1   2   3   4   5
Ім'я файлу: 677673.rtf
Розширення: rtf
Розмір: 658кб.
Дата: 24.02.2021
скачати
Пов'язані файли:
СЗ 1.docx
СЗ 6.docx

2.3 Інтегрована оцінка ризикозахищеності підприємства ВАТ НВП «Більшовик»
Інтегрований підхід являє собою один із варіантів подолання головного недоліку переважної більшості показників - неспроможності відобразити багатогранну ефективність діяльності в цілому. Інтегрована оцінка є спробою визначити ступінь ризикозахищеності підприємства за допомогою синтетичних показників, що охоплюють декілька найважливіших аспектів управлінської діяльності підприємства.

Зростання ступеня впливу фінансових ризиків на результати фінансової діяльності підприємства повязано зі швидкою зміною економічної ситуації в країні і конюнктури фінансового ринку, розширенням сфери фінансових відносин, появою нових для нашої господарської практики фінансових технологій і інструментів та інших факторів[10].

На сучасному етапі до числа основних видів фінансових ризиків підприємства відносяться наступні: ризик зниження фінансової стійкості підприємства, ризик неплатоспроможності, інвестиційний, інфляційний, процентний, валютний, депозитний, кредитний, податковий, структурний, криміногенний, та багато інших ризиків.

Крім цих видів ризиків деякі автори ще виділяють такі, як: маркетингові, ризики зміни законодавства, ризики зміни ціни, комерційні, ризики втрати майна, соціально-правові, функціональні, селективні, ризики ліквідності та ін.

Для оцінки фінансових ризиків використовують сукупність методів якісного і кількісного аналізу. Якісний аналіз передбачає ідентифікацію ризиків, виявлення джерел і причин їх виникнення, встановлення потенційних зон ризику, виявлення можливих вигод та негативних наслідків від реалізації ризикового рішення [44].

Кількісний аналіз полягає у визначенні конкретного розміру грошових збитків від окремих видів фінансових ризиків. Для цього можна використовувати економіко-статистичні методи, розрахунково-аналітичні, експертні, аналогові та багато інших.

Діяльність ВАТ НВП «Більшовик», як і діяльність будь-якого підприємства, заснована на контрактах і угодах, своєчасне виконання яких партнерами і контрагентами є однією з найважливіших умов стійкості і прогнозованої роботи підприємства.

Тому ризики, зв'язані з невиконанням господарських договорів, виділяються фахівцями в окрему групу. Серед таких можна відзначити ризик відмови партнера від укладання договору після переговорів, ризик виникнення дебіторської заборгованості, ризик укладання договору з неплатоспроможним партнером, ризик укладання договору на умовах, що відрізняються від звичайних, та ін. [11].

До незалежних від підприємства причин виникнення даних ризиків варто віднести в першу чергу непрогнозовану неплатоспроможність партнерів, тому що неспроможність одного підприємства позначається на фінансовому становищі його партнерів, та по ланцюжку аж до платоспроможності персоналу постачальників і замовників, що не одержують зарплату на підприємстві [7].

Перед ВАТ НВП «Більшовик» постає ризик розкрадання інтелектуальної власності підприємства особливо в умовах недостатньої патентної захищеності вироблених послуг і технології застосування методів управління проектами в Україні.

Розглядаючи систему управління ризиками, що використовується у ВАТ НВП «Більшовик» варто виділити такі методи зниження ступеня ризику як методи дисипації і самострахування.

Дане підприємство розподіляє загальний ризик шляхом об'єднання з іншими учасниками, зацікавленими в успіху загальної справи. Учасниками є контрагенти, субпідрядники і, у тому числі і замовники, що на визначених умовах, закладених у контрактах і договорах, несуть солідарну відповідальність[15].

Наступним методом дисипації ризику, що застосовується на досліджуваному підприємстві є різні варіанти диверсифікації.

ВАТ НВП «Більшовик» займається декількома видами діяльності: управління проектами, розробка документації та виготовлення обладнання для переробки гуми, пластмас та їх відходів, ескалаторів, тунелепрохідницьких комплексів та іншої машинобудівної продукції. У залежності від якісних характеристик і вимог замовників ціна на послуги підприємства може значно змінюватись [34]. Таким чином, завод орієнтується на споживачів з різними фінансовими можливостями. Місце розташування споживачів також різняться. Як правило, велика частина замовників підприємства знаходиться в Києві та інших містах України, але в останні роки підприємство активно працює в Східній Європі, США, Франції, Данії, Англії, Німеччині, Австрії, Індії, Шрі-Ланка, Китаї, В'єтнамі, на Кубі та в інших країнах.

