Розроблення інноваційної стратегії підприємства на прикладі тов компанія Субос сторінка 2

20
Саме інноваційні стратегії є основою сучасного інноваційного менеджменту в умовах постійних змін навколишнього середовища. В основі розробки інноваційної стратегії мають лежати стратегічні управлінські рішення, які: а)
Орієнтовані на майбутнє і на постійні зміни середовища; б)
Пов'язані з залученням значних матеріальних ресурсів, широким використанням інтелектуального потенціалу; в)
Характеризуються гнучкістю, здатністю адаптуватися до змін ринкових умов; г)
Ураховують неконтрольовані організацією зовнішні чинники [7].
Одним з видів інноваційної стратегії є стратегія НДДКР, що розробляється на функціональному рівні. Цей вид стратегії відображає більш конкретизовані способи досягнення інноваційних цілей, тобто розроблення та виведення на ринок нового продукту. Зважаючи на те, що цілі
інноваційної діяльності підприємства впливають на вибір стратегії розвитку, стратегія НДДКР, як функціональна, має відповідати обраним стратегіям вищого рівня. Тому процес її розробки – це складний ланцюг процесів з узгодження цілей стратегій різного рівня, їх взаємопроникнення та взаємозв’язку [1].
Так наприклад найбільший південнокорейський конгломера Samsung
Group заявив про те , що планує інвестувати близько 47 мільярдів доларів в рамках інвестиційної програми. За його словами, в 2013 році Samsung
інвестувала в НДДКР 49 трлн вон, а в 2012 році 45 трлн вон [8].
Управління інноваційним процесом на підприємстві не може бути повноцінно реалізоване без ефективної системи управління НДДКР як основного елементу процесу створення та реалізації нововведення.
Загалом, процес НДДКР на підприємстві представлений сукупністю цілеспрямованих узгоджених дій з проведення наукових досліджень та дослідно-конструкторських робіт, результат яких представлений науково- технічним продуктом у вигляді документації на новий виріб.

21
Управлінське рішення про розгортання НДДКР на вітчизняних підприємствах приймається, як правило, у наступних випадках:
1) основні конкуренти розробили та випустили на ринок нову продукцію;
2) вимоги замовників зобов'язують використовувати новітні досягнення в науково-технічній сфері;
3) дослідно-конструкторські роботи як пропозиції до вдосконалення продукції для поточних замовників [9].
Виділяють такі основні принципи НДДКР табл. 1.2.
Таблиця 1.2.
Основні принципи управління НДДКР
Автори
Сутність принципів
Представники радянської наукової школи
1. Принцип наукової обґрунтованості управління, що диктує необхідність використання науково-методичної бази й підходів, з огляду на сучасний етап розвитку й ресурсну базу суспільства.
2. Принцип врахування перспектив розвитку.
3. Принцип комплексності організації, що вимагає врахування техніко-економічного й соціального аспекту діяльності зі створення нової продукції.
4. Принцип науково-технічної й виробничої інтеграції.
5. Принцип безперервності.
6. Принцип пропорційності й збалансованості виробничих можливостей всіх підрозділів, що беруть участь у процесі.
7. Принцип паралельності, що вимагає поєднувати в часі різні роботи.
Б. Твісс
1. Динамічність системи управління на всіх етапах проекту.
2. Творчість як основа нововведення.
Г.Я. Гольдштейн
1. Гнучкість системи планування й управління НДДКР.
2. Концентрація управлінської уваги.
3. Ітеративність процедури уточнення мети.
4.
Адекватність системи управління, у тому числі характеристикам НДДКР.
5. Стратегічний підхід.
Джерело: cкладено на основі [11], [10]
Особливість сучасного підходу до процесу формування інноваційних стратегій полягає у створенні системи так званого «ново-ввідного конвеєра».
Суть цього підходу полягає в тому, щоб забезпечити постійне впровадження у виробництво нових, сучасніших виробів; постійно скорочувати всі види

