ТЕМА 5. МАРКЕТИНГОВІ СТРАТЕГІЇ РОСТУ
Мета заняття:
навчальна: ознайомитися із сутністю та класифікацією маркетингових стратегій росту та їх різновидами
виховна: розвивати логічне мислення, виховувати активність і самостійність у формуванні нових знань.
Забезпеченість заняття: мультимедійний комплекс, презентація.
Елементи заняття: Сутність і класифікація маркетингових стратегій росту. Маркетингові стратегії інтенсивного зростання. Маркетингові стратегії інтегративного росту. Види стратегій інтеграції. Стратегії росту, стабільності, скорочення та їх застосування. Різновиди стратегій зростання: інтеграція вертикальна та горизонтальна. Різновиди стратегій стабільності: пауза, обережний розвиток, прибутковість без змін. Стратегії скорочення: відсікання зайвого, переорієнтація, банкрутство або ліквідація.
Навчальні питання:
Класифікація маркетингових стратегій зростання.
Сутність та класифікація маркетингових статегій інтенсивного зростання.
Маркетингові стратегії інтегративного зростання.
Сутність маркетингових стратегій диверсифікації.
Форма лекції: академічна, вступна.
Методи навчання: розповідь, роз’яснення, бесіда; ілюстрація за допомогою презентації; поєднання академічного та активного навчання.
Список рекомендованої літератури:
Томпсон А.А. Стратегический менеджмент. Искусство раработки и реализации стратегии /А. А. Томпсон // Учебкик. Москва, 1998 р. – 308 с.
Куденко Н.В. Стратегічний маркетинг / Н.В. Куденко // Посібник. – Київ.:КНЕУ, 1998. – 152 с.
Василенко В.О. Стратегічне управління підприємством. Навч. посіб. К.: ЦУЛ, 2004. 400 с.
Верлока В. С., Коноваленко М. К., Сиволовська О. В. Стратегічний маркетинг: навч. посібник. Х.: УкрДАЗТ, 2007. 289 с.
Гаркавенко С.С. Маркетинг: Підручник для вузів. К.: Либідь, 2002. 712 с.
Герасимчук В.Г. Стратегiчне управлiння пiдприємством. Графiчне моделювання: Навч. посiб. К.: КНЕУ, 2000. 360 с.
Міщенко А.П. Стратегічне управління: навч. посіб. К.: ЦНЛ, 2004. 336 с.
Осовська Г.В. Стратегічний менеджмент: теорія та практика: навч. посіб. К.: Кондор, 2003. 196 с.
Класифікація маркетингових стратегій зростання.
Якщо підприємство займає стійкі ринкові позиції, стабільний розвиток і має на меті подальше зростання обсягів збуту, прибутку та масштабів діяльності, воно має три шляхи:
Інтенсифікація існуючих можливостей та ресурсів фірми – інтенсивний ріст;
Об’єднання зусиль з іншими підприємствами – інтегративний ріст;
Вихід в інші сфери бізнесу, які не пов’язані з основною діяльністю підприємства – диверсифікаційний ріст.
Маркетингові стратегії росту наведено в таблиці
Класифікація маркетингових стратегій росту
| Основний стратегічний напрямок росту | Різновид основної стратегії |
| Інтенсивний ріст | Глибоке проникнення на ринок Розвиток ринку Розвиток товару |
| Інтегративний ріст | Пряма інтеграція Зворотна інтеграція Вертикальна інтеграція Горизонтальна інтеграція |
| Диверсифікація | Вертикальна (концентрична) диверсифікація Горизонтальна диверсифікація Конгломеративна диверсифікація |
Сутність та класифікація маркетингових статегій інтенсивного зростання.
Розглядаючи стратегії інтенсивного росту, будемо використовувати наступні терміни:
«існуючий товар» – товар, який вже виробляє й збуває підприємство,
«новий товар» – товар, який є новим у номенклатурі підприємства,
«існуючий ринок» – ринок збуту, на якому діє підприємство,
«новий ринок» – ринок збуту, на який підприємство планує вийти.
Вибір стратегії інтенсивного росту має базуватися на наявності таких можливостей фірми:
– підвищення ринкової частки та обсягу збуту певних товарів на існуючих ринках; при наявності такої можливості – глибоке проникнення;
– знаходження нових ринків збуту для існуючих товарів фірми; при наявності – стратегія розвитку ринку;
– пропозиція нового товару на існуючому ринку – стратегія розвитку товару.
