Рис. 3.4. Варіант укрупненої постадійної декомпозиції процесу розробки програми підвищення конкурентоздатності ТОВ «Ашан Гіпермаркет Україна»
| 1. Визначення та впорядкування пріоритетності цілей | Етапи розробки програми підвищення конкурентоспроможності | 5. Формулювання стратегій реалізації програми | |||
| 2. Концентрація цілей та діагностика ресурсних і часових обмежень | 3. Планування дій і визначення фаз програми | 4. Встановлення методів і вибір інструментарію вимірювання досягнутих результатів | 6. Створення організаційної структури програми | ||
| 7. Визначення витрат, що пов’язані з реалізацією програми | 8. Оцінка очікуваної ефективності заходів, що запропоновані | ||||
Рис. 3.5. Етапи розробки програми підвищення конкурентоздатності ТОВ «Ашан Гіпермаркет Україна»
Етап визначення та впорядкування пріоритетності цілей закладає концептуальну основу процесу опрацювання та реалізації програми підвищення конкурентоздатності. Такі цілі повинні не лише бути конкретними та вимірюваними, узгодженими та взаємопов’язаними, досяжними, зорієнтованими у часі та сформульованими письмово, а й враховувати визначальний вплив на діяльність підприємства чинників конкурентного середовища, виступати орієнтирами при визначенні форм і методів конкурентного протистояння тощо.
На другому етапі паралельно з конкретизацією цілей проводиться діагностика ресурсних і часових обмежень щодо їх досягнення.
Наступним кроком розробляється стратегія реалізації програми (етап 3), що включає комплекс взаємопов’язаних дій по досягненню визначених на попередніх етапах цілей підвищення конкурентоздатності.
При її формулюванні керівництво компанії: визначає в ясній і легкодоступній формі концепцію підвищення конкурентоздатності; пояснює важливість організаційного вдосконалення; оцінює існуючий оперативний стан і його причини; розробляє моделі вищих досягнень; опрацьовує політику і плани удосконалення. Стратегія, загальні цілі і задачі повинні доповнюватися детальними планами підвищення конкурентоздатності (етап 4). План підвищення конкурентоздатності має враховувати такі види управлінської відповідальності, як: підтримка творчості і нововведень, створення обстановки заохочення нових ідей; впровадження системи раціоналізаторських пропозицій по конкретних проблемах і їхнє заохочення; створення постійних або тимчасових проблемних або дослідницьких груп і, якщо необхідно, багатоцільових груп для всебічного вивчення та розв’язання проблем; визначення напрямків наукових досліджень і розробок тощо. На цьому ж етапі здійснюється постадійна декомпозиція процесу реалізації програми, тобто чітко виокремлюються та ув’язуються окремі фази цього процесу. Створення організаційної структури програми (етап 5) повинно забезпечити як загальний централізований контроль за розробкою та реалізацією програми, так і оперативне керівництво роботою виконавців зі своєчасним корегуванням їх діяльності на всіх етапах. Робота над структурою та змістом програми починається після виходу розпорядження керівника підприємства про створення робочих груп та координаційної ради, які є основними елементами у організаційній структурі управління програмою підвищення конкурентоздатності підприємства (рис. 3.6).
Рис. 3.6. Організаційна структура управління програмою підвищення конкурентоздатності ТОВ «Ашан Гіпермаркет Україна» (ППКс)
Організаційна структура програми (проекту) підвищення конкурентоздатності не є єдиним інструментом її структурування (рис. 3.6).
Важливими стадіями процесу розробки програми підвищення конкурентоздатності виступають визначення витрат, пов’язаних з реалізацією програми, та оцінка очікуваноїефективності запропонованих заходів (етапи 7).
Оцінку очікуваноїефективності (етап 8) слід проводити на основі цільового підходу, спираючись на визначений на першому етапі комплекс цілей. За результатами зазначеної оцінки можуть бути прийняті рішення:
про нагальність доопрацювання чи корекції складових програми;
про необхідність поглибленого аналізу резервів та перспективних шляхів розв’язання проблем підприємства;
про доцільність перерозподілу ресурсів та відповідальності за виконання запланованих дій між задіяними підрозділами та особами тощо.
