Оцініть за 5-ти бальною шкалою Ваші враження від нашого номерного фонду (1-дуже погано … 5 – дуже добре)
| | Бали |
| Готельний номер | 1 2 3 4 5 |
| Рівень обслуговування | 1 2 3 4 5 |
| Набір послуг | 1 2 3 4 5 |
Чи будете Ви рекомендувати готель своїм друзям/колегам?
а) Так;
б) Ні.
Рівень професійності обслуговуючого персоналу.
а) Високий;
б) Середній;
г) Низький.
Як Ви оцінюєте цінову політику готелю?
а) Зависокі ціни, які не відповідають якості обслуговування та умови проживання;
б) Зависокі ціни, але які відповідають рівню надання послуг
в) Середні
г) Низькі
Чи користувалися Ви додатковими послугами готелю?
а) ні
б) так
Якщо так, то якими?
_____________________________________________________________
Вкажіть недоліки, з якими Ви зіткнулися під час перебування в нашому готелі
_____________________________________________________________
Дякуємо за співпрацю!
Аналіз результатів (ДОДАТОК Г )
За результатами проведених досліджень можна зробити висновок, що готелю «Дністер» при плануванні та проведені своєї роботи потрібно орієнтуватися на такого споживача: чоловік віком 31-45 років, одружений, дохід якого складає більше 5000 грн., який подорожує раз на місяць з діловою метою.
Крім того готелю слід переглянути якість надання своїх додаткових послуг, тобто пришвидшити роботу рум-сервісу, покращити роботу Інтернету та пришвидшити обслуговування в ресторані.
Також потрібно провести навчання персоналу для підвищення рівня та якості обслуговування. Всі ці заходи дозволять зробити перебування гостей у готелі більш комфортним, а це, у свою чергу зробить його більш популярним та конкурентоспроможним серед готелів аналогічної категорії на ринку.
Аналіз конкурентів готелю «Дністер» показаний у таблиці 2.1 і таблиці 2.2.
Аналіз конкурентів Таблиця 2.1
| Показники | | Готелі-конкуренти | |||
| Дністер | Відень | У Бюргера | Святослав | Citadel Inn Hotel&Resort | |
| 1. Місце розташування | |||||
| 1.1. м. Львів | 1 | 1 | 1 | 0 | 1 |
| 1.2. в центр Львова | 1 | 1 | 1 | 0 | 1 |
| 1.3. Транспортна розвязка | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 |
| 2. Додаткові послуги | |||||
| 2.1. Обслуговування гостей у номерах | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 |
| 2.2. Надання у номер дитячого ліжка | 1 | 1 | 0 | 1 | 1 |
| 2.4. Супутникове та кабельне телебачення | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 |
| 2.5. Парковка автотранспорту, | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 |
| 2.6. Виклик таксі | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 |
| 2.7. Наявність свіжої преси. | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 |
| 2.8. Організація та обслуговування бенкетів. | 1 | 1 | 0 | 1 | 1 |
| 2.9.Безпровідний безкоштовний доступ до мережі Інтернет типу Wi-Fi | 1 | 1 | 0 | 1 | 1 |
| 2.10.Наявність праски та дошки для прасування в номері | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 |
| 2.11. Постійна зміна предметів гігієни та одноразових речей у номерах | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 |
| 2.12.Наявність міні-бару в номері | 1 | 1 | 0 | 1 | 1 |
| 2.13.Номери для людей з обмеженими фізичними можливостями | 1 | 0 | 0 | 1 | 1 |
| 3. Входження до мереж | 1 | 0 | 1 | 1 | 1 |
| 4. Активна маркетингова політика | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 |
| 5. Наявність дисконтної програми або спеціальних програм | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 |
| Всього | 18 | 16 | 13 | 16 | 18 |
Кожен готель досліджувався на наявність певних послуг які надаються. додаткових послуг, місце розташування, а також чи ведеться в готелі маркетингова політика.
Провівши дослідження та виконавши розрахунки можна сказати, що найбільша конкурентна перевага належить готелю Citadel Inn Hotel&Resort поділив перше місце з готелем Дністер, друге місце Святослав та Відень, третє місце У Бюргера.
Перше місце поміж 5 готелів-конкурентів є позитивним явищем для готелю Дністер. Готель має розширену базу надання послуг та їх якість.
Також важливим було проведення аналізу готелю в напрямку ціни. Для аналізу також було наведено ціни в п’яти готелях на різні категорії номерів.
