Таблиця 8 дає дані про те, що обслуговуючий персонал, в основному, люди у віці до 30 років, більша частина яких, має середню або середньо-спеціальну освіту.
Управлінням персоналу займається безпосередньо директор підприємства ПП «ФОР Юкраин». Основним завданням з управління персоналом є забезпечення виконавчими працівниками.
Директор ПП «ФОР Юкраин» в управлінні персоналом виконує функції:
- проведення співбесіди, оцінка кандидата на посаду
- проведення вступного та поточного інструктажу співробітників;
- розподіл обов'язків і визначення ступеня відповідальності співробітників;
- управління конфліктними ситуаціями в колективі;
- розробка і реалізація заходів щодо стимулювання персоналу, підвищення їх мотивації і лояльності
- організація контролю за виконанням співробітниками стандартів обслуговування та забезпеченням якості продукції та послуг.
На адміністраторів покладено обов'язки:
- проведення вступного та поточного інструктажу членів бригади офіціантів;
- визначення потреби працівників;
- виявлення відхилень від плану в роботі бригади офіціантів і їх причин
За допомогою аналізу основних локальних документів, з'ясовувалося, що не існує положення про навчання, розвитку та плану з навчання, відповідно до мети і завдання навчання не сформульовані і не задокументовані.
Укомплектованість штатів становить 100%.
У компанії розроблена нова мотивація для здачі атестації. Вона полягає в наступному. Після здачі першої атестації працівник отримує доплату до заробітної плати в розмірі 1000 грн. у місяць. Після здачі другої атестації працівник отримує вже 2000 грн. в місяць додатково до заробітної плати. Після здачі третьої атестації працівник уже отримує доплату в розмірі 3000 грн. щомісяця. Таким чином, в результаті здачі трьох атестацій доплата працівника вже складе 7000 грн. в місяць або 84000 грн. на рік.
Заробітна плата є найбільш сильним мотиватором персоналу до продуктивної праці. Заробітна плата працівника ПП «ФОР Юкраин» складається з окладних частини, а також бонусів і премій. У компанії існує система бонусів, яка включає в себе доплати за лояльність до компанії, якісне виконання розпоряджень, участь в суботниках і т.д.
Показники продуктивності по всіх категоріях працівників зростають, найбільше зростання відзначається по управлінському персоналу (44%). Плинність персоналу збільшилася на 22% за аналізований період, за рахунок збільшення плинності торгового персоналу.
Рівень абсентеїзму, який визначається відношенням годин відсутності працівника на робочому місці до кількості годин робочого часу в аналізованому періоді, також має тенденцію до зростання. Даний показник виріс на 37,2% у персоналу з продажу сервісних послуг. Це означає, що працівники досить часто відсутні на роботі з різних причин. Хтось бере дні без змісту заробітної плати, хтось намагається при можливості раніше піти з роботи.
Преміальний фонд складає 28,6% в структурі заробітної плати працівника. Преміальний фонд включає в себе надбавку за виконання плану (11,8%), доплата за проходження атестації (4,2%), надбавка за професійну майстерність (8,4%), доплата за лояльність компанії (4,2%).
Підводячи підсумок, можна сказати, що структура фонду заробітної плати спрямована на підтримку плідної роботи підприємства і стимулювання працівників.
Аналіз теоретичних і практичних вітчизняних та зарубіжних разробок в галузі управління розвитком персоналу дозволяє визначити наступні шляхи вирішення вищеназваних проблем.
1. Удосконалення нормативноправовий бази галузі послуг, розробка науково обґрунтованого переліку посад для сфери торгівлі, створення на його основі якісного кваліфікаційного довідника.
2. Створення систем якості в торгових організаціях, що включають ви работку оптимальних вимог до якості праці, системи підвищення якос ті праці на основі стандартів.
3. Розробка стратегічних планів і програм розвитку персоналу, що включають створення ефективної організаційної культури (єдиних цін ностних орієнтацій, правил, стандартів торговельного обслуговування, кодексів честі і ін.), Підвищення рівня гуманізації праці (створення комфортних про виробничих, санітарно-гігієнічних умов праці і режиму роботи , формування робочих місць з урахуванням новітніх технологій, наукова організує ція праці), ресурсне забезпечення технологій управління розвитком персона ла.
4. Розробка науково обґрунтованих рекомендацій з первинного (собе седованія, виробничі тренінги, первинна стажування), базового (кооперація, додаткове професійне навчання, підвищення квалі фікації, перепідготовка) розвитку персоналу, по роботі з кадровим резервом (тестування, співбесіда, розробка загальної, спеціальної , індивідуальніої програм), що підвищують ефективність діяльності по підбору, підготовке, професійної орієнтації кадрів, сприяють реалізації творчого потенціалу торговельних працівників.
5. Використання інструментарію когнітивного менеджменту, увеличи вающего інтелектуальний та інноваційний потенціал персоналу.
6. Створення та застосування систем матеріального (створення систем навчаючи сті в прибутках, систем виплат і пільг соціального характеру і ін.) І нематеріаль риального (соціальне нормування і регулювання відносин, вихованням тільні заходи і ін.) Стимулювання праці.
7. Організація дієвого контролю і оцінки результатів застосований ня методів розвитку персоналу.
За допомогою аналізу основних локальних документів, з'ясовувалося, що не існує положення про навчання, розвитку та плану з навчання, відповідно до мети і завдання навчання не сформульовані і не задокументовані.
Варто відзначити, що в інтерв'ю, що проводяться з керівником підрозділу, була сформульована майбутня мета: «Поліпшення якісних характеристик персоналу, для збільшення прибутковості ПП «ФОР Юкраин»», формулювання завдань викликала труднощі і не була сформульована.
Була створена анкета - опитувальник, в якій респондентам було запропоновано відповісти на ряд питань, пов'язаних з навчанням в організації.
70% опитаних відзначили що за час їх роботи навчання в організації не проводилося, а 30% вважають що навчання проходило, але не в явній і неорганізованої формі.
