Міжнародний сорсинг
Міжнародний сорсинг (від англ. Source - джерело) - его створення міжнародних каналів закупівель, які забезпечують найнижчі загальні витрати для корпорації, а не тільки самі низькі закупівельні ціни. Грамотно налагоджений сорсинг матеріально-технічних ресурсів, що включає в себе контроль якості, дотримання термінів поставок і постійний пошук альтернативних постачальників, є дієвим засобом підвищення ефективності.
При закупівлі за кордоном слід контролювати деякі приховані витрати. Покупець повинен зіставити свої загальні витрати з урахуванням доставки замовленої продукції від національного та іноземного постачальників. Фахівці рекомендують скористатися наступним контрольним списком значущих чинників [7] :
• ціна в рублях (якщо розчеплення наводяться в іншій валюті);
• розмір комісійних митним брокерам;
• умови платежу та інші фінансові нарахування (плата за акредитив, плата за переклад документації на іншу мову, різниця через обмінного курсу);
• сплата податків в іншій країні;
• додаткові витрати на утримання запасів і інші пов'язані з цим витрати;
• додаткові витрати на роботу персоналу і ведення документації;
• старіння продукції, погіршення її характеристик, псування, податки, збитки через пошкодження або розкрадань, більш тривалий час доставки, адміністративні витрати, витрати на відрядження;
• витрати на процедури пакування, маркування та контейнери;
• оплата послуг консультантів і інспекторів;
• платежі за страхування морських перевезень;
• плата за митну документацію;
• імпортні тарифи;
• витрати на транспортування.
Однак цей список не є вичерпним. На додаток до наведених в ньому факторів, наприклад, необхідно враховувати дотримання виключних прав па використання коштів індивідуалізації товарів і виробників.
Міжнародний сорсинг. Внутрішньокорпоративна виробнича логістика (інтралогістіка).
Оскільки корпорація - це об'єднання самостійних або відносно самостійних господарюючих суб'єктів, то, розглядаючи внутрипроизводственную логістику корпорацій, можна виділити як потоки всередині кожного підприємства, так і між підприємствами всередині корпорації, в тому числі між дочірніми компаніями і материнською компанією. У цьому полягає особливість внутрішньокорпоративної виробничої логістики як способу організації виробництва в корпоративних структурах, що забезпечує узгоджені дії бізнес-одиниць.
Інакше внутрішньокорпоративна виробнича логістика визначається як інтралогістіка . Зарубіжні фахівці цим поняттям узагальнюють організацію, впровадження та оптимізацію внутрішньовиробничого управління потоками матеріалів і транспортом, методи обробки вантажів в промисловості, торгівлі, а також технічні засоби, комплексні системи для вирішення завдань і відповідний сервіс [9] .
Внутрішньокорпоративна виробнича логістика залежить:
• від типу виробництва;
• складності виробленої продукції;
• возобновляемости виробничого процесу.
Організація логістичних ланцюгів корпорації.
Взаємозв'язок між підходами до організації систем управління, складністю продукції, що виробляється (складність в більшості випадків може бути виражена кількістю складових частин і тривалістю технологічного циклу) і поновлювані виробничого процесу (визначається тривалістю виробничого циклу або частотою випуску однотипних виробів) ілюструє рис. 5.4 [10] .
У лівому нижньому кутку рис. 5.4 представлений безперервний тип виробництва, який має місце на підприємствах хімічної, нафтопереробної та деяких інших галузей промисловості. Як правило, такі виробництва характеризуються відносно невеликим числом компонентів, складових готову продукцію. І тому управління рухом матеріальних потоків тут не викликає особливих труднощів, набагато складнішими є завдання планування потужностей. Зазвичай в структурі витрат таких компаній основний питома вага припадає на сировину, при цьому частка транспортних витрат і витрат на зберігання також може бути значною.
Серійний тип виробництва характерний для багатьох корпорацій, які здійснюють збірку однотипних виробів (виробництво автомобілів, годинників, комп'ютерів, телевізорів, фармацевтичних препаратів, деяких видів будівельних матеріалів і т.п.). Для такої продукції система управління матеріальними потоками стає життєво необхідною, причому вона повинна орієнтуватися на ритм випуску готових виробів і враховувати норми витрати відповідних матеріалів.