Рис. 3.6. Інструменти структурування програми (проекту) підвищення конкурентоздатності ТОВ «Ашан Гіпермаркет Україна»
Підсумовуючи вищесказане, варто зазначити, що створення та реалізація програм підвищення конкурентоздатності на ТОВ «Ашан Гіпермаркет Україна» є найголовнішим інструментом комплексного вдосконалення діяльності організації. Виходячи з того, до якої міри досконало розроблена програма та наскільки послідовно реалізована, можна робити висновок про шанси підприємства досягти високих результатів у коротко- та довгостроковому періодах.
3.2 Розробка стратегії розвитку ТОВ «Ашан Гіпермаркет Україна» на основі конкурент них переваг
Стратегія – це модель узагальнення дій, необхідних для досягнення поставлених цілей шляхом координування і розподілу ресурсів підприємства[7]. Загальна стратегія підприємства має визначати основні напрями діяльності, в яких воно буде намагатися досягти своїх цілей. Але більшість підприємств мають різні сфери діяльності, кожна з яких характеризується певним продуктом (групою продуктів), колом клієнтів і особливих ринкових завдань. Тому надзвичайно актуальним є розроблення стратегії конкурентоспроможності або стратегії завоювання конкурентних переваг, у якій буде конкретизовано шляхи реалізації загальної стратегії, визначено підходи, за допомогою яких підприємство буде діяти в кожній сфері бізнесу.
Конкурентна стратегія має розроблятися з метою визначення шляхів досягнення конкурентних переваг, а значить, і успіху в кожній сфері діяльності. При розробленні конкурентної стратегії ТОВ «Ашан Гіпермаркет Україна» перш за все має проаналізувати конкурентне середовище, виявити конкурентну силу і конкурентну позицію, що визначають конкурентну перевагу підприємства на ринку за різними групами продукції.
Індикаторами (показниками) конкурентної сили, а значить, і конкурентної переваги виступають:
велика частка ринку;
зростаюча кількість покупців;
лідируюча стратегія;
швидке реагування підприємством на ринкові зміни порівняно з конкурентами;
вдале положення підприємства на ринку;
диференціація товарів підприємства;
концентрація підприємства на швидко зростаючих сегментах ринку;
нижчий рівень витрат порівняно з конкурентами;
високий рівень прибутку;
високі технологічні та інноваційні переваги підприємства;
високий рівень менеджменту і маркетингу тощо.
Відповідно індикаторами конкурентної слабкості можуть бути:
високі витрати;
низька якість товарів;
невеликий вплив на ринок;
захоплення конкурентами частки ринку підприємства;
низькі темпи зростання доходів порівняно із середньоринковими або їх зниження;
нестача фінансових ресурсів;
низька репутація підприємства;
слабке положення підприємства у найбільш перспективних галузях;
нестача навичок і досвіду у визначальних сферах.
На основі кількісної оцінки індикаторів конкурентної сили мають бути визначені ключові фактори успіху. Порівняння їх з аналогічними у конкурентів дає можливість визначити конкурентну позицію підприємства на ринку, його конкурентні переваги. Ідентифікація ключових факторів успіху стає основою для розроблення конкурентної стратегії.
На підставі аналізу наукових розробок учених пропонуємо таку послідовність основних етапів формування стратегії підвищення конкурентоспроможності ТОВ «Ашан Гіпермаркет Україна».
Перший етап – визначення місії.
По-перше, місія підприємства є статичною на найближчі п’ять років, а тому процес створення місії підприємства має бути добре організованою і спланованою;
по-друге, місія підприємства – це продовження стратегічної роботи на підприємстві, вона може коригуватися в процесі стратегічного аналізу. Місія підприємства повинна відображати: завдання підприємства з розвитку основної продукції або послуг, його основних ринків і технології; зовнішнє середовище підприємства. Крім зазначеного, місія має охоплювати бачення того, яким підприємство хоче стати, чітке уявлення про те, що підприємство намагається запропонувати своїм покупцям, і заявляти про намір підприємства обслуговувати певний сегмент ринку.