Аналіз конкурентів Таблиця 2.2
| Готелі Номери | Дністер | Відень | У Бюргера | Святослав | Citadel In Hotel&Resort |
| Стандарт | 600 | 620 | 425 | 250 | 1190 |
| Покращений | 850 | 690 | 575 | 290 | 1400 |
| Напівлюкс | 950 | 810 | 650 | 350 | 1590 |
| Люкс | 1500 | 920 | 750 | 500 | 2990 |
З таблиці 2.2 можна чітко сказати, що готель «Дністер» займає одне з перших місць за ціновою політикою з п’яти досліджуваних готелів, він займає друге місце оскільки ціни на послуги досить високі.
У порівнянні з готелем Відень ціни вищі але, якщо звернути увагу на інші показники то готель Відень також на другому місці, його розміщення є надзвичайно вигідним, оскільки розміщений він у самому центрі Львова та може обслуговувати більшу кількість гостей. Найбільшим конкурентом готелю можна вважати готель Citadel In Hotel&Resort, оскільки ціни його вищі ніж у готелю Дністер та більшість показників є відповідно кращими або такими ж, і це свідчить про правильну організацію готелю та зокрема про правильне управління маркетинговою діяльністю. Готель Citadel In Hotel&Resort займає перше місце за всіма дослідженнями, отже він є одним з кращих готелів Львова.
За даними дослідження готель Дністер є одним з кращих готелів Львова, хоча в дечому поступається іншим готелям. Можна вважати, що він є цілком конкурентоспроможним і здатним посідати перші місця серед інших відомих готелів.
2.2 Технічно-економічна характеристика готельного комплексу
«Дністер»
Аналіз фінансового стану підприємства припускає розрахунок наступних груп індикаторів фінансово-господарської діяльності: платоспроможності підприємства, фінансової стійкості, ділової активності, рентабельності, прибутковості вкладеного капіталу(таблиця 2.4) . Для розрахунку ключових показників нами використовувалась інформація таких форм звітності, як Баланс підприємства та Звіт про фінансові результати за 2011 рік (ДОДАТОК А ), та за 2012рік (ДОДАТОК Б .
Основні техніко-економічні показники показані в таблиці 2.3
Метою аналізу господарської діяльності підприємства є визначення оцінки прибутковості діяльності та капіталу підприємства, ліквідності його активів та ризику інвестицій в підприємство. Аналіз господарської діяльності підприємства базується на визначенні дії факторів, які впливають на головний показник інвестиційної привабливості - норми прибутку на вкладений капітал.
Основні техніко – економічні показники Таблиця 2.3
| | | |||
| № з/п | Найменування показників | Код рядка | 2011 р. | 2012р. |
| 1. | Дохід (виручка) від реалізації продукції | 010 | 27354 | 37532 |
| 2. | Собівартість реалізованої продукції | 040 | 19021 | 23918 |
| 3. | Фінансові результати від звичайної діяльності до оподаткування прибуток збиток | 170 175 | - 13091 | - 11443 |
| 4. | Чистий прибуток збиток | 220 225 | - 12703 | - 10376 |
фінансовий стан підприємства
майновий стан підприємства
ліквідність активів - можливість погашення своїх зобов'язань своїми активами
достатність капіталу для поточної діяльності і довгострокових інвестицій
необхідність-в додаткових джерелах фінансування
спроможність до накопичення капіталу
раціональне використання позикових коштів
ефективність діяльності підприємства.
Аналіз фінансових результатів діяльності підприємства передбачає дослідження динаміки та структури фінансових результатів його діяльності, дозволяє визначити фактори, що вплинули на формування величини чистого прибутку (збуту) підприємства.
Аналіз ліквідності підприємства здійснюється шляхом розрахунку таких показників (коефіцієнтів): коефіцієнта покриття, коефіцієнта швидкої ліквідності, коефіцієнта абсолютної ліквідності та чистого оборотного капіталу.
Коефіцієнт покриття розраховується як відношення оборотних активів до поточних зобов'язань підприємства та показує достатність ресурсів підприємства, які можуть бути використані для погашення його поточних зобов'язань.
Коефіцієнт швидкої ліквідності розраховується як відношення найбільш ліквідних оборотних активів (грошових засобів та їх еквівалентів, поточних фінансових інвестицій та дебіторської заборгованості) до поточних зобов’язань підприємства. Він відображає платіжні можливості підприємства щодо сплати поточних зобов'язань за умови своєчасного проведення розрахунків з дебіторами.