Під навчанням 25% співробітників припускали такий метод навчання, як наставництво. Той, якого навчають закріплюється до більш досвідченому співробітнику і спостерігає, як на практиці виконуються різні процедури роботи. Після етапу спостереження слід етап самостійної діяльності учня, під контролем наставника. Потім співробітник допускається до роботи в організації. Додаткова оплата за наставництво співробітникам не предоставлена.Оценка і контроль з адаптації та засвоєнням знань нового співробітника здійснюється змінним адміністратором не формалізовані шляхом.
Для здійснення успішної діяльності підприємства необхідно формувати конкурентні переваги. Конкурентні переваги мають відносний характер, оскільки можуть бути оцінені лише методом порівняння характеристик, які мають вплив на економічну ефективність діяльності підприємства. Конкурентні переваги можуть знаходити своє відображення у наступних сферах діяльності:
− організація бізнесу: ринкова частка підприємства, досвід роботи, ефективність системи управління;
− функціональна сфера: маркетинг, фінанси, виробництво тощо;
− взаємозв’язок із зовнішнім середовищем: доступ до джерел ресурсів, контроль над каналами збуту тощо.
Конкурентні переваги підприємства над іншими поділяють на дві групи: низького та високого порядку. Для здійснення ефективної діяльності перед підприємствами постає необхідність підвищувати рівень міжнародної конкурентоспроможності. Для цього необхідно формувати переваги як низького, так і високого порядку, які в сукупності не лише забезпечують стійке положення на ринку, але і взаємопов’язані з високим рівнем продуктивності.
Виявлені недоліки свідчать про необхідність розробки системи навчання в ПП «ФОР Юкраин».
3 АНАЛІЗ ДІЮЧОЇ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ РОЗВИТКОМ ПЕРСОНАЛУ НА ПП «ФОР ЮКРАИН»
Робота будь-якої організації неминуче пов'язана з необхідністю комплектування штату. Добір нових працівників не тільки забезпечує режим нормального функціонування організації, але і закладає фундамент майбутнього успіху. Від того, наскільки ефективно поставлені робота з добору персоналу, у значній мірі залежить якість людських ресурсів, їхній внесок у досягнення цілей організації і якість виробленої продукції чи наданих послуг.
Пошук і добір персоналу є продовженням кадрової політики, реалізованої підприємством, і одним із ключових елементів системи управління персоналом, тісно ув'язаним практично з усіма основними напрямками роботи в цій сфері. На наш погляд, основну увагу у сфері управління персоналом на ПП «ФОР ЮКРАИН»необхідно в першу чергу звернути саме на питання добору висококваліфікованого персоналу. Адже без нього неможливо закріпитись на ринку, а тим більше досягти завоювання більшої частки ринку.
Фонд оплати праці в попередньому періоді складав – 122 475 тис. грн., в звітному періоді – 107 339,8 тис. грн. що свідчить про зменшення розміру фонду оплати праці на 12,35 % відносно попереднього року, що, в першу чергу пов'язано зі зменшенням чисельності працюючих[37]. Кадрова програма підприємства спрямована на підвищення рівня кваліфікації працівників та забезпечення її відповідності операційним потребам. Рівень кваліфікації працівників товариства, забезпечується шляхом регулярного технічного навчання на виробництві, участі працівників у семінарах.
Оплата праці на ПП «ФОР Юкраин» знаходиться на рівні дещо вище ніж середньостатистичні показники в Україні, що показано у розділі 2. Сучасний підхід до менеджменту персоналу використовується у більшості підрозділах підприємства.
На ПП «ФОР Юкраин»існує постійна мотивація праці. На підприємстві продовжується підготовка до впровадження “Інтегрованої системи керування оплатою праці” за методикою HAY GROUP. Основними задачами нової системи є: підвищення ефективності виробництва шляхом зміни системи керування персоналом в області, зв'язаної з оплатою праці, і мотивування співробітників на досягнення поставлених перед ними задач[51].
Матеріальна мотивація персоналу виражається у встановленні індивідуальних окладів кожному працівникові в залежності від оцінки посади, вартості даної посади на ринку праці, індивідуальної оцінки конкретного працівника й у введенні суттєвої перемінної винагороди (премії)[52].
Таблиця 7 - Аналіз складу і структури кадрів за 2017-2019 рр.
| Категорія співробітників | 2017 | 2018 | 2019 | ||||
| Чисельність,ч ол | Уд.вес % | Чисельність,чол | Уд.вес% | Чисельність,чол | Уд.ве с% | ||
| Адміністративно – управлінський персонал | 11 | 6,8 | 5 | 6,7 | 5 | 6,7 | |
| Обслуговуючий персонал | 40 | 54,0 | 42 | 56,0 | 43 | 55,8 | |
| Виробничий персонал | 20 | 27,0 | 19 | 25,3 | 21 | 27,2 | |
| Допоміжний персонал | 9 | 12,2 | 9 | 12,0 | 8 | 10,3 | |
| Всього | 74 | 100,00 | 75 | 100,00 | 77 | 100,00 | |
Дані таблиці демонструють, що питома вага обслуговуючого персоналу, протягом досліджуваного періоду, становить понад 53%. Далі будемо розглядати саме обслуговуючий персонал, тому що від їх кваліфікації, професійної підготовки, ділових якостей залежить ефективність і якість діяльності підприємства, його конкурентоспроможність. Це зумовлено тим, що обслуговуючий персонал працює з клієнтами,які долучаються та зацікавлені у освіті на території України.
Для аналізу кваліфікаційного рівня працівників скористаємося даними відділу кадрів, оцінимо їх стать, вік, рівень освіти, на основі чого складемо таблицю 8.