Другий етап – визначення цілей. Установлення цілей в узагальненому вигляді передбачає проходження чотирьох обов’язкових етапів: виявлення та аналіз тенденцій розвитку підприємства і ринку, встановлення загальної мети підприємства, побудова ієрархії цілей, встановлення індивідуальних цілей та завдань як інструменту забезпечення їх виконання. Цілі повинні бути чітко сформульовані й кількісно вимірювані. Наприклад, мають бути фінансові цілі, які можна встановити, визначити, оцінити, задокументувати: частка ринку, обсяг продажу за продуктами і послугами, рівень рентабельності, прибуток.
Третій етап – аналіз внутрішніх можливостей підприємства. Цей етап включає в себе виявлення внутрішніх змін підприємства, які можуть розглядатися як його сильні сторони, оцінювання їх важливості та можливості стати основою конкурентних переваг.
Аналіз включає в себе дослідження двох сфер підприємства: макросередовища – порівняння ресурсів та ефективності їх використання з іншими підприємствами галузі (регіону) для вибору оптимального конкурентного розвитку; мікросередовища – дослідження внутрішнього середовища тільки у конкретній стратегічній зоні господарювання:
аналіз ресурсів підприємства;
оцінювання ефективності виробничо-збутової діяльності;
визначення стратегічного конкурентного потенціалу по кожній сфері діяльності й по підприємству в цілому.
Четвертий етап – аналіз зовнішнього середовища. Необхідно здійснювати моніторинг зовнішнього середовища як комплекс взаємопов’язаних централізованих заходів, спрямованих на постійний контроль стану факторів оточення підприємства та розроблення способів адаптації до їх змін. При цьому найбільшу увагу слід приділяти аналізу зовнішнього оточення підприємства, спрямованому на визначення таких ситуативних характеристик: взаємопов’язаність факторів зовнішнього оточення; складність зовнішнього середовища; динамічність зовнішнього середовища; невизначеність зовнішнього середовища. На цьому етапі визначаються ключові фактори успіху для підприємства, використовуючи підхід Р. Гранта, який базується на пошуку відповіді на два питання: «що бажають споживачі?» та «що необхідно фірмі для виживання у конкурентній боротьбі (використовуючи модель Портера)?».
П’ятий етап – аналіз альтернатив і вибір конкурентної стратегії. Після проведення двох попередніх стадій отримана інформація про внутрішні можливості та ресурси підприємства, а також про дію факторів зовнішнього середовища, їх силу, масштабність і значущість стає передумовою оцінювання та вибору стратегічних зон господарювання. Найбільш зручним інструментом для цієї роботи є SWOT-аналіз. Такий аналіз необхідно проводити для того, щоб, виявляючи та ліквідовуючи наявні слабкі місця, нарощувати потужність та уникати можливих загроз. Далі треба визначитись із конкурентною стратегією, яка встановлюється з урахуванням численних факторів: галузі господарювання, характеру цілей, внутрішньої структури тощо.
Шостий етап – реалізація стратегії. Вона здійснюється за допомогою використання адміністративних або економічних важелів шляхом формування бюджету, застосування системи показників та управління за цілями. Важливо, щоб усі стратегічні рішення були доведені до конкретних виконавців у вигляді затверджених планів, наказів, розпоряджень і інших організаційних документів. Сьомий етап – аналіз ефективності обраної стратегії. Ефективність стратегії визначається на основі комплексної оцінки кінцевих результатів використання основних і оборотних фондів, трудових і фінансових ресурсів та нематеріальних активів. Система показників для аналізу ефективності конкурентної стратегії підприємства повинна: відображати витрати всіх видів ресурсів, що споживаються на підприємстві; створювати передумови для виявлення резервів підвищення ефективності виробництва, стимулювати використання всіх резервів, наявних на підприємстві, забезпечувати інформацією стосовно ефективності виробництва; виконувати критеріальну функцію.
Практичне застосування запропонованої етапності щодо розроблення конкурентної стратегії підприємства проілюструємо на прикладі одного з найбільших промислових підприємств Полтавського регіону, що забезпечує населення України якісною кондитерською продукцією – ТОВ «Ашан Гіпермаркет Україна».
