1   2   3   4   5   6   7
Ім'я файлу: Конспект лекцій_Розвиток комунікативних навичок.docx
Розширення: docx
Розмір: 205кб.
Дата: 15.07.2020
скачати
Функціональні та дисфункціональні наслідки конфлікту

Для визначення ролі конфлікту у розвитку організації та вироблення ефективного способу управління конфліктом потрібно визначати відповідні наслідки конфлікту.

Вирізняють функціональні тадисфункціональні наслідки конфлікту.

Позитивним, функціонально корисним результатом конфлікту вважається розв'язання тієї проблеми, що породила суперечності й викликала зіткнення, з урахуванням взаємних ін­тересів і цілей усіх сторін, а також досягнення розуміння й довіри, зміцнення партнерських стосунків і співробітництва, подо­лання конформізму, покірності, прагнення до переваги. 

Функціональні наслідки конфлікту:

  • є способом виявлення, фіксації та розв'язання суперечностей в організації;

  • сприяє розвитку і змінам в організації;

  • сприяє зніманню соціальної напруженості;

  • виконує інтегративну, об'єднувальну функцію;

  • допомагає понизити опір змінам;

  • сприяє підтримці динамічної рівноваги і суспільної стабільності;

  • інтенсифікує й стимулює групову творчість, сприяє мобілізації енергії для вирішення задач, поставлених перед суб'єктами;

  • зменшує негативні ефекти групового мислення і синдрому покірності;

  • сприяє становленню групової солідарності, що дозволяє усунути причини внутрішнього розбрату і відновити єдність;

  • у випадку, коли конфлікт вирішується шляхом, який прийнятний для всіх сторін, люди будуть більше відчувати свою причетність до рішення цієї проблеми;

  • внаслідок конфлікту сторони будуть більше налаштовані до співпраці, а не до антагонізму в майбутніх складних ситуаціях;

  • може стати джерелом виникнення нових норм спілкування та взаємодії між людьми.

Дисфункціональні наслідки конфліктів

До негативних, дисфункціональних наслідків конфлік­ту належать:

  • підвищення емоційної і психологічної напруженості в колективі;

  • незадоволеність, поганий психічний стан і, як результат, зростання плинності кадрів і зниження продуктивності;

  • менший ступінь співпраці в майбутньому;

  • перешкода здійсненню змін і упровадженню нового;

  • висока відданість своїй групі, в результаті чого зростає непродуктивна конкуренція з іншими групами організації;

  • уявлення про іншу сторону як про “ворога”, уявлення про свої цілі як про позитивні, а про цілі іншої сторони – як про негативні;

  • згортання взаємодії (спілкування) та збільшення ворожості між конфліктуючими сторонами;

  • конфлікт часто настільки змінює пріоритети, що ставить під загрозу справжні інтереси сторін.

  • конфлікт часто призводить до зниження рівня організації системи, зниження дисципліни і, як наслідок, до зниження ефективності діяльності;

  • може викликати нові, більш деструктивні конфлікти.

Види конфліктів в організації

В основі типології конфліктів в організації лежать фактори класифікації: суб’єкти конфлікту, джерела конфлікту та тип функціональної системи.

В залежності від суб’єктів конфлікту визначають міжособистісні, міжгрупові та конфлікти типу «особистість-група».

Міжособистісні конфлікти:

  • по вертикалі (керівник-підлеглий);

  • по горизонталі (між суб’єктами одного ієрархічного рівня)

Міжгрупові конфлікти:

  • між структурними підрозділами;

  • між групами співробітників одного підрозділу, між мікрогрупами;

  • між керівництвом організації і персоналом;

  • між адміністрацією і суспільними структурами

Конфлікти «особистість-група»:

  • між керівником і колективом;

  • між співробітником і колективом

В залежності від джерел конфлікту виникають структурні, інноваційні, позиційні, та динамічні конфлікти.

  • Структурні конфлікти (конфлікти між підрозділами).

  • Інноваційні конфлікти (конфлікти пов’язані з розвитком організації, її структурним зростанням).

