ТЕМА 3. ВИЗНАЧЕННЯ КОНКУРЕНТНИХ ПЕРЕВАГ
ПІДПРИЄМТВА
Мета заняття:
навчальна: ознайомитися з поняттям конкурентної переваги, розглянути види конкурентних переваг їх вплив на конкурентоспроможність підприємства, аналіз причин та умов виникнення конкурентних переваг, навчитися поводити факторний та порівняльний аналіз.
виховна: розвивати логічне мислення, виховувати активність і самостійність у формуванні нових знань.
Забезпеченість заняття: мультимедійний комплекс, презентація.
Елементи заняття: Поняття конкурентної переваги. Види конкурентних переваг. Сутність та причини відносного характеру конкурентних переваг. Вплив конкурентних переваг на конкурентоспроможність підприємства. Аналіз причин та умов виникнення конкурентних переваг. Формування списку конкурентів. Діагностика цілей та намірів конкурентів. Оцінювання потенційних можливостей зростання. Вимірювання місткості ринку. Розрахунок ринкових часток. Факторний аналіз ринкових часток. Оцінювання інтенсивності конкуренції. Порівняльний аналіз товарної пропозиції. Порівняння практики ціноутворення і динаміки цін. Аналіз організації збутової мережі та використовуваних засобів стимулювання продажів. Оцінювання фінансової стабільності. Побудова конкурентної карти ринку і систематизація конкурентних переваг.
Навчальні питання:
Конкурентоспроможність підприємства: сутність і методологічні проблеми визначення.
Визначення конкурентоспроможності методом, заснованим на теорії ефективної конкуренції.
Оцінка конкурентної позиції фірми методом конкурентних переваг.
Конкурентний статус фірми і його оцінка.
Порівняльний аналіз конкурентоспроможності підприємств (рейтингова оцінка).
SWOT- аналіз підприємства як діагностична процедура.
Форма лекції: академічна, вступна.
Методи навчання: розповідь, роз’яснення, бесіда; ілюстрація за допомогою презентації; поєднання академічного та активного навчання.
Список рекомендованої літератури:
Томпсон А.А. Стратегический менеджмент. Искусство раработки и реализации стратегии /А. А. Томпсон // Учебкик. Москва, 1998 р. – 308 с.
Куденко Н.В. Стратегічний маркетинг / Н.В. Куденко // Посібник. – Київ.:КНЕУ, 1998. – 152 с.
Балабанова Л.В. Стратегічне маркетингове управління конкурентоспроможність підприємств / Л. В. Балабанова // Посібник. – К. Професіонал, 2006 – 448 с.
Василенко В.О. Стратегічне управління підприємством. Навч. посіб. К.: ЦУЛ, 2004. 400 с.
Гавва В.Н. Потенціал підприємства: формування та оцінювання: Навч. посіб. К.: ЦНЛ, 2004. 224 с.
Должанський І.З. Конкурентоспроможність фірми: Навч. Посіб. К.: ЦНЛ, 2005. 360 с.
Сіваченко І.Ю. 14. Фляйшер К. Стратегический и конкурентный анализ: Методы и средства конкурентного анализа в бизнесе. Пер. с англ. М.: БИНОМ, 2005. 541 с.
1. Конкурентоспроможність підприємства: сутність і методологічні проблеми визначення
Рушійною силою ринкової економіки є конкуренція між суб’єктами господарювання.
Конкуренція – це економічний процес взаємодії і боротьби між підприємствами, що виступають на ринку з метою забезпечення кращих можливостей збуту своєї продукції, задоволення різноманітних потреб покупців і одержання найбільшого прибутку.
Конкуренція є об’єктивним економічним законом розвинутого товарного виробництва, дія якого є для товаровиробників зовнішньою примусовою силою до підвищення продуктивності праці на своїх підприємствах, збільшення масштабів виробництва, прискорення НТП, впровадження нових форм організації виробництва, форм і систем заробітної плати тощо. Дія багатьох економічних законів відбувається у формі примусових сил конкурентної боротьби, в результаті чого конкуренція виступає важливою рушійною силою розвитку економічної системи, складовою частиною її господарського механізму.