Можна також відзначити, що на даному підприємстві використовується диверсифікація закупівель сировини і матеріалів, тобто взаємодія з багатьма постачальниками, що дозволяє послабити залежність підприємства від його «оточення», від ненадійності окремих постачальників сировини, матеріалів, устаткування і комплектуючих.

Крім методів дисипації ризику розглянуте підприємство використовує такий метод зниження ступеня ризику як самострахування. На підприємстві створений резервний фонд. Створення подібних фондів особливо актуально в умовах кризи неплатежів. Однак розмір резервного фонду є недостатнім у порівнянні з можливими втратами в результаті виникнення простроченої дебіторської заборгованості, невиконання договору або виникнення непередбачених витрат [4].

Крім того, до позитивних прийомів управління ризиками, визначення якісного і кількісного рівнів ризику ВАТ НВП «Більшовик» варто віднести ретельно розроблений розділ щорічного бізнес-плану «Аналіз ризиків», у якому експертним шляхом визначаються види ризиків, і проводиться їх кількісна і якісна оцінка. Виходячи з результатів проведеного аналізу, визначається стратегія фінансування підприємства.

Розділ бізнес-плану «Аналіз ризиків» включає:

· результати ідентифікації всіх областей ризику щорічного бізнес-плану підприємства;

· перелік основних ідентифікаторів ризику в кожній області;

· результати рейтингової оцінки індикаторів ризику, що відбивають їхню значимість для досягнення річних цілей плану;

· результати статистичного аналізу ризику, аналізу чутливості.

Слабким місцем в управлінні ризиками на підприємстві є той факт, що об'єктом аналізу ризиків є тільки господарські договори укладені і передбачені до укладання на момент процесу щорічного планування і фінансова діяльність підприємства, прогнозована на планований рік. У плані відсутні стратегії зниження ризику, що рекомендуються в кожній сфері діяльності, за винятком фінансової, пов'язаної з реалізацією щорічного плану, не передбачається планом і перелік процедур, що забезпечують моніторинг ризиків[9].

Як правило, настання ризикової події визначається за підсумками місяця, фахівцями фінансової й економічної служб підприємства або незадовго до настання ризикової події, коли в ситуації гострої нестачі часу, не завжди вдається значно зменшити втрати від настання ризикової події. Крім того, на підприємстві відсутня і розроблена система або програма (алгоритм), які б в умовах настання ризикової події, автоматично передбачала б застосування відповідних заходів або процедур, що знижують можливі втрати від настання ризикової події [31].

Аналізуючи систему управління ризиками, що використовується в даній організації, в цілому, можна сказати, що хоча деякі прийоми зниження ризику на підприємстві використовуються досить успішно, сама система не є повною.

Так підприємство незахищене від таких видів ризиків як майнові ризики, інфляційні ризики, ризики зміни кон'юнктури ринку, у тому числі і відмови замовників від виконання договорів, недостатньо знижені ризики невиконання договорів, виникнення дебіторської заборгованості, виникнення непередбачених втрат та ін. Причинами такого положення є відсутність досвіду і фахівців з управління ризиками, нестабільність економічної і політичної ситуації, відсутність страхової культури, а також нестабільність законодавства в області страхування ризиків, що приводить до відсутності інтересу до страхування ризиків [5].

Аналізуючи систему управління ризиками, що використовується в даній організації, в цілому, можна сказати, що хоча деякі прийоми зниження ризику на підприємстві використовуються досить успішно, сама система не є повною. Так підприємство незахищене від таких видів ризиків як майнові ризики, інфляційні ризики, ризики зміни кон'юнктури ринку, у тому числі і відмови замовників від виконання договорів, недостатньо знижені ризики невиконання договорів, виникнення дебіторської заборгованості, виникнення непередбачених втрат та ін. [18]. Причинами такого положення є відсутність досвіду і фахівців з управління ризиками, нестабільність економічної і політичної ситуації, відсутність страхової культури, а також нестабільність законодавства в області страхування ризиків, що приводить до відсутності інтересу до страхування ризиків[23].

Висновки до розділу 2
Аналізуючи систему управління ризиками, що використовується в даній організації, в цілому, можна сказати, що хоча деякі прийоми зниження ризику на підприємстві використовуються досить успішно, сама система не є повною. Так підприємство незахищене від таких видів ризиків як майнові ризики, інфляційні ризики, ризики зміни кон'юнктури ринку, у тому числі і відмови замовників від виконання договорів, недостатньо знижені ризики невиконання договорів, виникнення дебіторської заборгованості, виникнення непередбачених втрат та ін. Причинами такого положення є відсутність досвіду і фахівців з управління ризиками, нестабільність економічної і політичної ситуації, відсутність страхової культури, а також нестабільність законодавства в області страхування ризиків, що приводить до відсутності інтересу до страхування ризиків.

