1 ... 4 5 6 7 8 9 10 11 ... 16 Ім'я файлу: Відповіді Менеджмент персоналу..docx Розширення: docx Розмір: 285кб. Дата: 29.06.2020 скачати зміна стр-ри вир-ва, яка веде до ротації кадрів. Напр. додали ще один цех і туди перейшла частина існуючих робітників, то треба поповнити нестачу. Зміна місця положення О-ції. Нарп, в-о перенесли в ін. місце, і звичайно при цьому під-во втратить майже всіх своїх прац-ків і змушена буде набирати нових на нов. місці. Але з ін боку – це може призвести до звільнення певної к-сті коштів (напр переїхали ближче до сировини і спож-ча, тому зменш. витрати на транспортув-ня) і Перед О-цією постала нова мета і для реалізації планів необх. додаткові кадри. Персонал не може поладити з керівником і ставить питання або ми або він. Або люди не ладять у колективі, не праціють як одна команда, хтось підриває процес роботи. О-ція прийняла рішення про випуск більш складної пр-ції, що потребує більш досвідч кадрів. Тут О-ція виршує чи звільняти старих і наймати нових, чи обучати наявний персонал. 75. Інформаційна база для визначення поточних і перспективних потреб організації у персоналі. Інформац. забезпечення УП. Інформація, використовувана в УП, по своєму х-ру поділ. на нормативну, довідкову, методичну, облікову, заснов. на матеріалах первинн. обліку, +звітну, являє вже в узагальненому виді й ін. Осн. джерело первинн. інформації- документи відділів кадрів (особові листки по обліку кадрів, особові картки прац-ків, особові справи) , накази і розпорядження, видавані керів-вом О-ції і структур. підрозділів у відношенні особового складу прац-ків, первинн. облікова і звітна документація про виконані роботи і виконані оплати. Ін. джерело інф-ції- самі прац-ки зі своєю думкою по тим чи іншим питанням, матеріали соц. досліджень, результати психофізиологіч. досліджень (тестування) . Інф-ція пов. бути: об'єктивної (повною, несуперечливою, достовірною) ; актуальною; своєчасною; цілеспрямованою; лаконічною (стиснутою, але без втрат) ; комунікативною (зрозумілою і прийнятною для керівників і фахівців) . Характеристика інформаційної підсистеми. Інформац. Підс-ма СУП забезпечує необхідними даними функціональні служби і менеджерів для прийняття рішень по всьому спектру функцій керування. Осн. задачі інформ. Підс-ми: Збір інф-ції. Систематизація інформації. Аналіз інформації. Видача інформації для прийняття управлінських рішень. Інф-ція – це та, котра необхідна для комплектування кадрів, інф-ції про співробітників цієї фірми, інф-ція про різні їхні переміщення, інф-ція про мотивації і винагороди. Інф-ція потрібна не тільки для комплектув-я кадрів, але і для їх найб. ефект. викорис-ня. 76. Аналіз наявної чисельності та структури персоналу. Під час здійснення аналізу до уваги приймається не стільки вплив на потребу в персоналі окремих чинників, скільки їхня комплексна дія. Головне завд.аналізу – кількісне визначення якісних хар-к змін, які відбулися в чисельності та стр-рі персон.за певний період , та ступінь впливу на них різних факторів. Ан-з стр-ри персоналу викон-ть у такій послідовн: уточнюють заг чис-ть прац-ків, що займ осн і неосн д-тю; визн-ть наявну к-ть прац-ків по категоріях, як по орг-ції в цілому так і по кожній структ ланці (керівники, техн службовці, робітники, учні); досліджують профес-кваліф стр-ру персоналу по осн категоріях і структ ланках, порівнюючи нявну чис-ть з поточними чи перспективн потребами. (Склад табл. напроти назви професії йде 2 строчки – наявн і потреба) При аналізі чис-ті і стр-ри персоналу зайнятого розумов. працею важливо з'ясувати рівень освіти кожного прац-ка, його спец-ть та їх відпов-ть як поточним так і перспективним потребам О-ції. Розробляється стр-ра персоналу за стажем роботи, статтю, віком. Визнач-ся також спискова чис-ть перс-лу на певну