Динаміка структури операційних витрат ТОВ «Ашан Україна гіпермаркет» за 2016-2018 рр.
| Показники | Роки | Відхилення (+;-) 2018р. від | |||
| 2016 | 2017 | 2018 | 2016 р. | 2017 р. | |
| Матеріальні затрати, тис. грн. | 410605 | 457603 | 481936 | 71331 | 24333 |
| Витрати на оплату праці, тис. грн. | 52287 | 54664 | 78936 | 26649 | 24272 |
| Відрахування на соціальні заходи, тис. грн. | 19189 | 11709 | 15812 | -3377 | 4103 |
| Амортизація, тис. грн. | 11579 | 11034 | 14766 | 3187 | 3732 |
| Інші операційні витрати, тис. грн. | 32185 | 49434 | 49274 | 17089 | -160 |
| Всього операційних витрат, тис. грн. | 525845 | 584444 | 640724 | 114879 | 56280 |
За даними таблиці 2.16, в цілому матеріальні витрати найбільше становили у 2018 році (481936 тис. грн.), що на 59856 тис. грн. більше ніж у 2017 році. Зростання витрат безпосередньо пов’язане зі збільшенням кількості випущеної продукції. Відповідно, чим більшими є об’єми випуску, тим більшими є витрати на це. Слід підкреслити, що витрати на оплату праці зросли у 2018 році порівняно з 2017 роком на 24272 тис. грн., отже, працівники почали отримувати більше матеріальне заохочення. Позитивним є збільшення суми відрахувань на соціальні заходи у 2018 році на 4103 тис. грн. у порівнянні з 2017 роком. Амортизація за весь аналізований період мала тенденцію до зростання. Інші операційні витрати також зростали протягом трьох років, їх збільшення за період, що аналізується, становить 640724 тис. грн.
Далі необхідно проаналізувати відносні показники ефективності діяльності - рентабельність. Рентабельність – це відносний показник, тобто рівень прибутковості, що вимірюється у відсотках (2.17).
Таблиця 2.17
Динаміка показників рентабельності господарської діяльності ТОВ «Ашан Україна гіпермаркет» за 2016-2018 рр.
| Показники | Роки | Відхилення (+;-) 2018 р. від | ||||
| 2016 | 2017 | 2018 | 2016 р. | 2017 р. | ||
| Чистий прибуток (збиток), тис. грн. | 45042 | 39705 | 38477 | -6565 | -1228 | |
| Середня вартість активів, тис. грн. | 304505 | 324616 | 363889 | 59384 | 39273 | |
| Собівартість реалізованої продукції, тис. грн. | 459602 | 512966 | 538909 | 79307 | 25943 | |
| Чистий дохід від реалізації продукції, тис. грн. | 568070 | 627639 | 661401 | 93331 | 33762 | |
| Власний капітал, тис. грн. | 259560 | 299359 | 337822 | 78262 | 38463 | |
| Рентабельність (збитковість) сукупних активів, % | 14,79 | 12,23 | 10,57 | -4,22 | -1,66 | |
| Рентабельність (збитковість) витрат, % | 9,80 | 7,74 | 7,14 | -2,66 | -0,60 | |
| Рентабельність (збитковість) реалізації продукції, % | 7,93 | 6,33 | 5,82 | -2,11 | -0,51 | |
| Рентабельність (збитковість) власного капіталу, % | 17,35 | 13,26 | 11,39 | -5,96 | -1,87 | |
Рентабельність активів – відношення чистого прибутку до середньої величини активів підприємства. Цей показник свідчить про те, скільки чистого прибутку припадає на 100 грн. вкладених активів. А саме, у 2016 році кожні вкладені 100 грн. в активи підприємства принесли 14,79 грн. прибутку, в 2017 році – 12,23 грн., в 2018 – 10,57 грн. Показники – досить високі.