Як було запропоновано вище, на першому етапі має бути сформована місія підприємства. На ТОВ «Ашан Гіпермаркет Україна» за останні роки спостерігається значний спад більшості показників, починаючи з якості продукції та прибутковості діяльності, закінчуючи ефективністю менеджменту і, що є найголовнішим для підприємства, часткою ринку. Тому при розробленні конкурентної стратегії необхідно сформулювати таку місію, яка стала б базисом, з котрого варто починати формування стратегії підвищення конкурентоспроможності.
Місію підприємства пропонуємо сформувати таким чином: виготовлення кондитерської продукції досконалої якості з якісної сировини з метою максимального задоволення всіх потреб споживачів, спираючись на невпинний стрімкий розвиток підприємства.
Наступним етапом є формулювання основних цілей, які підприємство хотіло б досягти на шляху до реалізації стратегії. Такі цілі є загальними, і в процесі уточнення стратегії та її реалізації вони суттєво доповнюються й конкретизуються. Запропонований перелік цілей у рамках стратегії підвищення конкурентоспроможності подано в таблиці 3.1.
Таблиця 3.1
Пропозиції щодо можливих цілей ТОВ «Ашан Гіпермаркет Україна» у рамках стратегії підвищення конкурентоспроможності
| Компоненти бізнесу | Мета | Необхідні дії |
| Ринок | Збільшити обсяг продажу, повернути частку ринку до стану 2006 – 2008 рр. | Проникнення на іноземні ринки, проведення рекламних акцій, першочергова реалізація цілей виробничого сегмента бізнесу. Підготовка до можливої зміни сегмента ринку |
| Виробництво | Поліпшити якість продукції та відкоригувати асортимент відповідно до потреб ринку | Детальне економіко-соціологічне дослідження ринку, за результатами котрого – диференціація асортименту продукції |
| Персонал | Підвищити кваліфікацію персоналу | Організація тренінгів і навчання за кордоном, додаткове стимулювання робітників |
| Гроші | Утримати поточне фінансове становище у відносних показниках | При стабільності відносних показників фінансового стану підприємства провести кампанію із залучення коштів у вигляді інвестицій та довгострокових кредитів |
| Охорона навколишнього середовища | Зменшити вплив виробництва на навколишнє середовище | Упровадити нові технології |
| Цінова політика | Сформувати збалансоване відношення ціни до якості | В умовах постійного поліпшення якості за рахунок ліпшої сировини та зміненого технологічного процесу не допустити необґрунтованого завищення ціни |
Детальний аналіз зовнішнього середовища підприємства, який має бути проведений на третьому етапі, показує, що три чверті кондитерського ринку України поділяють між собою дев’ять підприємств, серед котрих ТОВ «Ашан Гіпермаркет Україна» посідає черверте місце за показником частки ринку. До стратегічної групи конкурентів ТОВ «Ашан Гіпермаркет Україна» входять ПрАТ «АТБ» та Корпорація «Фуршет». .
Показники оцінки якості продукції свідчать про те, що ТОВ «Ашан Гіпермаркет Україна» сформувало групу споживачів, які здійснюють вибір при придбанні товару, орієнтуючись в основному на ціну. Підприємству необхідно посилювати конкуренцію насамперед через механізми корегування якості продукції. Для повного розуміння ситуації, що склалася навколо ТОВ «Ашан Гіпермаркет Україна» на ринку кондитерських виробів, необхідно сформулювати перелік ключових факторів успіху.
Виявлення цих факторів здійснюється за підходом Р. Гранта у формі таблиці 3.2.