Маркетингові стратегії інтегративного зростання.
Стратегії інтегративного росту (від терміна "інтеграція" – включення) належать стратегії, які передбачають збільшення результатів діяльності підприємства внаслідок об’єднання зусиль з іншими підприємствами. Залежно від того, з ким об’єднується підприємство, виділяють наступні види стратегій: пряма інтеграція, зворотна інтеграція, вертикальна інтеграція, горизонтальна інтеграція.
Стратегія прямої інтеграції передбачає об’єднання виробника з торговельним посередником.
Стратегія зворотної інтеграції передбачає об'єднання виробника з постачальником матеріально-технічних ресурсів.
У разі, якщо об’єднуються зусилля постачальників, виробника та посередника, йдеться про стратегію вертикальної інтеграції з утворенням каналів розподілу продукції.
Поширеною формою вертикальної інтеграції є вертикальні маркетингові збутові системи, які забезпечують єдність інтересів усіх учасників каналу розподілу. Зацікавленість досягається тим, що один з учасників відіграє головну роль і таким чином контролює діяльність інших учасників. Залежно від форми контролю виділяють наступні вертикальні маркетингові системи.
Корпоративна вертикальна система означає, що всі учасники належать до організаційної структури одного підприємства. Тобто підприємство-виробник має у своєму складі оптові бази, власні фірмові магазини, через які здійснюється товарооборот.
Адміністративна вертикальна система створюється в межах економічної влади одного з учасників. Економічна влада учасника може виявлятися через великі розміри, фінансову могутність, що дає йому змогу координувати діяльність юридично незалежних посередників з питань реклами, ціноутворення, розташування тощо. Приклади таких систем мають місце і в практиці вітчизняного бізнесу, але в цих системах контролюючим учасником виступає не виробник, а посередник. Сучасні супермаркети, кількість яких постійно збільшується, в силу свого ринкового становища висувають вимоги українським виробникам, зокрема, дуже поширеним є отримання товару під реалізацію.
Контрактна вертикальна маркетингова система означає об’єднання зусиль виробника, оптового посередника та роздрібного посередника за певними умовами. Основною формою таких систем є франчайзингова система.
Франчайзингові системи передбачають передачу виробником ліцензії (франшизи) на право продажу своєї продукції під назвою виробника іншому учаснику (наприклад, роздрібним магазинам), причому часто надаються ексклюзивні права на певній території. За такою схемою в Україні реалізуються напої COCA-COLA (фірма продає концентрати на умовах франшизи оптовикам, які змішують компоненти, розливають у пляшки та продають роздрібним торговцям), також діють ресторани McDonald’s.
Звісно, що за право використання торгової марки посередник виплачує певний відсоток від товарообігу, оскільки саме торгова марка, її імідж, є найбільшою перевагою в таких системах. Франчайзингові системи створюються саме на умовах використання популярних, розкручених марок товару, а створення марки – справа дуже складна й довготривала.
Стратегія горизонтальної інтеграції, яка передбачає розширення масштабів діяльності підприємства за рахунок об’єднання його зусиль з конкурентним підприємством.
Стратегія диверсифікації не відноситься до стратегій інтенсивного росту, оскільки вихід на новий ринок з новим товаром, за думкою Ансоффа, не може бути здійсненний за допомогою наявних ресурсів фірми й потребує змін у структурі та бізнесі фірми. Стратегія диверсифікації – третій вид стратегії росту, її буде розглянуто нижче.
Ці різновиди стратегії відтворені в матриці І.Ансоффа "товар – ринок". Використання цієї матриці дає змогу раціонально розподілити зусилля та ресурси організації, а також визначити характер її дій на ринку. Вибір стратегії залежить від рівня насичення ринку та можливості організації постійно оновлювати виробництво. Розглянемо сутність кожної з перелічених стратегій, умови їх здійснення, особливості реалізації, а також ефективність використання в практичній діяльності. Згідно з цією моделлю, існують чотири альтернативні стратегії росту бізнесу,спрямовані на реалізацію маркетингових цілей.:
стратегія глибокого проникнення на ринок;
стратегія розвитку ринку;
стратегія розвитку товару;
стратегія диверсифікації.
