Ім'я файлу: бвлол.pdf
Розширення: pdf
Розмір: 283кб.
Дата: 06.12.2021
скачати

ще 34 магазини у 16 країнах працюють під управлінням приватних франчайзерів.
За результатами минулого фінансового року магазини ІКЕА у всьому світі відвідали 565 мільйонів людей, відкрито понад 20 нових магазинів, а товарообіг Групи компаній ІКЕА становив 21,2 мільярда євро. Закупівлі: близько 1300 постачальників у 55 країнах світу. У 29 країнах працює 41 закупівельний офіс. Постачання: 43 регіональні дистриб'юторські центри в
19 країнах відповідають за постачання товарів до магазинів ІКЕА.
Виробництво: промислова група Сведвуд у складі ІКЕА налічує 33 фабрик та лісопильних заводів у 10 країнах.
Співробітники: понад 127 800 співробітників працюють у різних підрозділах ІКЕА у 39 країнах світу. ІКЕА в Росії це: Департамент роздрібних продажів, що включає: магазини ІКЕА в Москві, Санкт-Петербурзі, Казані,
Нижньому Новгороді, Єкатеринбурзі, Новосибірську, Ростові-на-Дону,
Омську, Краснодарі, Самарі і Уфі.
Центральний офіс, який здійснює діяльність у галузі маркетингу, координації продажів, кадрової роботи, логістики, а також відповідає за подальший розвиток роздрібної мережі ІКЕА в Росії та країнах СНД.
Закупівельні офіси в Москві та Новосибірську, які співпрацюють з російськими постачальниками-виробниками продукції ІКЕА. У цьому підрозділі працюють фахівці у сфері закупівель, роботи з постачальниками, логістики, виробництва меблів та супутніх товарів, координатори
інвестиційних проектів. Організація постачання, що включає такі відділи як відділ по роботі з митницею і транспортний відділ, а також
Дистриб'юторський центр/склад ІКЕА в Московській області, м.
Сонячногірськ.
Департамент нерухомості - підрозділ компанії ІКЕА, відповідальний

за розвиток, будівництво та управління сімейними торговими центрами
МЕГА. У цьому підрозділі працюють фахівці та менеджери у сфері продажів, маркетингу, будівництва, проектної діяльності. Сервіс Офіс, який включає підрозділи, що здійснюють підтримку всіх бізнес-процесів ІКЕА в
Росії (фінанси та бухгалтерія, загальні кадрові питання, адміністрація,
інформаційні технології, безпека, юридична служба).
В ІКЕА вітається ініціатива кожного працівника. У цьому вона бачить шлях прогресу. Робота в ІКEA – чудова можливість для навчання та розвитку. Управління побудовано за принципом горизонтальної координації із мінімальною кількістю вертикальних підрозділів. В основі взаємодія власника із Радою директорів, а також взаємодія менеджерів усіх рівнів між собою. Мета - обмін інформацією та досвідом.
Організаційна структура магазину ІКЕА:
Відділ по роботі з персоналом:
•
Повідомляє про процес усіх працівників.
•
Проводить тренінг по Бесідам у разі запиту та обов'язково для всіх нових менеджерів.
•
Складає розклад розмов у своєму магазині.
•
Підтримує менеджерів у процесі.
•
Надає всі матеріали у магазині: форми, тренінг та ін.
•
Надає статистику до центрального офісу за запитом.
Тренінг-координатор:
•
Забезпечує менеджерів інформацією з тренінгів, які можна провести в магазині (використовує тренінг каталог та тренінг календар).
•
Вводить дані щодо проведених бесід та планованих тренінгів.
•
Заповнює форму з кадрового резерву (TBU).
Начальники відділів та менеджери:

•
Складає збалансований розклад менеджерів.
•
Пояснює співробітникам, як працювати з формами.
•
Ініціює бесіди зі співробітниками.
•
Проводить бесіди про плани розвитку, заповнює форми та зраджує з відділу роботи з персоналом магазину.
•
Проводить проміжні бесіди протягом року.
Відділ роботи з персоналом сервіс офісу:
•
Створює річний цикл розмов. Повідомляє магазини.
•
Надає у магазини форми, презентації про процес, процедури з використання форм, матеріали для тренінгів (російською та англійською).
•
Підтримує магазини протягом процесу.
Усі особи, що приймаються на роботу, а також відряджені в організацію працівники та працівники сторонніх організацій, що виконують роботи на виділеній ділянці, та інші особи, що беруть участь у виробничій діяльності організації, проходять в установленому порядку вступний
інструктаж, який проводить інженер з охорони праці.
Головна місія - це задоволення попиту клієнтури на товар за найменших витрат, пов'язаних з функціонуванням системи.
Головними конкурентами є меблеві компанії ШАТУРА, СТОЛПЛІТ,
MEGGA, МУМ, МЕБЛІ FRESH.
Основною конкурентною перевагою компанії ІКЕА є високий рівень професійної підготовки кадрів, хороша логістика, грамотна маркетингова політика, що дає гарний заробіток до подальшої конкурентної боротьби.
Таким чином, у цьому підрозділі нами розглянуто головну місію організації ІКЕА і вона полягає в тому, щоб змінити на краще повсякденне життя багатьох людей, пропонуючи меблі та товари для дому високої якості за доступними цінами. А також організаційна структура та основні відділи

організації ІКЕА.

2.2 Дослідження системи формування кадрового резерву, що
склалася в компанії ТОВ «ІКЕА»
Перевага більшості великих компаній - можливість швидкого кар'єрного зростання. Компанія «ІКЕА» – не виняток. «Ми віримо у здатність кожної людини розвиватися, незалежно від здобутої освіти, досвіду роботи та віку». Кадрова політика компанії «ІКЕА» заснована на корпоративних традиціях і цінностях, що історично склалися. Від співробітників очікують насамперед чесності, відкритості, активної життєвої позиції, оптимізму та дружелюбності. Важливу роль грає готовність людей до професійного вдосконалення, всебічного розвитку, бажання вчитися на власному досвіді та ділитися здобутими знаннями з колегами. Керівництво зі свого боку робить все можливе для того, щоб вищезгадані особистісні та ділові якості знайшли застосування в компанії, сприяючи професійному зростанню співробітників та підвищенню їх задоволеності своєю кар'єрою.
Досягти такого ефекту було б складно без чітко налагодженої структурованої системи внутрішньокорпоративного навчання.
Розглянемо кадрову політику відділу з управління персоналом компанії «ІКЕА», що у місті Санкт-Петербург. Загальною метою кадрової політики компанії «ІКЕА» є формування та управління кадровим резервом, основою якого є активні, вільні, відповідальні, моральні, професійно компетентні, культурні, фізично та психологічно здорові, творчі, самореалізовані менеджери, які мають ініціативу, підприємливість, впевненість у собі, широтою поглядів та гнучкістю мислення, здатні до діалогу та співпраці.
Робота з кандидатами, включеними до складу резерву, проводиться за індивідуальним планом розвитку, в якому передбачаються конкретні

заходи щодо набуття необхідних теоретичних, економічних та управлінських знань, глибокого засвоєння характеру робіт, вироблення вміння та навичок керівництва на рівні сучасних вимог, а також розвитку особистих якостей , необхідні для успішної особистої та трудової діяльності.
Реалізація кадрової політики, спрямованої на підвищення конкурентоспроможності компанії, носить цілеспрямований, системний та плановий характер, і вирішує два основні завдання:
• забезпечення компанії необхідним керівним персоналом відповідно до поточних та майбутніх потреб при розширенні діяльності з урахуванням планового вибуття, ротації кадрів;
• забезпечення якісної та інтенсивної підготовки кожного менеджера, включеного до кадрового резерву, до самостійної та ефективної діяльності.
Група кандидатів на заміщення вакантної посади формується на основі оголошення відкритого конкурсу та з електронного банку резерву кадрів, що включає осіб, які займають подібну посаду або кваліфікованих фахівців, що підходять за професійними та особистісними якостями, що працюють у всіх філіях компанії. Відповідно, оцінка кандидатів проводиться з метою визначити найбільш придатного для зайняття вакантної посади.
Дані оцінки кожного кандидата заносяться до його особистої справи, в якій враховуються професійна освіта, пройдені курси підготовки та перепідготовки, результати атестації та оцінки, посади, а також рекомендації щодо подальшого кар'єрного просування. В результаті оцінки групи кандидатів виявляється найбільш підходящий претендент,
Кадровий резерв найчастіше формується опитуванням керівників підрозділів. Кожен керівник підрозділу в компанії на початку року визначає потребу в кадрах та рекомендує людей на заміщення вакансій, головним