  • Позиційні конфлікти (конфлікти, що виникають з питань значущості суб’єктів соціальної взаємодії в організації).

  • Динамічні конфлікти (конфлікти, що зумовлені соціально-психологічною динамікою організації).

В залежності від типу функціональної системи конфлікти бувають організаційно-технологічні, конфлікти в соціально-економічній системі організації, конфлікти в адміністративно-управлінській системі, конфлікти пов’язані з функціонуванням неформальної організації та конфлікти пов’язані з функціонуванням соціально-психологічної системи відношень.

  • Організаційно-технологічні (формальні організаційні системи; технологічні процеси; баланс робочих місць).

  • Конфлікти в соціально-економічній системі організації (заробітна плата; система стимулювання; нормування праці; розподіл ресурсів та фінансів).

  • Конфлікти в організаційно-управлінській системі (система комунікації, управління економічними та соціально-технологічними процесами в організації; етика домовленостей; обіцянки керівництва).

  • Конфлікти пов’язані з функціонуванням неформальної організації (формальні та неформальні відносини; формальні та неформальні інтереси; формальні та неформальні методи вирішення проблем).

  • Конфлікти пов’язані з функціонуванням соціально-психологічної системи відношень (система формальних та неформальних відносини; групові норми; лідерство; групові інтереси, цінності, цілі).

За значенням для організації виділяються конструктивні і деструктивні конфлікти.

Конструктивний конфлікт розгортається у діловій площині і має метою усунення перешкод на шляху підвищення продуктивності праці. Конструктивний конфлікт виникає, коли опоненти не виходять за межі етичних норм,  ділових відносин і розумних аргументів. Вирішення такого конфлікту при­зводить до вдосконалення відносин між людьми і розвитку соціальної групи. Наслідки такого конфлікту є функціональ­ними і впливають на підвищення ефективності організації. Правильне розв'язання конструктивного конфлікту веде до усунення його причин, а отже і до вдосконалення виробництва. 

Деструктивний конфлікт носить особистісний характер, його метою є досягнення особистих корисливих інтересів, отримання переваг. Деструктивний конфлікт виникає у випадках, коли одна зі сторін жорстко наполягає на своїй позиції і не бажає враховувати інтереси іншої сторони або всієї організації у цілому та коли один з опонентів вдається до етично засуджуваних методів боротьби, прагне психологічно пригнітити партнера. Наслідки такого конфлікту є дисфункціональними і призводять до зниження особистої задоволеності, групової співпраці і ефективності організації.

Причини ділових конфліктів в організації

Для того щоб управляти конфліктом та успішно їх вирішувати, потрібно розуміти причини виникнення конфліктів.

Традиційно причини конфліктів визначаються несистемним переліком відповідних причин. Зміст та кількість причин авторами визначається по-різному. Узагальнено цей список зводиться до наступного переліку:

  • об’єктивні та суб’єктивні фактори управління;

  • умови праці (технологія, режим, нормування, безпека та ін.);

  • система розподілу ресурсів (заробітна плати, витрачання коштів, розподіл отриманих прибутків, участь працівників в управлінні капіталом, правила проведення приватизації та ін.);

  • взаємозалежність виробничих задач (виконання завдання, плану одним підрозділом підприємства залежить від роботи іншого підрозділу);

  • протилежні вимоги до процесу виробництва (необхідність перевиконати план і необхідність економити електроенергію, збільшення обсягів виробництва і покращення якості продукції тощо);

  • невідповідність прав і обов'язків;

  • нечіткість у розподілі   обов'язків;

  • низький  рівень  дисципліни;

  • конфліктогенні організаторські структури, що поро­джуються неефективними схемами взаємодії між різними підструктурами організації (керівник підрозділу отримує вказівки з 10 різних джерел і повинен вчасно їх виконати, але фізично це неможливо);

  • суперечливі цілі різних підрозділів (один підрозділ відповідає за кількість, другий – за якість) та ін.