Стратегія глибокого проникнення на ринок означає збільшення обсягів збуту та ринкової частки підприємства без зміни його товарних-ринкових позицій за рахунок існуючих товарів на існуючих ринках. Може бути реалізована за двома напрямками:
1) підвищення обсягів збуту для існуючих споживачів:
– запевнити споживача збільшити обсяг споживання товару (наприклад, дві подушечки жувальної гумки замість однієї),
– запевнити споживача збільшити частоту використання (наприклад, споживання жувальної гумки після кожного вживання їжі "навіть якщо ви просто випили каву");
2) залучення до товарів підприємства нових споживачів, які користуються товарами конкурентів.
Стратегія глибокого проникнення на ринок характеризується низьким комерційним ризиком та реалізується за допомогою таких засобів, як:
– активізація рекламної діяльності;
– застосування засобів стимулювання збуту;
– підвищення рівня сервісного обслуговування товарів;
– розвиток збутової мережі;
Стратегія розвитку ринку означає адаптацію існуючих товарів підприємства до нових ринків збуту, коли підприємство виходить з цим товаром на нові ринки. Стратегія може бути реалізована за двома напрямками:
1) через залучення нових сегментів ринку до споживання існуючого товару. Класичний приклад такої стратегії – позиціювання масла для дітей "Джонсон і Джонсон" ще й як ефективного зволожуючого засобу для жіночої шкіри;
2) шляхом виходу з існуючим товаром на нові територіальні ринки. Ця стратегія використовується дуже широко і є різновидом першого напрямку, оскільки теж заснований на залученні нових сегментів, просто в основу сегментації покладено географічну ознаку.
Стратегія розвитку ринку характеризується довгостроковими перспективами реалізації, високим комерційним ризиком та необхідністю значних витрат на дослідження каналів збуту.
Стратегія розвитку товару означає модифікацію товару фірми або його якісних параметрів (стилю, іміджу, розширення асортиментної лінії) для існуючого кола споживачів, тобто підприємство пропонує вдосконалений товар або розширює його асортимент. Реалізація стратегії можлива через:
– підвищення якості товару;
– розробку нових моделей товару;
– розробку нових товарів.
Стратегія розвитку товару, як і попередня, характеризується значними строками реалізації, високим рівнем ризику та значними витратами на розробку та виробництво нових товарів.
Сутність маркетингових стратегій диверсифікації.
Стратегії диверсифікації застосовуються у випадках, коли підприємство відкриває для себе нові можливості в інших сферах бізнесу. В окремих випадках така стратегія може бути необхідністю, коли ринок, на якому діє підприємство, скорочується, і фірма вимушена шукати для себе інші види діяльності.
Диверсифікація – це стратегія, яка передбачає вихід підприємства в нові для нього сфери бізнесу.
Розрізняють такі види диверсифікації: вертикальну (або концентрична), горизонтальну та конгломеративну диверсифікацію.
Вертикальна диверсифікація – коли підприємство починає виробляти товари, які в технологічному та маркетинговому аспекті пов’язані з існуючими товарами фірми. Яскравий приклад – корпорація "Дженерал моторз", яка відрізняється найвищим рівнем вертикальної диверсифікації – власна продукція становить близько 65 % загальної вартості автомобіля.
Переваги вертикальної диверсифікації:
– поєднання координації дій з великими можливостями контролю;
– стабільність господарських зв’язків у межах підприємства;
– гарантовані поставки матеріально-технічних ресурсів;
– тісний контакт з кінцевими споживачами.
Недоліки:
– взаємозалежність підрозділів підприємства, що в разі негативних зовнішніх змін погіршує становище підприємства;
– обмежений ринок збуту призводить до зменшення впливу конкуренції;
– необхідність удосконалення потребує значних витрат, що, урешті, призводить до перевищення вартості ресурсів за середньою ринковою ціною. Як наслідок указаних недоліків спостерігається зниження рівня вертикальної диверсифікації.