Таблиця 8 - Аналізу якісного складу основних трудових ресурсів за 2017-2019гг
| Показник | Чисельність працюючих на кінець року 2016 року, чел. | Питома вага работающїхнакінець 2016 року, чол., % | Чисельністьпрацюючихнакінець 2017 року, чол. | Питома вага працюючихнакінець 2017 року, чол.,% | Чисельність ость працюющихнакінець 2018 року, чол. | Питома вага працюючихнакінець 2018 року, чол.,% | |||||
| Стать : | |||||||||||
| Чол. | 12 | 30,0 | 8 | 19,0 | 11 | 25,5 | |||||
| Жін. | 28 | 70,0 | 34 | 81,0 | 32 | 74,5 | |||||
| Всього | 40 | 100,0 | 42 | 100,0 | 43 | 100,0 | |||||
| Завіком: | |||||||||||
| от 18 до 20років | 16 | 40,0 | 23 | 42,0 | 18 | 41,8 | |||||
| от 20 до 30років | 23 | 57,5 | 18 | 42,8 | 25 | 58,2 | |||||
| от 30 до 40років | 0 | 0,0 | 1 | 2,2 | 1 | 2,3 | |||||
| от 40 до 50років | 1 | 2,5 | 0 | 0,0 | 0 | 0,0 | |||||
| Всього | 40 | 100,0 | 42 | 100,0 | 43 | 100,0 | |||||
| Зарівнемосвіти: | |||||||||||
| Не закінчена середне | 12 | 30,0 | 11 | 26,2 | 6 | 13,9 | |||||
| Середье ,спеціальне | 28 | 70,0 | 29 | 69,0 | 34 | 60,1 | |||||
| вища | 0 | 0,0 | 2 | 4,8 | 3 | 7,0 | |||||
| Всього | 40 | 100,0 | 42 | 100,0 | 43 | 100,0 | |||||
Таблиця 8 дає дані про те, що обслуговуючий персонал, в основному, люди у віці до 30 років, більша частина яких, має середню або середньо-спеціальну освіту.
Управлінням персоналу займається безпосередньо директор підприємства ПП «ФОР Юкраин».
Директор ПП «ФОР Юкраин» в управлінні персоналом виконує функції:
- проведення співбесіди, оцінка кандидата на посаду
- проведення вступного та поточного інструктажу співробітників;
- розподіл обов'язків і визначення ступеня відповідальності співробітників;
- управління конфліктними ситуаціями в колективі;
- розробка і реалізація заходів щодо стимулювання персоналу, підвищення їх мотивації і лояльності
- організація контролю за виконанням співробітниками стандартів обслуговування та забезпеченням якості продукції та послуг.
На адміністраторів покладено обов'язки:
- проведення вступного та поточного інструктажу членів бригади офіціантів;
- визначення потреби працівників;
- виявлення відхилень від плану в роботі бригади офіціантів і їх причин
За допомогою аналізу основних локальних документів, з'ясовувалося, що не існує положення про навчання, розвитку та плану з навчання, відповідно до мети і завдання навчання не сформульовані і не задокументовані.
Укомплектованість штатів становить 100%.
У компанії розроблена нова мотивація для здачі атестації. Вона полягає в наступному. Після здачі першої атестації працівник отримує доплату до заробітної плати в розмірі 1000 грн. у місяць. Після здачі другої атестації працівник отримує вже 2000 грн. в місяць додатково до заробітної плати. Після здачі третьої атестації працівник уже отримує доплату в розмірі 3000 грн. щомісяця. Таким чином, в результаті здачі трьох атестацій доплата працівника вже складе 7000 грн. в місяць або 84000 грн. на рік.
Заробітна плата є найбільш сильним мотиватором персоналу до продуктивної праці. Заробітна плата працівника ПП «ФОР Юкраин»складається з окладних частини, а також бонусів і премій. У компанії існує система бонусів, яка включає в себе доплати за лояльність до компанії, якісне виконання розпоряджень, участь в суботниках і т.д.
Показники продуктивності по всіх категоріях працівників зростають, найбільше зростання відзначається по управлінському персоналу (44%). Плинність персоналу збільшилася на 22% за аналізований період, за рахунок збільшення плинності торгового персоналу.
Рівень абсентеїзму, який визначається відношенням годин відсутності працівника на робочому місці до кількості годин робочого часу в аналізованому періоді, також має тенденцію до зростання. Даний показник виріс на 37,2% у персоналу з продажу сервісних послуг. Це означає, що працівники досить часто відсутні на роботі з різних причин. Хтось бере дні без змісту заробітної плати, хтось намагається при можливості раніше піти з роботи.
Преміальний фонд складає 28,6% в структурі заробітної плати працівника. Преміальний фонд включає в себе надбавку за виконання плану (11,8%), доплата за проходження атестації (4,2%), надбавка за професійну майстерність (8,4%), доплата за лояльність компанії (4,2%).
Підводячи підсумок, можна сказати, що структура фонду заробітної плати спрямована на підтримку плідної роботи підприємства і стимулювання працівників.
Аналіз теоретичних і практичних вітчизняних та зарубіжних розробок в галузі управління розвитком персоналу дозволяє визначити наступні шляхи вирішення вищеназваних проблем управління розвитком підприємства.
1. Удосконалення нормативноправової бази у галузі послуг, розробка науково обґрунтованого переліку посад для сфери торгівлі, створення на його основі якісного кваліфікаційного довідника.
2. Створення систем якості в організаціях з послуг, що включаютьдотримання оптимальних вимог до якості праці, системи підвищення якості праці на основі стандартів.
3. Розробка стратегічних планів і програм розвитку персоналу, що включають створення ефективної організаційної культури (єдиних цін ностних орієнтацій, правил, стандартів торговельного обслуговування, кодексів честі і ін.), Підвищення рівня гуманізації праці (створення комфортних про виробничих, санітарно-гігієнічних умов праці і режиму роботи , формування робочих місць з урахуванням новітніх технологій, наукова організація праці), ресурсне забезпечення технологій управління розвитком персоналу.
4. Розробка науково обґрунтованих рекомендацій з первинного (співбесіда, виробничі тренінги, первинна стажування), базового (кооперація, додаткове професійне навчання, підвищення кваліфікації, перепідготовка) розвитку персоналу, по роботі з кадровим резервом (тестування, співбесіда, розробка загальної, спеціальної , індивідуальної програм), що підвищують ефективність діяльності по підбору, підготовка, професійної орієнтації кадрів, сприяють реалізації творчого потенціалу торговельних працівників.
5. Використання інструментарію когнітивного менеджменту, який збільшує інтелектуальний та інноваційний потенціал персоналу.
6. Створення та застосування систем матеріального (створення систем яка збільшує прибуток ПП «Фор Юкрейн», систем виплат і пільг соціального характеру і ін.) І нематеріального (соціальне нормування і регулювання відносин, вихованням тільні заходи і ін.) Стимулювання праці.
