Дерево цілей - це структурований ієрархічний перелік цілей організації, у якому мети більше низького рівня підлеглі й служать для досягнення цілей більше високого рівня.
Відповідно, нагорі перебуває головна, генеральна мета організації. Оскільки досягнення генеральної стратегічної мети організації є досить складним завданням, то роблять декомпозицію мети - розкладання мети на трохи більше дрібних цілей, сукупне досягнення яких приводить до досягнення основної мети. Далі процес повторюють для кожної більше дрібної мети нижнього рівня доти , поки в результаті декомпозиції ціль не стане досить простій, щоб бути досяжної, реалістичного й можливої для виконання точно відповідно до змісту й у запланований час[3].
1.5. Життєвий цикл проекту
Життєвий цикл проекту - це період часу від зародження ідеї проекту до його завершення, якому можна розділити на відповідні фази або етапи.
Не існує одного найкращого способу визначити ідеальний життєвий цикл проекту, структуру його фаз. У деяких організацій є прийняті принципи, згідно яким для всіх проектів передбачається однаковий життєвий цикл, у той час як інші організації дозволяють команді керування проектом вибирати життєвий цикл, найбільш підходящий для свого проекту.
Рис. 1.3. приклад змін рівня витрат і чисельності персоналу упродовж ЖЦП.
- здатність учасників проекту вплинути на кінцеві характеристики продукту проекту й остаточну вартість проекту максимальні на початку проекту й зменшуються по ходу виконання проекту. Це показано на мал. 1.4. Головна причина цього полягає в тому, що вартість внесення змін у проект і виправлення помилок у загальному випадку зростає по ходу виконання проекту;
- рівень непевності й, отже, ризик не досягнення цілей найбільш великий на початку проекту. Упевненість у завершенні проекту, як правило, збільшується по ходу виконання проекту.
Рис.1.4. Вплив учасників проекту упродовж проекту
Типовий життєвий цикл інвестиційного або технічного проекту складається з 4 фаз:
1 початкова фаза - розробка місії (концепції проекту);
2 фаза розробки - планування проекту;
3 фаза реалізації - поетапний процес виконання проекту;
4 фаза завершення - процес виходу із проекту.
Початкова фаза.
Головним змістом робіт на цій фазі є розробка концепції проекту, що включає:
збір вихідних даних і аналіз існуючого стану (попереднє обстеження);
виявлення потреби в змінах (проекті);
визначення основних параметрів і характеристик проекту
Фаза розробки.
Головним змістом цієї фази є розробка основних компонентів проекту й підготовка до його реалізації.
Загальний зміст робіт цієї фази:
призначення керівника проекту й формування команди проекту, у першу чергу ключових членів команди;
установлення ділових контактів і вивчення цілей, мотивації й вимог замовника й власників проекту, інших ключових учасників;
розвиток концепції й розробка основного змісту проекту:
подання проектної розробки;
одержання схвалення на продовження робіт.
Фаза реалізації проекту.
Головний зміст цієї фази треба з її найменування - виконання основних робіт проекту, необхідних для досягнення мети проекту. Основними роботами цієї фази є:
повне запровадження в дію розробленої системи керування проектом;
організація виконання робіт;
запровадження в дію засобів і способів комунікації й зв'язки учасників проекту;
запровадження в дію системи мотивації й стимулювання команди (учасників) проекту;
детальне проектування й технічні специфікації;
оперативне планування робіт;
установлення системи інформаційного контролю за ходом робіт;
організація й керування матеріально-технічним забезпеченням робіт, у тому числі запасами, покупками, поставками;
виконання робіт, передбачених проектом (у тому числі виробництво будівельно-монтажних і пусконалагоджувальних робіт);
керівництво, координація робіт, узгодження темпів, моніторинг прогресу, прогноз стану, оперативний контроль і регулювання основних показників проекту:
рішення виникаючих проблем і завдань.
Завершальна фаза або закінчення проекту.
На цій фазі досягаються кінцеві цілі проекту, здійснюється підведення підсумків і дозвіл конфліктів і закриття проекту.
планування процесу завершення проекту;
експлуатаційні випробування остаточного продукту(ов) проекту;
оцінка результатів проекту й підведення підсумків;
підготовка підсумкових документів;
закриття робіт і проекту;
розформування команди проекту.
Для організаційно-економічних проектів життєвий цикл може містити наступні фази
фаза обґрунтування напрямків організаційно-економічних змін (концептуальна фаза);
фаза планування проекту;
фаза реалізації проекту;
фаза завершення проекту;
фаза постпроектного супроводу організації й розвитку проекту[4].
1.6. Матриця відповідальності
Матриця відповідальності — пов'язує пакети робіт з організаціями-виконавцями. Складається на основі СПР і ОСВ. Використовується для контролю відповідності розподілу ролей цілям проекту. На верхньому рівні розподіляються ролі та відповідальність по елементах ІСР. На нижньому – по операціях проекту.
