Ім'я файлу: КР Операційний менеджмент (1).docx
Розширення: docx
Розмір: 240кб.
Дата: 01.06.2021
скачати
Пов'язані файли:
topref.ru-191530.doc
05.05.21.docx
Удосконалення внутрішньофірмового планування.doc
Адміністративне право.docx
Розширення: docx
Розмір: 240кб.
Дата: 01.06.2021
скачати
Пов'язані файли:
topref.ru-191530.doc
05.05.21.docx
Удосконалення внутрішньофірмового планування.doc
Адміністративне право.docx
2.3. Оцінка фінансових загроз виникнення кризи
У будь-який момент існує небезпека кризи, навіть тоді, коли криза не спостерігається, коли її фактично немає. Це визначається тим, що в управлінні завжди існує ризик, що соціально-економічна система розвивається циклічно, розвивається динамічно зовнішнє середовище, що міняється, співвідношення керованих і некерованих процесів, змінюються люди, їх потреби й інтереси
Для запобігання кризи, або хоча б часткової локалізації найбільш істотних її проявів, необхідно своєчасно розпізнавати і забезпечувати прийняття управлінських рішень, які будуть обумовлювати зниження впливу негативних процесів на стан підприємства. Оскільки позитивний ефект у системі антикризового управління від проведення досліджень з використанням ефективних фінансових інструментів досягається в тому випадку, якщо він носить комплексний характер, то далі ми визначимо імовірність банкрутства за допомогою двох методик – методу Альтмана та методу Бівера.
1. Метод ймовірності банкрутства за Е. Альтманом :
(2.15)де :
- частка власних обігових коштів в активах підприємства;
- відношення нерозподіленого прибутку до валюти балансу;
- відношення прибутку до оподаткованого на валюту балансу;
- відношення власного капіталу до залученого капіталу
- відношення доходів від реалізації до валюти балансу.
(2.16)де: ВОК – власні обігові кошти;
ВБ – валюта балансу.
(2.17)де: ЧБ – чистий прибуток.
(2.18)де: ПдО – прибуток до оподаткування.
(2.19)де: ВК – власний капітал; ПК – позичений ( залучений) капітал.
(2.20)де: ЧД – чистий дохід.
Розрахуємо показники для підприємства ВАТ «Житомирське АТП-11854»:
Z=1,2*0,2+1,4*0,07+3,3*0,08+0,6*3+0,999*0,9=0,24+0,098+0,264+1,8+ +0,8991=3,3.
Розрахувавши показники і проаналізувавши баланс підприємства по даній моделі, ми з’ясували, що підприємство має дуже низькі шанси щодо банкрутства. Тому що Z=3,3, а за американським економістом Едвардом Альтманом означає Z>2,9 - дуже низька ймовірність банкрутства.
2. Оцінка фінансового стану підприємства за методикою У.Бівера:
- Коефіцієнт Бівера – використовується для своєчасного визначення не задовільності структури балансу:
(2.21)
Розрахувавши коефіцієнт Бівера і проаналізувавши його, ми з’ясували, що формування структури балансу задовільне. Якщо б протягом часу (2-3 роки) коефіцієнт не перевищував 0,2 - це свідчило б про не задовільне формування структури балансу.
- Розрахунок рентабельність активів підприємства:
(2.22)де: ЧП – чистий прибуток;
А – активи.
Ра= (2072/31009)×100% = 6,7
Розрахувавши рентабельність активів ВАТ «Житомирське АТП-11584» методикою У.Бівера, можна сказати, що підприємство є благополучним, оскільки Ра знаходиться в межах [6-8].
РОЗДІЛ ІІІ. ЗАХОДИ ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ АНТИКРИЗОВОГО УПРАВЛІННЯ
3.1. Впровадження алгоритму проведення заходів антикризового управління на ВАТ «Житомирське АТП-11854»
Дослідивши дану тему, можна зробити висновок, що антикризове управління слід розглядати як один з функціональних напрямів управління підприємством, тобто, як «процес планування, організації, мотивації та контролю, необхідний для того, аби сформулювати та досягти цілей, що стоять перед організацією». Виживання(можливість існувати якомога довше) – є найважливішим завданням більшості організацій, тому антикризове управління, безперечно, є складовою менеджменту підприємства в цілому.
Антикризове управління повинно починатися з моменту виникнення ідеї про створення підприємства. Саме в цей момент ініціатор підприємницької діяльності має визначитися з потенційними негативними та позитивними чинниками, які можуть вплинути на функціонування підприємства за обраним напрямком. І досить важливим фактором є правильно поставлена мета та ціль організації.
Мета діяльності ВАТ «Житомирське АТП-11854» — не просто надати транспортну послугу за запитом клієнта, а встановити довгострокове та взаємовигідне співробітництво. Завоювати лояльність і довіру клієнтів шляхом ведення бізнесу тільки чесними засобами і в суворій відповідності до норм ділової етики.