календ дату – вона включає всіх прац-ків, в тому числі прийнятих з цієї дати, і всіх звільнених, починаючи з неї. В складі списков чис-ті виділ 3 групи прац-ків: - постійні (прийняті в О-цію безстроково чи на строк > 1р за контрактом); - тимчасові (прийняті на строк до 2 міс, а для заміщення тимчасово відсутнього – до 4 міс) ; - сезонні (прийняті на роботу що носить сезонній хар-р сторком до 6міс) . В спискову чис-ть не включ і віднос-ся до неспискового складу зовнішні сумісники, особи, що наймані для разових чи спец робіт, що прац-ють на основі договорів цив-правов хар-ру, направлені на навчання та ін. Спискова чис-ті врахов-ся в табельних записах, де відміч-ся всі роб-ки. Середньорічна чи сер-квартальна чис-ть визнач за формул: ЧПср= (1/2 Ч1+1/2Ч2+…+1/2Чn+1) / n , де n- число періодів, з яких склад-ся даний період; ЧПср- сер чис-ть перс-ла за період; Ч1, Ч2 –чис-ть прес-ла на початок кожного періоду. Оскільки не всі роб-ки з тих чи ін причин щоденно бувають на роб місці, реальну величину прес-лу в кожний даний момент хар-зує його явочна чис-ть. 77. Сутність штатно-номенклатурного та балансового методів визначення потреб організації у персоналі. Для визнач потреби в робітниках викор-ть в осн нормативний та баланс м-ди, для Методика визнач-ня потреби в кваліфіков кадрах пов забезпечув можливість розрах-ку необх чис-ті роб-ків (за осн професіями) .Для визнач потреби в кваліфіков кадрах викор-ся в осн такі методи: нормативний (норматив насиченості, штатний, штатно-номенклатурний, штатно-нормативний) , балансовий, економіко-математ-го моделювання, експертних оцінок, порівняння. 1) Нормативний м-д –розрах-к заг чис-ті роб-ків (роб-ків і спец-тів окремо) на осн плануємого обсягу вир-ва і прогресивних норм виробітки. Варто викор-вув при розробці перспективн і довгострок планів (5, 10 і 20 р.) Негативн бік м-ду- треба постійно переглядати всю сис-му норм і нормативів, а це важко і трудомістко. Група штатних м-дів (доцільно використ на перспективний період до 5р) 1) Штатний м-д –використання типових схем упр-ня вир-вом та типових штатних розкладів. 2) Штатно-номенклатурний 3) штат-нормативний 4) Балансовий м-д викор для встановл-я відповідних пропорцій, що пов'язує потребу в кваліфік кадрах і можливості с-ми освіти, реаліз-ся шляхом розробки с-ми балансів: зведеного труд рес-сів, додатков потреби в робочих і служащих та джерел їх забезпеч-ня, отребу в підготовці кваліф кадів, залуч-ня молоді і учнів до роботи. Чис-ть допоміжних роб-ків визнач-ся виходячи із встановлен. норм ослугов-я (наладчики, слюсарі) , к-сті роб місць та коеф-ти змінності (напр, крановщики, комірники) . Чис-ть майстрів виробн дільниць визн-ся за нормами підпорядкованості (це оптимал. к-ть роб-ків, якою ефективно може керувати 1 майстер) . К-ть найчисельніших категорій спеціалістів (констуктори, технологи, економісти, програмісти, бухгалтери) може визнач-сь за галузевими емпірічними формами або розрах. способом, якщо існ-ть відпов нормативи затрат часу на 1-цю роботи. 78. Сутність нормативного методу визначення потреб організації у персоналі. Для визнач потреби в робітниках викор-ть в осн нормативний та баланс м-ди, для Методика визнач-ня потреби в кваліфіков кадрах пов забезпечув можливість розрах-ку необх чис-ті роб-ків (за осн професіями) . 