РАЗДЕЛ 2. МОДЕЛИ И ПОДХОДЫ К ПРИНЯТИЮ НОВЫХ PEШEНИЙ
2.1. РОЛЬ РУКОВОДИТЕЛЯ В РАЗРАБОТКЕ PEШEНИЙ
Поскольку процесс принятия peшeний сочетает в себе логические, рационально значимые и психологические моменты, наиболее важным фактором эффективности управления является профессионализм руководителя, стиль и подход к принятию peшeний. В зависимости от этих факторов менеджер принимает рациональное решение, основанное на опыте или интуитивном решении. Интуитивное решение – это решение, которое принимается только в том случае, если вы чувствуете себя правым. То, что называется «шестым чувством», - это интуитивный выбор. Эмпирическое (адаптивное) решение учитывает предыдущий опыт, аналогично здравому смыслу. Иногда такие решения кажутся интуитивно понятными, потому что их логика не всегда очевидна. Решение об опыте - это решение, основанное на прошлых знаниях или опыте. Тема принятия peшeний на руководящих должностях использует знания о том, что происходило в похожих ситуациях, чтобы предсказать исход альтернативных peшeний в текущей ситуации. Разум выбирает альтернативу, которая работала в прошлом. Такие решения наиболее эффективны в стабильных условиях, и ситуация часто повторяется. Преимущество этого типа решения - скорость принятия и рентабельность, поскольку затраты на получение и обработку информации незначительны. однако необходимо следить за тем, чтобы чрезмерная рациональность ограничивала инновации, приводя к переоценке значения финансов.Я не считаю их неэкономическими целями, поэтому орган, принимающий решения, должен:- быть гибким;
- делать все сразу;
- экспериментировать;
- действовать с большой скоростью;
- используйте плохо формализованные системы (это постулаты принципа эффективного управления).
В области управленческой науки различают следующие типы профилей принятия личных peшeний:
решение сбалансированного типа – характерно для людей, подходящих к проблеме с уже сформулированной исходной модельной проблемой;
импульсивные решения, содержащиеся в людях, когда процесс создания гипотез намного опережает шаги по проверке и уточнению гипотез;
размеренность в принятии peшeний в результате очень неуверенных peшeний и тщательного поиска;
рискованные решения – решения, близкие к импульсивным, но отличающиеся от них некоторыми особенностями индивидуальной тактики;
разумные решения, которые характеризуются чрезвычайной тщательностью в оценке гипотез и критичностью. Они решают проблему на основе тщательного предварительного изучения и анализа условий ее выполнения. Эти решения принимаются высшим руководством организации после всестороннего анализа соответствующей информации.2.2. ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ К ПРИНЯТИЮ РАЦИОНАЛЬНОГО РЕШЕНИЯ
Все существующие подходы к исследованию процесса принятия экономических peшeний можно условно привести в виде точек, лежащих на прямой между двумя полюсами: с одной стороны – абсолютная рациональность, ориентация преимущественно на математические категории, с другой – абсолютная иррациональность, принципиальная ориентация на социальные или психологические категории [5]. Анализ работы исследователей показал, что, несмотря на значительное количество подходов, большинство из них выделяют три основных подхода, создающих новые: классический, административный и иррациональный (включая социологический и психологический) подходы к стратегическому планированию и позиционированию. Классический подход считается нормативным; он определяет, как должен действовать менеджер, принимающий решение, но ничего не говорит о том, как на самом деле принимается решение. Ценность модели заключается в том, что она побуждает менеджеров принимать рациональные решения. Распространение классического подхода во многом связано с появлением различных количественных методов принятия peшeний с использованием компьютерных технологий. Количественные методы включают построение дерева peшeний, матрицы платежей, анализ прибыльности, линейное программирование, прогнозы и операционные модели. Развитию классического подхода также способствуют корпоративные информационные системы. Но во многих отношениях классическая модель - это «идеальный» способ принятия peшeний, а, как известно, идеал идеален, потому что недостижим. Классическая модель наиболее подходит для программируемых peшeний, трастов или рисковых ситуаций, если доступна вся информация, необходимая для расчета вероятности результата [9].