Рентабельність витрат показує, скільки прибутку припадає на 100 грн. всіх понесених за звітний період витрат. А саме, у 2016 році на 100 грн. витрат припадало 9,80 грн. прибутку, в 2017 році цей показник знизився і в 2018 році склав 7,14 грн. На нашу думку, керівництву підприємства слід провести політику оптимізації витрат.
2016
2017
2018
Рис. 2.8. Динаміка показників рентабельності ТОВ «Ашан Україна гіпермаркет» за 2016-2018 рр.
Рентабельність продукції показує, скільки прибутку припадає на 100 грн. собівартості реалізованої продукції. У 2016 році на 100 грн. собівартості реалізованої продукції припадало лише 7,93 грн., у 2017 році – 6,33 грн., в 2018 році – 5,82 грн. Рентабельність продукції знижується протягом всього аналізованого періоду, тому, на нашу думку, керівництво ТОВ «Ашан Україна гіпермаркет» має переглянути свою цінову політику й намагатися зменшити собівартість продукції.
Рентабельність власного капіталу показує скільки чистого прибутку припадає на 100 грн. власного капіталу. У 2016 році на 100 грн. власного капіталу припадало 17,35 грн. чистого прибутку, в 2017 році – 13,26, і в 2018 році після зменшення чистого прибутку, зменшився і показник рентабельності власного капіталу і склав 11,39 грн.
Як бачимо, показники рентабельності ТОВ «Ашан Україна гіпермаркет» є досить оптимальною. Основна причина – прибутковість діяльності товариства, але для збільшення обсягів діяльності, на нашу думку, Товариство має спрямувати свої зусилля на збільшення прибутку, спробувати зменшити витрати, переглянути свою фінансову політику.
Таким чином, проаналізувавши господарсько-фінансову діяльність
ТОВ «Ашан Україна гіпермаркет», слід зазначити, що його фінансовий стан є задовільним. Товариство є прибутковим. У ТОВ «Ашан Україна гіпермаркет» відсутні довгострокові зобов’язання у аналізованому періоді. Зросли власні оборотні кошти у 2018 році, та й власний капітал має тенденцію до збільшення. Також, можна сказати про те, що коефіцієнт забезпечення власними коштами на ТОВ «Ашан Україна гіпермаркет» є досить вищим за норму (0,10 %), так у 2018 році він складає 0,69 %, а це означає, що підприємство є фінансово незалежним та знижується ризик фінансових вкладень, коефіцієнт поточної ліквідності, який характеризує ступінь покриття короткострокових пасивів оборотними активами є більшим за 1 і складає на 2018 рік – 3,27 %, а це означає, що ТОВ «Ашан Україна гіпермаркет» своєчасно покриває короткострокові зобов’язання.
Також слід зазначити, що ТОВ «Ашан Україна гіпермаркет» здійснює свою діяльність на ринку монополістичної конкуренції, входить в першу десятку найбільших гіпермаркетів в Україні, має досить не погану репутацію на ринку та має достатню кількість постійних клієнтів, як в середині самої країни, та к і далеко за її межами.
Для досягнення мети магістерської дипломної роботи необхідно дати оцінку сучасного стану конкурентоспроможності ТОВ «Ашан Україна гіпермаркет», що ми зробимо у наступному підрозділі магістерської дипломної роботи.
2.3. Оцінка сучасного стану конкурентоспроможності ТОВ «Ашан Гіпермаркет Україна»
Корпоративні торговельні мережі на українському ринку почали формуватися наприкінці 1990-х – на початку 2000-х рр. і завдяки своїм перевагам досить швидко зайняли лідируючі позиції у забезпеченні населення товарами, особливо продовольчими. За даними компанії GT Partners Ukraine сьогодні на вітчизняному ринку функціонує понад 100 продовольчих і 50 непродовольчих корпоративних роздрібних мереж.