1) Нормативний м-д –розрах-к заг чис-ті роб-ків (роб-ків і спец-тів окремо) на осн плануємого обсягу вир-ва і прогресивних норм виробітки. Варто викор-вув при розробці перспективн і довгострок планів (5, 10 і 20 р.) Негативн бік м-ду- треба постійно переглядати всю сис-му норм і нормативів, а це важко і трудомістко. Група штатних м-дів (доцільно використ на перспективний період до 5р) 79. Сутність методів екстраполяції, експертних оцінок та математичного моделювання. Методи екстраполяції – розповсюдження встановлених в минулому тенденцій на майбутній період; розповсюдження вибіркових даних на іншу частину сукупності, що не була піддана спостеріганню. Метод експертних оцінок є засобом залучення досвіду спеціалістів та керівників до встановлення величини потреби в персоналі. Перевагою цього методу є те, що його використання не потребує значних витрат. Суттєвий недолік методу — значна похибка в оцінці. Сутність експертного методу проявляється в тому, що експертну оцінку потреби в персоналі складає група компетентних працівників (експертів). Кожен учасник групи пропонує власну величину чисельності персоналу, а після колегіального обговорення встановлюється загальна, узгоджена величина. 80. Зовнішній та внутрішній ринки праці як джерела поповнення й оновлення персоналу. Внутрішніми джерелами поповнення персоналу орг-ції виступають працівники, які вже працюють в ній.ПЕРЕВАГИ : Поява шансів для службового росту. Низькі витрати на залучення кадрів Претендентів на посаду добре знають в організації. Претендент на посаду знає дану організацію. Збереження рівня оплати праці, що склались у даній організації. Швидке заповнення штатної посади, що звільнилася, без тривалої адаптації Звільнення займаної посади для росту молодих кадрів даної організації «Прозорість» кадрової політики тощо НЕДОЛІКИ (внутр) Обмежені можливості для виборів кадрів Можливості появи чи напруженості суперництва в колективі у випадку появи декількох претендентів на посаду керівника Поява панібратства при рішенні ділових питань, тому що тільки вчора претендент на должность керівника був нарівні з колегами Небажання відмовити в чому-небудь співробітнику, що має великий стаж роботи в даній організації тощо. До засобів зовнішнього набору відносяться:обяви в газетах, по радіо, телебаченню, на рекламних щитах, у громадському транспорті, публікація оголошень у газетах і професійних журналах, звертання до агентств по працевлаштуванню і до фірм, що поставляють керівні кадри, напрямок людей, що уклали контракт, орг-ія має використовувати свята , фестивалі, презентації, задля інформування громадськості про наявні вакантні місця. Та кож джерелом постачання кадрів можуть бути профспілки. ПЕРЕВАГИ: Більш широкі можливості вибору Поява нових імпульсів для розвитку організації (Поява нових працівників – новий імпульс до дії. Саме молоді й ініціативні менеджери не бояться таких людей) Нова людина, як правило, легко домагається визнання Прийом на роботу покриває абсолютну потребу в кадрах можна одержати людей талановитіших , ніж ті, які є в розпорядженні організації. Крім того, легше одержати людей з уже необхідною кваліфікацією, ніж навчати і розвивати своїх людей. НЕДОЛІКИ: Більш високі витрати на залучення кадрів Висока питома вага працівників, прийнятих зі сторін, сприяє росту плинності кадрів Погіршується соціально-психологічний клімат в організації Високий ступінь ризику при проходженні іспитового терміну Погане знання організації Тривалий період адаптації Блокування можливостей службового росту для працівників організації Велика плинність кадрів – велика можливість помилки Погроза погіршення соціально-економічного клімату 80. Зовнішній та внутрішній ринки праці як джерела поповнення й оновлення персоналу. Внутрішніми джерелами поповнення персоналу орг-ції виступають працівники, які вже працюють в ній.