Таблиця 3.2
Визначення ключових факторів успіху для
ТОВ «Ашан Гіпермаркет Україна»
| Аналіз попиту | Аналіз конкуренції | Ключові фактори успіху |
| Висока цінова чуттєвість споживачів Дуже високі вимоги до якості Сформоване коло покупців конкретного бренда Потреба в екологічно чистій продукції | Досить помітні бар’єри входу в галузь Потужна група лідерів ринку Конкуренція носить як ціновий, так і неціновий характер Високі можливості економії на масштабах | Ефективний операційний менеджмент Прогресивність технологій Запровадження нових стандартів якості Ефективна маркетингова кампанія Швидке реагування на зміни попиту та появу нових трендів |
Таким чином, проведений аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища показує, що ТОВ «Ашан Гіпермаркет Україна» за сприятливих умов може застосовувати ряд різних видів конкурентних стратегій, в основі яких має бути мінімізація слабких сторін підприємства на основі використання зовнішніх можливостей або використання сильних сторін для реалізації зовнішніх можливостей, або використання сильних сторін для знешкодження зовнішніх загроз. За наявної повноти аналітичної інформації оптимальною для підприємства є комбінована стратегія підвищення конкурентоспроможності, котра у своїй основі міститиме засади конкурентної стратегії широкої диференціації з елементами стратегії фокусування. Наріжним каменем нової стратегії підвищення конкурентоспроможності підприємства має стати якість продукції, яка в першу чергу формує левову частку іміджу підприємства і прямо чи опосередковано впливає на інші фактори.
ТОВ «Ашан Гіпермаркет Україна» має позбутися категорій продукції, за котрими помітний спад попиту й котрі не користуються попитом на ринках, а переорієнтуватися на нові ринки, які на сьогодні починають відкриватися для підприємства, та нарощувати виробництво продукції за перспективними категоріями.
Для прийняття таких рішень основою мають стати соціологічні, статистичні дослідження на рівні країни, аналогічні закордонні дослідження, дані щодо задоволення потреб споживачів та аналіз основних тенденцій галузі. Наприклад, проведений аналіз показує помітний спад у категоріях «солодощі східні борошняні», «пряники і вироби аналогічні», «карамелі» при різкому зростанні обсягів виробництва в категоріях «драже» та «білий шоколад».
Важливим аспектом у процесі реформування якості продукції має стати питання екологічності продукції, що є одним з основних трендів XXI століття. У рамках стратегії широкої диференціації ТОВ «Ашан Гіпермаркет Україна» має виділяти свою продукцію серед величезної кількості товарів дев’яти основних суб’єктів ринку, тому що підвищення ціни, викликане зростанням якості продукції, без створення відповідного інформаційного простору навколо цього процесу викличе явища, які обернуться для підприємства серйозними збитками.
Сьогодення диктує свої умови, і маркетингові інструменти сучасності тісно пов’язані з інформаційними комп’ютерними технологіями, а саме соціальними мережами. За незначних вливань коштів підприємство може отримати серйозний вплив на основних споживачів кондитерської продукції – молодь і дітей.
Елементи стратегії фокусування мають за мету сформувати нову ринкову стратегічну групу споживачів, яка складатиметься частково з постійних покупців торгової марки підприємства, а також з тих, хто володіє найбільшим платоспроможним попитом, – покупців продукції з високою якістю. Відомо, що продукція високої якості має більшу додану вартість, що прямо впливає на рентабельність продажу.
Поліпшення фінансового стану ТОВ «Ашан Гіпермаркет Україна» дозволить у свою чергу більш активно впроваджувати нові технології, збільшувати витрати, здійснювати заходи з підвищення кваліфікації персоналу та просування продукції на різні ринки. Висновки.
Незважаючи на особливості процесу формування стратегії підвищення конкурентоспроможності підприємства, більшість підходів об’єднує спільна мета – підвищення ефективності діяльності суб’єкта господарювання в умовах конкурентного середовища.
Розроблення ефективної стратегії є складним і багатогранним процесом, необхідною передумовою досягнення стійкого функціонування підприємства і має безперечну практичну цінність.
Отже, реалізація конкурентної стратегії за умови своєчасного аналізу та реагування на відхилення від цільових орієнтирів, а також адекватної реакції на зовнішні й внутрішні зміни дозволить ТОВ «Ашан Гіпермаркет Україна» сформувати та зміцнити свої конкурентні переваги й становище на ринку.
3.3. Інноваційна стратегія у контексті забезпечення конкурентоспроможності ТОВ «Ашан Гіпермаркет Україна»
Інноваційний потенціал вирішальною мірою визначається людським капіталом, що є основним рушієм як виробничих, так й інноваційних процесів. Це пов'язано з тим, що працівники є як творцями винаходів, патентів, ноу-хау, тобто творцями інноваційного потенціалу, так і найважливішою ланкою його реалізації: змінах технологічних процесів, освоєнні виробництва нових продуктів і послуг, опануванні нових методів обслуговування споживачів тощо. Тому наявність відповідного людського капіталу як суб'єкта та об'єкта інновацій стає важливою передумовою реалізації інноваційної стратегії.
