«Механізми планування діяльності з антикризового управління підприємством» сторінка 4

1 2 3 4 5 6

Ім'я файлу: КР Операційний менеджмент (1).docx
Розширення: docx
Розмір: 240кб.
Дата: 01.06.2021
скачати
Пов'язані файли:
topref.ru-191530.doc
05.05.21.docx
Удосконалення внутрішньофірмового планування.doc
Адміністративне право.docx

1.3. Загальні принципи методологічних підходів у виборі інструментів антикризового управління на підприємстві

В даний час виникнення кризових ситуацій, що призводять до банкрутства підприємств, обумовлене неправильним управлінням і зовнішніми факторами, що характеризують економічну обстановку, в якій функціонує фірма і від якої вона не може не залежати. Кризова ситуація характеризується підвищеним ризиком банкрутства, слабкою конкурентною позицією, фінансової нестійкістю. Для забезпечення ефективної діяльності, а також конкурентоздатності підприємство має не тільки своєчасно виявляти несприятливі тенденції у своєму розвитку і прогнозувати банкрутство, але й знаходити адекватні шляхи та засоби виходу з кризових ситуацій із щонайменшими втратами і в найкоротші терміни. На нашу думку для ефективного вирішення цих проблем необхідно як обґрунтування методу антикризового управління, так і інструментарію, який дає змогу кількісно вимірювати глибину кризи.

Питаннями антикризового управління займалися видатні вітчизняні та зарубіжні вчені, які визначили, що до головних методів антикризового управління слід віднести моніторинг, контролінг, диверсифікацію, реструктуризацію і санацію підприємства. Сутнісна характеристика та сфери застосування цих методів наведено в таблиці 1.1.

Табл.1.1 - Класифікація методів антикризового управління

Метод	Сутність	Застосування
1	2	3
Моніторинг	Дослідження, оцінка та прогноз стану навколишнього середовища у зв'язку з господарською діяльністю підприємства	Моніторинг зовнішнього та Внутрішнього середовища підприємства з метою раннього виявлення кризи, яка насувається, та «слабких її сигналів», тобто моніторинг потрібен упродовж всього життєвого циклу під-ва
Продовження табл.1.1
1	2	3
	Певна функція у системі управління підприємством, яка аналізує та координує систему виконання виробничих програм у порівнянні з плановими показниками	Впроваджують на стадії створення підприємств та на підприємствах, які перебувають у фінансовій кризі

Контролінг	Контролінг є постачальником інформації, необхідної для функціонування системи управління на підприємстві, її аналізу та обробки	- Впровадження системи раннього попередження та реагування, що має на меті прискорити виявлення кризових явищ. - Розробка санаційної концепції та плану санації, що має здійснюватися в тісному співробітництві із зовнішніми експертами. - Контроль за виконанням плану санації
Контролінг
Диверсифікація	Розширення сфери діяльності суб'єкта господарювання в будь-якому напрямку, щоб не бути залежним від одного ринку	- На початку створення підприємства - При перших ознаках кризи
Диверсифікація
Реструктуризація	Здійснення організаційно-економічних, правових, виробничо-технічних заходів, спрямованих на зміну структури підприємства, його управління, форм господарювання, які можуть забезпечити підприємству фінансове оздоровлення, збільшення обсягів випуску конкуренто-спроможної продукції, підвищення ефективності виробництва	- На ранніх етапах життєвого циклу підприємства та коли вже криза неминуча, проте на цьому етапі реструктуризація проходить складніше. - Переважно на подолання причин стратегічної кризи та кризи прибутковості
Санація зовнішня	Система фінансово-економічних, виробничо-технічних, організаційно - правових та соціальних заходів, спрямованих на досягнення платоспроможності, ліквідності, прибутковості і конкурентоспроможності підприємства-боржника в довгостроковому періоді	За виникнення загрози банкрутства. На відновлення ліквідності й платоспроможності так, як і при реструктуризації, на відновлення прибутковості й конкурентоспроможності
Санація внутрішня	Сукупність усіх можливих заходів, які здатні привести підприємство до фінансового оздоровлення за рахунок власних джерел	За виникнення загрози банкрутства

До головних методів антикризового управління підприємства слід віднести наступні:

1. Моніторинг – дослідження, оцінка та прогноз стану навколишнього середовища в зв'язку господарчою діяльністю підприємства. Моніторинг зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства застосовується з метою раннього виявлення кризи, яка насувається, та «слабких її сигналів», моніторинг потрібен протягом всього життєвого циклу підприємства.

2. Диверсифікація – розширення сфери діяльності суб'єкта господарювання в будь-якому напрямі, щоб не бути залежним від одного ринку. Диверсифікація застосовується на початку створення підприємства, при перших ознаках кризи [13, с. 52].