Економісти розрізняють 4 види конкуренції:
чиста або досконала конкуренція;
олігополія;
монополістична або недосконала конкуренція;
монополія.
Чиста (або досконала) конкуренція відзначається присутністю на ринку великої групи продавців, які протистоять великій групі покупців, причому жодна з цих груп не має достатньої сили, щоб вплинути на ціни. Товари мають чітко визначені характеристики, повністю взаємозамінні і продаються за цінами, які визначаються тільки співвідношенням між попитом і пропозицією.
Така ситуація зустрічається на промислових ринках уніфікованих товарів типу сировинних харчових продуктів і мінеральної сировини. А також металів.
Олігополія – це ситуація, коли число конкурентів мале або декілька фірм домінують на ринку, створюючи сильну взаємозалежність. На таких ринках кожна фірма добре знайома з діючими силами і маневри будь-якого конкурента відчуваються іншими фірмами.
Взаємозалежність між конкурентами тим сильніша, чим менше диференційовані їх товари. Таку недиференційовану олігополію можна протиставити диференційованій олігополії, коли товари, на думку покупця, мають важливі відмінні властивості. Ситуація олігополії частіше за все зустрічається на ринках товару в стадії їх зрілості, коли первинний попит не розширюється.
Монополістична (або недосконала) конкуренція займає середнє положення між чистою конкуренцією та монополією. Конкуренти багато чисельні, і їх сили зрівноважені. Однак їх товари диференційовані, тобто, з точки зору покупця, вони мають відмінні якості, які сприймаються всім ринком.
Монополія – це така конкурентна ситуація, коли на ринку домінує єдиний виробник, який протистоїть великому числу покупців. Монополія є граничним випадком, протилежним чистій конкуренції. Протягом короткого часу товар такого виробника не має в своїй категорії прямих конкурентів. Це монополія новатора. Подібна ситуація спостерігається у фазі життєвого циклу, що відповідає введенню товару на ринок у секторах, які народжуються і характеризуються технічними інноваціями.
Якщо монополія існує, фірмі починають загрожувати інші фірми, які зацікавлені зростаючим потенціалом ринку та високими прибутками. Отже важливим фактором стає тривалість монополії. Внаслідок швидкого розповсюдження технологічних нововведень монополії стають все ефемернішими.
Частіше зустрічаються випадки державної монополії, логіка яких відрізняється від логіки приватних фірм. Це вже логіка не прибутку, а суспільного блага..
Основними методами конкурентної боротьби є поліпшенні якості, дизайну товарів і послуг - це швидке оновлення асортименту, надання гарантійного та післягарантійного обслуговування, тимчасове зниження цін, ефективна реклама продукції та інші.
Методами обмеження конкуренції є: угоди про єдину політику цін, про поділ ринків збуту, обмін інформацією з різних питань наукової, технічної, ринкової стратегії.
Серед неекономічних методів конкурентної боротьби – фінансові махінації та спекуляції цінними паперами, промислове шпигунство, підкуп чиновників державного апарату з метою отримання урядових контрактів, субсидій тощо.
Особливістю сучасної конкуренції є те, що вона ведеться не без допомоги держави (на міжнародному рівні) і регулюється механізмом антимонопольного законодавства.
Конкуренція породжує конкурентне середовище. Конкурентне середовище представлене значною кількістю незалежних організацій, які прагнуть зміцнити своє становище, залучити покупців шляхом пропозиції кращих умов продажу порівняно з конкурентами.
Конкурентоспроможність – це здатність об’єкта, що характеризується ступінню реального чи потенційного задоволення ним певної потреби у порівнянні з аналогічними об’єктами, що функціонують на даному ринку.
Конкурентоспроможність підприємства може бути визначена як комплексна порівняльна характеристика, яка відображає певний ступінь переваги сукупності оціночних показників діяльності підприємства, які визначають його успіх на певному ринку за певний проміжок часу по відношенню до сукупних показників конкурентів [17].