Антикризове управління підприємством повинно здійснюватись поетапно та передбачати послідовність дій. Зміст основних етапів антикризового управління полягає в наступному:
Перший етап – діагностика кризових явищ та загроза банкрутства підприємства.
Для оцінки загрози фінансової кризи і банкрутства ВАТ «Житомирське АТП-11854» ми застосували найпродуктивніший підхід,заснований на розрахунку таких показників-індикаторів:
1) уповільнення оборотності оборотних коштів підприємства: у нашому випадку оборотні активи підприємства у звітному періоді збільшились на 1719 тис.грн.
2) зростання кредиторської і дебіторської заборгованості : дебіторська заборгованість підприємства у звітному періоді зменшилась на 302 тис.грн, кредиторська заборгованість – на 479 тис.грн.
3) наявність простроченої дебіторської заборгованості, яка належить до збитків: не виявлено.
4) накопичення збитків минулих років : непокритий збиток у звітному періоді зменшився на 1200 тис.грн.
5) зниження обсягів продажів через низький рівень маркетингу: обсяг продажів зменшився на 1,5%.
Другий етап – визначення мети та завдання антикризового управління.
Проведений аналіз фінансово-господарської діяльності ВАТ «Житомирське АТП-11854» дає нам право визначити , що підприємство знаходиться у стані стратегічної кризи, фаза – латентна криза( криза на ранніх стадіях). Не дивлячись на позитивну динаміку показників прибутковості обороту і капіталу, відсутністю простроченої дебіторської заборгованості , низькою імовірністю банкрутства (Z=3,3), виручка від реалізації послуг зменшилась на 2612 тис.грн, що пов’язано з недосконалою маркетинговою політикою. У такому випадку доцільно використовувати превентивне (попереджувальне) антикризове управління.
Визначено переваги превентивного виду антикризового управління, яке дає змогу передбачити появу загрози виживанню (рис.3.2) та розвитку підприємства й запобігти їй, завчасно підготувавши спеціальні антикризові заходи та максимально скориставшись можливостями середовища функціонування. Завдяки цьому суб’єкт господарювання підвищить адаптивні здібності та зміцнить безпеку своєї діяльності на ринку.
Рис.3.1 - Основні загрози ВАТ «Житомирське АТП-11584»
Третій етап – оцінка ресурсного потенціалу антикризового управління.
Запропоновано створення на ВАТ «Житомирське АТП-11584» служби системи раннього запобігання та реагування (СРЗР) у складі керівника служби, спеціалістів-кураторів цехів і відділів, спеціаліста з управлінського обліку, спеціаліста з інформаційних систем, спеціаліста з фінансового контролінгу, спеціаліста з правових питань з підпорядкованістю заступнику директора з економіки (фінансовому директору). Загальний алгоритм робіт наведено на Рис.3.3.
Рис.3.2 - Алгоритм робіт з упровадження СРЗР антикризового управління на ВАТ «Житомирське АТП-11854»
Обґрунтовано, що за наявності першої фази латентної кризи на підприємстві слід упроваджувати антикризові заходи, спрямовані на використання всіх можливостей, які дадуть змогу оптимізувати величину прибутку та підвищити спроможність виконувати свої зобов’язання, а також здійснювати розвиток підприємства на основі реалізації інвестиційної політики.
Четвертий етап – це розробка антикризової програми.
Для забезпечення швидкості та адекватності впровадження превентивного антикризового управління розроблено систему заходів профілактичного характеру (рис.3.4), які доцільно використовувати на ранніх стадіях розвитку кризи, що здатні послабити або усунути загрози розвитку кризи, а саме:
1) заходи, спрямовані на зміцнення стійкості внутрішнього середовища підприємства (організаційно-економічні, техніко-технологічні та фінансові);
2) заходи, спрямовані на зміцнення стійкості підприємства в зовнішньому середовищі – адаптацію до змін кон’юнктури ринку та управління ризиками;
3) загальноорганізаційні заходи, які спрямовані одночасно на швидке реагування та ефективне управління внутрішнім потенціалом і підвищення конкурентоспроможності підприємства
Рис.3.3 - Антикризова програма ВАТ «Житомирське АТП-11854»
ВИСНОВКИ
Антикризове управління – це спеціально організоване, постійно діюче управління, що має на меті негайне виявлення ознак кризового стану, а також їх ліквідацію задля забезпечення відновлення діяльності окремого підприємства та запобігання його банкрутству; це основний елемент системи управління підприємством, який необхідно активізувати ще на етапі заснування суб’єкта господарювання.
Залежно від цілей реалізації антикризове управління поділяється на реактивне та превентивне.