Коефіцієнт абсолютної ліквідності обчислюється як відношення грошових засобів до поточних зобов'язань. Коефіцієнт абсолютної ліквідності показує, яка частина боргів підприємства може бути сплачена негайно.
Чистий оборотний капітал розраховується як різниця між оборотними активами підприємства та його поточними зобов'язаннями. Його наявність та величина свідчать про спроможність підприємства сплачувати свої поточні зобов'язання та розширювати подальшу діяльність.
Аналіз платоспроможності (фінансової стійкості) підприємства здійснюється шляхом розрахунку таких показників (коефіцієнтів): коефіцієнта платоспроможності (автономії), коефіцієнта фінансування, коефіцієнта забезпеченості власними оборотними засобами та коефіцієнта маневреності власного капіталу.
Коефіцієнт платоспроможності (автономії) розраховується як відношення власного капіталу підприємства до підсумку балансу підприємства і показує питому вагу власного капіталу в загальній сумі засобів, авансованих у його діяльність.
Коефіцієнт фінансування, розраховується як співвідношення залучених та власних засобів і характеризує залежність підприємства від залучених засобів.
Коефіцієнт забезпеченості власними оборотними засобами розраховується як відношення величини чистого оборотного капіталу до величини оборотних активів підприємства і показує забезпеченість підприємства власними оборотними засобами.
Коефіцієнт маневреності власного капіталу показує яка частина власного капіталу використовується для фінансування поточної діяльності, тобто вкладена в оборотні засоби, а яка - капіталізована. Коефіцієнт маневреності власного капіталу розраховується як відношення чистого оборотного капіталу до власного капіталу.
Аналіз ділової активності підприємства здійснюється шляхом розрахунку таких показників (коефіцієнтів) коефіцієнта оборотності активів, коефіцієнта оборотності дебіторської заборгованості, коефіцієнта оборотності кредиторської заборгованості, тривалості обертів дебіторської та кредиторської заборгованості, коефіцієнта оборотності матеріальних запасів, коефіцієнта оборотності основних засобів (фондовіддачі) та коефіцієнта оборотності власного капіталу.
Коефіцієнт оборотності активів обчислюється як відношення чистої виручки від реалізації продукції (робіт, послу) до середньої величини підсумку балансу підприємства і характеризує ефективність використання всіх наявних ресурсів, незалежно від джерел їхнього залучення.
Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості розраховується як відношення чистої виручки від реалізації продукції (робіт, послуг) до середньорічної величини дебіторської заборгованості і показує швидкість обертання дебіторської заборгованості підприємства за період, що аналізується, розширення або звуження комерційного кредиту, що надається підприємством.
Коефіцієнт оборотності кредиторської заборгованості розраховується як відношення чистої виручки від реалізації продукції (робіт, послуг) до середньорічної величини кредиторської заборгованості підприємства за період, що аналізується, розширення чи звуження комерційного кредиту, що надається підприємству.
Строк погашення дебіторської та кредиторської заборгованостей розраховується як відношення тривалості звітного періоду до коефіцієнта оборотності дебіторської або кредиторської заборгованості і показує середній період погашення дебіторської або кредиторської заборгованостей підприємства.
Коефіцієнт оборотності матеріальних запасів розраховується як відношення собівартості реалізованої продукції до середньорічної вартості матеріальних запасів і характеризує швидкість реалізації товарно-матеріальних запасів підприємства.
Коефіцієнт оборотності основних засобів (фондовіддача) розраховується як відношення чистої виручки від реалізації продукції (робіт, послуг) до середньорічної вартості основних засобів підприємства.
Коефіцієнт оборотності власного капіталу розраховується як відношення чистої виручки від реалізації продукції (робіт, послуг) до середньорічної величини власного капіталу підприємства.
Аналіз рентабельності підприємства здійснюється шляхом розрахунку таких показників(коефіцієнтів): коефіцієнта рентабельності класного капіталу, коефіцієнта рентабельності активів, коефіцієнта рентабельності діяльності та коефіцієнта рентабельності продукції.
Коефіцієнт рентабельності активів розраховується як відношення чистого прибутку підприємства до середньорічної вартості активів ї характеризує ефективність використання активів підприємства.
