях, які сприяють розвитку новаторської діяльності:

1. "Ділові ангели” -це управлінський персонал організації, який виступає в ролі інвестора рискових інноваційних проектів.

2."Вільні співробітники" -новатори в організації, які на визначений термін отримають повну свободу дій.

3."Золоті коміри"- це висококваліфіковані вчені та спеціалісти, які володіють підприємницьким підходом до використання своїх професійних знань.

4."Альтернативний персонал"— це позаштатні працівники, які залучаються до організації на період великого навантаження або при потребі в персоналі.

Етапи процесу управління нововведеннями в кадровій роботі:

  1. Визначення потреби в нововведеннях.

  2. Збір інформації про нововведення.

  3. Попередній вибір нововведень.

  4. Прийняття рішення про впровадження нововведень.

  5. Впровадження, використання та супроводження нововведень.
    Сприйняття нововведеньзалежить від таких характеристик:

1. Відносна вигода - це передбачені нововведення в кадровій роботі соціально та економічно більш вигідні, ніж діючий процес функціонування об'єкта.

2. Сумісність — ступінь відповідності нововведень до поглядів, досвіду працівників організації.

3. Складність— ступінь поняття, використання та пристосування працівників до нововведень у кадровій роботі.

4.Етапність- можливість впровадження нововведень у кадровій роботі за етапами або можливість опробувань нововведень експериментальним шляхом.

Причини опору працівників нововведенням у кадровій роботі:

  1. Запропоновані нововведення зменшують або роблять неможливим задоволення окремих потреб працівників.

  2. Працівники повинні ризикувати, а це суперечить їх натурі.

  3. Працівники відчувають, що в результаті нововведень можуть скоротити їх робоче місце.

  4. Працівники відчувають нездатність виконувати нову роль, відведену їм у результаті впровадження нововведень.

  5. Деякі працівники не здатні і не хочуть навчатися новому ділу та засвоювати новий стиль поведінки.

  6. Працівники байдуже відносяться до цілей виживання та розвитку організації.

Для успішного впровадження та використання нововведень у кадровій роботі в організації повинні застосовуватись такі міри:

  1. Створення "стартової площадки" нововведень у кадровій роботі.

  2. Знаходження таких нововведень, які підтримали б ті працівники, котрих ці нововведення стосуються.

  3. Проведення роз'яснювальної роботи з працівниками організації пронеобхідність прийняття нововведень.

  4. Створення дієвого контролю за ходом повномасштабного впровадження нововведень.

  5. Розробка системи мотивації працівників для прискорення впровадження та освоєння нововведень у кадровій роботі, наприклад, премії за нові ідеї, за використання і супровід нововведень та інші.

скачати

© Усі права захищені
написати до нас