Матриця відповідальності
| | ВИКОНАВЦІ | |||
| Завдання | Менеджер проекту | Адміністратор проекту | Планово-фінансовий відділ | Відділ збуту |
| Узгодження цілей | ВВ | | | К |
| План за етапами | ВВ | В | | К |
| Бюджет проекту | ВВ | В | К | |
| План проекту | П | ВВ | | |
| Затвердження плану | ВВ | | К | К |
Табл 1.5. Матриця розподілу відповідальності для структурних підрозділів замовника
Ролі у прикладі вказують на вид участі підрозділу у роботі: В В - відповідальний виконавець; В - виконавець; П - приймання робіт; К - консультації.
1.7. Стиль лідерства
Управління слід розглядати не як право керівника проекту віддавати розпорядження, а як міру, що сприяє зміні поведінки (стосунків). Іншими словами, керівництво припускає досягнення єдиної мети через інших людей і разом з ними.
При цьому розрізняють декілька видів стилів управління. Спектр стилів знаходиться в межах діапазону від авторитарного (заснованого на беззаперечному підкоренні влади, диктаторського) до демократичного (повновладдя працівників, їх самодіяльність та ініціатива, виборність їх керівних органів і підзвітність масам)
Діапазон стилів керівництва
| Стиль керівництва | |||||||
| авторитарний | демократичний | ||||||
| Начальник ухвалює рішення і повідомляє про нього | Начальник «продає» рішення | Начальник пропонує ідеї та чекає запитань | Начальник пропонує пробні рішення, які можуть бути змінені | Начальник указує на проблему, одержує пропозицію по її рішенню і потім сам ухвалює рішення | Начальник встановлює межі та пропонує групі ухвалити рішення | Начальник дає підлеглим свободу дії (у певних межах) | |
У деяких проектах управління передається на певний проміжок часу, що треба враховувати при виборі стилю керівництва. Для управління проектами і роботи в них особливе значення набуває виділення відмінностей між стилем управління, орієнтованим на виконання задач, і стилем, орієнтованим на особу.
Керівництво, спрямоване на виконання задач, у першу чергу стежить за технічною стороною виконання проекту і за продуктивністю, що вимагається. На протилежність цьому, стиль управління, орієнтований на особу, відзначається тим, що в процесі здійснення проекту в людях прокидається інтерес до роботи, яку вони виконують, що припускає підвищення їх працездатності та віддачі.
Стиль управління, орієнтований на виконання задач, швидше схожий на діловій, в якому ті, що беруть участь у виконанні проекту, обмінюють свою роботу на визнання.
Керівництво проектом ґрунтується на безлічі здібностей, навичок і властивостей характеру. Для того, щоб культура співпраці була однорідною, ці якості мають бути властиві решті членів колективу.
Управління проектом, при якому аспекти управління, орієнтовані на особу, відсовуються на задній план, приречено на провал. Управління, орієнтоване на особу, є шансом до вдалої співпраці[6].
1.8. Система мотивації команди
У всі часи праця була джерелом матеріальних і духовних цінностей, тому проблема спонукування людей до праці ніколи не втрачала своєї актуальності. Спроби пояснити поведінку людей і сприяти підвищенню мотивації трудової діяльності робилися вже на етапах зародження суспільного виробництва. Згодом під різними назвами і з різних позицій науковці і практики почали досліджувати те, що сьогодні називається проблемою мотивації, тобто різноманітні аспекти активізації, заохочення, стимулювання.
На практиці методи мотивації завжди були пов’язані з конкретним рівнем розвитку виробництва, наявними суспільними умовами, потребами, культурою, релігією. Однак протягом тисячоліть людство, намагаючись змінити поведінку людини, керувалося не науковими підходами, а методом «спроб і помилок».
Найпершим із застосовуваних на практиці методів мотивації був метод «батога і пряника». При цьому батогом був страх, голод, тілесне покарання, а пряником — певна матеріальна чи інша винагорода.
Ми знаємо велику кількість теорій мотивації,де були пропоновані мотиви як матеріальні, так і нематеріальні. Наприклад двухфакторна теорія Герцберга;
Теорія Маслоу;теорія Існування,Зв’язків,Росту Альдерфера; а також теорія російського вченого Герчикова. Нажаль, у сучасному українському бізнесу лише 5% фірм використовують теорії мотивації,інші 95% - діють по ситуації.
Сполучення матеріальних і моральних стимулів. По своїй природі матеріальні і моральні фактори однаково сильні. Усе залежить від місця, часу і суб'єкта впливу цих факторів. Маються на увазі рівень розвитку економіки, традиції тієї чи іншої держави, а також матеріальне становище, вік і стать працівника. Приймаючи в увагу дану обставину, необхідно розумно сполучити ці види стимулів з обліком їхньої цілеспрямованої дії на кожного працівника. Відомо, наприклад, що в молодому віці матеріальні стимули більш приоритетні для працівника. Але це не означає повної відсутності впливу моральних стимулів. Про це свідчить, зокрема, досвід нашої країни. Тисячі радянських спортсменів досягали видатних успіхів, в основі яких були моральні стимули, тому що про серйозні матеріальні стимули в той час не могло бути і мови.