Досягнення стратегічних позицій визначальною мірою зумовлене правильно обраною інноваційною стратегією та кадровою політикою. Проте часто простежується невідповідність між обраною інноваційною стратегією компанії та її людським капіталом, що виявляється у нестачі відповідної кваліфікації, недостатній мотивації інновацій не лише на робочому місці, а й на рівні організації. Відповідність інноваційної стратегії та політики менеджменту персоналу стає необхідним фактором інноваційного розвитку організації, а її знаходження - центральним завданням вищого менеджменту.
На сьогодні особливої уваги потребує проблема стратегічного управління кадровим потенціалом ТОВ «Ашан Гіпермаркет Україна» як основним елементом досягнення його довгострокових конкурентних переваг. Будь-яка стратегія ТОВ «Ашан Гіпермаркет Україна» спрямована на підтримку його довгострокової конкурентної позиції, а оскільки персонал є головним елементом цієї системи, то саме кадрова складова загальної стратегії розвитку набуває особливого значення.
Ефективне функціонування ТОВ «Ашан Гіпермаркет Україна» в умовах динамічного та високо конкурентного ринкового середовища буде можливе лише за умови, що в системі менеджменту буде сформована стратегія та політика, яка визначить принципи оцінки компетенції, відбору, розвитку, мотивації працівників, здатних на високопрофесійному рівні реалізовувати заплановані рішення.
Стратегія менеджменту персоналу ТОВ «Ашан Гіпермаркет Україна» має бути сформованою відповідно сьогоднішнім потребам та документально закріплено сукупність підходів до формування, розвитку і використання працівників ТОВ «Ашан Гіпермаркет Україна» з метою підвищення їх конкурентоспроможності для досягнення стратегічних цілей підприємства. Ступінь та якість взаємозв'язку генеральної стратегії ТОВ «Ашан Гіпермаркет Україна» та стратегії персоналу істотно змінюється у процесі розвитку підприємств.
В даному питанні спробуємо вирішити наступні проблеми менеджменту персоналу ТОВ «Ашан Гіпермаркет Україна» в процесі реалізації обраної ним стратегії:
проблеми в суб'єкті менеджменту персоналу: немає сучасної системи стратегічного управління ТОВ «Ашан Гіпермаркет Україна»; розуміння ролі та місця менеджменту персоналу не відповідає стратегічному характеру завдань, що потребують вирішення; застарілі, механістичні підходи до управління персоналом ТОВ «Ашан Гіпермаркет Україна»;
проблеми інформаційно-методичного забезпечення менеджменту персоналу: недосконалість методичної бази формування внутрішнього ринку праці;
обмеженість інформації стосовно стану зовнішнього ринку праці тощо;
проблеми неадекватності соціального середовища: застаріла системи аналізу та обліку змін у соціальному середовищі, що вкрай утруднює врахування їх впливу на рішення у сфері управління персоналом ТОВ «Ашан Гіпермаркет Україна»;
проблеми у структурі пропозиції на ринку праці: поява дефіцитних категорій персоналу, вікові «провали» у пропозиції за окремими категоріями працівників, професійна вузькопрофільність молоді, нестача спеціалістів у
ТОВ «Ашан Гіпермаркет Україна» по стратегічному управлінні;
проблеми в об'єкті менеджменту персоналу - недостатній рівень знань, невисока вмотивованість, застарівання навичок.
Інноваційна стратегія ТОВ «Ашан Гіпермаркет Україна» має базуватися на проривних ідеях, розробці та запровадженні новітніх наукових ідей та найпередовіших досягнень техніки та технології, значення яких виходить за межі старих виробничо-технологічних ланцюжків. Інноваційна стратегія має забезпечувати ефективну динаміку процесу виробництва на
ТОВ «Ашан Гіпермаркет Україна» перш за все з боку якісних параметрів (табл. 3.3).
Таблиця 3.3
Рекомендовані параметри інноваційності для
1 ... 4 5 6 7 8 9 10 11 12