чином, за управлінськими позиціями. Програма навчання кадрового резерву також складається разом із керівниками підрозділів.
Підвищивши кваліфікацію, люди часто потребують нових можливостей застосування своїх сил. Тому для підвищення мотивації співробітників до навчання компанія пропонує їм роботу над новим проектом (наприклад, при відкритті магазинів в інших містах та країнах) або на новій посаді (кар'єра «по горизонталі» або «по вертикалі»).
Кадрова політика перебуває на гідному рівні. Завдяки правильному розміщенню пріоритетів та формулюванню зрозумілих та схвалюваних співробітниками принципів стратегічного управління персоналом, працівники розуміють та поділяють основні цінності та цілі компанії. Тут цінуються ініціатива та особистий внесок кожного співробітника у розвиток підприємства.
Стратегії підбору та навчання персоналу ретельно продумані та задовольняють сучасним вимогам менеджменту. Їхнє функціонування дозволяє компанії ефективно управляти персоналом, вселяти довіру співробітникам та підтримувати репутацію надійного роботодавця.
Однак стратегія підбору персоналу не позбавлена і недоліків:
1)
Низька мотивація співробітників, наприклад, якщо касиру пропонують роботу, наприклад, в'язальниці на панчішній фабриці, і дають зарплату на 50 000 рублів більше, вона погоджується, не замислюючись, тому що вона не робить кар'єри ні тут, ні там.
2)
Зниження продуктивність праці. Продуктивність праці - одне із найважливіших показників ефективності кадрового менеджменту, зокрема
і стратегічного. Ті компанії, у яких співробітники не «б'ють байдики», а використовують кожну хвилину з користю, працюючи швидко та ефективно, зазвичай виявляються лідерами у своїй галузі. Отже, виграють

як кращі маркетингові стратегії, а й кращі стратегії управління продуктивністю праці, тобто продуктивність стає найважливішим конкурентним перевагою підприємств. Однак у зв'язку з впровадженням нової програми навчання, спочатку, продуктивність праці знижується, оскільки крім своєї повсякденної роботи співробітники приділяють час ще й навчанню, тренінгам, семінарам. Таким чином, загальний обсяг виконаної роботи падає разом із продуктивністю. Очевидно,
3)
Багатозадачність (виконання великої кількості завдань одним працівником). Навчання персоналу безпосередньо з розвитком його здібностей виконувати кілька завдань одночасно. Присвоєння нових функцій лінійним менеджерам, навчання персоналу без відриву виробництва також пов'язані з цим. А оскільки далеко не всі співробітники з радістю сприймають такий стан речей, весь процес навчання може піти нанівець.
Таким чином, у цьому підрозділі нами встановлено, що система навчання в ІКЕА тісно пов'язана з системою розвитку персоналу. Вона є одним із способів створення конкурентної переваги компанії на ринку, забезпечуючи їй позитивний імідж, якісне задоволення запитів покупців та постачальників, а також можливості для кожного співробітника зростати та освоювати передові методи та технології менеджменту.
Висновки з другого розділу:
.
Таким чином, у цьому розділі нами встановлено, що здійснюючи роботу з кадровим резервом, керівництво компанії «ІКЕА» отримує багато корисної інформації про компетенції співробітників
(перспективність та схильність працівника для роботи чи просування) та про те, що слід зробити, щоб розвинути компетентність персоналу відповідно до вимог компанії та бізнесу (для складання планів навчання та

розвитку персоналу організації, розробки систем мотивації та вибору конкретних методів стимулювання окремих співробітників).
2.
Також нами виявлено, що основною конкурентною перевагою компанії ІКЕА є високий рівень професійної підготовки кадрів, хороша логістика, грамотна маркетингова політика, що дає гарний заробіток до подальшої конкурентної боротьби.