У центрі рис. 5.4 представлений широкий діапазон систем типу "точно в термін". Саме так прагнуть працювати багато компаній, намагаючись поєднувати виробництво "замовних" виробів зі стилем управління поновлюваних виробництвом (короткий виробничий цикл, стислі терміни поставок, низький рівень запасів і т.д.). В даний час існує тенденція поєднання такого підходу з традиційними MRP-системами.
MRP-системи також покривають досить великий діапазон. Ці системи управління найбільш актуальні для виробництва складних видів продукції. Таке виробництво характерне для багатьох компаній, тому системи управління класу RP продовжують залишатися одними з найпопулярніших в світі.
Останній тип систем управління, представлений на рис. 5.4, призначений для виробництв проектного типу. До таких виробництв відноситься виготовлення унікальної продукції, що здійснюється протягом тривалого періоду часу (будівництво будівель і споруд, літако- і ракетобудування, суднобудування і т.п.). У цьому випадку в центрі уваги виявляється фактор часу як один з найважливіших параметрів виконання робіт. Основне завдання управління проектами - постійне відстежування стану проекту з точки зору очікуваної дати його завершення і понесених витрат. Деякі компанії успішно поєднують підходи RP з принципами управління проектами. Це стає особливо ефективним для наукоємного виробництва, де управління конструкторсько-технологічного
Мал. 5.4. Основні підходи до організації логістичного менеджменту
Типи корпоративних структур. Трансферна природа логістичних ланцюгів і каналів руху внутрішньокорпоративних логістичних потоків.
У сучасних умовах практично всі корпорації використовують у своїй діяльності ту чи іншу інформаційну систему. Комп'ютерні системи класу ERP дозволяють охопити одночасно кілька підприємств і управляти ними з одного центру. При цьому підприємства можуть бути як незалежними юридичними особами, так і складовими частинами холдингу. Типова схема організації, яка може бути реалізована в системі ERP [11] , представлена на рис. 5.5. В даному випадку терміном "Підприємство" позначається фізична структура, місце, де безпосередньо виконується робота, - це може бути як виробниче підприємство, так і база (відділ) дистрибуції, віддалений склад і т.д. Для кожного "Підприємства" в системі створюється своя незалежна база даних, де міститься вся інформація, необхідна для управління. "Корпорація" об'єднує кілька "Підприємств" і здійснює їх фінансову консолідацію, маючи свій план рахунків, вона є по відношенню до них консолідуючим елементом. За аналогією з "Корпорацією" "Холдинг" постає консолідуючим елементом для всіх "Корпорацій". Для консолідації фінансової інформації "Холдинг" може мати власний план рахунків. Крім того, він може мати у своїй структурі власні "Підприємства" для централізованого управління ресурсами і забезпечення замовленнями "Підприємств" відповідних "Корпорацій".
При використанні описаної схеми організації в рамках "Холдингу" можуть бути здійснені наступні функціональні можливості:
• оцінка товарних запасів для відвантаження з будь-якого "Підприємства";
• прийом замовлення на одному "Підприємстві" і відвантаження з іншого "Підприємства". Можливий варіант прийому замовлень в центральному офісі "Холдингу", при цьому на "Підприємстві" відвантаження автоматично виникатиме замовлення на виробництво і відвантаження відповідного товару;
• створення єдиної бази даних про матеріали, напівфабрикатах і готової продукції. Також підтримується єдина база даних по клієнтах і постачальникам з відстеженням загальної дебіторської і кредиторської заборгованості.
Схема реалізації системи ERP в структурі холдингового типу
Мал. 5.5. Схема реалізації системи ERP в структурі холдингового типу
Якщо основна особливість внутрішньовиробничої логістики підприємства - це відсутність товарно-грошових відносин в рамках функціонального циклу, то в разі внутрішньокорпоративної виробничої логістики - навпаки, товарно-грошові відносини в більшості випадків мають місце.