Можна привести десятки таких прикладів і з області трудових досягнень. Як свідчать спостереження соціологів, к п'ятдесятьом рокам життя значимість моральних і матеріальних стимулів при нормальному розвитку економіки для багатьох майже зрівнюється. Недооцінка чи переоцінка стимулювання і видів стимулів однаково шкідлива для ефективного менеджменту на підприємстві.
2. АНАЛІЗ ПІДПРИЄМСТВА ТА КОНЦЕПЦІЯ ПРОЕКТУ НА СТО «ЗИГФРИД»
2.1 Інформація о підприємстві
Фірма "Зиґфрид" була заснована 1 квітня 1995р у м. Дніпропетровськ. Сервіс фірми містить у собі весь спектр послуг.
Ремонт і чищення інжекторної системи автомобіля на кавитационной установці;
Ремонт автоматичних і механічних коробок передач;
Комп'ютерна діагностика електронної системи автомобіля;
Ремонт двигунів;
Ремонт ходової частини автомобіля;
Рихтування будь-якої складності;
Видалення вм'ятин без фарбування;
Комп'ютерний підбор фарб із використанням сканера Automatchіc3, дозволяє підібрати фарбу для будь-якого кольору автомобіля [7].
2.2. Концепція проекту
PEST- аналіз СТО «Зигфрид»
1. Політика
1.1 Вплив законодавства
При будівництві приміщення поруч зі СТО варто враховувати, що відповідно до діючого законодавства автосервіс не може розташовуватися ближче 50 метрів від житлових будинків і навчальних закладів, а також ближче 150 метрів від водойм, у такий спосіб необхідно розрахувати чи не виходить прибудоване приміщення для салону аерографії за рамки, установлені законодавством.
Звичайно ж варто дотримуватися стандартів ДЕРЖСТАНДАРТ 9.032-74 "Єдина система захисту від корозії й старіння. Покриття лакофарбові. Групи, технічні вимоги й позначення"
1.2 Вплив взаємин з державними, регіональними органами влади, а також з місцевими жителями.
СТО "Зиґфрід" перебуває в м. Дніпропетровськ, це невелике підприємство, а отже особливо твердих обмежень і рамок з боку місцевих органів влади не спостерігається.
При відкритті салону аерографії поруч із автосервісом важливо одержати всі дозволи пожежних служб, СЭС, ГИБДД, а також згода мешканців навколишніх житлових будинків у зв'язку з високою гучністю проведених робіт і будівлею нового приміщення поруч зі СТО, котре можливо буде заважати місцевим жителям або ж планам місцевих органів влади ( наприклад розширення доріг або ж заплановані будівлі яких-небудь споруджень на даній території.)
2.Економіка
2.1. Ріст цін на встаткування, матеріали
Рівень безробіття:
Рівень зареєстрованого безробіття в Україні в липні 2012 долі знизився на 2,1%, або на 9,2 тис. чоловік, і на 1 серпня становив 437,8 тис., що становить 1,6% від загальної кількості населення працездатного віку. Рівень безробіття в Україні за методологією Міжнародної організації праці (МОП) у січні- березні 2012 долі становив 8,4% (населення віком 15- 70 років), що на 0,3 п.п. менше, ніж у січні- березні 2011 долі.
http://economіcs.unіan.net/
Безробіття організації це монета двох сторін. З однієї сторони споживач без доходу не зможе придбати продукції компанії, а з інший компанія не буде відчувати дефіцит кадрів.
2.2 Вплив динаміки курсу валют
| Рік | Ссередня вартість 1 доллара США |
| 01.12.2008 | 7.37 грн. |
| 01.12.2009 | 8.0 грн. |
| 01.12.2010 | 7,96 грн. |
| 01.12.2011 | 8,02 грн. |
| 01.12.2012 | 8,21 грн. |
Т.к. все встаткування, матеріали більшою мірою імпортується через границю (Німеччина, Японія) відповідно зміни курсу валют може впливати на діяльність організації тим, що вона буде залежна від зміни росту або зниження динаміки курсу валют.
2.3 Вплив податкових ставок
Підвищення податків на підприємницьку діяльність. Дана фірма по обслуговуванню й ремонту авто ставиться до третьої групи по спрощеній системі оподатковувань 2012 (тобто з оборотом до 3 млн.грн. до 20 найманих співробітників, податок для них складе 3% від доходу при сплаті ПДВ, і 5% - при включенні ПДВ до складу єдиного податку).
2.4 Вплив інвестицій - ніяких інвестицій не надходить у розвиток фірми, всі нововведення( як наприклад відкриття салону аерографії) здійснюються за рахунок самої фірми.
Таким чином, економіка дуже сильно впливає на діяльність організації. Зміна хоча б декількох показників приведе до зміни діяльності організації в цілому. Організації прийде підбудовуватися під нинішні умови економіки країни й миру, тому що від цього залежить майбутні стан організації.
3.Соціум
Вплив зміни доходів споживачів
1 2 3 4