Розділ 3. Шляхи вдосконалення системи управління ризиками в діяльності ВАТ НВП «Більшовик»


    1. Розробка технології управління ризиками в діяльності за допомогою створення програми цільових заходів щодо управління ризиком


Ризики впливають на різні сфери роботи підприємства і, як правило, вплив це носить негативний характер. Особливо шкідлива присутність і вплив фактора ризику на підприємство, що вже знаходиться в кризі. Роботу зі стабілізації положення необхідно починати з управління ризиками, тобто розробляти і впроваджувати економічно доцільні для підприємства рекомендації і заходи, спрямовані на зменшення фінансових втрат, пов'язаних з ризиком [65].

Будь-яке підприємство, зацікавлене в зниженні можливих утрат, пов'язаних з економічним ризиком, повинне вирішити для себе кілька проблем:

· оцінити можливі збитки, зв'язані з економічними ризиками;

· прийняти рішення про те, чи залишає вона в себе визначені ризики, тобто чи несе усю відповідальність по них сама, відмовляється від них або передає частину або усю відповідальність по них іншим суб'єктам;

· по тим ризикам або тій частині ризиків, що вона залишає в себе, фірма повинна розробити програму управління ними, основною метою якої є зниження можливих втрат.

Рішення цих задач можливо на основі розробки спеціальної програми цільових заходів щодо управління ризиком на рівні підприємства. Розробка подібної програми на рівні підприємства повинна забезпечувати таке управління ризиками, при якому основним елементам структури і діяльності фірми гарантуються висока стійкість і захищеність від внутрішніх і зовнішніх економічних ризиків. Розробка програми цільових заходів повинна включати дві стадії – попередню й основну [64].

На попередній стадії антиризиковий менеджер повинен ознайомитися з тією довідковою і поточною конкретною інформацією, що дозволить йому прийняти рішення, що передують основної стадії розробки програми цільових заходів, і приступити до безпосередньої розробки програми. Іншими словами, ціль цієї стадії - вивчення всієї необхідної для складання програмою цільових заходів інформації.

Основна стадія являє собою власне розробку програми управління ризиками, впровадження і реалізація, якої будуть сприяти зменшенню можливого збитку для підприємства.

Антиризиковий менеджер, для обґрунтованого прийняття рішень по управлінню ризиками, повинен мати всю необхідну для цього інформацію. Ця інформація повинна бути, по можливості, зосереджена в одному джерелі. Робота на кожному з етапів повинна вестися з використанням довідкової інформації, пов'язаної з попередньою й основною стадіями розробки програми цільових заходів.

Таким чином, вивчення розробки програми цільових заходів будемо здійснювати в три стадії: розробка попередніх процедур, розробка комплексу превентивних заходів і, нарешті, опис довідкової інформації з обох етапів розробки програм. Приступимо до вивчення першого, попереднього, етапу розробки і розглянемо тут наступні теоретичні проблеми, зв'язані з цим етапом: цілі, задачі і принципи управління ризиками, ризики, що враховуються в програмі і процедури управління ризиками.

Метою розробки будь-якої програми цільових заходів є забезпечення успішного функціонування підприємства в умовах ризику [63]. Ця мета може бути досягнута за рахунок вирішення наступних основних задач:

· виявлення можливих економічних ризиків;

· зниження фінансових утрат, зв'язаних з економічними ризиками.

Ця головна мета й основні задачі можуть бути конкретизовані з будь-яким ступенем глибини рішення задачі розробки програми цільових заходів. Так, рішення задачі зниження фінансових утрат, зв'язаних з економічним ризиком, може здійснюватися, наприклад, у такий спосіб: усуненням існуючого ризику, запобіганням можливого ризику, безпосереднім запобіганням можливого збитку, опосередкованим запобіганням можливого збитку (через управління факторами ризику), компенсацією уже виниклого збитку.

При аналізі такої програми повинні бути уточнені перелік, а також зміст цілей і задач перегляду програми цільових заходів.

Реалізація поставлених цілей і задач управління ризиками вимагає від антиризикового менеджера уточнення і вибору тих основних принципів управління ризиками фірми, що будуть враховуватися їм при розробці програми цільових заходів.