Дослідженням цієї компанії встановлено, що у 2016 році оборот десяти найбільших продуктових мереж склав 80 млрд. грн., що на 22% більше, ніж у 2015 році. Якщо взяти до уваги, що обсяг ринку роздрібної торгівлі продовольчими товарами становив 127 млрд. грн., то на часту цих мереж припадає більше 60%. У процесі функціонування торговельних мереж корпоративного типу на вітчизняному ринку сформувалося певне коло суб’єктів, які тривалий період часу займають лідируючі позиції як за оборотом, так і за величиною торгових площ (табл. 2.18).
Найбільша корпоративна роздрібна мережа торгово-промислової групи України Fozzy Group розвиває мережі «Сільпо», «Фора», «Fozzy», «Бумі- маркет». У 2016 році Fozzy Group показала вражаючі темпи розвитку, а саме сумарні торговельні площі компанії збільшилися на 14%, а оборот – на 26% проти 2015 року. Вийшовши на роздрібний ринок у 1993 р., до середини 2016 р. ТОВ «АТБ-маркет» стала другою за масштабом діяльності і торгової площі компанією на ринку реалізації продовольчих товарів в Україні.
Таблиця 2.18
Топ-10 продуктових корпоративних роздрібних мереж
України у 2016 році
| Назва мережі | Обсяг обороту, млрд. грн. | Загальна торгова площа, кв. м |
| Fozzy Group | 21,9 | 362200 |
| ТОВ «АТБ-маркет» | 21,5 | 280500 |
| Metro Cash&Carry Україна | 10,1 | 227000 |
| АТ «Фуршет» | 5,1 | 184300 |
| ТОВ «Ашан Україна Гіпермаркет» | 5,1 | 85000 |
| ТОВ «Ритейл Груп | 4,8 | 113200 |
| ТОВ «Таврія-В» | 3,4 | 113200 |
| ТОВ «Еко» | 3,1 | 81700 |
| ТОВ «Амстор» | 3,1 | 81050 |
| ТОВ «Омега» | 2,1 | 55600 |
Так, компанія за першу половину 2016 року збільшила торгові площі на 9%. Фактично, за цей період було відкрито 156 магазинів мережі. Metro Cash&Carry Україна, підрозділ одного з лідерів світового ритейлу Metro Group, розвиває мережі Metro і «Metro база». У 2016 р. компанія не збільшила торговельні площі, що не завадило міжнародному гіганту залишитися в трійці лідерів ринку за цим показником. Національний оператор компанія «Фуршет» працює в різних форматах – супермаркет, гіпермаркет, магазин біля дому, делікатесний супермаркет. Компанія розвиває мережі «Фуршет», «Фуршет – гурман», «Народний».
У 2016 р. торговельні площі, якими оперує «Фуршет», збільшилися на 0,1%, а оборот – на 1%. ТОВ «Ритейл Груп» управляє рекордним для першої десятки числом мереж – «Велика Кишеня», «Велика Кишеня Select», «Просто маркет», «Велмарт», № 1, «ВК Експрес». Настільки ж різноманітні і фор- мати, в яких працює компанія – супермаркет, гіпермаркет, делікатесний супермаркет, магазин біля дому. На кінець 2016 р. сумарні торговельні площі Ритейл Груп становили 113,2 кв. м, що на 2% більше, ніж у 2015 році. За цей ж період оборот мережі зріс на 9%. Ще один національний оператор «Таврія-В» може дати «фору» навіть міжнародним операторам за темпами розвитку. Так, у 2016 р. приріст торгових площ «Таврія-В» склав 8%, а обороту – 12%. Компанія розвиває мережі «Таврія-В» і «Космос», працюючи у форматах гіпермаркет, супермаркет, магазин біля дому, делікатесний супермаркет.
Міжнародна компанія Auchan представлена в Україні єдиною мережею – «Ашан» і єдиним форматом – гіпермаркетом. За останній рік не було відкрито жодного магазину мережі, проте її оборот зріс на 21%. Досвід роботи Auchan показує приклад того, що обганяти конкурентів за доходами можна не тільки за рахунок збільшення мережі, але й за рахунок оптимізації діяльності.
