ТЕМА 5 ОРГАНІЗАЦІЯ НАБОРУ ТА ВІДБОРУ КАДРІВ
Практичне заняття
Завдання
1. Розробити модель робочого місця керівника / менеджера / фахівця підприємства.
2. Скласти алгоритм проведення професійного відбору керівника / менеджера / фахівця.
3. Скласти питання для формалізованого / слабоформалізованого інтерв’ю з керівником / менеджером / фахівцем.
Порядок виконання
Кожний студент отримує варіант посади (табл. 5.1), для якої виконує поставлені завдання.
Таблиця 5.1 – Варіанти посад для виконання завдання
| № з/п | Керівники | Менеджери | Фахівці |
| 1 | Генеральний директор | Начальник комерційного відділу | Інспектор товарознавець |
| 2 | Директор підприємств а торгівлі | Начальник відділу асортименту та якості товарів | Інспектор торговельний |
| 3 | Керуючий магазином | Завідувач секції | Представник торговельний |
| 4 | Директор малої торговельної фірми | Головний технолог | Інспектор з контролю якості продукції |
| 5 | Директор комерційний | Завідувач виробництва | Метрдотель |
| 6 | Керуючий рестораном | Начальник виробництва | Інженер-технолог |
| 7 | Керуючий кафе | Головний кулінар | Сомельє |
| 8 | Завідувач їдальні | Начальник складу | Інспектор з кадрів |
| 9 | Директор готелю | Завідувач поверхом | Бухгалтер |
Розробити модель робочого місця. Визначити особливості сфери бізнесу, в якому працюватиме керівник / менеджер / фахівець (характер послуги та продукту, інтенсивність конкуренції, розвиненість інфраструктури бізнесу, характер і сила впливу політичних, соціальних, економічних та демографічних чинників).
Скласти алгоритм проведення професійного відбору працівника (керівника / менеджера / фахівця).
Скласти питання для формалізованого / слабоформалізованого інтерв’ю з кандидатом на посаду керівника / менеджера / фахівця.
2. Скласти алгоритм проведення професійного відбору працівника (керівника / менеджера / фахівця). 3. Скласти питання для формалізованого / слабоформалізованого інтерв’ю з кандидатом на посаду керівника / менеджера / фахівця. Складаючи питання, доцільно орієнтуватися на банк співбесіди з кандидатом на посаду (табл. 5.3).
Теми рефератів, доповідей і контрольних робіт
1. Трансформація вимог до менеджерів сфери гостинності в умовах глобалізації.
2. Роль кадрових агентств на ринку праці.
3. Професійна орієнтація та профорієнтаційна робота в Україні: проблеми та перспективи.
4. Зарубіжний досвід управління професійною орієнтацією працівників.
5. Ефективні моделі та методи відбору працівників.
6. Шляхи підвищення ефективності інтерв’ю при прийманні на роботу на підприємства.
7. Проблеми та потенціал наставництва на підприємствах в сучасних умовах.
8. Зміст і значення конкурсного відбору персоналу.
9. Трудова адаптація на підприємствах.
ТЕМА 6 ОРГАНІЗАЦІЯ ДІЯЛЬНОСТІ ТА ФУНКЦІЇ СЛУЖБ ПЕРСОНАЛУ
Практичне заняття
Завдання
1. Визначити статус, організаційну побудову та принципи розподілу повноважень служби управління персоналом.
2. Визначити основ ні напрями діяльності та ролі менеджера в управлінні персоналом організації.
3. Ознайомитися з роботою з документами по особовому складу.
Порядок виконання
Для визначення статусу, організаційної побудови та принципів розподілу повноважень служби управління персоналом використовуються штатні структури, та організаційні структури управління, побудовані в результаті виконання завдання 1 теми 2:
в обрану структуру ввести відділ з управління персоналом;
визначити його статус (підпорядкованість та зв’язки з іншими підрозділами);
визначити принципи розподілу повноважень між відділом з управління персоналом та іншими підрозділами щодо питань управління персоналом;
визначити функції відділу;
визначити права відділу;
визначити відповідальність відділу.