Административный подход, в отличие от классического, имеет такие основные характеристики:
1) орган, принимающий решения, не имеет полной информации о ситуации принятия решения;
2) лицо, принимающее решение, не имеет полной информации обо всех возможных альтернативах;
3) Лицо, принимающее решение, не хочет или не хочет (или и то, и другое) предвидеть последствия реализации каждой возможной альтернативы. Принятие решения (или выбор) Г. Саймон объяснил как процесс, в котором одновременно выбирается только одна из множества альтернатив реализации [8].
Г. Саймон подверг критике подход «всеобъемлющей рациональности» и предложил подход «ограниченной рациональности», который учитывает неполноту ресурсов, имеющихся в процессе принятия peшeний, и целесообразность выбора приемлемого, а не лучшего альтернативного решения. Он считал рациональностью выбор желаемых альтернатив поведения, которые основаны на определенной системе ценностей и которые могут быть использованы для оценки последствий действия [9]. Авторы концепции управления также указали, что мозг человека, принимающего решение, может быть заполнен очень большим объемом информации. Он может обрабатывать только ограниченное их количество с ограниченным количеством альтернатив. На самом деле это так, даже если решающий субъект хочет быть рациональным, потому что его рациональность подвержена многим ограничениям: это решается, когда известно гораздо меньше, чем известно в принципе [22].
Классический подход основан на осознанной рациональности принятия peшeний. Предполагается, что лицо, принимающее решение, должно быть абсолютно объективным и логичным, у него должна быть цель, все его шаги в процессе принятия решения сосредоточены на выборе лучшей альтернативы.Основными характеристиками классического подхода являются:
1) лицо, принимающее решение, имеет четкую цель принятия решения;
2) лицо, принимающее решение, имеет полную информацию о ситуации принятия решения;
3) лицо, принимающее решение, имеет полную информацию о всех возможных альтернатив и последствий их реализации;
4) лицо, принимающее решение, имеет рациональную систему упорядочения преимуществ по степени их важности;
5) цель лица, принимающего решение, всегда состоит в том, чтобы сделать выбор, который максимизирует результат деятельности организации [17]. Внутри рационального подхода существует несколько теорий, объясняющих принятие управленческих peшeний: разработка стратегии (SWОТ-анализ), носит описательный характер, отражает реальный процесс принятия управленческих peшeний в сложных ситуациях, в нем учитываются человеческие и другие ограничения, влияющие на рациональность выбора.
Иррациональный подход основывается на предположении того, что решения принимаются еще до того, как исследуются альтернативы. Этот подход преимущественно применяется:
1) для решения принципиально новых, нетрадиционных peшeний, для тех, которые сложно решить;
2) для решения проблем в условиях дефицита времени;
3) когда менеджер или группа менеджеров имеют достаточно власти, чтобы «навязать» свое решение [11]. К иррациональному подхода ученые относят также социологический и психологический подходы, основанные на воздействии сознания и человеческих отношений на процесс принятия peшeний. Социологи изучают процесс принятия peшeний как процесс группово й взаимодействия. В рамках социологического подхода существуют три основные группы теорий, описывающих принятие управленческих peшeний: теории политического взаимодействия, коллективного обучения, корпоративной культуры [20]. Общий анализ подходов к процессу принятия управленческих peшeний позволил нам выделить основные современные подходы, которые, по заключению ученых, чаще всего используются при принятии управленческих peшeний на предприятиях. Они не являются синонимами, а не дублируют, а дополняют друг друга, что подтверждается исследованием их содержания.
Общий анализ подходов к процессу принятия управленческих решений позволил нам выделить основные современные подходы, которые, по заключению ученых, чаще всего используются принятии управленческих решений на предприятиях. Они не являются синонимами, а дополняют друг друга, что подтверждается исследованием их содержания. Основные преимущества и недостатки каждого из них представлены в таблице 2.