Коефіцієнт рентабельності власного капіталу розраховується як відношення чистого прибутку підприємства до середньорічної вартості власного капіталу і характеризує ефективність вкладення коштів даного підприємства.
Коефіцієнт рентабельності діяльності розраховується як відношення чистого прибутку підприємства до чистої виручки від реалізації продукції (робіт, послуг) і характеризує ефективність господарської діяльності підприємства
Коефіцієнт рентабельності продукції розраховується як відношення чистого доходу від реалізації продукції (робіт, послуг) до витрат на її виробництво та збут і характеризує прибутковість господарської діяльності підприємства від основної діяльності.
Аналіз фінансово-господарської діяльності підприємства Таблиця 2.4
| № з/п | Найменування показників | Нормативне значення | На 31.12.2011р. | На 31.12.2012р. | Тенденція | | |
| І. аналіз ліквідності підприємства | | ||||||
| 1. | Коефіцієнт покриття | > | 4.12 | 6.6 | +2,48 | | |
| 2. | Коефіцієнт швидкої ліквідності | 0,6-0,8 | 0.15 | 0.44 | +0,29 | | |
| 3. | Коефіцієнт абсолютної ліквідності | >0 Збільшення | 0.03 | 0.02 | -0,01 | | |
| 4. | Чистий оборотний капітал, тис. грн.. | >0 Збільшення | 65.9 | 111.7 | +45,8 | | |
| ІІ. Аналіз платоспроможності (фінансової стійкості) | | ||||||
| 5. | Коефіцієнт платоспроможності (автономії) | >0,5 | 0.415 | 0.39 | -0,025 | | |
| 6. | Коефіцієнт фінансування | <1 Зменшення | 0.904 | 1.2 | +0,296 | | |
| 7. | Коефіцієнт забезпечення власними оборотними засобами | >0,1 | 0.76 | 0.85 | +0,09 | | |
| 8. | Коефіцієнт маневрування власного капіталу | >0,1 Збільшення | 0.64 | 1.07 | +0,43 | | |
| ІІІ. Аналіз ділової активності підприємства | | ||||||
| 9. | Коефіцієнт оборотності активів | Збільшення | 0.11 | 0.12 | +0,01 | | |
| 10. | Коефіцієнт оборотності кредиторської заборгованості | Збільшення | 0.17 | 0.2 | +0,03 | | |
| 11. | Коефіцієнт дебіторської заборгованості | Збільшення | 5.99 | 17.63 | +11,64 | | |
| 12. | Строк погашення дебіторської заборгованості, дні | Зменшення | 60.93 | 20.70 | -40,23 | | |
| 13. | Строк погашення кредиторської заборгованості, дні | зменшення | 2147.06 | 1825 | -322,06 | | |
| 14. | Коефіцієнт оборотності матеріальних запасів | Збільшення | 10.61 | 33.17 | +22,56 | | |
| 15. | Коефіцієнт оборотності основних фондів (фондовіддача) | Збільшення | 0.41 | 0.27 | -0,14 | | |
| 16. | Коефіцієнт оборотності власного капіталу | Збільшення | 0.31 | 0.3 | -0,01 | | |
| ІV. Аналіз рентабельності підприємства-0,02 | | ||||||
| 17. | Коефіцієнт рентабельності активів | >0 Збільшення | -0.06 | -0.04 | -0,02 | | |
| 18. | Коефіцієнт рентабельності власного капіталу | >0 Збільшення | -0.17 | -0.10 | -0,07 | | |
| 19. | Коефіцієнт рентабельності діяльності | >0 Збільшення | -0.56 | -0.33 | -0,23 | | |
| 20. | Коефіцієнт рентабельності продукції | >0 збільшення | 1,16 | 1,28 | +0,12 | | |
Розрахувавши всі коефіцієнти та визначивши фінансові показники підприємства можна провести аналіз фінансового стану готелю «Дністер».
Аналіз ліквідності показав що підприємство цілком спроможне сплатити всі поточні зобов’язання в звітному періоді, тенденція показника знаходиться в межах норми. Поточні зобов’язання можуть бути сплачені в разі якщо буде проведено розрахунки з дебіторами, а також частина заборгованості може бути сплачена негайно, оскільки чистий оборотний капітал зростає.
Аналіз платоспроможності характеризує фінансову стійкість підприємства та кількість залучених коштів. Аналіз показав що підприємство є фактично незалежним оскільки використовує власні капіталовкладення та ними цілком забезпечене, так як коефіцієнт забезпечення власними оборотними засобами знаходиться в межах норми та має тенденцію зростати.