Визначити основ ні напрями діяльності та ролі менеджера в управлінні персоналом організації:
визначити функції інспектора з кадрів;
визначити права інспектора з кадрів;
визначити відповідальність інспектора з кадрів;
використовуючи типову посадову інструкцію, розробити посадову інструкцію інспектора з кадрів зазначеного підприємства.
3. Ознайомитися з правилами та порядком роботи з документами по особовому складу.
3.1. Сформувати особисту справу. Напередодні практичного заняття студенти отримують завдання сформувати власну особисту справу. Особиста справа містить:
внутрішній опис документів, що є в особистій справі;
заяву про прийом на роботу;
контракт між працівником і підприємством;
особовий листок з обліку кадрів; автобіографію;
копії документів про освіту;
витяги з наказів (про прийом, переміщення, звільнення);
довідки й інші документи, що стосуються певної особи;
трудову книжку.
Оформлені належним чином напередодні документи складаються в папку і здаються викладачеві.
Зробити запис у трудовій книжці за визначених умов. Кожен студент отримує завдання зробити запис у трудовій книжці за таких умов:
укладання трудового договору;
переведення на іншу роботу;
звільнення за результатами випробування;
припинення дії трудового договору;
звільнення у зв’язку з направленням працівника за постановою суду на примусове лікування;
розірвання трудового договору, укладеного на невизначений строк, з ініціативи працівника;
розірвання строкового трудового договору з ініціативи працівника в разі його захворювання або інвалідності;
розірвання трудового договору з ініціативи власника або уповноваженого ним органу;
розірвання трудового договору з ініціативи власника або уповноваженого ним органу з окремими категоріями працівників за певних умов;
інші підстави для звільнення.
Зробити запис у журналі реєстрації трудових книжок.
Для реєстрації трудових книжок на підприємстві ведеться журнал реєстрації трудових книжок за такою формою:
Студент повинен зробити той запис, який відповідає запису в трудовій книжці.
Теми рефератів, доповідей і контрольних робіт
1. Сучасна роль і завдання відділів кадрів у апараті управління.
2. Формування функцій, прав та відповідальності відділу персоналу сучасного підприємства.
3. Роль відділу персоналу у підготовці, перепідготовці та підвищенні кваліфікації персоналу підприємств.
4. Роль менеджера з управління персоналом як соціолога та психолога підприємства.
5. Завдання відділу персоналу у зовнішньому середовищі організації.
6. Особливості діяльності служби управління персоналом у країнах-членах ЄС.
7. Особливості обліку особового складу персоналу підприємства у сучасних умовах.
8. Правила і порядок ведення особових справ на підприємстві.
9. Використання сучасних інформаційних технологій у роботі кадрових служб.
ТЕМА 7 ФОРМУВАННЯ КОЛЕКТИВУ ОРГАНІЗАЦІЙ
Практичне заняття
Завдання
Провести діагностику мотивів і відносин у колективі. Визначити передумови формування ефективної групи.
Порядок виконання
Академічна група ділиться на мікрогрупи по 5–6 чоловік. Кожна мікрогрупа отримує завдання і виконує його. Старший мікрогрупи доповідає викладачеві. Після виконання першого завдання, група виконує друге тощо. Таким чином, кожна група опрацьовує всі методики. Після виконання кожного завдання старший групи змінюється.
1. За допомогою тесту «Q-сортування» визначте шість основних тенденцій Вашої поведінки в академічній групі, зокрема: залежність, незалежність, товариськість, нетовариськість, прийняття «боротьби» й уникнення «боротьби». Яким чином ці тенденції впливають на результативність Вашої роботи та групи? Члени мікрогрупи відповідають на запитання тесту «Q-сортування». Після тестування старший мікрогрупи збирає аркуші з відповідями, опрацьовує їх і робить висновки щодо основ них тенденцій поведінки кожного члена мікрогрупи.