3. Санація зовнішня – система фінансово-економічних, виробничо-технічних, організаційно-правових та соціальних заходів, спрямованих на досягнення платоспроможності, ліквідації, прибутковості і конкурентоспроможності підприємства боржника в довгостроковому періоді.

Санація застосовується при виникненні загрози банкрутства, на відновлення ліквідності та платоспроможності та, як і при реструктуризації, на відновлення прибутковості та конкурентоспроможності.

4. Санація внутрішня – сукупність усіх можливих заходів, які здатні привести підприємство до фінансового оздоровлення за рахунок власних джерел.

5. Реструктуризація – здійснення організаційно-економічних, правових, виробничо-технічних заходів, спрямованих на зміну структури підприємства, його управління, форм господарювання, які можуть забезпечити підприємству фінансове оздоровлення, збільшення обсягів випуску конкурентоспроможної продукції, підвищення ефективності виробництва.

Реструктуризація застосовується на ранніх етапах життєвого циклу підприємства та коли вже криза неминуча, проте на цьому етапі реструктуризація проходить складніше. Реструктуризація проводиться переважно на подолання причини стратегічної кризи та кризи прибутковості[13, с. 55].

6. Контролінг – певна функція у системі управління підприємством, яка аналізує та координує систему виконання виробничих програм у порівнянні з плановими показниками.

Контролінг впроваджують на стадії створення підприємства та на підприємствах, які перебувають у фінансовій кризі. Застосовується впровадження системи раннього попередження та реагування, що має на меті прискорити виявлення кризових явищ. Застосовується розробка санаційної концепції та плану санації, що має здійснюватися в тісному співробітництві із зовнішніми експертами. Виконується контроль за виконанням плану санації [14, с. 233].

Оскільки комплексною характеристикою результатів функціонування підприємства є його фінансовий стан, то надалі досліджується саме моніторинг фінансового стану підприємства.

Сучасний стан розробки методичного забезпечення діагностики кризового стану підприємства характеризується різноманітністю підходів та інструментів її проведення. Практично жодне дослідження зарубіжних та вітчизняних фахівців із фінансового аналізу та антикризового управління не обходиться без викладення окремих методів, які можуть використовуватися для здійснення цієї роботи. Багато намагань формалізувати процес оцінки рівня ризику банкрутства не привели до створення моделі, яка б була захищена від невизначеності. Тому в даній роботі вважаємо за доцільне розкрити різні підходи до оцінки підприємств з точки зору антикризового управління.

Існуючі методики аналізу і діагностики фінансовогостану підприємства можна класифікувати таким чином:

1. Офіційна процедура діагностики кризового стану підприємства;

2. Концепція експрес-діагностики кризи;

3. Модель Бівера;

4. Двофакторна модель Альтмана;

5. Z-рахунок Альтмана (п’ятифакторна модель);

6. Модель Тоффлера;

7. PAS-коефіцієнт. Тренд Z-коефіцієнта;

8. Чотирьохфакторна R-модель ризику банкрутства;

9. Рейтингове число (Сайфуллін, Кадиков);

10. Шестифакторна модель Зайцевої;

11. А-рахунок Аргента;

12. Методика діагностики кризи з урахуванням специфіки галузей;

13. Якісні методи прогнозування кризи.

Але, незважаючи на велику кількість підходів до прогнозування банкрутства, в Україні немає єдино сформованої моделі, яка б дала змогу кваліфіковано оцінити перспективний фінансовий стан підприємства.

Критична оцінка домінуючих у вітчизняній теорії й практиці методологічних підходів до діагностики фінансової кризи дозволяє виокремити такі їх недоліки:

– неврахування галузевих особливостей об’єкта діагностики;

– недостатнє теоретичне та емпіричне обґрунтування критичнихточок (чи інтервалів) для окремих фінансових індикаторів та довільність фіксування нормативних значень фінансових показників;

– суб’єктивність відбору показників, які підлягають аналізу;

– неврахування факту різної вагомості впливу окремих показниківна загальні результати аналізу;

– ігнорування показників,які розраховуються на базі чистогогрошового потоку [15].

У процесі кількісного аналізу добирається низка показників, для кожного з яких визначається питома вага в так званій «дискримінантній функції». Окремі величини характеризують різний вплив показників на значення пояснювальної змінної, яка в інтегральному порядку репрезентує фінансовий стан підприємства. Як і граничне значення вибраних показників, так і їх вагомість може корегуватися. Вона залежить від галузі, до якої належить підприємство, загальної економічної та політичної ситуації в країні, рівня інфляції та інших факторів.

1 2 3 4 5 6

скачати