Ефективність всіх наявних ресурсів визначається з допомогою аналізу ділової активності підприємства. Аналіз показав, що підприємство вдало використовує ресурси, особливо для погашення кредиторської заборгованості, та проводить правильний контроль за швидкістю обертання дебіторської заборгованості. Терміни погашення заборгованості знижуються відповідно до попереднього періоду.
Аналіз рентабельності підприємства виявив що підприємство є збитковим, але чистий збиток поступово зменшується, тобто є можливість, що підприємство поступово стане прибутковим.
2.3. Аналіз вирішення конфліктних ситуацій
Для оцінки аналізу вирішення конфліктних ситуацій було проведено анкетування та опитування працівників готелю.
Приклад анкети
Анкета
для визначення причин виникнення конфліктів
та закономірностей їх існування
Ми будемо дуже вдячні, якщо Ви відповісте на питання нашої анкети, яка допоможе виявити причини конфліктів та способи їх вирішення .
1. Назвіть, будь ласка, найбільш поширені організаційно-управлінські причини виникнення конфліктів в організації.
а) помилкові управлінські рішення та прорахунки керівника
б) нераціональна організація праці, порушення трудового законодавства
в) невідповідність працівників професіональним, моральним якостям
г) особиста неорганізованість працівника
2. Назвіть, будь ласка, найбільш поширені соціально-психологічні причини виникнення конфліктів.
а) порушення норм культури спілкування
б) непорозуміння між людьми з огляду на вияв сильних емоцій
в) різний підхід до оцінки одних і тих самих складних подій (наприклад, підлеглий оцінює результат своєї роботи, порівнюючи його з результатами, що були досягнуті іншими співробітниками, які виконували аналогічну роботу, водночас, як керівник оцінює результат роботи порівняно з можливим ідеальним станом справ)
г) обмежені здібності людини змінювати власну позицію в результаті її зіставлення з іншими людьми і групами
д) надмірне прагнення до влади
е) психологічна несумісність людей
ж) Ваш варіант ________________
3. Назвіть, будь ласка, найбільш поширену причину міжособистісних конфліктів.
а) зачеплення матеріальних інтересів окремих працівників
б) психологічні особливості особи, її поведінка, потреби
в) Ваш варіант __________________
4. Чи спостерігається збільшення кількості міжособистісних конфліктів серед працівників готелю в період тимчасового підвищення завантаженості на роботі?
а) так
б) ні
в) не звертав (-ла) уваги
5. Чи впливає, на Вашу думку, міжособистісний конфлікт між співробітниками одного відділу на якість роботи інших, не задіяних у конфлікті, працівників зазначеного відділу?
а) так
б) ні
в) не звертав (-ла) уваги
6. Вкажіть, будь ласка, хто, на Вашу думку, найчастіше є ініціатором конфлікту готелі.
а) керівник
б) підлеглий
в) гість
г) Ваш варіант ____________________
7. Як часто відбуваються конфлікти серед працівників?
а) кожного тижня
б) раз в місяць
в) дуже рідко
г) Ваш варіант ____________________
8. Як часто відбуваються конфлікти з гостями готелю?
а) не відбуваються
б) досить часто
в) працівники готелю намагаються уникати конфліктів з гостями
г) Ваш варіант ____________________
9. Вкажіть, будь ласка, який стиль поведінки у конфлікті Ви найчастіше використовуєте? Підкресліть 1 - 2 позиції:
а) співробітництво г) суперництво
б) поступливість д) компроміс
в) ухиляння
10. Як Ви вважаєте, чи залежить схильність особи до конфліктів від її статі та віку? Якщо так, вкажіть відповідні категорії осіб.
а) чоловіки віком від 23 до 35 років г) жінки віком від 23 до 35 років
б) чоловіки віком від 36 до 45 років д) жінки віком від 36 до 45 років
в) чоловіки віком від 46 до 60 років е) жінки віком від 46 до 60 років
ж) не залежить від статі та віку
з) Ваш варіант ________________
11. Як Ви вважаєте, чи доцільно включати до посадової інструкції керівника положення про те, що до його обов’язків належить вжиття заходів з попередження та врегулювання конфліктів у відповідній структурній одиниці?