Розділ 3. Розробка та обґрунтування проектно-практичних
рекомендацій щодо вдосконалення системи формування кадрового
резерву у ТОВ «ІКЕА»
.1 Проектні рекомендації щодо вдосконалення системи
формування кадрового резерву ТОВ «ІКЕА»
У стратегії управління персоналом «ІКЕА», як уже згадувалося, є такі недоліки:
• низька мотивація працівників;
• зниження продуктивність праці;
• робота у багатозадачному режимі.
Розглянемо способи усунення цих недоліків.
) Для організації «ІКЕА» необхідно створити два види кадрового резерву:
− прямий - до нього входять керівники-кандидати, готові до заміщення ключових посад зараз або найближчим часом; перспективний – молоді фахівці з лідерськими якостями, які надалі можуть обійняти керівні посади у компанії.
Для успішного впровадження системи підготовки резервістів необхідне дотримання низки умов:
• проектування нових відділів та напрямів, які вони зможуть очолити;
• створення прозорої системи підвищення та переміщення на основі відкритих конкурсів;
• підвищення вимог до професіоналізму менеджерів, що дає можливість переходу організації до нового етапу розвитку;

• забезпечення максимально сприятливих умов для перспективних співробітників та можливостей для їх подальшого зростання.
Матеріальне стимулювання – безперечною умовою адекватної мотивації є пряма залежність від економічних результатів – досягнення планових та надпланових показників, завершення етапів роботи. У компанії необхідно запровадити практику укладання контрактів із працівниками, які перебувають у резерві. Вони описуються умови розвитку та планування кар'єри, і навіть закріплюється відповідальність сторін. Останнє означає виконання навчального плану резервістом та інвестиційного – організацією. У контракті зазначаються критерії успішності стажування, результатом якого може стати індивідуальний звіт, бізнес-план тощо. резервиста та очікуване підвищення на посаді/окладі. Такий договір обов'язково має містити повний опис мотиваційної схеми, бути зрозумілим та узгодженим.
Нематеріальне стимулювання - крім фінансових виплат у створенні надається велике значення нематеріальної мотивації перспективних фахівців. Одним із завдань менеджера є спонукання підлеглих до ефективної роботи. Однак навряд чи він зможе рухати вперед команду, не усвідомлюючи власних цілей та не відчуваючи внутрішнього підйому. Ця психологічна складова називається «задоволеність життям», вона пов'язана з рівнем самооцінки, внутрішнім контролем, наявністю чи відсутністю депресії. Ступінь задоволеності менеджерів своїм справжнім становищем та перспективами у компанії необхідно вимірювати та аналізувати. Для цього використовуються технології, відомі широкому колу менеджерів із персоналу. Вони включають відкриті опитування і приховані методики: отримання інформації про наміри змінити роботу,

Моральна підтримка, щирий інтерес до особистості спеціаліста грає значну роль формуванні лояльності співробітників до організації. Навіть якщо директор фірми схильний підтримувати дистанцію у відносинах із підлеглими, йому варто бути уважнішим до цінних фахівців, професіоналів.
Неформальні бесіди, інтерес, виявлений на думку співробітника з тих чи
інших питань, створюють атмосферу довіри та поваги, яка часом буває більш вагомою, ніж матеріальне стимулювання. Увага має підкріплюватись
і конкретними діями начальства.
Управління професійною кар'єрою - цілеспрямована діяльність служби управління персоналом з розвитку професійних здібностей людини, накопичення ним професійного досвіду та його раціонального використання на користь як співробітника, так і організації.
Поєднання
інтересів окремого працівника та організації забезпечується плануванням особистої кар'єри, а також проектуванням та плануванням посадової структури та посадового просування.
) Зниження продуктивність праці при впровадженні нової системи розвитку персоналу є тимчасовим явищем і, свого роду, «жертвою» задля подальшого процвітання підприємства. Спочатку, коли співробітники освоюють нові навички, методи роботи, технології, спостерігається різкий спад продуктивності. Потім, з часом, вона повертається до колишнього рівня, продовжує зростати і, нарешті, стабілізується на вищій позначці порівняно з тим, чого можна було досягти за колишніх навичок. Боротися зі спадом продуктивності, як із таким, не доводиться. Тут важливо лише спрогнозувати динаміку її зниження та стежити за тим, щоб вона не відхилялася від намічених показників.
). Багатозадачність - одна з основних проблем сучасного менеджменту, що пов'язано з дефіцитом висококваліфікованих,