2. Використовуючи тест, визначте тип сприйняття індивідом групи: індивідуалістичний, колективістський або прагматичний. Члени мікрогрупи відповідають на запитання тесту «Сприйняття індивідом групи». Після тестування старший мікрогрупи збирає аркуші з відповідями, опрацьовує їх і робить висновки щодо типу сприйняття індивідом групи, визначає, які рушійні та гальмуючі сили виникають під час прояву окремого типу сприйняття групи, а також як змінити відношення до групи, щоб отримати максимальний ступінь її результативності.
3. За допомогою тесту Т. Лірі провести діагностику міжособистісних відносин в академічній групі. Із членів мікрогрупи обирається (призначається) об’єкт діагностики. За допомогою тесту Т. Лірі об’єкт проводить самооцінку, а решта мікрогрупи – його оцінку. Після тестування один з членів мікрогрупи збирає аркуші з відповідями, опрацьовує їх, будує діаграми «Особистісний профіль соціальних орієнтацій», які отримані в результаті уявлення різних людей про індивіда і проводить їх порівняння. Визначаються розходження і робиться їх аналіз. За результатами діагностики необхідно розкрити сутність різних типів відношення до оточуючих.
Теми рефератів, доповідей і контрольних робіт
1. Формальні і неформальні групи у трудовому колективі.
2. Формування лідерських якостей керівника в управлінні персоналом.
3. Особистість сучасного менеджера: моральні та професійні аспекти.
4. Жінка як керівник підприємства.
5. Етичні цінності корпоративної культури сучасного підприємства.
6. Моделі корпоративної культури підприємств та їх роль у формуванні ефективного менеджменту.
7. Соціальна відповідальність сучасних організацій та її роль у формуванні високоякісного менеджменту.
8. Управлінська культура менеджера.
9. Колективний та одноосібний стилі керівництва в організації.
ТЕМА 8 ЗГУРТОВАНІСТЬ ТА СОЦІАЛЬНИЙ РОЗВИТОК КОЛЕКТИВУ
Практичне заняття
Завдання
1. Провести діагностику емоційних зав’язків в академічній групі.
2. Визначити схильність членів академічної групи до використання певного стилю керівництва.
Порядок виконання
1. За допомогою методики Дж. Морено визначити, з ким би кожний член академічної групи хотів би працювати, а з ким – ні. Визначити індекс групової згуртованості та побудувати соціограму для наглядного представлення результатів соціометрії. Зробити висновки щодо можливості виділення у групі неформального лідера. Бланки соціометричного опитування заповнюються кожним студентом, кодуються і здаються викладачеві. Загальні результати (без вказування імен) представляються групі для обговорення. Позиція кожного студента на соціоматриці (за його бажанням) обговорюється виключно з ним. При цьому місця інших студентів показувати не можна. Викладач оголошує результат соціометричного опитування щодо визначення неформального лідера.
2. Використовуючи тест «Командувати чи підкорятися?», члени академічної групи виявляють ступінь прояву лідерських якостей. Тест має підтвердити результати соціометрії щодо виділення у групі неформального лідера.
Теми рефератів, доповідей і контрольних робіт
1. Ефективний менеджмент в процесі розвитку та формування згуртованих колективів.
2. Психологічна сумісність працівників підприємств.
3. Якість інформації та роль комунікаційного процесу у формуванні та управлінні згуртованим колективом.
4. Соціально-психологічні особливості колективу підприємства.
5. Роль лідера у формуванні згуртованого колективу
6. Соціально-психологічні особливості колективу підприємства.
7. Темперамент працівників як основа формування згуртованих колективів.
8. Сучасні проблеми та можливості формування плану соціального розвитку колективів підприємств.
9. Збалансування функції та повноважень трудових колективів із системою влади власника підприємства.
ТЕМА 9 ОЦІНЮВАННЯ ПЕРСОНАЛУ В ОРГАНІЗАЦІЇ
Практичне заняття
Завдання:
Опрацювання методики комплексної оцінки персоналу підприємств на основі застосування бальної системи.
Порядок виконання:
Студенти працюють у парі. За кожним студентом залишається той варіанти посади, який був обраний для виконання завдання за темою 5 (табл. 5.1). Кожен студент оцінює свого напарника як працівника на тій посаді, для якої розроблялась модель робочого місця. Відповідно діє й інший напарник.