7. Організація дієвого контролю і оцінки результатів застосований ня методів розвитку персоналу.
За допомогою аналізу основних локальних документів, з'ясовувалося, що не існує положення про навчання, розвитку та плану з навчання, відповідно до мети і завдання навчання не сформульовані і не задокументовані.
Варто відзначити, що анкетування,яке проводилося з керівником підрозділу, була сформульована майбутня мета: «Поліпшення якісних характеристик персоналу, для збільшення прибутковості ПП «ФОР Юкраин»», формулювання завдань викликала труднощі і не була сформульована.
Була створена анкета - опитувальник, в якій респондентам було запропоновано відповісти на ряд питань, пов'язаних з навчанням в організації.
70% опитаних відзначили що за час їх роботи навчання в організації не проводилося, а 30% вважають що навчання проходило, але не в явній і неорганізованої формі.
Під навчанням 25% співробітників припускали такий метод навчання, як наставництво. Той, якого навчають закріплюється до більш досвідченому співробітнику і спостерігає, як на практиці виконуються різні процедури роботи. Після етапу спостереження приділяється увага етапу самостійної діяльності учня, під контролем наставника. Потім співробітник допускається до роботи в організації. Додаткова оплата за наставництво співробітникам не представлена.Оцінка і контроль з адаптації та засвоєнням знань нового співробітника здійснюється під наглядом адміністратора не формалізованим шляхом.
З чого слід зробити висновок, обраний організацією метод навчання є неефективним з деяких причин:
1. Самі наставники не володіють належними компетенція ми
2. Не дотримуються принципи навчання такі як достовірність, доступність, принцип систематичності і послідовності.
Респондентам пропонувалось відповісти на наступні питання:
пропонувалося відповісти на питання, на скільки точними наступні висловлювання в процентному співвідношенні
- Я знаю цілі компанії;
- Я чітко уявляю коло своїх обов'язків;
- Я є членом команди
- я регулярно отримую інформацію від керівника про якість
виконання поставлених завдань;
- Я комунікабельний;
- На роботі, я завжди стежу за своїми емоціями;
- Я вмію правильно викладати свої думки
Всього було опитано 30 осіб. З опитування можна зробити висновок, що далеко не всі співробітники знайомі з цілями компанії, всього лише 50% знають стандарти обслуговування, 60% вважають себе членами команди, 50% співробітників розуміють, що вони не завжди стримані на роботі (що є важливим в сфері послуг ), не завжди отримують зворотний зв'язок від керівника, про виконання поставлених завдань.
Я вмію правильно викладати свої думки
На роботі, я завжди стежу за своїми емоціями
Я знаю цілі компанії;
Я комунікабельний;
Я регулярно отримую інформацію від керівника про якість виконання поставлених завдань;
Я є членом команди
Я чітко уявляю коло своїх обов'язків
Я знаю цілі компанії;
Рисунок 2.1 -Опитування співробітниківз метою пізнання щодо готовності працівників до ровитку
Для здійснення успішної діяльності підприємства необхідно формувати конкурентні переваги. Конкурентні переваги мають відносний характер, оскільки можуть бути оцінені лише методом порівняння характеристик, які мають вплив на економічну ефективність діяльності підприємства. Конкурентніперевагиможутьзнаходитисвоєвідображення у наступних сферах діяльності:
− організація бізнесу: ринкова частка підприємства, досвід роботи, ефективність системи управління;
− функціональна сфера: маркетинг, фінанси, виробництво тощо;
− взаємозв’язок із зовнішнім середовищем: доступ до джерел ресурсів, контроль над каналами збуту тощо.
Конкурентніперевагипідприємства над іншимиподіляють на двігрупи: низького та високого порядку. Для здійсненняефективноїдіяльності перед підприємствамипостаєнеобхідністьпідвищуватирівеньміжнародноїконкурентоспроможності. Для цьогонеобхідноформуватипереваги як низького, так і високого порядку, які в сукупності не лишезабезпечуютьстійкеположення на ринку, але і взаємопов’язані з високимрівнемпродуктивності.
Виявлені недоліки свідчать про необхідність розробки системи навчання в ПП «ФОР Юкраин».
У зв’язку з тим, що підприємство займається мужнародною діяльністю в сфері освіти,то було б доцільно розглянути розширення персоналу на зарубіжному ринку.
Менеджера відділу по зовнішньоекономічних зв'язках повинен виконувати наступні посадові обов'язкименеджерів[55]:
1)Здійснюватикерівництворозробкоюпропозицій і заходівщодорозвиткупрогресивних форм зовнішньоекономічнихзв'язків, науково-технічного й економічногоспівробітництваіззакордоннимикраїнами.
2) Організовувати встановлення прямих виробничих і економічних зв'язків, рішення питань виробничо-технічної кооперації з підприємствами й фірмами інших країн.
3) Розробляти техніко-економічне обґрунтування по встановленню прямих виробничих зв'язків, створенню спільних підприємств.
4) Здійснювати підготовку й брати участь у переговорах з іноземними фірмами.
5) Організовувати у встановленому порядку прийом представників закордонних і вітчизняних підприємств (фірм), що прибули для рішення питань по зовнішньоекономічній діяльності.
6) Розробляти рекомендації з розвитку нових форм зовнішньоекономічного співробітництва.
7) Організовувати збір, систематизацію, вивчення й узагальнення інформаційних матеріалів по маркетингу; про економічну, збутову й іншу діяльність підприємств (фірм), з якими укладені договори про співробітництво; складання рефератів і анотацій, тематичних оглядів про конкурентоспроможність випускаємої підприємством продукції й вимогам до аналогічної продукції на світовому ринку.
8) Організовувати роботу зі збільшення обсягу експортних поставок, залученню в експорт інших видів товарів і ресурсів. Контролювати виконання договорів із зовнішньоторговельними організаціями по поставках продукції на експорт і поставках інофірмами продукції по імпорті.
9) Здійснювати узгодження роботи підприємства в області зовнішньоекономічної діяльності з відповідними державними відомствами.