Принципи, якими керується менеджер при розробці і впровадженні програми, у першу чергу, визначаються стратегією підприємства. Так, якщо підприємство орієнтується на забезпечення своєї фінансової стійкості, відповідні принципи, якими повинен керуватися розроблювач програми, будуть диктувати вибір методів управління ризиками, що забезпечують цю фінансову стійкість. Таким конкретним принципом, може бути, наприклад, принцип орієнтації компанії на передачу всіх ризиків у зовнішнє середовище.

Для ефективного розвитку фірми обов'язкове дотримання наступного принципу управління ризиками: узгодження роботи фірми з вимогами зовнішнього середовища, у тому числі з вимогами зовнішнього для даної фірми ризику-менеджменту.

Ризики, з якими зіштовхується менеджер, численні і різноманітні. Існують різні види ризиків і критерії, що дозволяють їх класифікувати.

Насамперед, необхідно говорити про комерційні ризики, що виникають у будь-якій комерційній, виробничо-господарській діяльності. Критерій виділення даної групи ризиків - первинна причина їхнього виникнення (виробничо-господарська діяльність фірми). Під комерційним ризиком звичайно розуміється ризик економічних утрат, зв'язаних з реалізацією комерційної, виробничо-господарської діяльності.

Наступний критерій, що може використовуватися при класифікації ризиків - наслідки ризику. Відповідно до нього всі ризики поділяються на дві великі групи - чисті і спекулятивні.

Для ризику-менеджменту на рівні фірми інтерес представляють спекулятивні економічні ризики - ті ризики, позитивний і негативний результат яких може бути обмірюваний у грошовому вираженні.

З урахуванням мети і задач ризику-менеджменту об'єктом розгляди програми цільових заходів можуть бути економічні ризики, зв'язані з власне виробничо-господарською діяльністю, а також економічні ризики, зв'язані з проведенням фінансових операцій.

До числа можливих найзагальніших процедур управління ризиками варто віднести [56]:

·прийняття ризиків на себе (тобто на свою відповідальність);

·відмова від ризиків;

·передача частини або усієї відповідальності по ризиках іншим суб'єктам. підприємницький ризик управління інформаційний

Вибір тієї або іншої процедури управління ризиками визначається загальною стратегією фірми у відношенні ризиків, що, у свою чергу, залежить від сумарного розміру потенційних збитків, з одного боку, і фінансових можливостей фірми, з іншої. Стратегія фірми у відношенні ризиків може бути різною. Для обережної стратегії характерна перевага наступних процедур управління ризиками [49]:

·відмова від ризиків;

·передача ризиків іншим суб'єктам.

Обережна стратегія фірми характеризується тим, що керівництво підприємства прагне мінімізувати ризик банкрутства, утрати планованого доходу або прибутку. Необхідно мати на увазі, що найчастіше, саме більш ризиковані стратегії дозволяють фірмі вирватися з загального оточення й освоїти нову ефективну ринкову нішу.

Для більш ризикованої стратегії управління ризиками характерна перевага наступних процедур:

·прийняття ризиків на себе;

·передача ризиків іншим суб'єктам.

Дана стратегія характеризується тим, що розмір ризиків, що залишаються в себе, може бути досить великим, і тільки надмірні, катастрофічні ризики фірма частково або цілком передає іншим суб'єктам.

Для більш зваженої стратегії, яка досить часто зустрічається, характерно майже рівнозначне використання всіх процедур управління ризиками:

·відмова від ризиків;

·прийняття ризиків на себе;

·передача ризиків іншим суб'єктам.

Кількісним критерієм вибору тієї або іншої процедури управління ризиками є граничні значення, встановлені або за імовірністю появи збитку, або за розміром можливого збитку по деяких напрямках і аспектам діяльності підприємства [53].

Приступимо до розгляду другого етапу розробки цільової програми з управліня ризиками - основного етапу. Після того як менеджер закінчив попередню стадію розробки програми управління, він повинен перейти безпосередньо до розробки самої програми. Першим кроком розробки повинен бути етап попереднього відбору ризиків, з якими менеджер буде працювати далі при складанні програми цільових заходів.

Другим кроком розробки програми повинен бути етап відбору можливих превентивних заходів і формування на їхній основі плану. Проведення таких заходів спрямовано на зниження імовірності реалізації ризику, тобто імовірності появи збитку, а також на зменшення розміру можливого збитку.

До того як почнеться безпосередня процедура відбору превентивних заходів, антиризиковий менеджер уже може провести деякий попередній аналіз наявних у фірмі ризиків.