У першому півріччі 2018 р. відмічається зміна лідера за загальними обсягами торговельних площ. Впродовж останніх років Metro Cash & Carry Ukraine займав третє місце за досліджуваним показником, проте у 2018 р. поступився торговельній мережі «Ашан». Зміна позицій пояснюється різними стратегіями розвитку двох рітейлерів. Впродовж п’яти років Metro Cash & Carry Ukraine не тільки не відкрив нових торговельних закладів, але й втратив окремі торговельні установи внаслідок тимчасової окупації частини Донецької та Луганської областей, а також АР Крим.
Поряд із цим «Ашан» вів активну політику щодо збільшення кількості торговельних закладів у своїй структурі: відкриття нових гіпермаркетів, в тому числі й гіпермаркету в ТЦ Rive Gauche у м. Києві, а також поглинання магазинів мережі «Караван». Заслуговує на увагу створення у структурі компанії мережі супермаркетів нового для «Ашану» формату «магазин біля дому» під назвою «Мій Ашан». У межах виведення цього бренда на ринок було відкрито два супермаркети в Дніпрі. За рахунок наведених заходів «Ашан» зміг збільшити загальну торговельну площу на 10,8% (або на 19 тис кв. м).
Одним із наглядних прикладів іноземного інвестування в сучасні торговельні підприємства є розбудова майже з початкового рівня французької мережі супермаркетів «Ашан». Щоб зрозуміти, яке місце займає мережа супермаркетів «Ашан», проведемо SWOT-аналіз.
Таблиця 2.19
SWOT-аналіз мережі супермаркетів «Ашан»
| Класифікація сильних і слабких сторін внутрішнього середовища | |
| Сильні сторони | Слабкі сторони |
| 1. Мінімальні ціни на товари. Гіпермаркет «Ашан» працює тільки з найбільшими компаніями-постачальниками, забезпечуючи мінімальні витрати і великий попит на товари, тому може встановити низькі ціни. | 1.Гіпермаркет «Ашан» працює до 22 годин. Багато людей не встигають здійснити покупки. |
| 2. Великий асортимент товару. У гіпермаркеті представлено до 50000 найменувань товарів | 2. Нестача кас. Незважаючи на велику кількість кас, основним недоліком вважається велика черга на них. |
| 3. Наявність свого виробництва. Гіпермаркет пропонує товари власного виробництва пекарної та хлібобулочної продукції. | |
| 4. Свіжість товару. Магазин працює тільки з великими постачальниками, а це, в свою чергу, забезпечує постійну свіжість товару. | |
| 5. Парковка. У гіпермаркету «Ашан» розташовується простора безкоштовна паркування | |
| 6. Компанія «Ашан» добре відома, як за кордоном, так і в Україні | |
| Класифікація можливостей та загроз зовнішнього середовища | |
| Можливості | Загрози |
| 1. Подальший розвиток торгової мережі «Ашан». | 1. Зміна структури потреб покупців. Може привести до втрати прибутків і відмови від деяких товарів |
| 2. Маршрутно-транспортні засоби. Доступність і близькість маршрутно-транспортних засобів. | 2. Розвиток інших торгових мереж. Конкуренти компанії «Ашан» також розвиваються і розширюються |
| 3. Рекламні акції, розіграші. З їх допомогою можливо залучити більшу кількість покупців. | 3. Переманювання споживачів конкурентами. Конкуренти можуть переманити клієнтів рекламними або будь-якими іншими діями |
| 4. Товар під своєю маркою. «Ашан» виготовляє свою продукцію особисто під замовлення. Вона є дешевою та якісною, що відповідає потребам покупців у відношенні ціна/якість | |
| 5. Можливість залучення висококваліфікованого персоналу | |
Як видно зі SWOT-аналізу за допомогою інвестицій можна вирішити слабкі місця торговельної мережі «Ашан» та сприяти усуненню загроз. Сама мережа на власному сайті розраховує на інвестиції в підтримку робочих інструментів і на експансію в мережі [16]:
продовження розширення парку магазинів під власною вивіскою (+16 гіпермаркетів і +46 магазинів біля будинку);
посилення політики модернізації та привабливості торговельних центрів;
фінансова заборгованість під контролем і знаходиться на низькому рівні: затримка платежів становить 29,4% .