Горизонтальна диверсифікація передбачає вихід у нові сфери бізнесу, які пов’язані із задоволенням потреб для існуючих клієнтів (споживачів) фірми. Підприємство, що виготовляє певний вид товару або послуги, може отримати інформацію від своїх споживачів щодо необхідності в інших видах товарів та послуг і користування цією можливістю. Саме в цьому полягають переваги горизонтальної диверсифікації, що дає змогу різнобічно врахувати потреби споживачів, при цьому досягається ефект синергізму – сукупність видів діяльності дає значніший ефект, ніж окремі види діяльності. Приклад – фірма, що здійснює пасажирські перевезення, виходить у туристичний бізнес та може надавати своїм пасажирам послуги з туристичного обслуговування.
Конгломеративна диверсифікація – вихід у нові види бізнесу, які жодним чином не пов’язані ні з існуючою технологією, ні з потребами існуючих у фірми споживачів. Такий вид диверсифікації потребує найбільших фінансових витрат і доступний лише великим підприємствам.
ТЕМА 6. УПРАВЛІННЯ БІЗНЕС-ПОРТФЕЛЕМ ПІДПРИЄМСТВА
Мета заняття:
навчальна: ознайомитися з сутність та системою управління бізнес-портфелем підприємства, навчитися застосовувати матричні моделі для порфельного аналізу, розглянути класифікацію моделей за М. Портером, переваги та недоліки матричних моделей.
виховна: розвивати логічне мислення, виховувати активність і самостійність у формуванні нових знань.
Забезпеченість заняття: мультимедійний комплекс, презентація.
Елементи заняття: Сутність маркетингового управління портфелем бізнесу. Маркетингові стратегії багатобізнесових підприємств. Стратегія комбінування (портфельна) ‑ загальна стратегія багатобізнесового підприємства. Сутність портфельного аналізу. Застосування матричних моделей для портфельного аналізу. Матриця Бостонської консультативної групи. Матриці Дженерал-Електрик, Мак-Кінзі, Артура де Літтла та ін. Стратегічна модель Портера. Ризики базових стратегій Портера. Структура галузі й вибір стратегії. Переваги та недоліки матричних моделей. Оцінювання збалансованості портфеля.Базові стратегії, що застосовуються при розробці портфеля: збільшення частки ринку, збереження частки ринку, збирання врожаю, звільнення.
Навчальні питання:
Завдання стратегічного маркетингу щодо управління портфелем бізнесу фірми.
Характеристика стратегічної моделі М. Портера.
Маркетингові стратегії фірми згідно з матрицею Бостонської консультативної групи.
Види маркетингових стратегій за матрицею Мак-Кінсі.
Форма лекції: академічна, вступна.
Методи навчання: розповідь, роз’яснення, бесіда; ілюстрація за допомогою презентації; поєднання академічного та активного навчання.
Список рекомендованої літератури:
Куденко Н.В. Стратегічний маркетинг / Н.В. Куденко // Посібник. – Київ.:КНЕУ, 1998. – 152 с.
Балабанова Л.В. Стратегічне маркетингове управління конкурентоспроможність підприємств / Л. В. Балабанова // Посібник. – К. Професіонал, 2006 – 448 с.
Василенко В.О. Стратегічне управління підприємством. Навч. посіб. К.: ЦУЛ, 2004. 400 с.
Гаркавенко С.С. Маркетинг: Підручник для вузів. К.: Либідь, 2002. 712 с.
Герасимчук В.Г. Стратегiчне управлiння пiдприємством. Графiчне моделювання: Навч. посiб. К.: КНЕУ, 2000. 360 с.
Міщенко А.П. Стратегічне управління: навч. посіб. К.: ЦНЛ, 2004. 336 с.
Шкардун В.Д. Маркетинговые основы стратегического планирования: Теория, методология, практика: Монография. М.: Дело, 2005. 376 с.
Завдання стратегічного маркетингу щодо управління портфелем бізнесу фірми.
Стратегічний маркетинг є складовою маркетингового менеджменту та стратегічного менеджменту фірми. Його основна мета полягає у розроблені маркетингових стратегій для досягнення маркетингових цілей фірми з урахуванням її ринкових вимог та можливостей.
Місце стратегічного маркетингу у структурі управління маркетингом фірми визначається тим, що він охоплює стадію планування маркетингу в аспекті постановки маркетингових цілей і розробленні маркетингових стратегій.