ініціативних та відповідних конкретної компанії кадрів. Таким чином, зменшувати кількість функцій одного співробітника та зводити їх число до мінімального не зовсім доцільно. У разі необхідно зацікавити працівників більш інтенсивному праці (в розумних межах) з допомогою різноманітних матеріальних і нематеріальних методів стимулювання. Тільки так можна досягти ефективного виконання персоналом усіх своїх функцій, незалежно від кількості.
Дотримуючись цих рекомендацій можна усунути основні недоліки кадрової стратегії «ІКЕА» або зменшити рівень їх впливу на ефективність стратегічного менеджменту людських ресурсів.
Таким чином, у даному підрозділі нами встановлено, що врахувавши всі заходи щодо вдосконалення організації кадрового резерву, керівник організації може досягти великих успіхів у своєму бізнесі та зробити свою компанію унікальною та конкурентоспроможною.
.2 Оцінка соціальної та економічної ефективності проектно-
практичних рекомендацій
Впровадження запропонованих проектно-практичних рекомендацій не пройде безслідно для досліджуваної організації та спричинить низку економічних та соціальних переваг у ТОВ «ІКЕА».
До соціальних переваг можна віднести такі показники:
. Кожна з рекомендацій призведе до того, що співробітники будуть задоволені своєю роботою, прагнутимуть покращення якості своєї роботи.
. Збільшиться відсоток продуктивність праці працівників.
. Знизиться рівень конфліктності між керівниками та підлеглими, у

компанії встановиться позитивна атмосфера та зміцниться корпоративний дух.
. Підвищиться ініціативність співробітників, кожен прагнутиме виконувати більше роботи для того, щоб їхні заслуги були помічені та гідно оцінені.
. Можливість реалізації та розвитку
індивідуальних здібностей працівників.
Таким чином, соціальні показники в досліджуваній організації значно збільшаться, а це покаже, те, що стан кадрової політики у ТОВ «ІКЕА» значно покращився, порівняно з тим, що було до впровадження перерахованих вище рекомендацій.
До економічних результатів можна віднести такі показники, як:
. В результаті впровадження запропонованих заходів очікується зниження рівня плинності кадрів за рахунок чіткого уявлення персоналу про очікування керівництва, передбачається зниження прийому на роботу людей ззовні.
. Крім цього, після впровадження перерахованих вище заходів, підвищиться продуктивність праці працівників, що зможе підвищити і прибуток, який отримує компанія.
Продуктивність праці персоналу розраховується за такою формулою: кількість виробленого продукту / середню чисельність персоналу.
У базовий період відділення обслужило 100 000 осіб, чисельність персоналу цього відділення дорівнює 250, тоді,
ПТБАЗ. = 100 000/250 = 400, тобто одну одиницю витраченого праці припадає 400 одиниць виробленого продукту.
У звітний період відділення обслужило вже 160 тисяч осіб, тобто
ПТБАЗ. = 160 000/250 = 640. Отже, з цього прикладу можна побачити,

що продуктивність праці підвищилася на 240 одиниць.
Через війну впровадження запропонованих заходів очікується зниження рівня плинності кадрів, передбачається зниження прийому людей працювати ззовні. p align="justify"> Коефіцієнт плинності кадрів розраховується за формулою: число звільнень за конкретний період / середню чисельність персоналу за конкретний період * 100%.
Отже, розрахуємо коефіцієнт плинності кадрів з прикладу персоналу однієї з магазинів ІКЕА. Середньооблікова чисельність працівників становить 250 осіб. Чисельність звільнених працівників у базовий період становила 25 осіб.
Ктек.баз. = 25/250 * 100% = 10%;
Далі розрахуємо коефіцієнт плинності кадрів у звітний період.
Кількість звільнених співробітників становитиме 15 осіб:
Ктек.отч. = 15/250 * 100% = 6%.
Виходить, що запропоновані заходи можуть допомогти підприємству знизити плинність кадрів як мінімум на 4% і це не межа.
Отже, у цьому підрозділі ми оцінили соціально- економічної ефективності вищевикладених проектно-практичних рекомендацій.
Можна сказати, що проведення цих заходів допоможе покращити і зміцнити стан кадрової політики в досліджуваній організації, а також підвищить продуктивність праці працівників, зміцнить їхню віру в корпоративний дух і підвищить впевненість у завтрашньому дні.