Крім того, можна визначити, що основними конкурентними перевагами ТОВ «Ашан гіпермаркет Україна» є:
➢ розвиток компанії лише за рахунок власних коштів;
➢ здатність задовольнити купівельну спроможність будь-якого клієнта;
➢ широкий асортимент товарів та високі темпи оновлення асортиментної маси;
➢ відмінна кадрова політика підприємства;
➢ мінімізація логістичних витрат;
➢ потужна соціальна відповідальність компанії.
Для дослідження зовнішнього середовища ТОВ «Ашан Гіпермаркет Україна» та розроблення заходів по мінімізації впливу негативних факторів та можливості використання позитивних факторів розвитку товариства рекомендується застосовувати STEP (PEST) - аналіз, назва якого сформувалася за початковими буквами англійських слів: суспільство, технологія, економіка, політика.
Даний метод здійснюється за схемою «чинник-підприємство». Результати аналізу оформлюються у вигляді матриці, на горизонтальній осі якої визначаються чинники макросередовища, на вертикальній — сила їхнього впливу в балах, рангах або інших одиницях виміру.
Таблиця 2.20
Матриця PEST-аналізу зовнішнього середовища ТОВ «Ашан Гіпермаркет Україна»
| Правові та політичні фактори | Оцінка впливу | Економічні фактори | Оцінка впливу |
| інвестиційна непривабливість країни | 6 | різкий стрибок цін на паливо | 9 |
| політична нестабільність | 9 | нестача оборотних коштів | 3 |
| майбутні зміни в антимонопольному законодавстві | 3 | втрата ринків збуту на сході і вихід на ринки заходу | 9 |
| жорсткість українського законодавства в галузі харчової промисловості (посилення контролю за якістю продукції, за якістю інгредієнтів | 4 | темп інфляції | 4 |
| створення спеціального державного органу контролю за якістю продукції | 3 | поява нових конкурентів через відкриття економічного простору між Україною та ЄС | 8 |
| посилення державного контролю за конкуренцією | 4 | нестабільність цін на сировину на українському ринку | 6 |
| політична асоціація з ЄС | 6 | коливання валютних курсів | 9 |
| політичний конфлікт з Росією і його тяжкі економічні наслідки | 9 | | |
| Технологічні і технічні фактори | Оцінка впливу | Соціальні фактори | Оцінка впливу |
| можливі простої у технологічному процесі виробництва | 3 | забруднення навколишнього середовища | 8 |
| НТП, який дозволяє вивчати і удосконалювати конкурентні технології | 4 | низький платоспроможний попит на продукцію | 6 |
| фінансування досліджень за рахунок інвестицій | 5 | старіння нації (зменшення числа молоді) | 3 |
| патенти на обладнання для моніторингу якості продукції | 1 | нестабільність доходів населення | 4 |
| невідповідна та постійно деградуюча якість вітчизняної сировини, яка не задовольняє стандартам виробників кондитерських виробів | 6 | спостерігається тенденція наслідування західному стилю життя | 3 |
| розширення виробничих потужностей | 6 | населення веде помірний спосіб життя | 1 |
Проаналізувавши узагальнюючу матрицю PEST-а налізу для ТОВ «Ашан Гіпермаркет Україна» можна зробити висновок, що найбільш впливовими для підприємства є економічні та політичні фактори, а саме політична не стабільність всередині країни, серйозний геополітичний та економічний конфлікт з Росією, коливання валют них курсів, здороження паливно-енергетичних ресурсів, поява нових конкурентів через відкриття економічного простору між Україною та ЄС та втрата ринків збуту на сході і здобуття на заході. Для повного розуміння ситуації, що склалася навколо ТОВ «Ашан Гіпермаркет Україна» на ринку кондитерських виробів, на основі PEST-аналізу можна сформулювати перелік ключових факторів успіху.