ПЕРЕВАГИ : Поява шансів для службового росту. Низькі витрати на залучення кадрів Претендентів на посаду добре знають в організації. Претендент на посаду знає дану організацію. Збереження рівня оплати праці, що склались у даній організації. Швидке заповнення штатної посади, що звільнилася, без тривалої адаптації Звільнення займаної посади для росту молодих кадрів даної організації «Прозорість» кадрової політики тощо НЕДОЛІКИ (внутр) Обмежені можливості для виборів кадрів Можливості появи чи напруженості суперництва в колективі у випадку появи декількох претендентів на посаду керівника Поява панібратства при рішенні ділових питань, тому що тільки вчора претендент на должность керівника був нарівні з колегами Небажання відмовити в чому-небудь співробітнику, що має великий стаж роботи в даній організації тощо. До засобів зовнішнього набору відносяться:обяви в газетах, по радіо, телебаченню, на рекламних щитах, у громадському транспорті, публікація оголошень у газетах і професійних журналах, звертання до агентств по працевлаштуванню і до фірм, що поставляють керівні кадри, напрямок людей, що уклали контракт, орг-ія має використовувати свята , фестивалі, презентації, задля інформування громадськості про наявні вакантні місця. Та кож джерелом постачання кадрів можуть бути профспілки. ПЕРЕВАГИ: Більш широкі можливості вибору Поява нових імпульсів для розвитку організації (Поява нових працівників – новий імпульс до дії. Саме молоді й ініціативні менеджери не бояться таких людей) Нова людина, як правило, легко домагається визнання Прийом на роботу покриває абсолютну потребу в кадрах можна одержати людей талановитіших , ніж ті, які є в розпорядженні організації. Крім того, легше одержати людей з уже необхідною кваліфікацією, ніж навчати і розвивати своїх людей. НЕДОЛІКИ: Більш високі витрати на залучення кадрів Висока питома вага працівників, прийнятих зі сторін, сприяє росту плинності кадрів Погіршується соціально-психологічний клімат в організації Високий ступінь ризику при проходженні іспитового терміну Погане знання організації Тривалий період адаптації Блокування можливостей службового росту для працівників організації Велика плинність кадрів – велика можливість помилки Погроза погіршення соціально-економічного клімату 81.Переваги та недоліки зовнішніх і внутрішніх джерел поповнення й оновлення персоналу. Внутрішніми джерелами поповнення персоналу орг-ції виступають працівники, які вже працюють в ній. ПЕРЕВАГИ : Поява шансів для службового росту. Низькі витрати на залучення кадрів Претендентів на посаду добре знають в організації. Претендент на посаду знає дану організацію. Збереження рівня оплати праці, що склались у даній організації. Швидке заповнення штатної посади, що звільнилася, без тривалої адаптації Звільнення займаної посади для росту молодих кадрів даної організації «Прозорість» кадрової політики тощо НЕДОЛІКИ (внутр) Обмежені можливості для виборів кадрів Можливості появи чи напруженості суперництва в колективі у випадку появи декількох претендентів на посаду керівника Поява панібратства при рішенні ділових питань, тому що тільки вчора претендент на должность керівника був нарівні з колегами Небажання відмовити в чому-небудь співробітнику, що має великий стаж роботи в даній організації тощо. До засобів зовнішнього набору відносяться:обяви в газетах, по радіо, телебаченню, на рекламних щитах, у громадському транспорті, публікація оголошень у газетах і професійних журналах, звертання до агентств по працевлаштуванню і до фірм, що поставляють керівні кадри, напрямок людей, що уклали контракт, орг-ія має використовувати свята , фестивалі, презентації, задля інформування громадськості про наявні вакантні місця. Та кож джерелом постачання кадрів можуть бути профспілки. ПЕРЕВАГИ: Більш широкі можливості вибору Поява нових імпульсів для розвитку організації (Поява нових працівників – новий імпульс до дії. Саме молоді й ініціативні менеджери не бояться таких людей) Нова людина, як правило, легко домагається визнання Прийом на роботу покриває абсолютну потребу в кадрах можна одержати людей талановитіших , ніж ті, які є в розпорядженні організації. Крім того, легше одержати людей з уже необхідною кваліфікацією, ніж навчати і розвивати своїх людей. НЕДОЛІКИ: Більш високі витрати на залучення кадрів Висока питома вага працівників, прийнятих зі сторін, сприяє росту плинності кадрів Погіршується соціально-психологічний клімат в організації Високий ступінь ризику при проходженні іспитового терміну Погане знання організації Тривалий період адаптації Блокування можливостей службового росту для працівників організації Велика плинність кадрів – велика можливість помилки Погроза погіршення соціально-економічного клімату 82.