Завдання стратегічного маркетингу щодо управління портфелем бізнесу фірми такі:
зміцнювати становище стійких прибуткових стратегічних господарських підрозділів (СГП);
розвивати, інвестувати перспективні СГП;
виключати з діяльності неприбуткові, безперспективні СГП;
формувати нові СГП.
Основні риси СГП:
СГП охоплює певний вид бізнесу (або кілька взаємозв'язаних видів бізнесу), який відокремлений від інших у межах фірми;
СГП має своє коло конкурентів, яких він намагається наздогнати і перевершувати;
Кожним СГП керує окремий менеджер, який відповідає за його стратегічний розвиток.
Основне завдання стратегічного маркетингу щодо стратегічних господарських підрозділів – визначити конкурентний стан цього підрозділу на ринку та напрями його стратегічного розвитку.
Основне завдання стратегічного управління портфелем бізнесу – оцінити становище і перспективи кожного стратегічного господарського підрозділу у складі портфеля бізнесу фірми.
Сутність маркетингового управління портфелем бізнесу фірми полягає у визначенні реального ринкового становища стратегічних господарських 78 підрозділів та стратегічних напрямів їх подальшого розвитку.
Маркетингове управління портфелем бізнесу фірми розв’язує такі основні завдання:
визначення конкурентних позицій стратегічних господарських підрозділів фірми;
розподілення стратегічних ресурсів між стратегічними господарськими підрозділами фірми;
визначення напрямів стратегічного розвитку стратегічних господарських підрозділів (від переважного розвитку до виключення зі складу портфелю бізнесу);
зменшення стратегічної вразливості портфелю бізнесу фірми;
досягнення рівноваги між довго-і короткостроковими перспективами розвитку фірми.
Аналіз бізнес-портфеля є одним із найважливіших інструментів стратегічного управління. Він розкриває взаємозалежність окремих частин бізнесу і дає уявлення про те, що портфель, як ціле, істотно відрізняється від простої суми його частин і набагато важливіший для фірми, ніж стан її окремих частин. За допомогою аналізу бізнес-портфеля можуть бути збалансовані такі найважливіші фактори бізнесу, як ризик, надходження грошей, відновлення і відмирання окремих видів діяльності організації.
Можна з повною впевненістю заявити, що аналіз бізнес-портфеля є основою стратегічного планування. У той же час необхідно пам'ятати, що аналіз бізнес-портфеля - це тільки один з інструментів стратегічного управління і він ніяк не заміняє ні стратегічного планування як складової стратегічного управління, ні, звичайно ж, стратегічного управління в цілому. Даний висновок має важливе методологічне значення, тому що досить часто істотно перебільшується роль процесу аналізу бізнес-портфеля.
Портфельний аналіз ставить за мету дати оцінку товарно-ринкових можливостей організації, взаємозв'язку між окремими видами її діяльності. Результат портфельного аналізу дає відповідь на запитання, якими видами організації слід займатися, якою має бути структура цих видів діяльності.
Виділяють шість кроків проведення аналізу бізнес-портфеля:
Перший крок - вибір рівнів в організації для проведення аналізу бізнеспортфеля. Фірма не може здійснювати аналіз тільки на фірмовому мікрорівні. Необхідно визначити ієрархію рівнів аналізу бізнес-портфеля, що повинно починатися на рівні окремого продукту і завершуватися на верхньому рівні організації.
Другий крок - фіксація одиниць аналізу, названих стратегічними одиницями бізнесу (СОБ), для того щоб використовувати їх для позиціонування на матрицях аналізу бізнес-портфеля. Дуже часто СОБ відрізняються від виробничих одиниць. СОБ можуть охоплювати один продукт, можуть охоплювати кілька продуктів, що задовольняють схожі потреби. Деякі фірми можуть розглядати СОБ як продуктово-ринкові сегменти.
Третій крок - визначення параметрів матриць аналізу бізнес-портфеля, для того щоб мати уяву про збирання необхідної інформації, а також для 79 вибору змінних, по яких буде проводитись аналіз портфеля. Наприклад, при вивченні привабливості галузі в якості таких змінних можуть виступати розмір ринку, ступінь захищеності від інфляції, прибутковість, темп росту ринку, ступінь поширеності ринку у світі.