Конкурентоспроможність підприємства можна виявити тільки серед групи підприємств, які належать до однієї галузі або виготовляють товари-замінники, тобто конкурентоспроможність є поняттям відносним. Оцінюють конкурентоспроможність підприємства за умови єдиної стратегічної зони господарювання.
Нині відсутня загальноприйнята методика визначення та оцінки конкурентоспроможності підприємства.
У світі існує декілька підходів до оцінки конкурентоспроможності фірми, основними з яких є:
метод, заснований на теорії ефективної конкуренції;
методи, засновані на теорії конкурентної переваги;
метод бенчмаркінгу.
Вказані методи кардинально відрізняються за своєю сутністю та базою формування показників конкурентоспроможності. Використання їх може бути зручним в різних ситуаціях залежно від специфіки галузі, до якої відноситься досліджуваний об’єкт.
2. Визначення конкурентоспроможності методом, заснованим на теорії ефективної конкуренції
Згідно з цією теорією найбільш конкурентоспроможними є ті підприємства, де найкращим чином організована робота всіх підрозділів та служб. В основі цього методу лежить оцінка 4-х групових критеріїв конкурентоспроможності:
1). Показники ефективності управління виробничим процесом. Ця група охоплює економічність виробничих витрат, раціональність експлуатації основних фондів, досконалість технології виготовлення товару, організацію праці на виробництві.
2). Показники ефективності управління оборотними засобами, тобто незалежність підприємства від зовнішніх джерел функціонування, здатність підприємства розплачуватися за своїми боргами, можливість стабільного розвитку організації в майбутньому.
3). Показники ефективності управління збутом та просування товару на ринку за допомогою реклами та стимулювання.
4). Показники конкурентоспроможності товару та його ціна.
У зв‘язку з тим, що кожний з цих показників має різну ступінь важливості для розрахунку коефіцієнта конкурентоспроможності організації (ККО), експертним шляхом були розраховані коефіцієнти вагомості кожного критерію та показника.
Алгоритм розрахунку конкурентоспроможності підприємства передбачає три послідовних етапи:
1). Розрахунок одиничних показників конкурентоспроможності підприємства та переведення цих показників у відносні величини(бали).
Для переведення цих показників у відносні величини здійснюється їх порівняння з базовими показниками. За базу зрівняння можна взяти середньо галузеві показники, показники будь-якого конкурента, бажано лідера, власні показники минулих років.
У цілях переведення цих показників у відносні величини може бути використана 15-бальна шкала. При цьому значення “5 балів” надається показнику, який гірший за базовий, “10 балів” - який відповідає базовому, “15 балів – якщо значення показника більше за базовий.
2). Розрахунок конкурентоспроможності підприємства за окремими напрямками
ЕО=0,31В+0,19Ф+0,4РТ+0,1ПП,
де В – відносний показник витрат виробництва на одиницю продукції;
Ф – відносний показник фондовіддачі;
РТ – відносний показник рентабельності товару;
ПП – відносний показник продуктивності праці.
ФП=0,29КА+0,2КП+0,36КЛ+0,15КО,
де КА – відносний показник автономії організації;
КП – відносний показник платоспроможності організації;
КЛ – відносний показник коефіцієнту ліквідності
КО – відносний показник оборотності оборотних коштів.
ЕЗ = 0,37РП+0,29КЗ+0,21КМ+0,14КР,
де РП – відносний показник рентабельності продаж;
КЗ – відносний показник коефіцієнту затовареності готовою продукцією;
КМ – відносний показник використання потужностей;
КР – відносний показник ефективності реклами та засобів стимулювання збуту.
3). Розрахунок коефіцієнту конкурентоспроможності підприємства.
ККО = 0,15ЕО+0,29ФО+0,23ЕЗ+0,33КТ,
де ККО – коефіцієнт конкурентоспроможності організації;
ЕО - значення критерію ефективності виробничої діяльності підприємства;
ФО – значення критерію фінансового стану підприємства;
ЕЗ – значення критерію ефективності організації збуту та просування товару;
КТ - значення критерію конкурентоспроможності товару.