Маркетинг ринку праці та ринку освітніх послуг. О-ція звертається до ринку праці задля поповнення своїх кадрівю На ринку праці присутні посередники – агентства з працевлаштування, які допомагають безробітним та О-ціям. На ринку праці представлені всі кадри, які є наявними на даний момент. До ринка праці О-ція звертається коли хоче залучити нові кадри з зовн. сер-ща. Проте тут треба пам'ятати про те, що не всі безробітні або ті, хто вже працює але не за фахом або хоче змінити місце роботи звертаються до ринків праці і є зареєстрованими там. Тому часто О-ції оголошують конкурсний відбір кадрів на певні посади або ще звертаються до агенств щоб підшукали їм відповідний персонал. До того ж на ринка праці видно роб силу яка є наявною і її можливо залучити, можна провести співставлення наявних кадрів О-ції та ринку праці, порівняти рівень цін на роб силу (зарплата) тощо. Що ж стосується ринку освітніх послуг, то до нього О-ція звертається переважно для підвищення рівня кваліфікації наявного в ній персоналу або набору нових й молодих кадрів. До речі, у деяких О-ціях існує навіть політика набору певної к-сті молодих недосвідчених (щойно з ВУЗу) кадрів. По-перше, це забезпечує влив нових сил у колектив, по-друге, молоді кадри хочуть швидко й рішуче просіватися по службі, тому воно готові на роботу зверх норми і таке подібне, по-третє, така рішучість і енергійність молодих кадрів підсвідомо примушує існуючий персонал працювати краще, виникає здорова конкуренція і якщо цією ситуацією вміло і вдало керувати можна отримати великих результатів при залученні, здавалося б , недосвідчених “зелених” кадрів. До того ж проводиться робота зі студентами старших курсів базових шкіл чи інститутів спрямованих на практику з інших вузів. Фахівці підрозділів керування персоналом разом з керівниками відповідних підрозділів, де проходять практику студенти, проводять підбор студентів, найбільш здатних, схильних до керівного роботі, і підготовку їхній до конкретної діяльності в підрозділах організації. Студентам, що успішно пройшли підготовку і практику, видається характеристика-рекомендація для напрямку на роботу у відповідні підрозділи даної організації. Молоді фахівці, що не проходили практику в даній організації, при прийомі на роботу тестуються і їм виявляється консультаційна допомога. 83. Методи професійного підбору персоналу. Характеристика основних методів добору кадрів: метод анкетування; метод співбесіди; метод інтерв'ювання; відбіркові тести; «акваріум». Метод анкетування – формування і заповнення анкети, вони як правило включають типові форми, часто застосовуються на державних підприємствах. Ціль – первинне знайомство і добір. Як правило, анкетування дуже рідке застосовується на гарних підприємствах. Частіше – комбіноване, зі співбесідою. Співбесіда може бути дисциплінарна, кваліфікаційна. Часто це залежить від того, на яку посаду йде людині. Кваліфікаційна – упор на професійні якості. Дисциплінарна співбесіда – з особливими умовами роботи, у випадку низькокваліф. робіт, командировочні роботи. Часто порівнюють інтерв'ювання і співбесіда, але це різні речі. 3. Інтерв'ювання – тут ціль більш вузька. Цей метод застос. тоді, коли є ряд питань, по яких запитують. У вітчизняній практиці співбесіда використовується частіше. Співбесіда: план 7-и пунктів: фізичні дані; освіта і досвід інтелект;здатність до усного рахування, мовлення, фізичної праці; інтереси претендентів; диспозиція (почуття відповідальності, лідерство, товариськість) ; особисті обставини (вплив роботи на особисте життя) . 