Для оцінки використовується інформація, яку має студент як спостерігач поведінки свого напарника за період навчання.
Ознайомитися з методикою комплексної оцінки персоналу на основі застосування бальної системи.
Методика комплексної оцінки персоналу на основі застосування бальної системи
Головна ідея цієї оцінки – кількісно виразити за допомогою балів найсуттєвіші характеристики як самого працівника, так і роботи, яку він виконує. Для характеристики працівника кількісній оцінці підлягають його професійно-кваліфікаційний рівень (Кп) і ділові якості (Дя), що створюють необхідні передумови для виконання відповідних функціональних обов’язків.
За ознаки, що характеризують роботу, у цій методиці взято складність роботи, функцій (Сф) і конкретно досягнутий результат (Рр). Ці ознаки вповні взаємопов’язані. Так, оцінка поточних результатів роботи (Рр) підтверджує оцінку ділових якостей (Дя). Корелюють між собою професійно-кваліфікаційний рівень працівника і складність його роботи.
Проте для комплексної оцінки персоналу зазначені кількісні характеристики доцільно розглядати в сукупності, оскільки вони доповнюють одна одну. Принциповою відмінністю методики, що розглядається, і одночасно її перевагою є можливість побудови одного ряду оцінок від робітника, який виконує найпростіші роботи, до директора.
Комплексна оцінка конкретного працівника (Ко.п) здійснюється за формулою:
Ко.п = 0,5 × Кп × Дя + Сф × Рр.
Коефіцієнт 0,5 визначено емпірично і введено у формулу для посилення значущості оцінки складності та результатів праці. Елементи комплексної оцінки мають різний ступінь постійності. Якщо професійно-кваліфікаційний рівень, ділові якості та складність функцій, що виконуються, за нетривалий час змінюються мало, то оцінка результативності праці є найбільш динамічною і, як правило, здійснюється щомісячно.
Професійно-кваліфікаційний рівень працівника визначається за загальним для всіх категорій персоналу набором об'єктивних ознак. Такими ознаками є: освіта, стаж роботи за фахом, активність участі в системі безперервного підвищення професійної майстерності. Інші три елементи оцінки, що характеризують ділові якості, складність і результати праці робітників, спеціалістів і керівників, дещо різняться за змістом і питомою значущістю ознак.
Для оцінки професійно-кваліфікаційного рівня робітників, спеціалістів і керівників застосовується єдиний набір ознак за їх незмінним питомим значенням.
За освітою всі працівники розподіляються на п’ять груп, кожній з яких відповідає певна бальна оцінка (табл. 9.1).
Таблиця 9.1 – Групи персоналу за освітою та їх бальні оцінки
| № з/п | Групи персоналу | Оцінки в балах |
| 1 | Із загальною середньою освітою (повною чи неповною) | 0,1 |
| 2 | Після закінчення професійно-технічного училища (ПТУ), спеціального професійно-технічного училищ а (СПТУ) | 0,15 |
| 3 | Із середньою спеціальною освітою | 0,25 |
| 4 | Із вищою та незакінченою вищою освітою | 0,4 |
| 5 | Із двома вищими освітами, що відповідають профілю роботи, або з ученим ступенем | 0,5 |
У методиці, що розглядається, стаж роботи оцінюється так:
– до 15-ти років за кожний рік – 0,01 бала;
– за 15 і більше років – 0,15 бала.
Для загальної оцінки професійно-кваліфікаційного рівня методикою враховується активність участі працівника в системі безперервного підвищення професійної майстерності, тобто в різноманітних формах підготовки й підвищення кваліфікації, що діють на даному підприємстві і поза ним.
Наприклад, для робітників оцінка активності участі в системі безперервного підвищення професійної майстерності може бути такою:
короткострокові курси, стажування на підприємстві, курси цільового призначення й масові форми навчання – 0,05 бала;
навчання у школі робітничої молоді – 0,05 бала;
отримання другої професії, спеціальності, підтверджене свідоцтвом – 0,10 бала;
курси підвищення кваліфікації (один раз на 4 роки) з видачею свідоцтв а про закінчення курсів чи навчання в технікумі – 0,15 бала;
навчання у ЗВО – 0,20 бала.