3.3 Оцінка можливості застосування проектних рекомендацій у
інших великих торгових організаціях
Розглянувши всі можливі шляхи усунення проблем, що існують у кадровій політиці ТОВ «ІКЕА», а також давши їм соціально-економічну оцінку, можна впевнено сказати, що ці проектно-практичні рекомендації можна застосовувати і в інших організаціях, що стикаються з такими проблемами. Хотілося б зауважити, що кадрова політика в комерційних організаціях нічим не відрізняється від кадрової політики державних організацій, з чого випливає, що ці заходи можна проводити в організаціях як першого, так і другого виду.
Так, наприклад, докладно розглянувши кадрову політику такої великої Санкт-Петербурзької організації, як ТОВ «Леруа Мерлен», яка є мережею гіпермаркетів, що пропонує своїм покупцям широкий спектр товарів від будматеріалів до предметів оздоблення інтер'єру, а також електротоварів та інших речей, необхідних для обробки приміщень та квартир, можна зробити висновок про те, що, звичайно, кадрова політика в ній розвинена краще, ніж у ТОВ «ІКЕА». Однак у ній є і такий недолік, як погана мотивація співробітників. З даних мною рекомендацій вище, у цій організації можна застосувати такі, як, наприклад, матеріальне та нематеріальне стимулювання праці, робити преміювання співробітників як заохочення за ефективну працю, видача путівок для працівника та всієї його сім'ї в будь-який санаторій, грошові заохочення,
Також, вивчивши кадрову політику ТОВ «Домовий», що є однією з найбільших мереж супермаркетів у Санкт-Петербурзі, що пропонує повний асортимент товарів для облаштування інтер'єру, ведення домашнього господарства та дрібного ремонту, можна побачити, що незважаючи на

чудову кадрову політику, яку вони викладають на на своєму сайті, там також присутні недоліки. До них належать відсутність кадрового резерву.
Компанії слід подбати про створення хорошого кадрового резерву, оскільки відсутність потрібних людей, або співробітника, які можуть замінити керівника, завдає відчутних збитків. Саме тому даної організації необхідно створення кадрового резерву. Звичайно ж, кадровий резерв, насамперед, необхідний офісним працівникам даного підприємства, який допоможе підтримувати ефективність роботи компанії.
Таким чином, у цьому підрозділі ми розглянули кадрову політику двох Санкт-Петербурзьких державних організацій ТОВ «Леруа Мерлен» та
ТОВ «Домовий» і можемо сказати, що заходи, які слід застосувати досліджуваної організації ТОВ «ІКЕА», також можна використовувати для усунення недоліків двох даних компаній. Це допоможе зміцнити їхню кадрову політику та підтримувати належне функціонування даних організацій на ринку праці.
Висновки з третього розділу:
1. За підсумками проведеного аналізу системи формування кадрового резерву організації ТОВ «ІКЕА», можна дійти невтішного висновку у тому, що існуючий система не ідеальна і вимагає доработок.
Грамотне вирішення питань дає можливість суттєво підвищити ефективність роботи компанії «ІКЕА» та його конкурентоспроможність без значного збільшення витрат на утримання персоналу, а часом їх скорочення.
2. Для усунення цих недоліків слід провести велику низку заходів, які допоможуть знизити плинність кадрів, а також допоможуть підтримувати функціонування організації на належному рівні.
. Дано оцінку соціально-економічної ефективності застосування

даних рекомендацій. З упевненістю можна сказати, що ці заходи допоможуть організації покращити соціально-психологічний клімат у компанії, підвищити продуктивність праці та багато іншого.
. Досліджено кадрову політику в таких державних організаціях, як
ТОВ «Леруа Мерлен» та ТОВ «Домовий». Виявлено недоліки кадрових політик на даних підприємствах та зроблено висновок про те, що проектно- практичні рекомендації, які може застосувати у своїй діяльності ТОВ «ІКЕА», також можуть бути застосовні і в цих організаціях, для вдосконалення своєї роботи.

