Розроблення інноваційної стратегії підприємства на прикладі тов компанія Субос сторінка 5

59
Рис. 2.7. Вибір київських домогосподарств
Джерело:[43]
Однією з головних проблем ринку сьогодні є зовсім не криза. Складно підтримувати ринок в умовах відсутності адекватних санітарних вимог на бутильовану питну воду формату 18,9 л. Однак працює цей ринок навіть не за правилами, а за певними схемами. Старі стандарти щодо водопроводу, мінеральних вод, інших форматів бутильованих вод, постанова №12 (від
04.09.2008 р «Про затвердження Державного гігієнічного нормативу»
(Показники безпеки та якості фасованої питної води») та інші документи - є некоректними для ринку HOD і, отже, призводять до зловживань з боку представників контролюючих органів [44].
Налагоджена система роботи всіх операторів ринку, їхня активна діяльність щодо підвищення культури споживання води та використання послуги її доставки, а також постійна взаємодія з партнерами й клієнтами — запорука багаторічного та стабільного розвитку ринку доставки бутильованої води в оселі й офіси [45].
2.3. Економічний аналіз інноваційної діяльності підприємства
Одним з важливих інноваційних рішень на ТОВ «Компанія Субос» було прийнято здійснити покупку високо-технологічного обладнання для перевірки цілісності тари. Ліктестер (Leak detector) служить для тестування пластикових пляшок і каністр вироблених на видувному обладнанні.
1) Пристрій на коліщатках, тому можна пересувати по цеху.
2) Корпус зроблений з неіржавіючої сталі.
3) Конвеєр виготовлений з алюмінієвого профілю.
4) Висоту конвеєра можна налаштовувати вручну
5) Для тестів використовується повітря під тиском.

60 6) Пристрій може працювати з бракованою та якісною тарою [35].
ТОВ «Компанія Субос» - лідер в сфері застосування інноваційних технологій. Не зупиняючись на досягнутому стабільно високій якості, як води, так і сервісу по доставці води, компанія впровадила новий
інноваційний продукт - питна вода в одноразовій упаковці Bag-in-box, єдина на ринку України. Він був створений і успішно продається вже протягом 10 років.
Продукт в інноваційній упаковці Bag-in-box не вимагає додаткових пристроїв для вживання питної води, забезпечує герметичність і захищає продукт від зовнішніх факторів, які можуть негативно вплинути на якість питної води.
Вода ТМ Еталон в інноваційній упаковці bag-in-box призначена для людей, які переймаються про своє здоров'я. Для тих, хто вважає за краще брати з собою запас води на природу, в подорож, а також для тих, хто вважає за краще одноразову тару.
Інноваційна упаковка bag-in-box - це упаковка об'ємом 20 літрів, така упаковка замінює 4 звичайних упаковки по 5 л, займає значно менше місця, її зручно зберігати, транспортувати при необхідності, а також для використання води не потрібні додаткові аксесуари.
Основні переваги:
1) Екологічно чистий продукт в одноразовій упаковці.
2) Можливість тривалого зберігання продукту без додавання консервантів.
3) Зручність транспортування і зберігання.
4) Комфорт у використанні. Не потрібні додаткові аксесуари для вживання води.
5) Оптимальний літраж.
6) Економічна вигода.

61
* Bag-in-Box - це одноразовий багатошаровий асептичний мішок з харчового поліетилену з краном-дозатором, розміщений в картонній або поліетиленовій упаковці з ручкою [36].
Для оцінки інноваційної діяльності підприємства розраховуються
іноваційна активність підприємства табл. 2.4.
Таблиця 2.4.
Показники інноваційної активності підприємства
Показник
Формула розрахунку
Відповідність результату стратегії
Характеристика
1 2
3 4
Коефіцієнт забезпечення
інтелектуальною власністю (
іс
К )
па
і
іс
А
В
К
=
, де
і
В – інтелект. власність;
па
А – інші позаоборотні активи.
09
,
0

іс
К
0,11 – стратегія лідера
Визначає наявність у підприємства
інтелектуальної власності, прав на неї (патентів на винаходи, промислові зразки, свідоцтва на корисні моделі, товарні знаки та інші нематеріальні активи)
Коефіцієнт персоналу, зайнятого в
НДДКР (
пр
К )
п
н
пр
Ч
П
К
=
, де
н
П – число зайнятих в сфері НДДКР, осіб;
п
Ч – сер. чисельність працівників, осіб.
19
,
0

пр
К
0,22 – стратегія лідера
Характеризує професійно кадровий склад підприємства
Коефіцієнт впровадження нової продукції
(
вп
К )
заг
нп
вп
ВР
ВР
К
=
, де
нп
ВР – виручка від продажу нової чи удосконаленої продукції і продукції,. яка виготовлена з використанням нових або покращених технологій, грн.
;
заг
ВР – загальна виручка від продажу всієї продукції, грн.
44
,
0