4 ПРОПОЗИЦІЇ ЩОДО УДОСКОНАЛЕННЯСИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ РОЗВИТКОМ ПЕРСОНАЛУНАПП «ФОРЮКРАИН»
Згідно проведеного аналізу основних техніко-економічних показників чистий прибуток підприємства, при підтриманні стабільного рівня рентабельності, зростає пропорційно до обсягів реалізації та вартості активів.
Кількість працюючих в довгостроковому періоді в останні роки стабілізувалась і не зазнає значних коливань.
Таким чином, можна зробити висновок, що підприємство динамічно розвивається, показники діяльності мають позитивні тенденції. Враховуючи забезпеченість необхідними технологіями, сучасним обладнанням та кваліфікованими трудовими ресурсами, існують всі передумови для покращення результатів діяльності, виконання планових показників в 2020 році та розширення підприємства за рахунок організації дочірнього підприємства.
Складовіпроцесурозвиткуперсоналуорганізації – професійненавчанняперсоналу, виробничаадаптація, оцінюванняйатестаціяперсоналу, плануваннятрудовоїкар’єриперсоналу. Розвиток персоналу значноюміроюзалежитьвід стану профорієнтаційноїроботи в навчальних закладах та безпосередньо в організації. Одним ізрезультатіврозвитку персоналу є винахідницька і раціоналізаторська робота працівників. Водночасрозвиток персоналу передбачаєнаявність в організаціївідповідноїсистемиматеріального та морального стимулювання.
Одним з таких шляхів, що буде представлено в даній дипломній роботі є заснування дочірнього іноземного підприємства.
Обґрунтування вибору країни:
Вірменія буде сприятливою країною для відкриття дочірнього підприємства за рядом певних критеріїв:
1) Вірменія входить до складу Митного союзу, до складу якої також входять Білорусь, Казахстан і Росія. Митний союз— це угода, що передбачає усунення внутрішніх тарифів та встановлення спільного зовнішнього тарифу. Таким чином, митний союз передбачає заміну декількох митних територій однією при повній ліквідації митних податків в межах митного союзу і створенні єдиного зовнішнього митного тарифу. Оскільки, у зв’язку зі складною ситуацією з Росією, багато вітчизняних підприємств не наважуються співпрацювати з російськими партнерами та збувати продукцію в Росію, Вірменія дає можливість для усунення цієї проблеми.
За рахунок прийнятних митних правил розширюються можливості збуту в кавказькому і середньоазійському регіоні.
2) У Вірменії співвідносні з українськими зарплати (200-380$).
3) Вірменія логістично недалеко розташована від України.
4) Хоча державна мова — вірменська, але більшість населення володіє російською мовою. Тому російська мова може використовуватися в якості мови міждержавного спілкування.
5) У Вірменії схожий з українським менталітет (наполегливість, відповідальність, підприємливість, працьовитість).
6) Релігія - обидві країни християнські.
7) Історичні зв'язки з часів Радянського союзу. До 1991 року (70 років) обидві країни були союзними республіками у складі СРСР.
8) Сприятливі загальні політичні та економічні українсько-вірменські відносини. Сьогодні країни є членами таких організацій як: Співдружність Незалежних Держав, Світова організація торгівлі, Організація з безпеки і співробітництва в Європі, а також є повноправними членами Організації Об'єднаних Націй.
9) Економічне співробітництво - Україна експортує до Вірменії м'ясо, молочні продукти, овочі, зернові. Вірменія експортує в Україну електротехнічну продукцію, алкогольні напої, мінеральні води. За 9 місяців 2015 року товарообіг між країнами склав 94,2 млн доларів США, при цьому показник торгівлі товарами склав 76,7 млн доларів.
По-перше, треба відзначити, що дочірнім є підприємство, що перебуває у вирішальній залежності від іншого підприємства, за рахунок переважної участі контролюючого підприємства в статутному фонді та/або загальних зборах чи інших органах дочірнього підприємства, зокрема володіння контрольним пакетом акцій. Необхідно визначитися з розмірами майбутнього дочірнього підприємства. Оскільки Вірменія територіально значно менша за Україну, то підприємство за обліковим складом та випуском продукції буде значно менше ніж в Україні.
Дочірнім підприємством управляє материнське як його засновник, а також керівник дочірнього підприємства, призначений згідно з його статутом, який здійснює оперативне управління фінансово-господарською діяльністю.
Треба визначитися з обліковим складом підприємства, який відображено у штатному розписі в таблиці 3.1. Штатний розпис — це організаційно-розпорядчий документ, що відображає структуру компанії, чисельність відділів, співробітників, а також розмір їхньої заробітної плати. Наявність правильно оформленого штатного розпису на підприємстві є запорукою уникнути непорозуміння з представниками контролюючих органів.
Таблиця 3.1 – Штатний розпис дочірнього підприємства (Фонд заробітної праці на місяць) ПП «ФОР Юкраин»
| № з/п | Назва структурного підрозділу | Посада (професія) | Кількість штатних одиниць | Посадовий оклад, гpн | Місячний фонд заробітної плати, грн |
| 1 | Адміністрація | Директор | 1 | 10000 | 10000 |
| Секретар | 1 | 5700 | 5700 | ||
| 2 | Бухгалтерія | Головний бухгалтер | 1 | 8000 | 8000 |
| Бухгалтер | 1 | 6800 | 6800 | ||
| 3 | Відділ кадрів | Начальник відділу кадрів | 1 | 6500 | 6500 |
| Інспектор з кaдрів | 1 | 5500 | 5500 | ||
| 4 | Відділ збуту сервісних послуг | Начальник відділу збуту | 1 | 8000 | 8000 |
| Менеджер із збуту | 2 | 7000 | 14000 | ||
| | Разом | | 9 | 130700 | 553200 |
Тож, усього на підприємстві працюватимуть 9 працівників, витрати на рік становитимуть 553200*12 = 6 638 400 грн.
Середня заробітна платня у Вірменії дещо нижча(4000-6000 грн), ніж в Україні(8000-9000 грн), що дає змогу встановити такі заробітні платні спеціалістам у дочірньому підприємстві, що будуть нижче українських, але вище вірменських. Тому така заробітна платня дає змогу встановити досить високі вимогу до посади, надаючи справедливу нагороду та мотивуючи працівників.