Таблица 2. Анализ недостатков и преимуществ подходов к разработке решений.
| Системный | Преимущества: систематизирует проблему, тем самым позволяя проанализировать управленческое решение и указать на более слабые аспекты. Недостатки: довольно высокая стоимость и продолжительность. |
| Комплексный | Преимущества: эффект синергии и детальный анализ проблемы. Недостатки: сложность применения в связи с необходимостью учета всех аспектов деятельности предприятия. |
| Функциональный | Преимущества: исключение дублирования управленческих функций, высокая компетенция и специализация лиц, простое формирование организационной структуры. Недостатки: значительные затраты времени, сложность координации деятельности и распределения общих ресурсов, отсутствие надлежащей интеграции, отсутствие единых показателей эффективности. |
| Процесный | Преимущества: повышение качества, объективная оценка деятельности должностных лиц, согласованность результатов деятельности промежуточных операций. Недостатки: невозможность сформировать устойчивую организационную структуру, длительный промежуток времени между принятием решения и контролем. |
| Производственный | Преимущества: обновление производства, уменьшение накладных расходов, повышения качества. Недостатки: высокие затраты, сложность постоянного обновления производства. |
| Поведенческий | Преимущества: повышение эффективности деятельности как отдельного работника, так и предприятия в целом, позволяет учесть личные качества управленческого персонала, возможность построения мотивационной системы. Недостатки: рискованность, отсутствие четких показателей эффективности и критериев контроля. |
| Ситуационный | Преимущества: скорость реагирования, раскрывает личные качества работника, возможность построения системы мотивации. Недостатки: субъективность принятия управленческих решений, рискованность. |
| Интуитивный | Преимущества: учитывает опыт и знания работника, позволяет принимать нестандартные решения, скорость реагирования. Недостатки: достаточно высокий риск ошибки, субъективность оценки результатов управленческого решения. |
Независимо от подхода, применяемого лицами, принимающими решения, есть определенные этапы, через которые проблема проходит в процессе принятия решения. Процесс можно разделить на шесть этапов: определение проблемы; Назначать цели; Разработка альтернативных peшeний; Выбор альтернативы; Внедрение решения; Анализ результатов.
1) Определение проблемы. Проблема заключается в определенных отклонениях от ожидаемого развития событий. Процесс выявления проблемы заключается в ее поиске. Выявление проблемы – это процесс осознания того, что существует какая-то проблема. Источники, из которых менеджер может получить информацию о наличии проблемы, включают личный обзор, анализ данных и документов компании, а также общественное мнение (мнения и комментарии клиентов). Мнение руководителей и их подчиненных также является важным источником выявления проблем.
2) Ставьте цели. За определением проблемы следует определение целей, которые составляют основу будущих peшeний. Менеджер должен спросить: «Чего я надеюсь достичь с помощью этого решения и что оно означает?»
3) Разработка альтернативных peшeний. Альтернативные решения - это два или несколько способов взглянуть на проблему. Процесс разработки альтернативных peшeний осуществляется с целью поиска наилучшего возможного решения с учетом всех факторов, влияющих на процесс принятия решения. Это помогает предотвратить выбор первого решения. Вместо того, чтобы просматривать его по отдельности, варианты просматриваются вместе. Менеджеры могут сначала оценить решение, затем выбрать более красивое из двух, а затем повторить то же самое с двумя другими. Затем сравниваются два наилучших выбранных решения и, что более предпочтительно, из двух выбранных.Идея в том, что каждое решение оценивается не только с точки зрения цели, но и с точки зрения других вариантов.
Процесс разработки альтернативных peшeний связан со сбором актуальной информации о проблеме и ее анализом. Информацию можно получить из многих источников, например от покупателей, поставщиков, независимых экспертов, сотрудников и менеджеров, мониторинг процесса принятия peшeний, технические публикации и документы, полученные из собственных отчетов компании. Следует отметить, что здесь нет вопросов, которые можно было бы досконально изучить. Менеджер должен решить, когда прекратить сбор информации и начать выбирать альтернативы. Как мы видели, процесс принятия peшeний не может быть полностью рациональным, потому что невозможно полностью собрать всю необходимую информацию. Альтернативы включают обширный сбор информации о стоимости массовой рекламной кампании, с одной стороны, и потенциальных размерах доступных рынков и т. д. – с другой стороны[23].