Висновок
Таким чином, виконання поставлених дослідницьких завдань дозволило отримати такі основні результати дослідження:
1.
Нами встановлено та показано, що при відборі кандидатів у резерв для конкретних посад треба враховувати не лише загальні вимоги, а й професійні вимоги, яким має відповідати керівник того чи іншого відділу, а також особливості вимог до особи кандидата, що ґрунтуються на аналізі ситуації у підрозділі, тип організаційної культури і т.д.
2.
Виявлено що, вже сформовані та новостворені нормативно- правові акти реалізують вищезазначені напрями і з погляду достатності є повний комплекс інструментів цієї сфери, який дозволяє ефективно відображати кадрову роботу, у тому числі й у частині формування кадрового резерву організації.
3.
Проаналізовано, що у управління кадровим резервом великими торговими компаніями є кілька підходів до класифікації кадрового резерву. І задля досягнення стратегічних цілей компанії, особливо великих компаній, найефективнішим є поєднання кількох стратегій управління кадровим резервом.
.
Доведено, що здійснюючи роботу з кадровим резервом, керівництво компанії «ІКЕА» отримує багато корисної інформації про компетенції співробітників (перспективність та схильність працівника для роботи чи просування) та про те, що слід зробити, щоб розвинути компетентність персоналу відповідно до вимог компанії та бізнесу (Для складання планів навчання та розвитку персоналу організації, розробки систем мотивації та вибору конкретних методів стимулювання окремих співробітників).

5.
Також нами виявлено, що основною конкурентною перевагою компанії ІКЕА є високий рівень професійної підготовки кадрів, хороша логістика, грамотна маркетингова політика, що дає гарний заробіток до подальшої конкурентної боротьби.
6.
За підсумками проведеного аналізу системи формування кадрового резерву організації ТОВ «ІКЕА», можна дійти невтішного висновку у тому, що існуючий система не ідеальна і вимагає доработок.
Грамотне вирішення питань дає можливість суттєво підвищити ефективність роботи компанії «ІКЕА» та його конкурентоспроможність без значного збільшення витрат на утримання персоналу, а часом їх скорочення.
7.
Дано оцінку соціально-економічної ефективності застосування даних рекомендацій. З упевненістю можна сказати, що ці заходи допоможуть організації покращити соціально-психологічний клімат у компанії, підвищити продуктивність праці та багато іншого
8.
Досліджено кадрову політику в таких державних організаціях, як ТОВ «Леруа Мерлен» та ТОВ «Домовий». Виявлено недоліки кадрових політик на даних підприємствах та зроблено висновок про те, що проектно- практичні рекомендації, які може застосувати у своїй діяльності ТОВ «ІКЕА», також можуть бути застосовні і в цих організаціях, для вдосконалення своєї роботи.
У ході дослідження в системі управління кадровим резервом виявлено такі недоліки:
• низька мотивація працівників;
• зниження продуктивність праці;
• робота у багатозадачному режимі.
Для вдосконалення діяльності організації у роботі з кадровим

резервом запропоновано такі рекомендації:
) Матеріальне та нематеріальне стимулювання працівників; моральна підтримка та щирий інтерес до особи спеціаліста з боку керівника; оповіщення всього колективу про участь фахівців, зарахованих до кадрового резерву, у зовнішніх галузевих творчих конкурсах та семінарах; а також планування кар'єри працівників та управління професійною кар'єрою персоналу зарахований до кадрового резерву.
) Для організації «ІКЕА» необхідно створити два види кадрового резерву: прямий - до нього входять керівники-кандидати, які готові до заміщення ключових посад зараз або найближчим часом; перспективний - молоді фахівці з лідерськими якостями, які надалі можуть обійняти керівні посади в компанії
) Зменшити кількість функцій одного співробітника та зводити їх число до мінімального не зовсім доцільно. У разі необхідно зацікавити працівників більш інтенсивному праці (в розумних межах) з допомогою різноманітних матеріальних і нематеріальних методів стимулювання.
Тільки так можна досягти ефективного виконання персоналом усіх своїх функцій, незалежно від кількості.
Перспективи дослідженняданої проблеми полягають у необхідності:
1) розробки нових технологічних схем та планів реорганізації системи управління кадровим резервом; 2) впровадження у виробничі та управлінські процеси інформаційних технологій.