Відбір нових працівників не тільки покликаний забезпечити режим нормального функціювання, але і закладає фундамент майбутнього успіху організації. У процесі набору і створення резерву працівників для заняття вакантних посад підприємство задовольняє свою потребу в кадрах[63].
Відбір працівників для дочірнього підприємства у Вірменії буде проводитися за українськими критеріями з числа вірменських кандидатів.
Джерела залучення персоналу поділяються на зовнішні і внутрішні [64]. В Україні переважає зовнішній принцип відбору персоналу. Головним при прийомі на роботу залишаються не особистісні характеристики кандидату чи його родинні зв'язки з керівництвом, а його кваліфікаційний рівень, знання, професійна освіта та досвід[65].
Тож підбір персоналу у розгляданому дочірньому підприємстві у Вірменії головним чином буде проводитися поточним менеджером з персоналу ПП «ФОР Юкраин»за допомогою таких засобів:
Оголошення в засобах масової інформації (оголошення на головних телеканалах Вірменії, в газетах, реклама в інтернеті). Оголошення в газеті публікується через 5-7 днів. Для електронних ЗМІ строк скорочується до дня подачі оголошення. На обробку резюме від кандидатів і попередні інтерв'ю з претендентами йде 5-7 днів
Доведення інформації до відповідальних співробітників Центрів зайнятості – 7 днів. Обробка резюме шукачів – 5-7 днів.
Рекрутські фірми. Також ефективним буде звернення до вірменських організацій з підбору персоналу (HR агенств), в яких спеціалісти з найму робітників за висунутимикритеріямитавимогами проведуть відбір кандидатів на необхідні посади.Надання інформації працівникам компаній – 1 день. Пошук і відбір кандидатів на посаду силами рекрутованого агентства – 5-10 днів.
Методи набору персоналу можуть бути активними і пасивними. [66]. При відборі персоналу на дочірньому підприємстві у Вірменії менеджер з персоналу буде використовувати активні методи:
1) Рекрутинг - методика підбору співробітників поширених професій. Зазвичай це фахівці так званого «лінійного рівня» торгові агенти, пересічні менеджери, виконавці, секретарі. Сам рекрутинг полягає в складанні грамотного опису вакансії та розміщення даного опису там, де його побачать потенційні претенденти або сайти, що займаються пошуком кадрів. Упор в даному випадку робиться на людей, що знаходяться в безпосередньому процесі пошуку роботи.
Для цієї категорії працівників (головним чином для інженерного, технологічного, виробничого та господарського відділів) будуть висунуті наступні вимоги:
вища освіта (для менеджерів), освіта бажано вища технічна (інженер/механік);
досвід роботи на керівних посадах або в сфері управлінні проектами не менше 3-х років(для менеджерів);
досвід роботи від 2х років на відповідній посаді (механіка/інженера/відділу цеха і тд);
відповідні посаді практичні навички;
впевнений користувач ПК.
2) ExecutiveSearch - Підбір керівного персоналу – начальників відділів, директорів компаній, керівників регіональних підрозділів.
Для цієї категорії працівників (головним чином для керівного скаду адміністрації, бухгалтерії, відділу кадрів та відділу збуту) будуть висунуті наступні вимоги:
вища освіта (рівень магістр);
вища освіта другого рівня за ступенем магістра за відповідною галуззю знань або вища освіта другого рівня за ступенем магістра та післядипломна освіта за галуззю знань «Управління та адміністрування» або «Право» (для посади директор підприємства);
післядипломна освіта в галузі управління (для посади директор підприємства);
стаж роботи на керівних посадах нижчого рівня — не менше ніж 5 років» (для посади директор підприємства);
досвід роботи на керівних посадах не менше 3-х років;
юридична підготовка;
знання іноземних мов (російська, англійська, українська та вірменська).
Також важливо відзначити. що потрібно дотримуватися «гендерного балансу» в обліковому складі підприємства — приблизна рівна кількості жінок та чоловіків, для того щоб не бути звинуваченими у гендерній нерівності.
Після завершення терміну прийому заявок від претендентів департамент управління персоналом здійснює попередній відбір претендентів та визначає кандидатів на посаду або відмовляє в подальшій участі в конкурсному відборі.
Усі кандидати на посаду запрошуються на співбесіду до конкурсної комісії. Про дату та місце проведення засідання конкурсної комісії їм повідомляють електронною поштою. Спочатку буде сформований long-list з усім кандидатами на посади, які задовольняюсь посадові вимоги, а потім буде сформований short-list, у якому будуть значитися кандидати, які найбільше серед усіх підходять на посади. Саме вони будуть запрошені на співбесіду.
Оскільки майбутні кандидати — це вірмени, що проживають у Вірменії, для того щоб оцінити усіх кандидатів співбесіда або інтерв'ю буде проводитися наступним чином: через скайп дзвінок, зв'язуючи відділ кадрів у Чернігові, відрядженого у Вірменію менеджера з персоналу та кандидата на посаду. У ході співбесіди конкурсна комісія заслуховує по черзі усіх кандидатів на посаду та оцінює їхні професійні, освітньо-кваліфікаційні та морально-ділові якості.
Буде використано 4 види інтерв'ю:
Біографічне, в ході якого виявляється минулий досвід претендента і різні аспекти його професійних якостей;
Ситуаційне: претенденту пропонується вирішити практичні ситуації з метою з'ясування його аналітичних здібностей і інших якостей;
Структуроване – бесіда ведеться за заздалегідь складеним списком пунктів;
Стресове – проводиться з метою перевірки стресостійкості претендента і його вміння адекватно поводитися в провокаційних і нестандартних ситуаціях.
Наступний етап - Професійне тестування - проведення тестів та іспитів для отримання відомостей про професійних навичках і здібностях майбутнього співробітника.
Перевірка послужного списку - для більш повного уявлення про працівника варто поговорити з колегами за попереднім місцем роботи.
Та етап прийняття рішення - за результатами порівняння кандидатів визначається той, хто найкращим чином відповідає професійним вимогам і вписується в колектив. Формується резерв кандидатів у випадку відмови від пропозиції посади обраного кандидата. Коли рішення про зарахування в штат прийнято, кандидату повідомляється про це в усній, або письмовій формі. Здобувач повинен бути детально ознайомлений з характером майбутньої діяльності, інформований про режим роботи, відпустки, вихідних, правила нарахування зарплати і преміальних.