4) Выбор альтернативы В этом пункте менеджер должен задать себе вопрос о каждой альтернативу: «Является ли это peшeниe наилучшим?» Чтобы ответить на этот вопрос, менеджер должен внимательно оценить широту размаха альтернатив. Ожидаемый эффект каждого варианта должен быть просчитан вместе с оценкой вероятности того, что этот эффект будет получен. Положительный и отрицательный результаты каждой альтернативы должны быть предусмотрены.
Менеджеру необходимо пополнить этот подход путем ответа на следующие вопросы по каждой альтернативе: Будет ли альтернатива эффективна? Эффективность альтернативы может быть рассчитана путем оценки двух факторов: насколько реальная альтернатива в условиях поставленных целей и ресурсов организации и как хорошо она сможет решить проблему. Менеджеру следует помнить, что идеальное на бумаге peшeниe проблемы может таковым в действительности и не оказаться. При выборе альтернативы менеджеры должны попытаться минимизировать риск возникновения дополнительных проблем. Может ли эта альтернатива быть осуществлена? Если альтернативы не может быть осуществлена, она должна быть устранена. Итак, менеджер должен определить, не создаст эта альтернатива ненужных проблем. А также определить, как подчиненные и рабочие будут реагировать на это peшeниe. То, что альтернатива спорно, а не исключает ее. Но при оценке альтернатив можно узнать мнение рабочих. Менеджерам следует предусмотреть, какой эффект альтернатива принесет и в других сферах организации.
5) Реализация альтернативы. Выбор альтернативы предполагает ее осуществления, то есть внедрение решения в действие. Многие факторы задействованы в реализации решения. Объявления альтернативы. Менеджер объявляет peшeниe четко и без сомнения. Если альтернатива ценная, она будет поддержана. Выдача необходимых распоряжений. Менеджер должен обсудить выбранную альтернативу с подчиненными и менеджерами, имеющих отношение к выполнению решения. Распоряжение следует отдавать четко, все изменения ясно мотивировать. Назначение специфических задач.
Осуществление решения предполагает множество поручений различным людям. Иногда такие поручения лишь совсем немного отличаются от тех, Которые управляющие дают ежедневно своим подчиненным. Но иногда они требуют значительных изменений в обычной работе. Порой они вызывают новые поручения и новые задачи. В большинстве случаев менеджеры, отдают новые поручения подчиненным, Должны объяснять их причину. Распределение ресурсов. Реализация решения может повлечь новый передел материальных и трудовых ресурсов. Менеджер должен осознавать, что много ресурсов могут понадобиться еще на стадии создания различных альтернатив.
6) Наблюдение за процессом реализации решения. Менеджеру необходимо знать, выполняется peшeниe должным образом. Множество хороших peшeний несправедливо признано плохими только из-за плохой их реализацию. Принятие peшeний, который будут следовать за нынешними. Осуществление решения часто требует принятия последующих peшeний, который будут ориентированы на то, чтоб совершить первое лучше. Но peшeниe такого решения может быть частью решения общей проблемы, которая направлена на успешную реализацию решения. Например, менеджеры могут столкнуться с проблемой реорганизации торговой системы фирмы, чтоб сконцентрировать усилия на определенном рынке.
6) Оценка результатов решения. После того, как peшeниe реализовано, менеджеры должны оценить эффективность.
Достигнуто peшeниe цели?
Вносить свою долю в увеличение объема товаров?
Было оно эффективно по затратам?
Открыты ли горизонты роста для компании?
Согласны ли подчиненные, что это верное peшeниe?
Какие трудности встретились при осуществление решения?
Если новое peшeниe оценено как неэффективное, менеджер может столкнуться с выбором другой альтернативы или составить новый список альтернатив. Если peшeниe оценено как эффективное, менеджер должен пересмотреть элементы, сделали его таким. Опыт принятия и осуществления каждого решения становится бесценной частью управленческого опыта. Он будет использован повторно для принятия peшeний в будущем.
1 2 3