Головними завданнями підприємця на цьому етапі є:
– інформування потенційних споживачів про нове підприємство;
– пробудження у покупцях інтересу до пропонованої послуги;
– зміна споживчих стереотипів поведінки;
– збільшення обсягів продажів, переважно за рахунок рекламної компанії;
– оптимізація управління оборотним капіталом підприємства;
– поточна діагностика ймовірності банкрутства;
– залучення джерел зовнішнього фінансування.
Задачами менеджменту торговельного підприємства у царині управління прибутком на етапі «дитинство підприємства» є:
– реалізація цільової установки другого періоду – виведення підприємства у точку беззбитковості;
– здійснення постійного моніторингу стану системи управління прибутком;
– вишукування внутрішніх резервів підвищення прибутковості;
– вирішення дилеми «рентабельність або ліквідність».
Саме на цьому етапі найгостріше для підприємства постає основна дилема фінансового менеджменту – «рентабельність або ліквідність». З одного боку, підприємство намагається нарощувати темпи обороту, з іншого – збільшується дефіцит ліквідних засобів. Ліквідність є «найслабшим» місцем торгового підприємства, тому ефективне управління оборотним капіталом – запасами, дебіторською заборгованістю, грошовими коштами і короткостроковими зобов’язаннями – приносить підприємству достатню кількість ліквідних коштів і робить його платоспроможним. Тому багато практичних працівників помилково вважають, що раціональне управління оборотним капіталом є головним змістом фінансової роботи. У діяльності підприємства, управління оборотним капіталом є тактичним завданням, яке визначається фінансовою стратегією підприємства, його інвестиційною політикою [23, с. 219].
Цільовою установкою етапу зрілості є зміцнення конкурентних позицій підприємства на ринку. На етапі зрілості темпи зростання продажів і прибутку стабілізуються, відбувається стабілізація асортименту, припинення росту капітальних витрат і їх зниження. Підприємство досягає, зрештою, комерційного успіху. Часові рамки цього етапу, зазвичай, значно триваліші, ніж часові рамки попередніх етапів життєвого циклу підприємства. Господарський стан підприємства покращується, незважаючи на деяке зниження темпів зростання обороту порівняно з другим етапом, тому що кожен відсоток зростання обороту має більшу «вагу» в абсолютному вираженні. Максимально можливе збільшення періоду зрілості досягається за рахунок використання підприємцем наступних стратегічних підходів:
– формування іміджу підприємства;
– максимальне підвищення якості торгової послуги, шляхом її диверсифікації, тобто додавання їй додаткових властивостей, що відповідають запитам споживачів (розширення пропонованого товарного асортименту, коригування режиму роботи, використання комбінації різних форм і методів продажів, надання покупцям додаткових послуг тощо);
– завоювання нових сегментів ринку;
– переорієнтація реклами з напряму розповсюдження інформації на стимулювання продажів;
– коригування цінової політики;
– коригування фінансової політики.
На даному етапі підприємство генерує менший ризик і отримує можливість залучення фінансових ресурсів із зовнішніх джерел і використання фінансового важеля. Саме на стадії зрілості торговельне підприємство отримує потенційну можливість доступу до довгострокових банківських кредитів, які можуть виявитися фінансовою базою для розширення і модернізації торгового бізнесу, іншими словами – основою процесу концентрації капіталу та індустріалізації.
Основними завданнями менеджменту підприємства щодо управління прибутком на даному етапі розвитку є наступні:
– здійснення поточного моніторингу стану системи управління торговим прибутком;
– перегляд внутрішніх стандартів у царині системи нормативних значень показників з урахуванням переходу на новий етап життєвого циклу.
На стадії згасання спостерігається падіння обсягів продажів, прибутку та капіталовкладень. Падіння обсягу продажів може бути дуже швидким або дуже повільним процесом. Обсяг продажів може падати до дуже низького рівня, близького до точки беззбитковості та залишатися у такому стані протягом багатьох років.