Головними методами антикризового управління підприємства є моніторинг , диверсифікація, санація зовнішня , санація внутрішня, реструктуризація, контролінг.
Розвиток кризи можна розглядати як результат взаємної і комплексної дії таких чинників:незадовільне керівництво та недостатній контроль.
В умовах кризи спостерігається комплексна взаємодія інструментів маркетингу та менеджменту на підприємствах. Якщо метою управління організацією є прийняття ефективних рішень, то метою маркетингу як філософії ведення бізнесу – формування рішень адекватних зовнішнім умовам, що особливо актуальне під час негативного впливу кризових явищ.
Маркетинг в антикризовому управлінні є не просто однією з підсистем підприємства, а фундаментом, на якому ґрунтується робота усіх інших його підрозділів.
Успішні маркетингові програми та стратегії в антикризовому управлінні стають позитивною оцінкою діяльності підприємства, а це своєю чергою досягається через правильно розроблену товарну, цінову, збутову та комунікаційну політику. Узагальнюючи викладене, можемо стверджувати, що дієва маркетингова система може достатньо швидко, як вивести підприємство з кризового стану, так і попередити імовірність настання кризи.
Проаналізувавши техніко-економічний стан підприємства, а також оцінивши фінансові загрози (визначення імовірності банкрутства було здійснено за допомогою двох методик – методу Альтмана та методу Бівера), можна зробити висновок, що ВАТ «Житомирське АТП-11854» має низьку імовірність банкрутства та стійке фінансове положення,тому що робочий капітал у звітному періоді більший за величину запасів на 4764 тис.грн., оборотні активи виросли на 12,7% порівняно з попереднім періодом, матеріальні витрати вдалось зменшити на 603 тис. грн., а показник матеріаломісткості впав на 5% у звітному періоді, що говорить про підвищення рівня конкурентоздатності .
Проведений аналіз фінансово-господарської діяльності ВАТ «Житомирське АТП-11854» дає нам право визначити , що підприємство знаходиться у стані стратегічної кризи, фаза – латентна криза (криза на ранніх стадіях). Не дивлячись на позитивну динаміку показників прибутковості обороту і капіталу, відсутністю простроченої дебіторської заборгованості , низькою імовірністю банкрутства (Z=3,3), виручка від реалізації послуг зменшилась на 2612 тис.грн, що пов’язано з недосконалою маркетинговою політикою. У такому випадку доцільно використовувати превентивне (попереджувальне) антикризове управління.
Антикризове управління підприємством повинно здійснюватись поетапно та передбачати послідовність дій : діагностика кризових явищ та загроза банкрутства підприємства,визначення мети та завдання антикризового управління,оцінка ресурсного потенціалу антикризового управління та розробка антикризової програми.
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ
1. Карачина Н. П. Антикризове управління: сучасний категоріальний вимір / Н. П. Карачина, О. О. Савіцька // Економіка. Управління. Інновації. – 2014. – № 1. – Режим доступу : http://nbuv.gov.ua/UJRN/eui_2014_1_47
2. Кулакова С. Ю. Особливості антикризового управління підприємством у сучасних умовах розвитку економіки / С. Ю. Кулакова, А. С. Мірошниченко // Ефективна економіка. – 2014. – № 10.
3. Лігоненко Л. О. Антикризове управління підприємством : навч. посіб. / Л. О. Лігоненко, М. В. Тарасюк, О. О. Хіленко. – К. : Київський нац. торг.-екон. ун-т, 2005. – 377 с.
4. Скібіцький О. М. Антикризовий менеджмент : навч. посіб. / О. М. Скібіцький. – К. : Центр учбової літератури, 2009. – 568 с.
5. Штангрет А.М. Антикризове управління підприємством:навч.посібник / А. М. Штанггрет, О. І. Копилюк . – К.: Знання, 2007. – 335 с.
6. Жарковская Е. П. Антикризисное управление: учеб. / Е. П. Жарковская, Б. Е. Бродский. –М.: Омега-Л, 2004. – 336 с.
7. Rouh-Dufort Ch. Crises: des possibilite’ d’aprentissage pour entreprise / Ch. Rouh-Dufort // Rev. francaise de gestion. – 1996. – № 108. – P. 71.
8. Pauchant T. C. La gestion systemique des crises et la prevention de la contre-production / T. C. Pauchant, E. M. Morin // Rev. francaise de gestion. – 1996. – № 108. – Pp. 80–99.
9. Наконечна, Т. Управління неплатоспроможністю підприємств в умовах невизначеності [Електронний ресурс] : / НБУ ім. Вернадського, Вінницький нац. тех. універ. – 2009. – Режим доступу : http://www.nbuv.gov.ua/e-journals/PSPE/2009_2/Nakonechna_209.htm. – Назва з домашньої сторінки Інтернету.
1 2 3 4 5 6