Завдання внутрішньокорпоративної виробничої логістики стосуються управління матеріальними, фінансовими, інформаційними та іншими потоками всередині корпорації при створенні матеріальних благ або надання матеріальних послуг в логістичних ланцюгах, таких як зберігання, розфасовка, укладання та ін. Виходячи з цього, однією з відмінних завдань внутрішньокорпоративної логістики стає виявлення потоків, що створюють і не створюють додану вартість. Для цього слід розмежувати три категорії дій:
1) дії, які безумовно створюють додану вартість. Для виробничого процесу - це операції, в ході яких відбувається фізична трансформація сировини і матеріалів в готовий виріб, наприклад штампування, зварювання, розточування, збірка;
2) дії, які не створюють доданої вартості, по необхідні в силу існуючої системи управління. Це можуть бути операції контролю якості, очікування перед транспортуванням в наступний цех і т.п .;
3) дії, які не створюють доданої вартості, які можуть бути ліквідовані. Якщо будь-яка операція не потрапляє ні в одну з двох згаданих вище категорій, то вона повинна бути негайно усунена.
За результатами проведеного розмежування рекомендується розробити діаграми виробничих процесів для кожного виробу (групи виробів), виділяючи всі операції - претенденти на виключення. Відпрацьована в японській практиці, дана процедура отримала назву "кайкаку" - термін, що визначає радикальне вдосконалення. Кайкаку - це інтенсивне обстеження і аналіз кожного етапу виробничого процесу з перспективою того, що кожен етап, який може бути усунутий, негайно усувається. Кожна дія, яке не викликає доданої вартості, але необхідне в силу існуючої системи управління, - наступний претендент на поліпшення. На цьому етапі може бути впроваджена "цільова собівартість" - методологія, за якою вартість продукції визначається на базі процесу, вільного від зайвих дій. Дана методологія спрямована на вирішення завдання "що, якщо ...": Що, якщо на підприємстві не буде шлюбу? Що, якщо не буде необхідності проводити вхідний контроль якості сировини? Що, якщо зменшити розмір оброблюваної партії в три рази? і т.д. Таким чином, визначається собівартість продукції, яку компанія намагається забезпечити, ліквідуючи всі непотрібні процеси. Застосування аналітичних прийомів зменшення собівартості зумовить збільшення або прибутку компанії, або обороту шляхом зниження цін продажу.
Для надання більшої гнучкості в здійсненні правил логістики менеджменту слід сфокусуватися на прискоренні проходження матеріального потоку в діючій виробничій структурі, руйнуючи перешкоди і бар'єри між підрозділами (може бути, навіть і в прямому сенсі). В ході такої трансформації гнучкі підприємства можуть створюватися для кожної групи виробів. При цьому змінюються фізичне розміщення обладнання і розстановка персоналу виконавців, що беруть участь в процесі. Для скорочення прохідного виробами відстані обладнання найчастіше об'єднується в лінії, а не в робочі ділянки за функціональною ознакою.
На формування та організацію руху внутрішньокорпоративних логістичних потоків великий вплив мають прийняті стратегії виробництва. Поняття "стратегія виробництва" відноситься до способу управління запасами готової продукції і незавершеного виробництва - напівфабрикатів, які підприємство використовує у своїй подальшій виробничої діяльності. Всього можна виділити чотири стратегії, які застосовуються або в чистому вигляді, або (що частіше) в різних поєднаннях стосовно групам продукції:
1) виробництво на склад (make-to-stock);
2) складання під замовлення (assemble-to-order);
3) виробництво під замовлення (make-to-order);
4) розробка під замовлення (engineer-to-order).
Головною характеристикою, по якій стратегії виробництва відрізняються один від одного, є період поставки - час від надходження замовлення клієнта до реального постачання замовленої продукції. Як правило, підприємство, яке працює на принципах логістики, прирівнює цей час до тривалості комерційного циклу, тобто до часу, яке покупець згоден витратити на очікування поставки необхідного товару. З точки зору клієнта, період поставки також може включати в себе час, що витрачається на підготовку і оформлення замовлення. Для різних стратегій виробництва період поставки має не тільки різну тривалість, але і різну структуру. Ці відмінності представлені на рис. 5.6 і прокоментовані в табл. 5.2.
1 2 3 4 5 6