Виявлення цих факторів здійснюється за підходом Р. Гранта у формі табл. 2.21.
Таблиця 2.21
Визначення ключових факторів успіху для ТОВ «Ашан Гіпермаркет Україна»
| Аналіз попиту | Аналіз конкуренції | Ключові фактори успіху |
| Висока цінова чутливість споживачів. Дуже високі вимоги до якості. Сформоване коло покупців конкретного бренду. Потреба в органічній продукції | Досить помітні бар’єри входу в галузь. Потужна група лідерів ринку. Конкуренція носить як ціновий, так і неціновий характер. Високі можливості економії на масштабах | Ефективний операційний менеджмент. Прогресивність технологій. Запровадження нових стандартів якості. Ефективна маркетингова кампанія. Швидке реагування на зміни попиту та появи нових трендів |
ТОВ «Ашан Гіпермаркет Україна» має цілком задовільне значення конкурентних переваг лише по параметру фінансового стану при дуже низькому показнику іміджу підприємства, що викликано відповідно низькими показниками якості продукції та рентабельності продажів. Тому в стратегію підвищення конкурентоспроможності ТОВ «Ашан Гіпермаркет Україна» має бути закладено перелік необхідних заходів для надання піраміді конкуренто спроможності даного підприємства більш збалансованого вигляду.
Показники оцінки якості продукції говорять про те, що ТОВ «Ашан Гіпермаркет Україна» сформувало групу споживачів, які здійснюють вибір при придбанні товару орієнтуючись в основному на ціну. ТОВ «Ашан Гіпермаркет Україна» необхідно посилювати конкуренцію насамперед через механізми коригування якості продукції.
Більш детальний аналіз результатів проведеного дослідження дозволяє констатувати, що:
по-перше, ТОВ «Ашан гіпермаркет Україна» аналізує лише покупців та конкурентів, у деяких випадках – постачальників, при цьому аналіз здійснюється переважно за попередні періоди з використанням суб’єктивних методів, не враховуються чинники макрооточення, результати аналізу представляються в більшості у вигляді стратегічних передбачень;
по-друге, ТОВ «Ашан гіпермаркет Україна» формує на майбутні п’ять років лише корпоративну ціль та на майбутній рік – лише фінансові цілі, при цьому вони формуються лише у вигляді кількісних параметрів фінансових показників;
по-третє, набір альтернатив стратегічним цілям, як правило, не формується, відсутні критерії вибору стратегічних цілей окрім досяжності й узгодженості, рішення стосовно встановлення стратегічних цілей часто приймаються індивідуально на підставі лише інтуїції та досвіду;
по-четверте, ТОВ «Ашан гіпермаркет Україна» не розраховує кількісні значення потенціалів елементів зовнішнього стратегічного потенціалу, їх бажані й реально досяжні значення, а також не враховують взагалі зовнішній потенціал при встановленні стратегічних цілей.
Така ситуація призводить до того, що ТОВ «Ашан гіпермаркет Україна» втрачає багато можливостей розвитку й ризикує втратою конкурентних позицій внаслідок помилок при встановленні стратегічних цілей, але цю ситуацію можна пояснити відсутністю дієвого й ефективного механізму формування та вибору стратегічних цілей торговельного підприємства, заснованого на врахуванні – при встановленні цілей – зовнішнього стратегічного потенціалу підприємства, що обумовлює необхідність розробки такого механізму.
Отже, у цій торговельно-роздрібній мережі ТОВ «Ашан гіпермаркет Україна» у процесі проведення досліджень було виявлено низку переваг та недоліків, а також запропоновані можливості поліпшення ситуації з огляду на можливі загрози.