Така оцінка конкурентоспроможності охоплює всі найбільш важливі сторони господарської діяльності підприємства, виключає дублювання окремих показників, дозволяє швидко та ефективно отримати оцінку стану підприємства на галузевому ринку.
Розглянутий метод має явні переваги. Він є зручним для використання при дослідженні конкурентоспроможності виробничого підприємства, охоплює основні напрямки діяльності організації. Разом з тим в його основу закладена експертна оцінка показників вагомості кожного коефіцієнта, а така оцінка не може вважатись абсолютно достовірною.
3.Оцінка конкурентної позиції фірми методом конкурентних переваг.
Одним з найпоширеніших методів оцінки конкурентоспроможності є метод, що базується на теорії конкурентних переваг.
Конкурентні переваги – це характеристики властивостей товару або торгової марки, які створюють для фірми певні переваги над прямими конкурентами. Розрізняють зовнішні та внутрішні конкурентні переваги.
Зовнішні конкурентні переваги – це переваги у властивостях товару, які створюють “цінність для покупця”, оскільки більш повно можуть задовольнити його потреби. Зовнішні переваги збільшують “ринкову силу” фірми, тобто вони можуть змусити ринок збільшити ціну товару в порівнянні із пріоритетними конкурентами, які не володіють такими перевагами. Оцінкою такої сили можна вважати еластичність попиту за ціною.
Внутрішні конкурентні переваги – це переваги фірми у витратах виробництва, що створюють “цінність для виробника” внаслідок вищої його продуктивності. Внутрішні переваги забезпечують підприємству більшу стійкість до зниження ціни продажу, яка нав‘язана ринком або конкурентами, та вищу рентабельність.
Ці переваги можна виявити під час визначення “ринкової сили” (співвідношення максимальної ціни продажу товару конкретної фірми й ціни пріоритетного конкурента) та “продуктивності” (співвідношення витрат на одиницю продукції конкретної фірми й пріоритетного конкурента). Найскладнішим процесом є встановлення характеру переваги фірми порівняно з конкурентами та її оцінка.
Показником потенційних переваг вважають частку ринку, що належить конкретній фірмі. Розрахунок частки ринку виконують таким чином:
; 
;де
- частка ринку і-тої фірми, розрахована за кількістю (загальною вартістю) реалізованої продукції;
- відповідно кількість і ціна продукції, реалізованої і-тою фірмою;
- обсяг продажу і-тої фірми.Для визначення частки ринку необхідна достовірна та повна інформація, яку часто на ринках споживчих товарів розвинутих країн отримують через дилерів і товариства споживачів. Достовірність такої інформації забезпечується завдяки використанню оптичних пристроїв зчитування товарних кодів. Для товарів, які не відносяться до споживчих товарів, таку інформацію можна отримати через маркетингові інформаційні системи.
Якщо продукція має досить високий рівень диференціації, широкий діапазон цін, бажано доповнити розрахунок частки ринку в натуральних вимірниках визначенням ринкової частки у вартісному виразі. Таке доповнення дає змогу визначити найпривабливіший для конкурентів ціновий сегмент ринку. В залежності від того, чому дорівнює співвідношення
, визначають в якому сегменті працює підприємство: якщо співвідношення дорівнює 1, то фірма працює в середньому, більше 1 – в низькому, якщо менше 1 – у високому.Конкурентоспроможність підприємства забезпечується, як відомо, досягненням і розвитком конкурентних переваг, які виникають в економічний, технічній, організаційній сферах діяльності підприємства. Дія конкурентних переваг відбувається у конкретних умовах, різними є причини їх появи чи зникнення. Більш того, вплив одних і тих самих чинників може посилювати чи послаблювати одну і ту саму перевагу. Тому при дослідженнях конкурентних переваг необхідно дотримуватись системного підходу. Фахівцями у галузі конкуренції напрацьовано технології виявлення наявних і пошуку нових конкурентних переваг.
4.Конкурентний статус фірми та його оцінка
Конкурентна позиція підприємства визначається як його конкурентний статус
Конкурентний статус фірми – це позиція фірми в конкурентній боротьбі і своєрідний визначник її положення на ринку.