вп
К
0,45 – стратегія лідера
Характеризує спроможність підприємства впровадження
інноваційної продукції
Коефіцієнт власності, призначеної для
НДДКР (
нв
К )
вп
дп
нв
О
О
К =
, де
дп
О – власність дослід. обладнання, грн.
вп
О – вартість вироб.
24
,
0

нв
К
0,30 – стратегія лідера
Характеризує частку власності експериментального та дослідницького

63
Продовження табл. 2.4.
1 2
3 4
Коефіцієнт освоєння нової техніки (
от
К )
ср
н
от
ОФ
ОФ
К
=
, де
н
ОФ – вартість нових основних фондів, грн.
ср
ОФ – середньорічна вартість основних вироб. фондів, грн. и
34
,
0

от
К
0,36 – стратегія лідера
Відображає спроможність підприємства до освоєння нового обладнання і новітніх виробничо- технологічних ліній
Коефіцієнт
інноваційного зростання (
із
К )
заг
дп
із
І
І
К
=
, де
дп
І – вартість науково- дослідницьких та навчально-методичних
інвестиційних проектів, грн.;
заг
І – загальна вартість
інших інвестиційних витрат, грн.
34
,
0

от
К
0,35 – стратегія лідера
Характеризує стійкість зростання та виробничого розвитку, відображає частину коштів, яку підприємство виділяє на власні та спільні дослідження з розробки технологій, на цілеспрямований прийом
(переведення) на роботу висококваліфікованих спеціалістів, навчання і підготовку персоналу, пов’язаного з інноваціями, господарські договори з проведення маркетингових досліджень в загальному обсязі цих інвестицій
Джерело: складено на основі [37]
Проаналізувавши коефіцієнти інноваційної активності підприємства можна сказати, що доцільно буде обрати стратегію лідера.
Наступальна інноваційна стратегія полягає в тому, щоб бути першим на ринку за рахунок високого рівня інновацій, кваліфікації кадрів. Для такого варіанту стратегії характерні всі види ризику. Наступальний варіант
інноваційної стратегії дозволяє досягти певного рівня агресивності загальної стратегії фірми та забезпечити відповідність певному рівню нестабільності зовнішнього середовища.
Для формування інноваційної політики ТОВ «Компанія Субос» необхідно визначити стратегічні задачі підприємства табл. 2.5.

64
Таблиця 2.5.
Стратегічні задачі підприємства
№
Задача
Вирішувана SWOT-проблема
1.
Підвищення якості та сертифікація продукції
Проведення сертифікації продукції за міжнародним стандартом NSF
2.
Оновлення виробничої бази
Оновлення зношеного обладнання на виробництві
3.
Розвиток науково- технологічного потенціалу підприємства
Закупівля ліцензії на виробництво води для запивання ліків
4.
Освоєння ринку
інновацій
Розробка заходів, пов'язаних з маркетинговою політикою
Джерело: складено автором
Для аналізу можливості реалізувати стратегічні задачі підприємства необхідно дослідити вплив цих задач на внутрішні та зовнішні фактори табл.
2.6.
Таблиця 2.6.
Вплив стратегічних задач підприємства на внутрішні та зовнішні
фактори (SWOT-фактори)
Стратегічні задачі
Стратегічні задачі вирішують наступні задачі:
Компанії
Зовнішнього середовища
Посилюють конкурентні переваги (S)
Зменшують недоліки (W)
Використовують сприятливі можливості (O)
Сприяють уникненню загроз (T)
1.
+
+
+
-
2.
+
+
-
+
3.
+
-
+
-
4.
+
-
-
-
Джерело: складено на основі [38]
Стратегічне планування
інноваційної політики, включно з формуванням
інноваційної стратегії, спрямоване на створення довгострокового плану дій. Інноваційна стратегія у цьому контексті виступає як інструмент її реалізації каналів збуту.