а) так
б) ні
в) Ваш варіант
12. Чи доцільно, на Вашу думку, запровадження посади психолога, до обов’язків якого, серед іншого, належало б сприяння позитивному вирішенню конфліктів між працівниками?
а) так
б) ні
в) зазначену функцію повинні виконувати безпосередні керівники
г) Ваш варіант _________________
13. Як ви вважаєте, чи потрібно проведення в організації курсів та тренінгів з питань конфліктології?
а) так
б) ні
в) вказані питання необхідно вивчати самостійно
г) Ваш варіант _________________________
Дякуємо за співпрацю!
Було опитано 10 працівників готелю, що дозволить дати об’єктивну оцінку щодо попередження та вирішення конфліктів у готелі. Результати дослідження наведено в Додатку Е.
Працівники готелю «Дністер» вважають, що найпоширенішими причинами конфліктів є:
помилкові управлінські рішення та прорахунки керівника – 30%
невідповідність працівників професіональним, моральним якостям -50%
особиста неорганізованість працівника – 20%
порушення норм культури спілкування - 60%
різний підхід до оцінки одних і тих самих складних подій (наприклад, підлеглий оцінює результат своєї роботи, порівнюючи його з результатами, що були досягнуті іншими співробітниками, які виконували аналогічну роботу, водночас, як керівник оцінює результат роботи порівняно з можливим ідеальним станом справ) - 30%
обмежені здібності людини змінювати власну позицію в результаті її зіставлення з іншими людьми і групами - 10%
психологічні особливості особи, її поведінка, потреби - 50%
зачеплення матеріальних інтересів окремих працівників – 50%
Кількість конфліктів може збільшуватись у зв’язку з підвищенням завантаженості на роботі, з цим погоджуються 50% респондентів. Найчастіше ініціатором конфлікту в готелі є гість – 70%. Персонал готелю дуже рідко вступає у конфлікти, а особливо намагаються уникати конфліктів з гостями. Найкращим стилем поведінки під час конфлікту 70% опитаних вважають компроміс. Також працівники вважають, що здатні самостійно уникати або вирішувати конфлікти і для цього їм не потрібні поради психолога або різноманітних курсів з конфліктології.
Отже, можна зробити висновок, що працівники готелю «Дністер» є висококваліфікованими, знають як поводитися у конфліктній ситуації, цілком задоволені роботою та колективом, і вміють знаходити спільну мову з гостями готелю.
РОЗДІЛ 3. РЕКОМЕНДАЦІЇ щодо вирішення конфліктів у ГОТеЛі «Дністер»
Подолання конфліктів веде до оздоровлення колективу, подальшого його розвитку. Один із відомих праксеологів Я. Зеленевський вважає, що внутрішній конфлікт в організації може бути подоланим:
1. Шляхом структурних змін, які підвищують ступінь організації, і шляхом узгодження особистих інтересів з інтересами колективу.
2. Шляхом усунення елементів, які припинили сприяти успіху цілого.[12]
Таким чином, визначають два напрями подолання конфліктів:
позитивний;
негативний.
При позитивному, передбачається усунути причини, які заважають нормальній узгодженій діяльності людей. При негативному - усунути одну з конфліктуючих сторін.
До позитивних заходів слід віднести:
поліпшення організації праці;
цілеспрямованість;
ритмічність;
координованість;
легкість;
продуктивність,
Дані заходи відбиваються на матеріальному становищі працівників і ведуть до підвищення їхньої моральної задоволеності.
Поряд із цим, досить важливо усунути психологічні бар'єри між конфліктуючими і сприяти їх взаєморозумінню.
Слід відзначити, що за конфліктних умов керівник повинен діяти чітко й відповідно до закону щодо конфліктуючих. У жодному разі не можна прагнути до задоволення суб'єктивних, необґрунтованих зазіхань конфліктуючих, не боятися таких конфліктів. Їх передбачення можливо шляхом проведення регулярної роз'яснювально-виховної роботи, правильної розстановки кадрів, спрямування діяльності колективу на виконання поставлених завдань.
Якщо ж керівник стане на шлях задоволення необґрунтованих зазіхань однієї з конфліктуючих сторін, це призведе до підриву його авторитету серед інших співробітників, негативно позначиться на настроях інших працівників - домінуватиме думка, що успіху можуть досягнути лише "рвачі", настирні люди. При вирішенні конфліктів необхідно також враховувати світогляд співробітників, розумовий потенціал, здатності до виконуваної роботи й інтереси, рівень їхнього емоційного стану і ставлення до суспільно необхідних цілей і соціальних цінностей.