Одним з методів визначення конкурентного статусу є метод “McKincey”. За цим методом будують матрицю, яку називають матрицею “привабливість конкурентоспроможність”.
Індикаторами для оцінки привабливості галузі (ринку) за цим методом можуть бути такі показники:
- розмір ринку;
- темп зростання ринку;
- конкурентна ситуація;
- рівень цін;
- прибутковість;
- технологічний рівень;
- державне регулювання;
- чутливість до загальногосподарської кон‘юнктури.
Конкурентоспроможність стратегічного об’єкта бізнесу (СОБ) визначається за такими показниками:
- розмір;
- темп зростання;
- частка ринку за сегментами;
- прихильність покупців;
- прибутковість;
- ефективність розподілу;
- технологічний потенціал;
- гнучкість;
- організаційна структура тощо.
Вибір індикаторів здійснюється для кожної конкретної фірми і потребує виконання таких умов:
1) рівень кожної конкурентної переваги задається не абстрактно, а порівняно з найвпливовішим конкурентом;
2) при необхідності можна ввести вагу для окремих складових, яка має бути однаковою для всіх конкурентів;
3) бажано, щоб оцінки відображали не тільки поточний але й очікуваний рівень індикатора;
4) за результатами аналізу проводиться оцінка, яка характеризує загальний рівень привабливості ринку товару і конкурентну позицію фірми на ринку.
Слід враховувати, що чинники, які визначають привабливість галузі і позиції бізнесу на окремих ринках, різні. Тому при аналізі кожного ринку потрібно спочатку виділити чинники, що найбільшою мірою відповідають специфіці даного ринку, а потім об‘єктивно оцінити їх, використовуючи три рівні: низький, середній, високий.
Особливістю матриці є те, що її можна застосувати в усіх фазах життєвого циклу попиту за різних умов конкуренції. В матриці виділяють такі типові положення, які відповідають певним категоріям СОБ у матриці “зростання – частка ринку”:
Зона А (низька привабливість – слабка конкурентоспроможність) – це найневигідніша зона. Стратегічна орієнтація – продовження діяльності без інвестицій.
Зона В (висока привабливість ринку – слабка конкурентоспроможність). Стратегія – інвестування або вихід з ринку.
Зона С (висока привабливість – сильна конкурентоспроможність) – це найвигідніше положення.
Зона D (низька привабливість – сильна конкурентоспроможність). Пріоритетна стратегія – низька активність, захист своєї позиції без додаткових витрат.
Проміжні зони матриці займають менш чіткі позиції, які важче інтерпретувати, тому що середня оцінка може означати поєднання високої оцінки для одного критерію з низькою оцінкою для іншого або ж середні оцінки для двох критеріїв.
Для побудови матриці рекомендується:
1.Оцінити привабливість галузі, виконавши наступні процедури:
вибрати істотні критерії оцінки (ключові чинники успіху для даного галузевого ринку);
визначити вагу для кожного чинника відповідно до його значущості у світлі корпоративних інтересів (сума ваги дорівнює одиниці);
дати оцінку ринку по кожному з вибраних критеріїв від одиниці (непривабливий) до п‘яти (дуже привабливий);
помноживши вагу на оцінку і з‘єднавши отриманні значення за всіма чинниками, дістанемо зважену оцінку (рейтинг) привабливості ринку даної СОБ. Рейтинги привабливості галузі (конкурентної позиції СОБ) рангуються від одиниці до п‘яти. Оцінка “три” виставляється для середніх значень ключових параметрів.
2.Оцінити “силу” бізнесу (конкурентну позицію) з використанням процедури, аналогічної описаній на попередньому етапі. У результаті виходить зважена оцінка або рейтинг конкурентної позиції стратегічної одиниці бізнесу, що аналізується.
3.Провести позиціювання, тобто внести отриманні параметри в матрицю. Побудована таким чином матриця характеризує поточний стан корпоративного портфеля.