65
Організація моніторингу та контролю результативності інноваційної діяльності на основі комплексу ключових показників (КРІ). Ключові показники ефективності (КРІ) — фінансова та нефінансова система оцінки, яка допомагає організації визначити досягнення стратегічних цілей табл. 2.7.
Таблиця 2.7.
КРІ
Джерело: складено на основі [38]
Проектування інноваційної стратегії – це безперервний, динамічний процес, основу якого складає вибір потенційно успішного стратегічного становища підприємства. Вимоги до успішної інноваційної стратегії зводяться до наступних: вона повинна містити ясні директиви і тимчасові орієнтири, бути гнучкою, підтримуватися організаційним дизайном і корелювати із загальною корпоративної стратегією. Запорукою успішності
інноваційної стратегії є її постійне вдосконалення.
№ з/п
Група показників
Назва показників
1.
Показники фінансування та результативності
НДДКР
Обсяг фінансування НДДКР за рахунок власних коштів –
351,5 тис грн; кількість нематеріальних активів, що поставлені на баланс за результатами проведених НДДКР -
6; кількість впроваджених у виробництво технологій та продуктів за результатами виконаних НДДКР – 6;
2.
Показники технологічного лідерства
Кількість патентів, отриманих за 3 останніх роки – 2 ; кількість продуктів, захищених патентами, отриманими за останні 3 роки - 2;
3.
Показники ефективності
інноваційної діяльності
Відсоток від продажу нових продуктів у загальному обсягу продажів – 5 %; показник ефективності впровадження – відношення обсягу продажів продукції, що вироблена з використанням результатів НДДКР, до величини витрат на їх виконання 0,5;
4.
Показники ефективності зовнішніх джерел
інновацій
Кількість інноваційних пропозицій з боку організації - 5; відсоток продажів від реалізації розробок, отриманих ззовні – 0;

66
Висновки до розділу 2
У цьому розділі було проведено аналіз діяльності підприємства для розробки інноваційної стратегії. В ході виконання аналізу було здійснено організаційно-економічну характеристику діяльності ТОВ «Компанія Субос».
Дане підприємство має 20 річний досвід на ринку питної води.
Підприємство має у своїй власності артезіанську свердловину, що досягає
Юрського геологічного горизонту, забезпечує якісь продукції заводу. На території підприємства функціонує 2 лабораторії що регулярно перевіряють якість води. Також кожного року підприємство проводить сертифікацію продукції за допомогою незалежної експертизи NSF International, що дає можливість підприємству проводити свою діяльність за межами України.
Аналізуючи активи ТОВ «Компанія Субос» можна зробити такий висновок необоротні активи збільшились на 105 тис. грн. Але при цьому оборотні активи зменшились вдвічі.
Незважаючи на те, що баланс підприємства зменшився майже в двічі прослідковується зв’язок дебіторських заборгованостей за 2016 рік у 2017 році і майже повністю погашеної кредиторської заборгованості 3335,4 тис. грн порівняно з минулим роком.
Обсяги реалізації продукції власного виробництва в 2016 році — 940,8 тис. літрів. Обсяги реалізації продукції власного виробництва в 2017 році —
1028,8 тис. літрів. Проаналізувавши фінансові результати можна сказати, що незважаючи на збільшення податку на прибуток більш ніж в 2 рази, чистий прибуток зріс в 2,2 рази (на 240,2 тис. грн порівняно з 2016 роком).
У п. 2.2. було проведено аналіз ринку виробництва та доставки питної води. В ході якого виявлено фактори перспективності даного ринку. Також досліджено динаміку збільшення виробництва та структуру ринку в Києві та
Україні загалом. Досліджено позитивні та негативні фактори, що впливають

67 на ринок, конкурентоспроможність підприємства на ринку та місце серед
інших підприємств.
Одним з важливих інноваційних рішень на ТОВ «Компанія Субос» було прийняття здійснення покупки високо-технологічного обладнання для перевірки цілісності тари. Також підприємство має свій унікальний
інноваційний продукт Bag-in-box - це упаковка об'ємом 20 літрів, яка упаковка замінює 4 звичайних упаковки по 5 л, займає значно менше місця, її зручно зберігати, транспортувати при необхідності.
Проаналізувавши показники інноваційної активності підприємства,
SWOT-аналіз та КРІ можна стверджувати, що ТОВ «Компанія Субос» краще використовувати інноваційну стратегію лідера.

68
РОЗДІЛ 3.
РОЗРОБКА ТА РЕАЛІЗАЦІЯ ІННОВАЦІЙНОЇ СТРАТЕГІЇ
ПІДПРИЄМСТВА
3.1 Обґрунтування вибору інноваційної стратегії підприємства
Вибір правильної стратегії є одним з найважливіших процесів в науковій діяльності будь-якого підприємства і запорукою успішного
інноваційного менеджменту. Даний вибір для підприємства залежить від різних факторів: вид діяльності підприємства, організаційна структура,
інноваційна діяльність, оцінка ринку та конкурентоспроможності на цьому підприємстві. Всі ці фактори були досліджені та проаналізовані у другій частині даної роботи. Розробка інноваційної стратегії передбачає її формалізацію як інноваційної програми. У цьому необхідно встановити мету, завдання, процедури у межах інноваційних проектів, включених у програмі.
Слід визначити ресурси, і тимчасові обмеження, як окремих інноваційних проектів, так всієї інноваційної програми. Щоб організаційно забезпечити виконання програми, потрібно сформувати організаційну структури управління інноваціями і «вбудувати» їх у організаційну структуру загального менеджменту підприємства, створити систему зовнішніх комунікацій з партнерами, споживачами та іншими зацікавленими сторонами.
Проектування інноваційної стратегії – це безперервний, динамічний процес, основу якого вибір потенційно успішного стратегічного становища підприємства. Вимоги до успішної інноваційної стратегії зводяться до наступних: вона повинна містити ясні директиви і тимчасові орієнтири, бути гнучкою, підтримуватися організаційним дизайном і корелювати із