22 витрат; підвищувати якісні характеристики інноваційної діяльності; забезпечувати конкурентні переваги на ринку. З цією метою, наприклад, японські компанії прагнуть виготовляти будь-які, навіть найскладніші вироби на основі стандартів, легко керованих наборів операцій, які здійснюються на універсальному, гнучкому і в широкому діапазоні переналагоджуваному обладнанні. Американські компанії зробили ставку на прискорення комп'ютеризації всіх видів виробничих і управлінських процесів через створення адаптивних інформаційних систем, складного набору оптимізаційних моделей і кількісних методів, здібних швидко виявити та запропонувати варіант ліквідації будь-якого незапланованого відхилення на будь-якому етапі виробничого процесу [12].
Розробка інноваційної стратегії передбачає прийняття стратегічного завдань (цілей), оцінку можливостей і ресурсів для їх використання; аналіз альтернатів; підготовку конкретних програм, проектів, бюджетів; оцінку сильних і слабких сторін діяльності суб'єктів з урахуванням обраних цілей.
Порядок розробки стратегії показано на рис. 1.1.
Рис 1.1. Порядок розробки стратегії
Джерело: [13]
Стратегічний діагноз ви вче нн я с ит уа ції
н а ра нішн
ій с
та дії
фор м
ув ан ня ст ра тегії та ст ан у під при емс тв а
Аналіз стратегії
ви зн ач ен ня ст ра тегічни х зон
, а на ліз о
то че нн я, ви яв ле нн я зовн
ішн
іх за гроз
і мо жли во стей
Формування стратегії
ви бір с
тра тегічног о на прям у, роз роб ле нн я програ м
и, п ро ек ті
в, бю дж еті
в
Оцінка програм та проектів оц
ін ка п
рогра м
и, її
від пові
дн ос ті
,
ін нов ац
ій но м
у по тен ціа лу
Реалізація стратегії
ви роб ле нн я ст ра тегічног о пл ан у,
ін нов ац
ій ної
ст ру кт ури
Контроль конт ро ль ре зу ль та ті
в ви кон ан ня ст ра тегії

23
Послідовність етапів розробки стратегії така:
1. Етап розробки цілей: а) формування місії-орієнтації і місії-політики організації, в яких підкреслюється прихильність до інноваційної діяльності; б) формується мета інноваційного розвитку організації.
Будується «дерево цілей».
2. Етап стратегічного аналізу: а) аналізується внутрішнє середовище і оцінюється інноваційний потенціал; б) аналізується стан зовнішнього середовища і оцінюється
інноваційний клімат; в) визначається інноваційна позиція організації.
3. Етап вибору інноваційної стратегії: а) визначаються базові стратегії розвитку та їх інноваційні складові; б) розробляються і оцінюються альтернативні інноваційні стратегії; в) здійснюються вибір і обґрунтування інноваційної стратегії, якої віддається перевага.
4. Етап реалізації інноваційної стратегії: а) розробляються стратегічний проект (перелік стратегічно змін і заходів для їх здійснення) і план реалізації проекту, особливо враховується
інноваційний характер перетворень; б) організовується стратегічний контроль процесу реалізації проекту в) оцінюється ефективність процесу реалізації і проводиться необхідне коригування проекту, стратегій, цілей [13].
Для реалізації ефективного управління інноваційним розвитком промислового підприємства необхідна реальна оцінка рівня його
інноваційного потенціалу на заданий момент часу та оцінка динаміки подальшого розвитку підприємства.
Інноваційний потенціал визначається складом і рівнем розвитку його частин, їх взаємозв’язками та здатністю працювати як єдина система