Коефіцієнт професійно-кваліфікаційного рівня визначається за формулою:
Кп = (О + С + А): 0,85,
де О – оцінка освіти;
С – оцінка стажу роботи за спеціальністю;
А – активність участі в системі безперервного підвищення професійної майстерності;
0,85 – максимальна бальна оцінка професійно-кваліфікаційного рівня.
Специфічні складові оцінки робітників
а) Оцінка ділових якостей робітників Оцінка здійснюється за найбільш універсальними ознаками, що суттєво впливають на індивідуальну продуктивність праці, морально-психологічний клімат у колективі, а отже, на всю атмосферу трудового процесу і його практичні результати. Перелік можливих ознак для врахування при оцінці ділових якостей робітників наведено в табл. 9.2.
Кожна ознака ділових якостей має чотири рівні виявлення й оцінюється в балах:
– низький – 0,5;
– середній – 1;
– вище за середній – 2;
– високий – 3 бали.
Оцінка від 0,5 до 3 балів встановлюється робітникові за кожною з ознак з урахуванням її питомого значення. Оцінка всієї сукупності ділових якостей (Дя) здійснюється підсумовуванням оцінок рівнів ознак з урахуванням їх питомої значущості.
б) Оцінка складності функцій, що виконуються робітниками Оцінка складності функцій проводиться за ознаками, урахованими в тарифно-кваліфікаційному довіднику й відображеними в тарифному розряді. Крім цього беруться до уваги й ознаки, не включені до тарифно-кваліфікаційного довідника, але такі, що впливають на складність праці робітників і вимагають від них більшого напруження, досвіду в зусиль: різноманітність робіт, керівництво ланкою чи бригадою, додаткова відповідальність у технологічному процесі (наприклад, виконання фінішних операцій), робота із самоконтролюванням. Пропонований перелік ознак для оцінки складності функцій, що їх виконують робітники, питома вага і бальні оцінки наведено в табл. 9.3.
Коефіцієнт складності виконуваних функцій (Сф) визначається діленням суми оцінок за кожною з ознак з урахуванням їх питомої значущості на постійну величину 8,3 (максимальну бальну оцінку за всіма ознаками складності функцій робітників). Цим забезпечується порівнянність оцінок складності праці від робітника, що виконує найпростіші роботи, до директора.
в) Оцінка результатів праці робітників Така оцінка враховує кількісні та якісні параметри робіт, що виконуються, а також їхню ритмічність. У табл. 9.4 наведено як ознаки, що характеризують результати праці робітників, так і оцінку їх рівнів з урахуванням питомої значущості. Показники оцінки результатів праці можуть конкретизуватися в кожному структурному підрозділі.
Особливості комплексної оцінки керівників і фахівців
а) Оцінка ділових якостей керівників і фахівців
Відбір ознак оцінки ділових якостей керівників і фахівців здійснюється на підставі змісту фактично виконуваних функцій і вимог Кваліфікаційного довідника посад керівників, спеціалістів і службовців до їх професійно-кваліфікаційної підготовки. Ознаками ділових якостей фахівців є:
компетентність,
здатність чітко організувати і планувати свою працю,
відповідальність за доручену справу,
самостійність та ініціатива,
здатність опановувати нові напрями в роботі й використовувати нові методи,
працездатність,
здатність підтримувати контакти з іншими працівниками.
Для оцінки ділових якостей керівників набір ознак дещо змінюється, оскільки цих працівників треба характеризувати не тільки як спеціалістів, а і як організаторів, вихователів своїх підлеглих.
Кожна ознака ділових якостей у цій методиці має чотири рівні (ступеня) виявлення й оцінюється в балах: низький – 1; середній – 2; вище за середній – 3; високий – 4 бали. Оцінка (від 1 до 4 балів) встановлюється працівникові за кожною з ознак відповідно до характеристик рівнів оцінок. Оцінка всієї сукупності ділових якостей здійснюється підсумовуванням оцінок ознак з урахуванням їх питомої значущості.