69 загальною корпоративною стратегією. Запорукою успішності інноваційної стратегії є її постійне вдосконалення [46].
На рис. 3.1. відображена бізнес-модель ТОВ «Компанія Субос».
Ключові
партнери
• Завод з переробки відходів
• Постачальники пакування
• Хімічні та мікробіологічні лабораторії
• Установи з сертифікації продукції
Ключові види
діяльності
• Доставка питної води
• Виробництво питної води
Цінні пропозиції
• Доставка питної води по всій
Україні
• Вода в
інноваційній упаковці Bag-in-
Box
• Надання якісного продукту
• Цілодобова доставка
Взаємовідносини
з клієнтами
• Персональна підтримка
• Ведення клієнтської бази та врахувення їх побажань
• Додаткові бонуси постійним клієнтам
Споживчі
сегменти
• Офіси
• Навчальні заклади
• Магазини
• Лікарні
• Фізичні особи
Ключові
ресурси
• Свердловина артезіанського походження
• Очисні фільтри
• Клієнтська база
• Кваліфіковані кадри
• Власна нерухомість
Структура
витрат
• Оплата сировини
• Реклама
• Заробітна плата
• Транспортні витрати
• Податки
Канали збуту
• Сайт www.subos.com
.ua
• Call-центр
• Клієнтська та корпоративна система
Потоки
надходження
доходів
• Дохід від реалізованої продукції
• Дохід від послуг
• Дохід від
АРВ
(автомати розливу води)
Рис. 3.1. Бізнес-модель ТОВ «Компанія Субос»
Джерело: складено автором
Ключові партнери
Блок описує мережу постачальників і партнерів, завдяки яким функціонує бізнес-модель. Основними партнерами підприємства є завод з переробки відходів, постачальники пакування, хімічні та мікробіологічні лабораторії що проводять дослідження продукції, установи з сертифікації продукції.
Ключові ресурси
Одними з головних стратегічних ресурсів є артезіанська свердловина яка є власністю підприємства; очисні фільтри, завод обладнаний новітнім технологічним обладнанням; клієнтська база, компанія існує на ринку питної

70 води понад 20 років за цей час воно встигло напрацювати; кваліфіковані кадри, на підприємстві всі керівники та спеціалісти відділів мають вищу освіту та багаторічний досвід та власна нерухомість . Ці ресурси дозволяють підприємству створювати і доносити до споживача ціннісні пропозиції, виходити на ринок, підтримувати зв'язки з споживчими сегментами і отримувати прибуток
Цінні пропозиції
Цінність продуктів і послуг пропонованих даним підприємством на ринку, досягається за рахунок наступних характеристик: новизна, продуктивність, якість, комплектність, дизайн, бренд, ціна, доступність, зручність. Головними цінними пропозиціями ТОВ «Компанія Субос» є первірена лабораторно якість продукції, інноваційні продукти зокрема вода в упаковці Bag-in-Box.
Клієнти
Основними клієнтами є фізичні особи, а також державні та приватні установи (навчальні заклади, спорткомплекси, урядові установи, банки тощо). Для своїх кліентів компанія проводить різні акції як для потенційних так і для вже існуючих чим купує нових клієнтів, утримує діючих і розвиває відносини з ними.
Структура витрат
Витрати, пов'язані з функціонуванням бізнес-моделі. Блок описує найбільш суттєві витрати, необхідні для роботи в рамках конкретної бізнес- моделі. Основними витратами на підприємстві є такі оплата сировини, транспортні витрати, реклама, заробітна плата, податки.
Потоки надходжень
Спосіб отримання фінансування з кожного з ринкових сегментів, на якому вона працює. Основними надходженнями заводу є дохід від реалізованої продукції, дохід від послуг, дохід від АРВ (автомати розливу води).
Канали збуту

71
Спосіб доставки продукту або послуги до клієнта, що задовольняє потребам у швидкості, ефективності і вартості. Товари даного підприємства реалізують свої продукти через інтернет мережі та дилерську мережу по всій
Україні.
Ключові види діяльності
Найважливіші дії компанії, без яких її успішна робота неможлива.
Ключові види діяльності – виробництво питної води, створення інноваційних продуктів та сертифікація продукції власними лабораторіями. Для обрання стратегії підприємства важливо оцінити стан підприємства на різних рівнях табл. 3.1.
Таблиця 3.1.

1 2 3 4 5 6 7 8

скачати