24 реалізації нововведень, тому для його оцінки необхідно виокремити складові, виміряти їх, виявити взаємозв’язок між ними та одержати комплексну оцінку
інноваційного потенціалу промислового підприємства [14].
Як правило, потенціал підприємства в системі інноваційного розвитку включає декілька елементів табл. 1.3.
Таблиця 1.3.
Елементи інноваційного потенціалу підприємства
Елемент
Визначення
Фінансовий
Інвестиції в НДДКР, нематеріальні активи, джерела фінансування, фінансова стійкість і платоспроможність
Кадровий
Склад персоналу, частка тих, хто працює в
інтелектуальній сфері
(програмісти, дослідники, конструктори, технологи та
інші) у загальній чисельності працівників
Матеріально-технічний
Сучасні
інноваційні й
інформаційні технології, комп’ютерні системи, прогресивне устаткування, матеріали, лабораторне та офісне устаткування
Інформаційний
Сукупність різних видів наукової
інформації та інформації про інновації та
інноваційну діяльність, науково-технічна література, література з патентів, винаходів, нових наукоємних технологій, систем
і устаткування, комп’ютерні системи, науково-технічна документація у вигляді звітів, регламентів,
інша проектно- конструкторська документація, інформація про конкурентів
Організаційно-управлінський
Організаційна структура, технологія процесів за всіма функціями і проектами, організаційна культура, сучасні форми організації та управління інноваційною діяльністю
Ринковий
Рівень конкурентоспроможності, наявність попиту, необхідні маркетингові заходи
Інтерфейсний
Характеризує можливість приведення до відповідності різноспрямованих інтересів суб’єктів інноваційного процесу
Джерело: [15]
Автор C.B. Філиппова виділяє найбільш значущі управлінські проблеми, які не сприяють формуванню ефективних інноваційних стратегій розвитку підприємства [16]:

25 1) відсутність ефективних власників. Це призводить до того, що основна мета функціонування підприємств зводиться виключно до отримання прибутку без урахування стратегічного розвитку підприємств;
2) відсутність системного підходу в управлінні підприємством, унаслідок чого зберігається замкнутість вітчизняних підприємств на власний потенціал з опорою на свої внутрішні джерела.
3) зіткнення інтересів менеджменту і власників при визначенні шляхів і способів досягнення поставленої мети в рамках стратегії.
4) недостатня кваліфікація управлінських кадрів, що не дозволяє їм визначити основні напрями інноваційного розвитку.
Для вирішення даних проблем C.B. Філиппова, M.Π. Тимощук, H.M.
Дащенко запропонували створити в організаційній структурі підприємств відділи інноваційного розвитку, що мають виконувати такі основні функції: а) моніторинг перспективних інноваційних розробок з метою їх реалізації; б) визначення напрямів інноваційного розвитку; в) відбір найбільш перспективних інноваційних проектів.
Наявність даного відділу в структурі підприємства дозволить вирішити проблеми вибору найбільш ефективних інновацій, виходячи з поточних потреб підприємства [16].
1.2. Характеристика напрямів стратегій інноваційного розвитку
Розуміючи під інноваційною стратегією ту чи іншу модель поведінки компанії в нових ринкових умовах, можна виділити дві основні групи стратегій - активні і пасивні.
Активні інноваційні стратегії припускають, що компанія в основу своєї
інноваційної діяльності закладає розробку і виведення на ринок нового

26 продукту або нових технологій. Іншими словами, ми говоримо про нові технологічні ідеях виробництва і реалізації продукту.
Друга група стратегій (пасивні інноваційні стратегії) припускає пасивні маркетингові інноваційні стратегії. У даному випадку мова йде про те, що компанія в основному використовує нововведення в області маркетингу, організаційної побудови і, відповідно, концентрується більше на цій сфері
інновацій. При цьому продукція залишається традиційною і асортимент не змінюється [29].
Стратегія наступу — характерна для фірм, які базують свою діяльність на принципах підприємницької конкуренції. Вона пов'язана з прагненням фірм досягти технічного й ринкового лідерства шляхом створення та впровадження нових продуктів. Така стратегія передбачає постійну орієнтацію фірми на світові досягнення науки й технології, наявність наукових розробок, що фінансуються та здійснюються самою фірмою, швидке реагування та пристосування до нових технологічних можливостей.
Особливістю наступальної інноваційної стратегії є активна участь співробітників фірми у створенні та впровадженні інновацій. Рідкісним є випадок, коли інновація "приходить" у фірму від зовнішнього джерела в довершеному вигляді. Тому в реалізації наступальної стратегії провідну роль відіграє спеціальний підрозділ фірми, функціями якого є дослідження й розробки. Наступальну стратегію можуть використовувати як малі
інноваційні (венчурні) фірми, так і великі підприємства, які активно вивчають ринок для поширення свого впливу на інші привабливі сфери діяльності. Завдяки потужним науково-дослідним відділам, вони здатні генерувати власні ідеї і втілювати їх у життя, захищаючи своє виняткове право на нову продукцію через систему патентування (компанії Dupon,
Microsoft, АКБ ім. Антонова та ін.)[30].
Наступальна чи агресивна інноваційна стратегія пов’язана з прагненням фірми досягти технічного та ринкового лідерства шляхом створення та впровадження нових продуктів. Така стратегія передбачає:

27 1) щільний зв’язок фірми зі світовими досягненнями науки й технології;
2) пряму залежність від наукових розробок, що фінансуються та здійснюються самою фірмою;
3) можливість фірми швидко реагувати та пристосовуватися до нових технологічних можливостей.
При реалізації наступальної стратегії головну роль відіграє спеціальний підрозділ фірми, що займається дослідженнями та розробками. Така стратегія дає можливість фірми користуватись новою технологією набагато раніше, ніж це зроблять її конкуренти. А при патентному захисті нової технології утворюється тимчасова монополія на прибуток інноватора.
Прикладами наступальної інноваційної стратегії були виробництво телевізорів, нейлону, напівпровідників.
Але наступальна інноваційна стратегія є досить ризиковою, тому більшість фірм, що можна віднести до високоінноваційних дотримуються захисної стратегії [31].
Стратегія захисту — спрямована на те, щоб утримати конкурентні позиції фірми на вже наявних ринках. Даної стратегії дотримується більшість фірм, які уникають надмірного ризику. Вони прагнуть рухатися на крок позаду від «піонерів» і впроваджують новацію, тільки впевнившись у її перспективності. Але це не проста імітація новинки. Як правило, у неї вносяться істотні поліпшення, що сприяє впровадженню новації в інших сферах, за іншим призначенням чи перенесенню на інші ринки. Головна функція такої стратегії — оптимізація співвідношення "витрати—випуск" у виробничому процесі. Захисна стратегія також потребує значних зусиль у науково-дослідницькій сфері, що дає змогу використовувати її лише досить потужним високотехнологічним фірмам. Проаналізувавши досягнення й помилки фірм-піонерів, вдосконаливши новацію і юридично захистивши її новий зразок, вони розпочинають масове виробництво і отримують від цього значні прибутки. Наприклад, фірма ІВМ, використовуючи саме захисну

28 стратегію, перевершила у виробництві комп'ютерів піонерну фірму Сперрі
Ренд. У свою чергу, багато комп'ютерних фірм придбали ліцензію в ІВМ і, тим чи іншим чином вдосконаливши її базовий комп'ютер, тобто теж використавши захисну стратегію, заполонили своїми виробами світовий ринок. Фірма із захисною стратегією повинна приділяти багато уваги навчанню свого персоналу та рекламі і просуванню на ринок своєї продукції шляхом розгалуженого сервісу й технічного обслуговування [30].
Захисна інноваційна стратегія відбиває реакцію підприємства на дії конкурентів і пов’язана з опануванням нової технології і завдяки їй виходом на нові ринки.
Захисна стратегія вимагає від фірми:
1) високої мобільності;
2) приділяти багато уваги навчанню свого персоналу та рекламі;
3) високої наукомісткості та значних зусиль дослідників;
4) приділяти багато уваги аналізу досягнень й помилок фірм партнерів;
5) просувати на ринок свою продукцію шляхом надання технічного обслуговування та сервісу.
Найважливішим фактором для здійснення захисної стратегії є придбання патентів. Фірми-захисники є споживачами патентів і постачальниками прибутків для фірм-«форвардів» [31].
Імітаційна стратегія — використовується фірмами, які не є піонерами у випуску на ринок тих або інших нововведень, але прилучилися до їх виробництва, придбавши у фірми-піонера ліцензію. Деколи імітація може відбуватися й без дозволу фірм-лідерів, піратським способом. При цьому фірма-імітатор не лише копіює основні споживчі властивості нововведень, а й досягає у виробництві певних переваг. Такими перевагами можуть бути зниження вартості завдяки залученню дешевої робочої сили чи місцевих ресурсів, використання вже наявних виробничих потужностей у новому призначенні та інше [30].