Рекомендації з управління персоналом на дочірньому підприємстві у Вірменії
Темою даної бакалаврської роботи є Управління персоналом, тому рекомендації стосовно шляхів зросту прибутку та підвищення ефективності дочірнього підприємства у Вірменії будуть направлені на досягненні цього результату за допомогою впровадження ряду управлінських рішень.
Головна мета організації дочірнього підприємства у Вірменії – одержання прибутку. Оскільки саме від персоналу значною мірою залежить наскільки ефективними будуть результати діяльності, управління персоналом – це один з найважливіших аспектів, на який буде звернута увагу упродовж перших років існування.
Перший крок – це підбір персоналу (методи та критерії якого були попередньо описані) - тобто відбір професіоналів, які як найкраще відповідають вимогам конкретної посади з одного боку, та стабільний, пристосовуваний та неконфліктний характер з іншого боку.
Задоволеність робітниками своєю роботою, взаємоповага та допомога, відсутність конфліктів у колективі – це саме ті аспекти та той вектор в управлінні колективом, що будуть розглядатися менеджером з персоналу, оскільки задоволені робітники, які дорожать своєю посадою та бояться її втратити, схильні докладати зусиль для роботи, яка приносить їм задоволення та дає змогу реалізуватися у професіональному плані. Тому організація сумісних заходів, де працівники були б здатні у формальній та неформальній обстановці взаємодіяти та спілкуватися теж важлива задача менеджера – сюди належать як ряд професіональних тренінгів та курсів з підвищення кваліфікації, навчання старшими колегами молодших(формальні), а також ряд позачергових зустрічей, ігор та заходів, що будуть підтримувати здорову дружню атмосферу на підприємстві (неформальні). Цей процес буде супроводжуватися заходами з підтримки психологічного і морального стану робітників, а також налагодження соціально-психологічних факторів – відпустки, інтерактивні перерви, консультації з психологами.
Оскільки весь персонал на дочірньому підприємстві у Вірменії буде новий – робітники не знатимуть один одного – цікавим буде організація заходів винагород, коли працівникам, що досягли найвищих рівнів виробітки та принесли найбільший прибуток за певний період (місяць, кварталі) буде присвоюватися винагорода не лише у грошовому вигляді, але й у вигляді бонусів (путівки, абонементи, корпоративні знижки, безкоштовні язикові курси) Таким чином буде підтримуватися баланс здорової конкуренції, результатом якої буде зростання прибутку підприємства.
Атмосфера довіри та поваги між начальниками відділів та робітниками відповідних відділів також дуже важливий крок. Коли працівник має внутрішню потребу розвиватися в професії та одночасно задоволений своєю роботою і прагне допомогти своєму підприємству, важливими є відсутність такого бар'єра як недовіра в колективі, що перешкоджає вільному висловлюванню думок, ідей, рекомендацій та нових свіжих рішень. Оскільки працівники на нижчих рівнях безпосередньо мають справу з виробництвом – вони схильні до більш повної та об'єктивної оцінки ситуації. Тому важливо щоб працівники не приховували проблеми та відкрито про них говорили. Робітники не повинні боятися висловлювати свої думки з приводу методів та шляхів підвищення якості випускаємої продукції, методів зменшення витрат та можливих проблем, які можуть виникнути у майбутньому. Впровадження інструментів децентралізації (де частка рішень обговорюється відділом та виноситься спільне рішення) стане поштовхом для розвитку.
Саме тому задоволеність роботою, відсутність конфліктів, дружня атмосфера та професіональний зріст – це курс менеджменту на майбутньому вірменському дочірньому підприємстві.
Важливим етапом на зарубіжному ринку стосовно розвитку підприємства є також і розвиток персоналу. Для ПП « ФОР Юкрейн пропонується наступні кроки на ринку Вірменії.
Окрім традиційних методів розвитку персоналу, необхідно застосувати і інноваційні, які широко застосовуються в європейських країнах, тоді як в Україні тільки починають використовуватися в практиці діяльності підприємств:
1) Відеонавчання – наочненавчання, яке реалізується за допомогоюнадання персоналу аудіо- та відеопрограм, електроннихдокументівтощо.
2) Дистанційненавчання – використаннятелекомунікаційнихтехнологій для навчання персоналу на відстані (найбільшзастосовуванимйогорізновидом є Skype-навчання, абопрослуховуваннявебінарів).
3) Модульненавчання – очне (прив’язане до навчального центру).
4) Кейс-навчання – розглядпрактичнихситуацій з досвідудіяльностірізнихпідприємств, щопередбачаєаналіз і груповеобговореннягіпотетичнихабореальнихситуацій. Такий метод даєможливістьрозвинутиздібності до аналізу, діагностики та прийняттяобґрунтованихрішень. Цей метод є ефективним для керівниківрізногорівня.
5) В тренінговомунавчанніосновнаувагаприділяєтьсянабуттюпрактичних компетентностей, тоді як теоретичний блок є мінімізованим. Метою тренінгів є моделюваннянаближених до реальностіситуацій з метою розвиткупевнихпрактичнихнавичок, освоєннянових моделей поведінки, зміниставлення до виконаннязавданьтощо. Цей метод диференціюється у сукупності таких інструментів: ділові, рольові та імітаційніігри, дискусії, дебатитощо. Діловаграпередбачаєвідпрацюваннянавчальної тематики на основіситуацій та матеріалу, щомоделюютьтіабоіншіаспектипрофесійноїдіяльностіслухачів. Імітаційнаграспрямована на виробленнянових компетентностей, установок у поведінці, а також на формуванняпідходів до вирішеннянестандартнихситуацій; передбачаєвибірметафори як проблемноїситуації, пошукрішення і подальше перенесенняефективнихрішень в реальну практику. Рольоваграмоделюєреальнічитиповіситуації з визначенням ролей учасників для пошукуефективнихрішеньпроблемноїситуації. Цей метод ефективнийпід час набуттянавичокміжособистісногоспілкування, зокрема, для працівників, якіобіймаютькерівні посади.