4.Добірні тести. Тут багато залежить від професійного рівня людей і самих тестів. Тест- стандартизоване, нетривале за часом психофізіолог. випробування, що провод-ся з метою оцінки і відбору прес-лу. 5.«Акваріум». З метою добору фахівців топ-менеджменту. Здійснюється у вигляді умовно-ділової гри. ] 84.Співбесіда з кандидатом. Співбесіда проводиться в осн. з метою ознайомлення з кандидатом, визначення придатності кандидата до посади і відповідності певним вимогам, що всуваються до роботи. Бесіди з кандидатами в більшості випадків проводять менеджери, рідше керівники підрозділів, і ще рідше топ-менеджери (проте якщо О-ція не велика, то співбесіду можуть провести і керівники вищої ланки, а також в зал-ті від того на яку посаду шукають робітника –якщо на керівну, менеджерську, то керівник проводить, а якщо на простого робітника, то цим можуть займатися або відділ кадрів або менеджер проекту, підрозділу) . Рішення про зарахування працівника на конкретні посади в конкретні підрозділи приймається керівниками трудових колективів. Після ухвалення рішення про зарахування ці керівники сповіщають про це у відділ кадрів, що і здійснює процедуру зарахування. Попереднє інтерв'ю може носити колективний характер. Проведення бесід на посаду - дуже важливий і потребуючий високої кваліфікації співробітника. У ході бесіди повинна бути отримана не тільки інформація про попередній трудовій кар'єрі претендента, але і проведена його комплексна оцінка: професійна й особистісна. 85.Тестові випробування як метод оцінювання кандадатів на робочі місця В мдж-ті персоналу для оцінки працівників на предмет відповідності їх вимогам, що необхідні для роботи на вакантній посаді широко викор-ється тестові випробовування. Вони охоплюють різні сторони особистості претендента:*псих-ну; *інтелектуальну;*проф-ну;*комунікативну;*соціальну; Для цього і викор-ються відповідні тести. Які бувають чисто цільові або комплексні. Отримана інф-ія дозволяє в значній мірі отримати додаткову інф-ію про претендент. Якість тестових випробувань залежить від якості відповідних тестів і від об’єктивності відповідей претендента. Так в більшості провідних банків України при прийнятті на роботу обов’язковим є комплексне тестування претендента. 86.Графологічна експертиза як метод оцінювання кандидатів на вакантні робочі місця Графологічна експертиза док-тів претендента - це отримання додаткової інф-ії поряд з його тестуванням. В зарубіжній практиці працюють спеціальні графологічні бюро, як і проводять аналіз проф-них і особистісних якостей працівників по їх почерку найбільш авторитетні компанії та урядові установи довіряють графологам на основі декількох слів чи речень власноручно написаних претендентом на посаду, визначити їх устремління, ступінь самоконтролю, ініціативність і тим самим визначити ймовірність успіху і небезпеку вибору. Графологічний аналіз для фірм і корпорацій є більш простим і дешевим, а саме головне - вірним способом вибору в порівнянні з традиційними псих-ними тестами. 87.