У таблицях 9.5 і 9.6 як приклад наведено бальні оцінки ознак, що характеризують ділові якості деяких фахівців і керівників.
б) Оцінка складності функцій керівників і фахівців
Для оцінки складності виконуваних функцій керівників і фахівців (цей елемент оцінки характеризується спільним набором ознак як для керівників, так і для фахівців) відібрано ознаки, що дозволяють найбільш повно охопити всі аспекти змісту робіт і водночас урахувати характер та особливості того чи іншого виду діяльності:
характер робіт, що визначають зміст праці (технологічну складність трудового процесу);
різноманітність, комплексність робіт (ця й усі наступні ознаки зумовлюються організацією праці);
самостійність виконання робіт;
масштаб і складність керівництва;
додаткова відповідальність.
Питома значущість прийнятих для характеристики складності ознак виражається в частках одиниці. З урахуванням значної різниці в діапазоні складності для кожної з ознак було встановлено різну кількість рівнів. Максимальну кількість рівнів (10) передбачено для ознаки, що характеризує технологічну складність змісту роботи. Така сама кількість рівнів виявилася необхідною для врахування широкої диференціації робіт по групах, що мають інформаційно-технічний (1–3 рівні), аналітико-конструктивний (4–6 рівні), організаційно-адміністративний (7–10 рівні) характер, а також у рамках цих груп. Для інших ознак, що характеризують складність виконуваних функцій, кількість рівнів (ступенів) встановлена дещо меншою, наприклад, масштаб і складність керівництва – 7, самостійність виконання робіт – 8 (табл. 9.7). Якщо працівник виконує різнорідні роботи, від найпростіших інформаційно-технічних до більш складних аналітико конструктивних, оцінка має провадитись за складнішими роботами.
Різноманітність, комплексність робіт впливає на складність, залежно від повторюваності і взаємозв’язаності, різнорідності складу і змісту роботи, а також форм і джерел інформації.
Методикою враховано, що робота, яка містить багато різнорідних операцій без внесення в їх виконання елементів новизни – це не складна праця і, навпаки, за невеликої кількості операцій робота може бути складною через постійні зміни методів їх виконання. Ураховуючи це, були виокремлені прості, часто повторювані роботи, що потребують стереотипного виконання (1–2 рівні); роботи, що проводяться у масштабі підрозділу (3–5 рівні); комплексні роботи, зв’язані з великою різноманітністю завдань, які потребують значної аналітичної діяльності у процесі вироблення і прийняття рішень (6–8 рівні).
Наступна ознака складності функцій «самостійність виконання робіт» визначає, якою мірою та чи інша робота виконується без участі керівника. За ступенем самостійності в методиці виділено роботи, що виконуються під безпосереднім керівництвом (1–3 рівні); під оперативним і загальним керівництвом (4–6 рівні); виконуються самостійно (7–8 рівні).
Ознака «масштаб і складність керівництва» характеризує відповідальність за планування, організацію та координацію роботи підпорядкованих підрозділів і підлеглих. Складність функцій за цим чинником залежить від кількості підлеглих виконавців (ними можуть бути як робітники, котрими керує майстер, так і службовці, що працюють під керівництвом більш кваліфікованих спеціалістів), кількості та масштабу керованих підрозділів, виконуваних ними функцій, професійного складу працівників. У межах ознаки, що розглядається, умовно виділено три групи залежно від складності функцій: керівництво підрозділами, що входять до складу відділу (1–2 рівні), керівництво самостійними структурними підрозділами (3–5 рівні), керівництво кількома підрозділами (6-й рівень), комплексне керівництво підприємством (7-й рівень). Додаткова відповідальність характеризує складність робіт, притаманних ряду посад службовців і зумовлених особливостями змісту праці. Якщо брати до уваги три види відповідальності – матеріальну (за можливі майнові збитки), моральну (за безпечне ведення робіт, життя людей) й адміністративно-організаційну (за раціональність організації та ефективність колективної праці, своєчасне виконання виробничих завдань), то до оцінки за критерієм «додаткова відповідальність» слід включати лише перші два види відповідальності, оскільки третій уже врахований за критерієм «зміст праці».