На основі вище названих факторів можна навести низку можливих конкурентних переваг підприємства.
1. Передусім це можливість розширення асортиментної номенклатури включно з брендами, які ще не мали реалізації в цій мережі, що приведе до збільшення прихильності потенційних споживачів, результатом чого буде збільшення частки на ринку.
2. За рахунок розширення торговельної мережі останніми роками поява на ринку торговельних підприємств не матиме значного впливу на діяльність ТОВ «Ашан гіпермаркет Україна».
3. У зв’язку з економічною ситуацією в країні спостерігається зниження доходів у цільової аудиторії, тому можливість проведення численних акцій під гаслом «низькі ціни» є ще однією конкурентною перевагою торговельної мережі.
4. У результаті посилення конкурентних позицій на ринку стане менш помітним негативний вплив зовнішніх факторів на діяльність роздрібної торговельної мережі з урахування внесених змін до Господарського Кодексу України щодо здійснення торговельної діяльності на території України.
РОЗДІЛ 3
НАПРЯМИ ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ УПРАВЛІННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЮ ТОВ «Ашан Гіпермаркет Україна»
3.1 Розробка заходів щодо підвищення рівня конкурентоспроможності в ТОВ «Ашан Гіпермаркет Україна»
Підвищення конкурентоздатності на ТОВ «Ашан Гіпермаркет Україна» являє собою процес змін, і як будь-який процес, особливо той, який викликає певні протидії, він потребує управлінняі, зокрема, стратегічного підходу. Оскільки зміни стосуються всіх основних організаційних складових, включаючи структуру кадрів, зайнятість, кваліфікацію, технологію, обладнання, продукцію, ринки збуту, то, відповідно, вихідним моментом підвищення конкурентоздатності виступає розробка стратегії такого підвищення з врахуванням всіх аспектів сприяння та протидії. Далі проводиться робота по роз’ясненню цілей і кінцевих результатів, спрямована на подолання опору змінам.
Серед основних засобів підвищення конкурентоздатності ТОВ «Ашан Гіпермаркет Україна» можна виділити:
промисловий інжиніринг: комп’ютеризація та автоматизація процесів на підприємстві, забезпечення гнучкості виробничого процесу;
організаційний розвиток;
економічні засоби: управління запасами, фінансами;
біхевіористські засоби.
Важливим завданням підвищення конкурентоздатності ТОВ «Ашан Гіпермаркет Україна» є також скорочення тривалості виробничо-комерційних циклів.
В табл. 3.1 наведені характеристики груп, однаковою метою функціонування яких є пошук шляхів вирішення проблем.
Таблиця 3.1
Характеристики найбільш поширених групових форм підвищення конкурентоздатності на ТОВ «Ашан Гіпермаркет Україна»
| Характеристики | Групові форми підвищення конкурентоздатності | |||
| Гуртки якості | Групи по вдосконаленню діяльності підрозділів | Групи по вдосконаленню процесів | Програмно-цільові групи | |
| Членство | робітники підрозділів | робітники підрозділів | відібрані робітники суміжних підрозділів | робітники відібрані на основі досвіду роботи |
| Участь | добровільна | обов’язкова | обов’язкова | обов’язкова |
| Директивний вплив керівництва | мінімальний | середній | середній | сильний |
| Вибір проблем | груповий | груповий | груповий | здійснюється керівництвом |
| Терміновість вирішення проблем | мала | середня | середня | висока |
| Сфера діяльності | в рамках підрозділу | в рамках підрозділу | між підрозділами | між підрозділами |
| Знаходження рішення | членами групи | членами групи | членами групи | членами групи |
| Порядок роботи | короткі засідання | короткі засідання | короткі засідання | тривалі засідання, відсутність інших завдань |
| Сприяння в роботі з боку організатора | бажане | як один з варіантів | ніякого | ніякого |
| Впровадження результатів | членами групи | членами групи | членами групи | іншими особами |
1 ... 4 5 6 7 8 9 10 11 12