Для подолання наведених конфліктних ситуацій керівникові необхідно постійно вивчати і спрямовувати взаємовідносини у колективі. Необхідно розвивати ділові й особистісні контакти між співробітниками, формувати нові традиції, зближуватись з авторитетами і неформальними лідерами, схиляти їх на свій бік. Підвищувати свій авторитет у колективі, чітко розмежовувати права, обов'язки, відповідальність.
Вирішуючи конфліктні питання, необхідно, у першу чергу, враховувати інтереси справи, а також розумовий світогляд співробітників, інтерес, бажання і здатності співробітників до виконуваної роботи, їх творчу цілеспрямованість, ставлення до суспільних цінностей, до перспективи росту, підвищення своєї кваліфікації тощо.
Профілактичні заходи із запобігання перед-конфліктним ситуаціям повинні бути у творчій спрямованості діяльності колективу на виконання поставлених перед ним завдань, у підвищенні ідейно-виховної і роз'яснювальної роботи у колективі, у правильній розстановці кадрів, створенні атмосфери дружби, товариськості, взаємодопомоги, нормального морально-психологічного клімату. Рекомендується враховувати, що роль керівника полягає у створенні умов, за яких би людина не лише працювала, створюючи матеріальні або духовні цінності, а й зміцнила своє становище в житті, у колективі як особистість.
Керівник покликаний враховувати та спрямовувати духовну атмосферу колективу, що виявляється як у стилі та тоні взаємовідносин людей один до одного, так і в їхньому ставленні до спільної справи.
Працівники визнають, що коли ними керують енергійні і обізнані люди, вони почувають себе впевненіше, особливо в частині, коли вимоги стосуються їх безпосередньої роботи, її якісного виконання у завчасно встановлені терміни.
Якщо ви не знаєте, як поводитись у конфліктних ситуаціях, почуття дискомфорту, яке генерується конфліктом, може стати руйнівним для вашої психіки і для взаємостосунків з іншими людьми. Реальний підсумок конфлікту може стати ще більшою мірою негативним та збитковим.
Також при відповідному досвіді дій у конфліктних ситуаціях потенційним конфліктам можна запобігати чи розв'язувати їх, або навіть використовувати для покращення стосунків з іншими людьми і самовдосконалення. Завдання полягає не в тому, щоб піти від конфлікту, який є потенційно можливим у всіх суспільних відносинах і ситуаціях внутрішнього вибору, а у розпізнаванні конфлікту і контролі над ним із метою отримання найкращого результату.
Ідеальним із цієї точки зору є раціонально-інтуїтивний метод вирішення конфліктів. З самого початку цей метод залучає до роботи вашу свідомість і вашу інтуїцію при здійсненні вибору способу дій у конфліктній ситуації. Ваш підхід грунтується на оцінці обставин, характерів, інтересів і потреб залучених до конфлікту людей, а також ваших власних цілей, інтересів і потреб. Це потужний метод, оскільки у серйозні конфлікти завжди залучені емоції їх учасників. Таким чином, одним із перших кроків до вирішення конфлікту є пригнічення породжуваних ним негативних емоцій - ваших власних і емоцій інших людей. Здоровий глузд та інтуїція, а не нові емоції повинні бути протиставлені таким почуттям. Іншими словами, якщо ваші почуття будуть підігріватися, то ви будете сприяти лише виходу на підвищений емоційний рівень конфлікту.
Коли ви навчитеся розуміти, оцінювати і, нарешті, робити вибір у конфліктній або потенційно конфліктній ситуації, ви розів'єте здатність добиватися того, чого ви бажаєте у кожному конкретному випадку. Ви зможете домагатися чогось і від людей, з якими ви конфліктуєте. І якщо той чи інший конфлікт є перепоною тому, чого ви бажаєте, то, подолавши його, ви також зможете досягти своєї мети.
Отже, оскільки серед персоналу готелю «Дністер» конфліктних ситуацій буває дуже мало, то можна сказати, що керівництво цілком справляється з своїми обов’язками, налаштовує позитивну атмосферу серед працівників, в свою чергу, працівники є висококваліфікованими, які можуть без проблем уникати конфліктів, що є позитивним у роботі готелю.