На даному етапі життєвого циклу торгового підприємства увага менеджменту підприємства в галузі управління прибутком має бути зосереджена на управлінні структурою витрат, що здійснює істотний вплив на якість прибутку. Можна припустити, що основною причиною падіння споживчого попиту на торговельну послугу, пропоновану конкретним підприємством, є загострення конкурентної боротьби. Підприємство втрачає свої конкурентні переваги по одній або декількох конкурентних позиціях торгової послуги. Практика показує, що стратегічний виграш мають ті підприємства, які свідомо йдуть на деяке зниження господарських результатів, готуючи базу для інноваційної діяльності.
Як зазначалося нами вище, життєвий цикл підприємства – це життєвий цикл товару, що становить предмет його діяльності: створення, вихід на ринок, зростання продажів, досягнення максимуму попиту, спад попиту, зняття з виробництва. Існує висока кореляція життєвого циклу товару з фазами життєвого та фінансового циклу підприємства. Цей цикл починається з реалізації інвестиційного проекту, потім підприємство досягає порогу рентабельності (нульовий прибуток), далі накопичує запас фінансової міцності та реалізує наступний інвестиційний проект.
Досягнення рівноваги підприємства, коли прибуток стає максимальним, – це прямий шлях до подальшого успішного його функціонування. Якщо цієї рівноваги не вдається досягти, на підприємстві виникає висока ймовірність його ліквідації .
Варто звернути увагу на те, що на обсяг прибутку впливає значна кількість зовнішніх і внутрішніх чинників, дослідження і врахування впливу яких потрібно здійснювати у процесі оцінювання досягнутого рівня результативності торговельного підприємства.
До зовнішніх чинників в економічній літературі найчастіше зараховують: політичну стабільність; стан економіки; демографічну ситуацію; кон’юнктуру ринку, зокрема споживчого; темпи інфляції; податкову та кредитну політику тощо.
До внутрішніх чинників відносять: обсяг комерційного доходу; розмір витрат на провадження торговельної діяльності; продуктивність праці робітників; оборотність товарних запасів; наявність власних оборотних засобів; ефективність використання основних засобів тощо.
Цільова сума прибутку відповідає потребам підприємства у коштах для його виробничого та соціального розвитку. Її потрібно визначати методом прямого поелементного підрахунку за напрямами її використання: фінансування розвитку матеріально-технічної бази підприємства; фінансування приросту власних оборотних засобів; фінансові резерви; погашення довго- і короткострокових фінансових кредитів та інших видів кредитних зобов’язань; придбання кредитних зобов’язань, акцій, паїв інших підприємств; фінансування діяльності об’єднань тощо, членом яких є підприємство; здійснення соціального розвитку та заохочення трудового колективу [125, с. 96].
При цьому величина цільового прибутку може коливатися в інтервалі від точки беззбитковості до точки рівноваги, яка відповідає отриманню максимального прибутку. Щоб одержати якомога більший прибуток, підприємство повинно проаналізувати і визначити нарощування обсягів функціонування, крім того, вирахувати обсяг діяльності, при якому можна його отримати. Оптимальну (максимальну) суму прибутку науковці пропонують визначати за допомогою методу граничних величин шляхом зіставлення граничних доходів і граничних витрат обігу. Порівнюючи величину граничного доходу (додаткового доходу на одиницю обсягу товарообороту) з величиною граничних витрат обігу (додаткових витрат на одиницю товарообороту), визначають найбільшу величину граничного прибутку на одиницю товарообороту. Розраховану суму цільового прибутку потрібно порівнювати з мінімальним і оптимальним прибутком.
Результати планування прибутку за різними методами потрібно порівняти між собою та з можливостями одержання відповідного розміру прибутку. Досягнення збалансованості між необхідними та можливими обсягами планового прибутку забезпечується шляхом розроблення асортиментної та цінової політики та ресурсного забезпечення торговельного підприємства. Якщо така відповідність досягнута, то план прибутку затверджують і приймають до виконання. Якщо ж наявні можливості підприємства в одержанні прибутку виявляться недостатніми, то необхідно розробити заходи для забезпечення одержання додаткового прибутку шляхом мобілізації невикористаних можливостей зростання доходів, раціонального використання ресурсів, зниження витрат або коригування суми цільового прибутку.
Процес планування прибутку підприємства повинен завершуватися комплексним поєднанням його планової суми з системою планових показників: комерційним доходом, витратами обігу, обсягом товарообороту. Забезпечення балансового узгодження дає змогу впливати на фінансовогосподарський результат через наступні параметри діяльності торговельних підприємств: асортиментна та товарно-групова структура, обсяг товарообігу; вартість реалізованої продукції; ціни та умови закупівель товарів; співвідношення й величина змінних і постійних витрат обігу.