6) Мозковий штурм – метод, щодаєзмогугенерувативеликукількістьідей для вирішенняпроблемноїситуації за обмеженийпроміжок часу з подальшиманалізом і виборомнайбільшдоцільноговаріантууправлінськогорішення. Найбільшефективнимцей метод є для роботивкоманді (малихгрупах).
Вищезазначені заходи направлені на довгострокову перспективу, а не на короткостроковий миттєвий результат, вони призведуть до майбутніх більших темпів росту фінансових показників у перспективі, ніж у конкурентів, що дасть змогу дочірньому підприємству бути стійким і конкурентноспроможним. Впровадження цих заходів на дочірньому підприємстві у Вірменії ( ця країна співпадає по ознакам з Україною, проблематика, яка була розглянута вище по проблематиці розвитку персоналу є однаковою) матиме позитивний вплив на фінансову ситуацію підприємства та слугуватиме передумовами для зростання прибутку. Плановані показники фінансової діяльності дочірнього підприємства у Вірменії надані у наступному підрозділі.
5 ОБГРУНТУВАННЯ РЕКОМЕНДАЦІЙ ЩОДО УДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ РОЗВИТКОМ ПЕРСОНАЛУ НА ПП «ФОР ЮКРАИН»
Як зазначалося вище, саме від персоналу значною мірою залежить наскільки ефективними будуть результати діяльності. Тому завдяки наполегливій роботі з людськими ресурсами на дочірньому підприємстві ( а саме заходи розвитку персоналу на ринку Вірменії), очікуваний прибуток та інші фінансові показники на дочірньому підприємстві у Вірменії (розраховані на основі базового підприємства ПП «ФОР Юкраин» з прийняттям до увагу співвідношення розмірів підприємств) складатимуть:
Таблиця 3.2 — Плановані показники
| Показники | Одиниці виміру | Результат |
| Чистий дохід від реалізації продукції | тис. грн. | 95 500 |
| Основні фонди | тис. грн. | 15 000 |
| Оборотні активи | тис. грн. | 37 500 |
| Чистий прибуток | тис. грн. | 10 400 |
| Чисельність працюючих | чол. | 100 |
З року в рік обсяги виробництва плануються залишатися стабільними (в натуральному виразі). В той же час, в грошовому виразі обсяги виробництва та реалізації плануються стабільно зростати.
Внаслідок збільшення обсягів послуг за умов стабільної роботи, закономірним є динамічне зростання активів підприємства. Середньорічна залишкова вартість основних фондів становить близько 10 млн. грн, коефіцієнт оновлення – 10-15% щороку. В довгостроковому періоді зберігається стійка тенденція до збільшення їх вартості.
Чистий прибуток дочірнього підприємства, при підтриманні стабільного рівня рентабельності, зростатиме пропорційно до обсягів реалізації та вартості активів. Кількість працюючих в довгостроковому періоді не зазначатиме значних коливань.
Таким чином, можна зробити висновок, що дочірнє підприємство має усі шанси динамічно розвиватися, показники діяльності мають позитивні тенденції. Враховуючи забезпеченість необхідними технологіями, сучасним обладнанням та кваліфікованими трудовими ресурсами, існують всі передумови для покращення результатів діяльності та виконання планових показників.
Забезпечення послугами здійснюється службою забезпечення. План забезпечення послугами на дочірньому підприємстві у Вірменії за видами надано у таблиці 3.3.
Таблиця 3.3 - План на дочірньому підприємстві у Вірменії за видами
| Показники | Одиниці виміру | Результат |
| Чистий дохід від реалізації продукції | тис.грн. | 95 500 |
| Реалізація послуг | тис.рул. | 5 100 |
| Товарна продукція в діючих цінах | тис. грн. | 92 800 |
| Етикетки офсет. друку | тис. шт | 6000 |
Таблиця 3.4 - Показники для розрахунку грошового потоку від операційної діяльності(тис.грн.)
| № з/п | Стаття | Сума |
| 1 | Надходження від: | 164 686 |
| 1.1 | Реалізації продукції (товарів, робіт, послуг) | 156875 |
| 1.2 | Покупців і замовників авансів | 625 |
| 1.3 | Установ банків відсотків | 125 |
| 1.4 | Бюджету податку на додану вартість | 6 250 |
| 1.5 | Цільового фінансування | 187 |
| 1.6 | Інші надходження | 625 |
| 2 | Витрачання на оплату: | 163 538 |
| 2.1 | Товарів (робіт, послуг) | 143 750 |
| 2.2 | Працівникам | 8 687 |
| 2.3 | Витрат на відрядження | |
| 2.4 | Зобов’язань з податку на прибуток | 4375 |
| 2.5 | Відрахувань на соціальні заходи | 3350 |
| 2.6 | Зобов’язань з інших податків і зборів (обов’язкових платежів) | 251 |
| 2.7 | Інші витрати | 3125 |
| 3 | Чистий рух коштів від операційної діяльності | 1150 |
В результаті операційної діяльності очікується позитивний результат грошового потоку в сумі 1 150 тис. грн(таблиця 3.4). Даний показник безпосередньо залежить від майбутньої макроекономічної ситуації, що відобразиться на попиті на сервісні послуги підприємства, та платоспроможності покупців, а також, значною мірою, від виконання зобов’язань державою щодо відшкодування податку на додану вартість. У разі уточнення деяких показників внаслідок впливу внутрішнього та зовнішнього середовища (коригування суми для виплати дивідендів, збільшення або зменшення надходжень внаслідок відшкодування ПДВ, коливання курсу гривні відносно основних валют, і ін.), необхідна сума кредиту може змінюватися, як в сторону збільшення, так і зменшення.Таким чином, якщо підприємство ПП «ФорЮкрейн» впровадить заходи, щодо розвитку персоналу на ринку Вірменії у дочірньому підприємстві, то підвищиться конкурентоспроможність самого підприємства, ефективність діяльності підприємства.
4 ОХОРОНА ПРАЦІ ТА НАВКОЛИШНЬОГО СЕРЕДОВИЩА
4.1
1 2 3 4 5 6 7 8 9