4.Аналіз отриманої матриці і проектування корпоративного портфеля на майбутнє. Для цього потрібно оцінити вплив змін зовнішнього середовища, що прогнозується на майбутню привабливість галузі і конкурентну позицію СОБ.
Недоліками матриці “McKincey” є:
труднощі обліку ринкових відносин (кордонів і масштабу ринку), дуже велика кількість критеріїв. Складною проблемою стає їх вимірювання;
суб’єктивність оцінок позицій СОБ;
статичний характер моделі;
загальний характер рекомендацій, труднощі вибору стратегій.
Порівняльний аналіз конкурентоспроможності підприємств (рейтингова оцінка).
Для оцінки конкурентоспроможності можуть бути використані і такі методи:
1.Метод різниць;
2.Метод рангів;
3.Метод балів;
4.Метод еталону.
Суть методу різниць полягає в визначені переваг та недоліків підприємства за окремими показниками, що порівнюються (об’єктами оцінки).
При застосуванні даного методу підприємство, що оцінюється, порівнюється тільки з одним конкурентом. За кожним з показників визначається не тільки позиція оцінюваного підприємства, а й кількісний розрив у досягнутих значеннях.
Застосування методу рангів ґрунтується на визначенні місця підприємств-конкурентів за кожним об’єктом оцінки шляхом ранжування значень окремих показників. Проведення такої роботи дозволяє визначити, за якими критеріями оцінки підприємство випереджає конкурентів, а за якими – відстає. Кількісна оцінка відставання або випередження в цьому разі не проводиться.
Підсумування місць (рангів) окремих підприємств за всіма показниками оцінки дозволяє виявити найбільш конкурентоспроможне підприємство за критерієм мінімуму набраних рангів (якщо найкращий стан оцінюється мінімальним рангом) або за критерієм максимуму набраних рангів (якщо найкращий стан оцінюється максимальним рангом). Обраний принцип оцінювання повинен дотримуватися стосовно всіх показників оцінки.
Порівняння суми рангів, отриманих підприємствами, що оцінюються, дозволяє визначити місце кожного підприємства в конкурентній боротьбі.
Перевагою даного методу є простота, можливість застосування для оцінок як кількісних, так і якісних показників. В той же час, даний метод дає тільки осереднений результат і не дозволяє оцінити ступінь відставання підприємства від його основного конкурента.
Метод балів дозволяє визначити узагальнену кількісну оцінку положення фірми в конкурентній боротьбі при наявності певної кількості конкурентів.
Застосування цього методу передбачає:
1).Вибір оціночних показників;
2).Виділення найкращого значення окремих показників та присвоєння йому бального значення за самостійно встановленою шкалою -
;3).Розрахунок балів для інших підприємств шляхом порівняння їх фактичних значень з найкращими в заданій сукупності:
де 
- фактичне значення і-го оціночного показника по j-му підприємству; 
- найкраще значення і-го оціночного показника по даній сукупності; - максимально встановлений бал оцінювання окремого показника.4).Встановлення вагомості конкретного показника для оцінки загальної конкурентоспроможності підприємства (встановлюється експертним шляхом) (
);5).Отримання узагальненої бальної оцінки конкурентоспроможності:
Застосування цього методу дозволяє не тільки визначити основних конкурентів та місце в конкурентній боротьбі, а й оцінити ступінь наближення до найбільш конкурентоспроможного підприємства.Метод еталону – графічний метод, який використовується для наочного зображення конкурентних переваг та недоліків підприємства.
Для застосування цього методу необхідно:
1.Визначити напрямки оцінки конкурентоспроможності (для наочності отриманого результату рекомендується обмежитись 5-6 напрямками оцінки);
2.Встановити максимальну, тобто еталонну кількість балів оцінювання, однакову за кожним напрямком;
3.Визначити кількість балів, набраних підприємством, що оцінюється, в порівнянні з еталоном;
4.Побудувати графічну ілюстрацію стану конкурентоспроможності підприємства.
Радіус еталонного кола та масштабування вісей еталонного багатокутника визначається встановленим максимальним балом оцінювання. Багатокутник фактичного стану конкурентоспроможності підприємства будується шляхом відкладання на вісях (напрямках оцінки) фактично набраних балів та з‘єднання отриманих точок.