29
Залежна стратегія — характер технологічних змін у даному разі залежить від політики фірм, які виступають як «батьківські» стосовно
«залежних» фірм, що не роблять спроб змінити свою продукцію, бо вони тісно пов'язані з вимогами до неї від головної фірми.
Зазвичай ідеться про субпідрядні роботи. Малі фірми такого типу поширені в капіталомістких галузях, їхній ринковий успіх безпосередньо залежить від успіху у споживачів основного продукту головної фірми. Такі фірми не здійснюють інноваційний пошук самостійно, але забезпечують високі критерії якості роботи і гнучкість пристосування до вимог нових технологій та ринків збуту. Значна частина їх зайнята в сервісному бізнесі та в просуванні продукції на нові ринки.
В Україні цей тип інноваційної стратегії є досить поширеним. Світові лідери у високотехнологічних галузях приходять у нашу країну саме через створення місцевих фірм субвиробників комплектуючих для їхньої продукції. Отже, завдяки «залежній» інноваційній стратегії українські фірми можуть брати активну участь у світовому інноваційному процесі [30].
Стратегія «за нагодою», або стратегія «ніші», є реакцією керівництва на зовнішні сигнали ринку чи інституційного середовища. Інноваційна діяльність тут полягає в пошукові інформації щодо можливостей, які з'являються у фірми за нових обставин, знаходженні особливих ніш на наявних ринках товарів і послуг, що мають споживача з нетиповим, але значущим різновидом потреб. Саме з вказаного типу стратегії починають фірми і країни, що намагаються швидко увійти на світові ринки, використовуючи свій традиційний потенціал [30].
Оборонні стратегії орієнтовані на збереження стабільних позицій організації на ринку. До них належать стратегії імітації, захисту, оперативного реагування, очікування.
Стратегія оперативного реагування характерна спеціалізованим малим фірмам, які працюють за індивідуальними замовленнями і мають можливість швидко перебудовуватись на створення нового продукту.

30
Особливість сучасного підходу до процесу формування інноваційних стратегій полягає у створенні системи так званого нововвідного конвеєра.
Сутність цього підходу полягає в тому, щоб забезпечити постійне впровадження у виробництво нових, сучасніших виробів; постійно скорочувати всі види витрат; підвищувати якісні характеристики
інноваційної діяльності; забезпечувати конкурентні переваги на ринку.
З цією метою, наприклад, японські компанії прагнуть виготовляти будь-які, навіть найскладніші, вироби на основі стандартів, легко керованих наборів операцій, які здійснюються на універсальному, гнучкому і в широкому діапазоні переналагоджуваному обладнанні. Американські компанії зробили ставку на прискорення комп'ютеризації всіх видів виробничих і управлінських процесів через створення адаптивних
інформаційних систем, складного набору оптимізаційних моделей і кількісних методів, здібних швидко виявити і запропонувати варіант ліквідації будь-якого незапланованого відхилення на будь-якому етапі виробничого процесу [24].
Для визначення типу інноваційної стратегії можна застосувати відому класифікацію стратегій Ф. Котлера: «кидання виклику», «партизанської війни», цінового лідерства, диференціації продукції, раціоналізації, освоєння
і заповнення ринкової ніші, злиття і поглинання, стратегія орієнтації на малі наукомісткі фірми.
Мета стратегії «кидання виклику» - посісти місце лідера. Фінансові або непрямі атаки можуть набирати різних форм: стратегії обходу, оточення, партизанської війни тощо. Наступ на сильні сторони супротивника може вестись у будь-якому напрямі: а) зниження ціни; б) проведення аналогічної рекламної кампанії; в) надання товару нових рис (характеристик), які зможуть привернути увагу споживачів конкурента; г) створення нових потужностей на території конкурента;