Розвиток персоналу як засіб забезпечення його конкурентоспроможності. Розвиток персоналу — це системно організований процес безперервного професійного навчання працівників для підготовки їх до виконання нових виробничих функцій, професійно-кваліфікаційного просування, формування резерву керівників та вдосконалення соціальної структури персоналу. Розвиток персоналу забезпечується заходами з виробничої адаптації персоналу, оцінювання кадрів для здійснення атестації кадрів, планування професійної кар'єри робітників і фахівців, стимулювання розвитку персоналу тощо. Складові процесу розвитку персоналу організації: Первинна професійна підготовка персоналу---Виробнича адаптація персоналу---Оцінювання й атестація персоналу---Планування трудової кар'єри персоналу---Перепідготовка та підвищення кваліфікації персоналу===Професійно-кваліфікаційне просування робітників і фахівців===Формування резерву керівників----Службово-професійне просування керівників Управління розвитком персоналу сприяє ефективному використанню трудового потенціалу особистості, підвищенню її соціальної та професійної мобільності, є засобом профілактики масового безробіття, відіграє значну роль у підготовці працівників для здійснення структурної й технологічної перебудови галузей економіки. Це позитивно впливає на збільшення обсягів та оновлення номенклатури випуску продукції чи надання послуг, забезпечує покращання результатів фінансової діяльності. У таких умовах розвиток персоналу є одним з найважливіших напрямів раціонального функціонування будь-якої організації, її конкурентоспроможності на ринку. Одночасно розвиток персоналу сприяє підвищенню рівня конкурентоспроможності самих працівників на ринку праці. Конкурентоспроможність робочої сили — це сукупність якісних і вартісних характеристик специфічного товару «робоча сила», що забезпечують задоволення конкретних потреб роботодавців. Вона має визначені якісні та кількісні характеристики . Працівники, підвищуючи свій рівень кваліфікації чи опановуючи нову професію або спеціальність засвоєнням нових знань, умінь і навичок, одержують додаткові можливості для планування професійної кар'єри як в організації, так ї за її межами. Навіть у випадку безробіття внаслідок звільнення з організації навчена особистість швидше знайде собі нову роботу, легше зможе організувати власну справу і в такий спосіб забезпечити працевлаштування інших громадян. 88. Сутність, соціально-економічне значення і завдання розвитку персоналу. Розвиток персоналу — це системно організований процес безперервного професійного навчання працівників для підготовки їх до виконання нових виробничих функцій, професійно-кваліфікаційного просування, формування резерву керівників та вдосконалення соціальної структури персоналу. Розвиток персоналу забезпечується заходами з виробничої адаптації персоналу, оцінювання кадрів для здійснення атестації кадрів, планування професійної кар'єри робітників і фахівців, стимулювання розвитку персоналу тощо. Розвиток персоналу забезпечує підвищення загального інтелектуального рівня особистості, розширює її ерудицію та коло спілкування, оскільки освічена людина вільно орієнтується в сучасному складному світі, у взаєминах з людьми. Як наслідок покращуються соціально-психологічний клімат у структурних підрозділах організації, підвищується мотивація працівників до праці, їхня вірність цілям і стратегічним завданням організації, забезпечується наступність в управлінні, а також знижується рівень плинності кадрів. Розвиток персоналу належить до одних з основних показників прогресивності суспільства та є вирішальним важелем науково-технічного процесу. Тому у державах з розвинутою ринковою економікою все більше компаній перебирають Ініціативу щодо здійснення неперервного розвитку персоналу своїх підприємств. Планування й організація розвитку персоналу стають важливими функціями управління персоналом. Успадкування Україною цього досвіду є обов'язковою умовою забезпечення сталого економічного зростання. Завдання розвитку персоналу організації такі: —здійснення професійної підготовки робітників, створення сприятливих умов для ефективної роботи персоналу запровадженням гнучної системи безперервної післядипломної освіти працівників; 1 ... 4 5 6 7 8 9 10 11 ... 16 |