Даний метод може застосовуватись не лише для оцінки конкурентоспроможності підприємства, а й для порівняння з еталоним станом (ідеальною моделлю) функціонування підприємства.
SWOT- аналіз підприємства як діагностична процедура.
Переваги та недоліки підприємства щодо конкурентів можуть бути оцінені за допомогою спеціального методу діагностування - SWOT- аналізу. SWOT-аналіз – це аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища організації. Аналізу підлягають сильні сторони (Strength), слабкі сторони (Weakness) внутрішнього середовища, а також можливості (Opportunities) і загрози (Threats) зовнішнього середовища підприємства. Методологія SWOT-аналізу передбачає спочатку виявлення сильних і слабких сторін, можливостей і загроз, після цього встановлення зв‘язків між ними, які в подальшому можуть бути використані для формування стратегії фірми.
Сильні сторони – внутрішні можливості (навички, потенціал) чи ресурс, що можуть зумовити формування конкурентної переваги.
Слабкі сторони – види діяльності, які фірма здійснює не досить добре, або ресурси, підсистеми потенціалу, що неефективно використовуються.
Можливості – сукупність факторів, що позитивно впливають на діяльність організації, альтернативи, що їх може використати підприємство для досягнення стратегічних цілей (результатів).
Загрози – сукупність факторів, що негативно впливають на діяльність організації, будь-які процеси або явища, що перешкоджають руху підприємства в напрямку досягнення своїх цілей.
Для встановлення взаємозв’язків між сильними і слабкими сторонами організації, загрозами і можливостями зовнішнього середовища будується матриця SWOT-аналізу.
Приклади можливостей, загроз, сильних та слабких сторін в діяльності підприємств:
Можливості:
1)Вихід на нові ринки
2)Розширення виробництва
Загрози:
1)Конкуренція
2)Управління зростанням ринку
Сильні сторони:
1)Портфель проектів
2)Технології
3)Персонал
Слабкі сторони:
1)Обмеженість в обігових коштах
2)Застаріле обладнання.
SWOT-аналіз витримав перевірку часом і досі доводить свою необхідність як важлива діагностична процедура. Слід відзначити, що при проведенні SWOT-аналізу в більшості випадків застосовується інформація, отримана методом експертних оцінок. Застосування цього методу може дати великі похибки, величина яких залежить від складу експертів та методу обробки результатів.
Для діагностування конкурентоспроможності підприємства доцільно використовувати концепцію бенчмаркінгу – методу, за яким порівнюються характеристики певного об’єкта і еталонного, кращого. Таке порівняння може відбутись як за кількісно визначеними параметрами: якість продукції, рівень продуктивності праці, обсяг продажу, ринкова частка, так і якісними характеристиками: якість управління, ділова репутація, імідж тощо. Бенчмаркінг конкурентоспроможності проводиться практично безперервно, що вимагає адекватної інформаційної бази та її постійного оновлення. Основною методичною складністю проведення бенчмаркінгу конкурентоспроможності є вибір аналогів підприємств – об’єктів з еталонними параметрами діяльності. Якщо підприємства відрізняються за номенклатурою виробів, технологічними процесами, організацією виробництва та управління, стадією життєвого циклу тощо, подібне зіставлення буде некоректним. У разі наявності суттєвих розбіжностей можна скористуватись еталонним об’єктом, що є гіпотетичною компанією, наділеною найкращими якостями підприємств галузі.
Це своєрідна синтетична модель, створена для порівняння. Фахівці у галузі стратегічного управління звертають увагу на те, Що прагнення підприємств копіювати одне одного часто призводить до перекручення суперництва і перетворення його на змагання ідентичних способів та прийомів, у якому жоден з учасників не в змозі виграти. Застосування синтетичної моделі для порівняння певною мірою дозволяє створити підприємству унікальний набір конкурентних переваг, що забезпечує йому успіх у конкурентній боротьбі.
1 2 3 4 5 6 7 8 9