Планування прибутку підприємства є однією з найбільш актуальних проблем фінансового менеджменту, оскільки він є одночасно сукупним результатом усіх видів діяльності підприємства, основа його самоокупності та джерело самофінансування, а тому планування прибутку, прогнозування інших фінансовогосподарських показників, грошових потоків, потреби у грошових коштах, що базується на загальній моделі функціонування підприємства, зокрема і бухгалтерської. Тому, доцільно формувати прогнозний баланс, який би характеризував ті параметри, якими має володіти підприємство через певний проміжок часу, наприклад, через рік. Цей прогнозний баланс має виконувати планово-стратегічну функцію у фінансовому управлінні.
Одним із найвагоміших чинників збільшення прибутку є – зростання прибутку підприємства за рахунок збільшення доходу від реалізації та зменшення величини витрат. З метою ефективного планування прибутку торговельних підприємств та прогнозування його можливого зростання, необхідно мати дані про максимально досяжні обсяги продаж та прибутку. Досить поширеною є ситуація, коли власники в якості стратегічних цілей висувають вимоги до розміру виручки, рентабельності та ліквідності. Для того щоб спланувати прибуток підприємства, на думку авторів, необхідно визначити цільове призначення виручки від реалізації товарів, при цьому необхідно, також, зіставляти це значення з досяжними темпами зростання.
1.3 Управління прибутком на етапі його використання
У процесі управління прибутком велике значення має його оптимальний розподіл і використання. Контроль за розподілом прибутку та формування його інформаційного забезпечення можна розмежувати на два етапи.
Перший етап – це контролювання розподілу загального прибутку. На цьому етапі учасниками розподілу є підприємство та держава. Пропорція розподілу прибутку між державою і підприємствами складається під впливом низки факторів і має важливе значення для забезпечення державних потреб й потреб підприємств. Істотне значення при цьому має податкова політика держави щодо суб’єктів господарювання. Ця політика реалізується у сумі податків, що сплачуються за рахунок прибутку, у визначенні об’єктів оподаткування, ставках оподаткування, у порядку надання податкових пільг.
Другий етап – це контролювання розподілу чистого прибутку, що залишився в розпорядженні підприємства після сплати платежів (податків) до бюджету на капіталізовану та спожиту частини .
Під час розподілу прибутку важливим є оптимальне поєднання таких завдань його ефективного використання: здійснення розподілу прибутку відповідно до стратегії розвитку підприємства; підвищення рівня добробуту власників підприємства, шляхом реалізації дивідендної політики; забезпечення приросту ринкової вартості суб'єкта господарювання у короткотерміновій та довготерміновій перспективах; підвищення інвестиційної привабливості підприємства; забезпечення ефективного впливу на трудову активність працівників, яка здійснюється шляхом участі працівників у розподілі прибутку; реалізація соціального розвитку підприємства; поповнення фінансових ресурсів підприємства; розвиток матеріально-технічної бази внаслідок капіталізованої частини прибутку; підвищення рівня платоспроможності підприємства за рахунок скерування капіталізованого прибутку в обіговий капітал; зменшення ризиків діяльності внаслідок формування та поповнення резервного фонду, фонду резерву виплат дивідендів, інших фондів спеціального призначення.
Стратегічними завданнями управління підприємств, з урахуванням яких необхідно виконувати розподіл прибутку, є: забезпечення ефективності діяльності ключових напрямків діяльності; забезпечення додаткового розвитку і отримання максимальної вартості підприємства; забезпечення стабільної прибутковості діяльності; створення нових і розвиток існуючих напрямків діяльності для забезпечення подальшого розвитку; виконання реальних можливостей і концентрації потужностей, з метою створення потенціалу розвитку; розвиток підприємства шляхом ефективного використання капіталу; створення реальних гарантій для подальшого розвитку; створення стійкого потенціалу розвитку в різних сценаріях змін.
Управління розподілом та використанням прибутку підприємства доцільно здійснювати поетапно:
1. Перший етап – формування інформаційної бази для аналізу ефективності використання підприємства.