Найчастіше питання про необхідність обліку тих або інших ризиків пов'язані з виявленням факторів ризику й оцінкою їхнього впливу. Для цих цілей можуть використовуватися різні методи виявлення й оцінки факторів ризику [54]. До таких методів можуть бути віднесені, наприклад, методи факторного аналізу, методи прийняття рішень в умовах невизначеності, оптимізаційні методи, методи тимчасових рядів, імітаційні моделі й інші.

Ризики, відібрані менеджером на цьому етапі, будуть брати участь далі в розробці програми. При цьому, після того як фірма відкине частину ризиків за рахунок застосування процедури відмови від ризиків, антиризиковий менеджер вправі переглянути рішення по ризиках, прийнятих на себе. Частину з них він надалі може так і залишити на власному утриманні, частину може удержати на основі самострахування і ще одну частину - передати іншим суб'єктам на основі застосування таких методів управління, як страхування або інші методи передачі ризику.

Складання плану проведення превентивних заходів є наступним етапом реалізації основної процедури розробки програми цільових заходів.

При складанні такого плану менеджер повинен враховувати деякі обмеження. Насамперед варто враховувати фінансові можливості фірми по проведенню превентивних заходів [36].

Наступним обмеженням на впровадження того або іншого превентивного заходу повинна стати економічна доцільність його проведення. Під нею розуміється ситуація, при якій витрати на впровадження превентивного заходу не перевищують економії по збитках, отриманої в результаті його впровадження.

Доти поки має місце дана ситуація, упровадження i-гo заходу є економічно виправданим.

Метою даного етапу є аналіз усіх ризиків після того, як був сформований план превентивних заходів, для того, щоб визначити можливості застосування до них тих або інших методів управління ризиками.

Після того, як реалізовані процедури Відбір превентивних заходів і формування плану превентивних заходів, необхідно проаналізувати всі ризики фірми заново. Тобто ризики, що залишилися, що не підпали під превентивні заходи, і ті, з якими фірма буде мати справу після проведення превентивних заходів - у деякому сенсі нові для неї, тому що значення їх критеріальних характеристик стали іншими.

Фактично програма цільових заходів щодо управління ризиками сформувалася в результаті реалізації наступних основних процедур [24]:

·попередній відбір ризиків, що залишаються на рівні фірми, з урахуванням обраної стратегії фірми і вимог процедур управління ними;

·формування плану превентивних заходів;

·вибір методів управління ризиками.

У підсумку в програму цільових заходів увійшли наступні ризики[38]:

·ті, які потрапили під дію плану превентивних заходів;

·ті, які не потрапили під дію плану превентивних заходів.

І для тих і для інших ризиків менеджер може визначити конкретні методи управління ними.

Реалізація плану превентивних заходів і використання методів управління ризиками в загальному випадку приводять до зміни імовірності настання збитку і його можливого розміру. Тому по всіх ризиках фірми повинні бути заново перераховані значення цих двох основних характеристик.

Результатом етапу остаточного формування програми цільових заходів щодо управління ризиками є розроблена програма управління ризиками, що включає план превентивних заходів як обов'язковий блок програми.

Програма повинна містити [42]:

·план проведення превентивних заходів;

·перелік ризиків, що підпадають під план превентивних заходів;

·перелік ризиків, що не підпадають під план превентивних заходів;

·конкретні методи управління по всіх ризиках.

По всіх ризиках значення наступних характеристик:

·імовірність настання збитку і його можливий розмір;

·однорідність і кількість аналогічних ризиків, перелічені з урахуванням упровадження програми управління ризиками (ПУР);

·значення максимально можливого, найбільш ймовірних і очікуваного збитків [60].

Ефективність розробки програми цільових заходів може бути оцінена способом, заснованому на співставленні з фінансовими можливостями фірми значень максимально можливого, найбільш імовірного і очікуваного збитків до і після впровадження програми. Співставлення можна проводити на основі розрахунку коефіцієнта фінансових можливостей фірми по покриттю збитку. Цей коефіцієнт розраховується для максимально можливого, найбільш ймовірного і очікуваного збитків для двох варіантів - до впровадження програми управління ризиками і після неї.

Якщо значення коефіцієнта негативне або рівне нулю, то це означає, що у фірми є фінансові можливості по покриттю відповідного виду збитку. Якщо ж значення коефіцієнта більше нуля, то це говорить про те, що фірма зазнає труднощів по його покриттю. Порівняння й аналіз отриманих значень коефіцієнтів для ситуації до і після впровадження програми цільових заходів дають можливість побічно оцінити ефективність і доцільність розробки і впровадження. Чим більше ці коефіцієнти розрізняються між собою, тим вище ефективність упровадження програми цільових заходів [46].

1   2   3   4   5

скачати

© Усі права захищені
написати до нас