Для виміру сили бізнесу можуть бути використані такі змінні, як частка ринку, зростання частки ринку, відносна частка ринку стосовно провідної марки, лідерство в якості чи інших характеристиках, таких, як, наприклад, витрати, прибутковість стосовно лідера. При визначенні розміру матриць дуже важливу роль відіграє вибір одиниць виміру обсягів, норм приведення до єдиної бази, часових інтервалів тощо.
Ретельний облік усіх названих факторів фіксації розмірів матриць відіграє винятково важливу роль у якісному проведенні аналізу бізнес-портфеля.
Четвертий крок - збирання та аналіз даних проводиться з багатьох напрямів, хоча і виділяється чотири найважливіші: привабливість галузі з позиції наявності позитивних і негативних аспектів у галузі, характеру і ступеня ризику тощо; конкурентна позиція фірми в галузі, а також загальна конкурентна позиція фірми, яка оцінюється по особливих шкалах для окремих ключових характеристик конкурентоспроможності; можливості і погрози фірмі, що оцінюються стосовно фірми, а не галузі, як це робиться у випадку оцінки привабливості галузі; ресурси і кваліфікація кадрів, розглянуті з позиції наявності у фірми потенціалу для конкурентної боротьби в кожній конкретній галузі.
Четвертий крок - збирання та аналіз даних проводиться з багатьох напрямів, хоча і виділяється чотири найважливіші: привабливість галузі з позиції наявності позитивних і негативних аспектів у галузі, характеру і ступеня ризику тощо; конкурентна позиція фірми в галузі, а також загальна конкурентна позиція фірми, яка оцінюється по особливих шкалах для окремих ключових характеристик конкурентоспроможності; можливості і погрози фірмі, що оцінюються стосовно фірми, а не галузі, як це робиться у випадку оцінки привабливості галузі; ресурси і кваліфікація кадрів, розглянуті з позиції наявності у фірми потенціалу для конкурентної боротьби в кожній конкретній галузі.
Розробка динаміки зміни матриць проводиться для того, щоб усвідомити, чи приведе перехід бізнес-портфеля у новий стан досягнення фірмою цілей, що стоять перед нею. Для цього керівництво повинно оцінити стан бізнеспортфеля, що прогнозується. Зокрема, повинні бути з'ясовані наступні його характеристики: чи включає портфель достатню кількість бізнесів у привабливих галузях; чи породжує портфель занадто багато питань; чи є достатня кількість стабільно доходних продуктів для того, щоб вирощувати перспективні і фінансувати нові продукти; чи дає портфель достатнє надходження як прибутку, так і грошей; чи сильно вразливий портфель у випадку прояву негативних тенденцій; чи багато в портфелі бізнесів, слабких у розумінні конкуренції. Залежно від відповіді надані питання керівництво може дійти висновку про необхідність формування нового портфеля продукції.
Шостий крок - визначення бажаного бізнес-портфеля здійснюється відповідно до того, який з варіантів може кращим чином сприяти досягненню фірмою своїх цілей. Говорячи про це, важливо підкреслити, що матриці аналізу 80 бізнес-портфеля самі по собі не є інструментом ухвалення рішення. Вони тільки показують стан бізнес-портфеля, що повинен враховуватися керівництвом при ухваленні рішення.
Кожна фірма, як правило, поставляє на ринок кілька товарів чи послуг. Окремі товари відіграють різну роль на ринку і мають неоднакову масу з погляду інтересів фірми. Тому, вибираючи стратегію фірми, необхідно диференціювати ці продукти. У маркетинговому стратегічному плануванні така диференціація здійснюється шляхом визначення так званих стратегічних господарських одиниць (полів, підрозділів).
Методологічний інструментарій маркетингового управління портфелем бізнесу підприємства включає такі основні моделі:
Стратегічну модель М.Портера.
Матрицю Бостонської консультативної групи (матриця росту).
Матрицю «Дженерал Електрік Мак-Кінсі» (матриця привабливості ринку).
Мета застосування усіх цих моделей однакова: визначити конкурентне становище стратегічних господарських підрозділів та стратегії їх розвитку. Відрізняються ці моделі між собою, по-перше, факторами, які становлять їх основу, по-друге, методикою визначення становища стратегічних господарських підрозділів фірми та стратегій їх подальшого розвитку.