Бальні оцінки ознак, що характеризують складність виконуваних функцій керівників і фахівців, наведено в табл. 9.7. Загальна оцінка складності функцій керівників і фахівців (Сф) визначається діленням сум оцінок за кожною ознакою з урахуванням їх питомої значущості на постійну величину 8,3, яка відповідає сумі максимальних оцінок за всіма ознаками складності.
в) Оцінка результатів праці керівників і фахівців
Оцінка результатів праці цих категорій персоналу, як і робітників, провадиться за сукупністю кількісних і якісних показників. При цьому враховується не тільки обсяг виконаної роботи відповідно до чинних норм часу, якість роботи, а й творча активність. При визначенні якісних характеристик результатів праці фахівців беруться до увагипрогресивність розроблених технологічних процесів, економічна обґрунтованість норм часу (виробітку), норм витрат сировини, матеріалів (у технологів); технічний рівень конструкторських рішень (у конструкторів); безпомилковість, акуратність у і роботі; відповідність виконуваних завдань, робіт посадовим вимогам, встановленим Кваліфікаційним довідником посад керівників, спеціалістів і службовців; своєчасне запровадження технологічних процесів і розробок у виробництво тощо. Необхідно враховувати також дотримання працівниками термінів виконання завдань, оскільки цей показник є одним з важливих критеріїв оцінки результатів праці всіх категорій персоналу, бо від нього залежить своєчасне запровадження у виробництво нової прогресивної техніки і технології, прогресивних конструкторських рішень, передових форм і методів організації виробництв а і праці.
У процесі оцінювання результатів праці керівників ураховується специфіка роботи лінійних керівників основного й допоміжного виробництва, керівників функціональних підрозділів.
Для кожної із зазначених груп працівників розробляється набір показників, що характеризують результати праці. Оцінка результатів праці лінійних керівників основного й допоміжного виробництва включає показники, що характеризують кількість і якість виконаних робіт, а також ритмічність роботи в закріплених підрозділах. Методикою передбачено, що для всіх ознак результатів праці застосовуються чотири рівні оцінки в балах: низький – 1, середній – 2, вище за середній – 3, високий – 4 бали (табл. 9.8).
Бальні оцінки ознак, що характеризують результати праці керівників технологічних служб, наведено в табл. 9.9. За аналогією розробляється система оцінки результатів праці інших керівників функціональних підрозділів, а також спеціалістів і службовців.
Загальна оцінка результатів праці конкретних працівників визначається підсумовуванням оцінок ознак з урахуванням їх питомої значущості.
2. Використовуючи оціночні якості менеджерів, керівників, які здійснюють адміністративні функції та фахівців, вибрати такі якості, які Ви вважаєте важливими для посадової особи за Вашим варіантом.
3. При необхідності провести тестування Вашого напарника за тестами, представленими у додатках Ж.1–Ж.5.
Зокрема, можна визначити:
організованість (тест «Чи організована Ви людина?»,
комунікабельність (тест «Чи комунікабельні Ви»),
мотивацію працьовитості (тест «Мотивація працьовитості»),
темперамент (тест «Темперамент особистості»),
характер (тест «Характер співробітника»).
Оцінка за запропонованими тестами необов’язкова, але кожне рішення має бути обґрунтованим.
Теми рефератів, доповідей і контрольних робіт
1. Типові помилки менеджера з персоналу при проведенні інтерв’ювання.
2. Особливості оцінки персоналу при прийманні на роботу.
4. Особливості оцінки менеджерів середньої ланки управління при прийманні на роботу.
5. Особливості оцінки фахівців при прийманні на роботу у підприємства.
6. Оцінка кандидата на посаду директора підприємства.
7. Атестація менеджерів у підприємствах.
8. Атестація фахівців у підприємствах.
9. Ефективні методи оцінки роботи персоналу.
1 2 3