2. Другий етап – ретроспективний аналіз використання прибутку підприємства.
3. Третій етап – дослідження внутрішніх та зовнішніх чинників, що впливають на ефективність використання прибутку підприємства.
4. Четвертий етап – це визначення напрямів розподілу прибутку у поточному період з врахуванням стратегічних та тактичних цілей підприємства.
5. П'ятий етап – розроблення системи управлінських рішень по забезпеченню повного та ефективного використання розподіленого прибутку.
6. Шостий етап – забезпечення контролю за виконанням управлінських рішень щодо розподілу та використання прибутку підприємства. 7
. Сьомий етап – корегування окремих управлінських рішень щодо розподілу та використання прибутку за результати здійсненного контролю та з врахуванням стратегії розвитку підприємства.
На сьогодні проблемним питанням є те, що на вітчизняних підприємствах фактично не відбувається розподілу чистого фінансового результату. В більшості випадків на балансах суб’єктів господарювання відображається нерозподілений прибуток. Зазвичай керівництво підприємства прагне як можна більшу частину прибутку залишити нерозподіленою, як резерв, що дозволяє укріпити основи самофінансування. Це призводить до того, що власник не використовує своє право на контролювання розподілу створеного прибутку, що негативно впливає на ефективність всього процесу управління фінансовими результатами [6, с.202].
В умовах ринкової економіки керівництву підприємства та фінансовим менеджерам необхідно оволодіти новими методами розподілу прибутку.
Порядок розподілу прибутку господарських товариств фіксується у статутних документах. У ст.19 Закону України «Про акціонерні товариства» існує норма, відповідно до якої товариства повинні створювати резервний капітал у розмірі, не меншому ніж 15% статутного капіталу товариства та щорічно поповнювати його за рахунок щорічних відрахувань не меншим від 5% суми чистого прибутку товариства за рік. Резервний капітал товариства використовується для погашення збитків товариства, а також для виплати дивідендів за привілейованими акціями [9].
Отже, чистий прибуток підприємств відповідної організаційно-правової форми, розподіляється і використовується за різними напрямками, передбаченими нормативними актами держави та статутом підприємства, що має враховуватися при розробці оптимізаційних моделей управління ним. Таким чином, постає питання визначення найважливіших напрямів діяльності підприємства, які необхідно оцінити та, відповідно, використання системи показників для оцінки їх стану. При цьому фінансові показники, як окрема група організаційних характеристик, мають чітку тенденцію до зміни в процесі руху по кривій ЖЦП та, відповідно, дають кількісну характеристику кожній із стадій. Розподільча політика на кожній стадії життєвого циклу (зародження, зростання, зрілість та спад) повинна бути підпорядкована основній меті поточної діяльності, але водночас орієнтуватися на загальноекономічну стратегію підприємства та зважати на обраний підхід до дивідендної політики
Таким чином, основними шляхами покращення цільової структури використання прибутку підприємства є:
● визначення пріоритетного напрямку використання прибутку – капіталізації коштів, що спричинить до подальшого розвитку підприємства та покращення фінансових результатів від діяльності підприємства;
● оптимізація розміру коштів, спрямованих на фонд споживання, зокрема грошових коштів, спрямованих на матеріальне заохочення працівників, що сприятиме підвищенню продуктивності праці і як наслідок розміру прибутку у майбутніх періодах, а також соціального розвитку підприємства;
● розрахунок оптимального розміру резервного фонду та скерування коштів на забезпечення його збільшення;
● оптимізація коштів, що спрямовуються в інші цільові фонди та з іншою метою;
● забезпечення умов діяльності підприємства за яких прибуток, який підлягає розподілу підприємства не буде використовуватися для сплати підприємством штрафних санкцій;
● складання детального плану використання та розподілу прибутку підприємства з визначеними датами та конкретним кошторисом;
● проведення чіткого контролю за виконанням поставлених завдань у плані використання та розподілу прибутку;
● проведення економічної роботи щодо аналізу динаміки та чинників отриманих прибутків у базовому періоді, виявлення резервів, що сприятимуть максимізації прибутку, а також планування формування, розподілу та використання прибутку на наступні періоди .
1 2 3 4 5 6 7 8