31 д) випуску нових моделей товарів, що можуть замінити моделі конкурентів (модель проти моделі).
Класичним прикладом, як зазначає Ф. Котлер, є атака конкурентів фірмою, що пропонує аналогічний за якістю товар і за нижчою ціною [24].
Стратегія «партизанської війни» передбачає здійснення фірмою торговельних вилазок і заплановану збуреність конкурента на їх власних ринках. Такі дії можуть спонукати конкурентів піти на відповідну домовленість (координацію торговельних дій, поділ ринків збуту тощо).
На захист від агресивних стратегій конкурентів фірми-лідери висувають стратегію випереджувальних ударів, яка спрямована на відстоювання вигідної позиції на ринку. Ця стратегія здійснюється за допомогою таких заходів: розширення виробничих потужностей у більшому обсязі, ніж потребує ринок; налагодження зв'язків з найкращими постачальниками ресурсів; збереження найкращого географічного положення; закріплення психологічного іміджу фірми у споживачів.
Стратегія цінового лідерства передбачає зниження витрат виробництва за рахунок масового збільшення його обсягів і раціоналізації виробничих процесів.
Стратегія злиття і поглинання має за мету покращити позиції організації на ринку за рахунок об'єднання з фірмами-користувачами, фірмами-постачальниками і фірмами-конкурентами. її переваги - швидке входження на ринок [24].
Стратегія диференціації продукції ґрунтується на здійсненні фірмою постійних удосконалень, модернізації і модифікації продукту з якісним дизайном, кращим, ніж у конкурентів. Застосування цієї стратегії можливе за умови наявності множини характеристик товару, які виділяються і ціняться споживачем, різноманітного попиту на продукцію даного асортименту. у разі застосування стратегії диференціації продукції підприємство ризикує відстати в технології виробництва, зниженні витрат і підприємства- конкуренти можуть перейти в атакуючу позицію. Зберігається небезпека

32
імітації унікальних властивостей продукту. Стратегія освоєння і заповнення ринкових нішполягає в проведенні наукових і технічних досліджень, активній інноваційній діяльності та маркетингу. Використовується з найбільшим успіхом в умовах швидкої зміни кон'юнктури ринку та структури виробництва. Цю стратегію називають ще стратегією активних
НДДКР і наступального маркетингу, оскільки її використання потребує проведення ретельного вивчення ринку, організації рекламних кампаній, забезпечення організаційної адаптації підприємства до змін середовища [24].
Стратегія, яку використовують малі наукомісткі фірми,є однією з різновидів стратегії захоплення ринкових ніш. Малі наукомісткі підприємства працюють у сфері новітніх високих технологій і називаються ризиковими, або венчурними. Багато з них створюються або тими вченими, що розробляють нову інноваційну ідею, або за їхньої безпосередньої участі.
Стратегія венчурних підприємств спрямована на розроблення нових технологічних рішень для реалізації стратегії зростання у формі
інтенсифікації та диверсифікації ринку. Корпорації прагнуть створювати внутрішні венчурні підрозділи, основою яких є самостійна новаторсько- підприємницька група, діяльність якої пов'язана з комерційним ризиком у сфері НДДКР. Внутрішній венчур є найбільш зваженою і разом з тим ефективною стратегією проникнення в нові галузі виробництва [24].
Оборонна стратегія. Ціль даної стратегії – захистити свою частку ринку, протидіючи найбільшим загрозливим конкурентам. Такий вид стратегії є характерним для фірми-новатора, яка відкриває новий ринок і яку атакують конкуренти-імітатори. Можливі різні варіанти оборонної стратегії: а) впровадження інновацій і технологій для вдосконалення продукту з метою ускладнення задачі конкурентів; б)
інтенсивний збут та політика товарної гами, з метою покриття всіх сегментів ринку [25].
Оновлення технічної бази є частиною оборонної інноваційної стратегії яка полягає у тому, що компанія спрямовує свої дії на те, щоб утримувати