Джерела та література
Джерела:
Конституція Російської Федерації. – СПб.: Видавничий Дім «Літера»,
2009.
Трудовий кодекс Російської Федерації. Прийнято Державною Думою
РФ 21 грудня 2001 року. З поправками, внесеними 10 жовтня 2013 р. – М:
Ексмо, 2013.
. Федеральний закон «Про зайнятість населення Російської Федерації» у редакції від 22. 08. 2004 р. № 122-ФЗ. - Єкатеринбург: Уральське вид-во,
2009.
Література:
Абчук В.А., Борисов А.Ф., Воронцов А.А. Система керування організацією. – СПб.: Перспектива, 2010.
4.
Бєляєв С. 13 тенденцій у підборі персоналу – 2010-2011,
[Електронний ресурс]: . (Дата звернення
15.03.2014).
Бергер Д., Бергер Л. Енциклопедія систем мотивації та оплати праці.
- М: «Альпіна Бізне Букс», 2012.
Бізюкова І.В. Кадри управління: підбір та оцінка. - М: Економіка,
2013.
7.
Волгін А. П., Матіркпро В. І. Управління персоналом в умовах ринкової економіки (досвід ФРН). – М.: Справа, 2012.
8.
Вотякова І.В., Брендаков В.М. Оцінка ефективності інвестицій у кадровий потенціал при формуванні стратегії інноваційного розвитку кадрового потенціалу організаціїції. – М.: Справа, 2011.
Гапоненко О.Л. Теорія управління: Підручник. - М: Вид-во РАГС, 2011.
Генкін Б.М., Кононова Г.А. Основи керування персоналом. - М: Вища школа. 2009.
Дятлов В.А., Кібанов А.Я. Управління персоналом. - М: Думка. 2009.

Іванова С.В. Як оцінити людину за годину. - М: Альпіна Бізнес Букс,
2012.
13. Кібанов А.Я. Управління персоналом організації – М.: Інфра-М, 2009.
14. Маслов В.І. Стратегічне управління персоналом в умовах ефективної організаціїної культури. - М: Фінпрес, 2012.
15. Офіційний сайт магазину «Домовий», - [Електронний ресурс]:
. (Дата звернення 02.04.2014).
Офіційний сайт магазину «ІКЕА», - [Електронний ресурс]:
. (Дата звернення 26.03.2014).
Офіційний сайт магазину "Леруа Мерлен", - [Електронний ресурс]:
. (Дата звернення 01.04.2014).
18. Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теорія організації. – М.: Іспит, 2010.
19. Рум'янцева З.П. Загальне управлінняовлення організацією. - М:
Інфра-М, 2011.
20. Сафронова Н.О. Економіка підприємства. - М.: Юрист. 2009.
Смірнов Е.А. Теорія організації: Навчальний посібник. - М: ІНФРА-М,
2013.
22. Старобінський Е.Є. Як керувати персоналом. - М: Інтел-Синтез, 2013.
ТрАвін В.В., Дятлов В.А. Основи кадрового менеджменту – М.: Справа
ЛТД, 2010.
Турчинов О.І. Теорія управління: Підручник. - М: Вид-во РАГС, 2009.
Федорова Н.В., Мінченкова О.Ю. Управління персоналом організації: навчальний посібник – 3-тє вид. - М: КНОРУС, 2009.
Хьюзлід, М.А. Оцінка персоналу: як управляти людським капіталом, щоб реалізувати стратегію – М.: Вільямс, 2009.
Черепанов В.В. Основи державної служби та кадрової політики:
Підручник для студентів ВНЗ. - М: «Юніті». 2010 року.
Шекшня, С.В. Управління персоналом сучасної організації – М.:
«Інтел-Синтез», 2012.