Якщо персонал й надалі буде так працювати, і підвищуватиме свою кваліфікацію, а керівництво створюватиме різноманітні тренінги щодо покращення обслуговування, ділової етики, вміння правильно спілкуватись та вирішувати або уникати конфліктних ситуацій, то конфлікти не будуть загрожувати роботі працівників.
ВИСНОВОК
Конфлікт - незгода між двома або більше сторонами (особами або групами), коли кожна сторона намагається зробити так, щоб були прийняті саме її погляди або цілі, і перешкодити іншій стороні зробити те ж саме.
Фази розвитку конфлікту
Фаза 1. Це період виникнення протиріччя і поява конкуренції між членами організації, об'єктом яких є різного роду обмежені блага, пільги тощо.
Фаза 2. Період, коли відбувається усвідомлення протиріч.
Фаза 3. Персоналізація конфлікту, тобто коли формується уява про "винуватця", який хоче начебто "відібрати" блага.
Фаза 4. Продумане, свідоме атакування противника, спроби перешкодити йому взяти перевагу, залучення до боротьби інших членів організації.
Фаза 5. Поступове згасання конфлікту і перехід його в фазу закінчення. На цьому етапі вже є можливість спокійно не торкаючись рани, визначити спільні інтереси, накреслити шляхи подальшої співпраці.
Працівники готелю «Дністер» вважають, що найпоширенішими причинами конфліктів є: помилкові управлінські рішення та прорахунки керівника; невідповідність працівників професіональним, моральним якостям; особиста неорганізованість працівника; порушення норм культури спілкування; різний підхід до оцінки одних і тих самих складних подій (наприклад, підлеглий оцінює результат своєї роботи, порівнюючи його з результатами, що були досягнуті іншими співробітниками, які виконували аналогічну роботу, водночас, як керівник оцінює результат роботи порівняно з можливим ідеальним станом справ); обмежені здібності людини змінювати власну позицію в результаті її зіставлення з іншими людьми і групами; психологічні особливості особи, її поведінка, потреби; зачеплення матеріальних інтересів окремих працівників.
Запобіганню конфліктів сприяє все, що забезпечує збереження нормальних ділових відносин, зміцнює взаємну довіру. Важливу роль відіграють керівники, адже саме вони можуть виявити, попередити, вирішити конфліктну ситуацію. Важливо створювати позитивну атмосферу у колективі та проводити різноманітні тренінги щодо попередження та вирішення конфліктних ситуацій.
Провівши анкетування та опитування працівників готелю «Дністер», можна сказати, що конфліктних ситуацій буває дуже мало, керівництво вдало справляється з попередженням конфліктів, також налаштовує позитивну атмосферу серед персоналу, в свою чергу, працівники є висококваліфікованими, які можуть без проблем уникати конфліктів, що є позитивним у роботі готелю.
СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ
Ващенко І.В., Гиренко С.П. Конфлікти великих соціальних груп : навч. посібник / І.В. Ващенко, С.П. Гиренко. – Харків : Бурун книга, 2006. – 208 с.
Вербець В.В. Соціологія - Вид‑во 2009 р.
Вертелєва О. Електронний маркетинг туризму в контексті глобальних викликів / О.Вертелєва // Економіка та держава.- 2010.-№ 1.-С. 38-42.
Герасимчук А.А. Соціологія - Вид‑во 2004 р.
Гірник А.М. Основи конфліктології - Вид‑во 2010 р
Кузьменко Т.М. Соціологія - Вид‑во 2010 р.
Орлянський B.C. Конфліктологія - Вид‑во 2007 р
Подольська Є.А. Соціологія: 100 питань 100 відповідей - Вид‑во 2009 р
Прибутько П.С. Конфліктологія - Вид‑во 2010 р
Роглєв Х.Й. Основи готельного менеджменту Навчальний посібник. - К.: Кондор, 2005. - 408 с.
Смолій В.А., Федорченко В.К., Цибух В.І.. Енциклопедичний словник-довідник з туризму /– К.: Видавничий Дім «Слово», 2006. – 372с.
Ходаківський Є. І. Психологія управління : навчальний посібник / Ходаківський Є. І, Богоявленська Ю. В., Грабар Т. П. - К. : Центр навчальної літератури, 2008. – 608 с.
Явкін В.Г., Руденко В.П., Король О.Д. та ін. Проблеми географії та менеджменту туризму– Чернівці: Рута, 2006. – 260с
Яхно Т.П. Конфліктологія та теорія переговорів - Вид‑во 2012 р.
1 2