У наукових пошуках знаходимо спроби визначення системи та аналізу причин конфліктів в організації. 

Так, на думку вчених, виникнення та розвиток конфліктів обумовлено дією чотирьох груп факторів: обєктивних, організаційно-управлінських, соціально-психологічних і особистісних. Перші два фактори носять об’єктивний характер, третя і четверта – суб’єктивний.

Об’єктивними причинами конфліктів вважаються обставини соціальної взаємодії, що призводять до зіткнення думок, інтересів, цінностей і т. п. До таких обставин в організації відносяться об’єктивні таорганізаційно-управлінські фактори.

Об’єктивні фактори:

  • обмеженість ресурсів;

  • розходження в цілях (нераціональна організація праці);

  • взаємозалежність завдань;

  • відсутність об’єктивних критеріїх оцінювання роботи;

  • нестача життєво важливих благ;

  • незадовільні комунікації;

  • зачіпання інтересів працівників системою статусів і ролей та ін.

Організаційно-управлінські фактори:

  • невідповідність структури організації вимогам діяльності, якою вона займається;

  • погана забезпеченість матеріалами, устаткуванням;

  • нераціональна організація праці;

  • помилки управління;

  • слабка розробленість нормативно-правових процедур усунення суперечностей;

  • низька заробітна плата;

  • слабка згуртованість колективу;

  • несумісність працівників;

Субєктивні причини конфліктів обумовлені індивідуально-психологічними особливостями індивідів та особливостями їх взаємодії в соціальних групах.  До них відносяться соціально-психологічні  та особистісні фактори.

Соціально-психологічні  фактори:

  • психологічна несумісність працівників;

  • обмеження статусу, інтересів особистості;

  • маніпулювання;

  • невідповідність слів, оцінок учинків очікування.

Особистісні фактори:

  • прорахунки в діях керівника;

  • неправильні дії підлеглих;

  • навність в колективі “важких працівників”.


4. Від ефективності управління конфліктом залежить стабільність в діяльності організації, а в кінцевому результаті ефективність її розвитку.

Управління конфліктом  цілеспрямований, обумовлений об’єктивними законами впливу на його динаміку в інтересах розвитку чи руйнування тієї соціальної системи, до якої має відношення даний конфлікт.

Формування системи управління конфліктами передбачає такі дії:

  • профілактика й запобігання виникненню конфлікту;

  • діагностика та регулювання конфлікту на основі коригування поведінки його учасників;

  • прогнозування розвитку конфліктів і оцінка їхньої функціональної спрямованості;

  • розв’язання конфлікту.

Ключовими категоріями системи управління конфліктами є “прогнозування”, “профілактика”, “запобігання”, “стимулювання”, “діагностика”, “регулювання”, “розвязання”.

Прогнозування конфлікту – діяльність суб’єкта управління по виявленню причин конфлікту в потенційному розвитку; обґрунтоване при­пущення щодо можливості виникнення й розвитку конфлікту. З цією метою вивчаються об’єктивні та суб’єктивні умови та фактори взаємодії між її суб’єктами.

Профілактика конфліктів – діяльність суб’єкта управління, що полягає у своєчасному розпізнаванні, усуненні чи ослабленні конфліктогенних факторів і обмеженні таким чином можливості їх виникнення чи деструктивного розв'язання в майбутньому.

Запобігання конфлікту  – діяльність суб’єкта управління, спрямована на недопущення виникнення конфлікту. 

Ефективне управління конфліктами передбачає такі шляхи запобігання виникненню конфліктів:

  • постійна турбота про задоволення потреб і запитів співробітників;

  • підбір та розміщення співробітників з урахуванням їх індивідуально-психологічних особливостей;

  • дотримання принципу соціальної справедливості в будь-яких рішеннях, що торкаються інтересів колективу й особистості;

  • виховання співробітників, формування у них психологічної культури спілкування тощо.

Стимулювання конфлікту – діяльність суб’єкта управління, спрямована на провокацію конфлікту. Засобами стимулювання, яке доцільно використовувати тільки стосовно конструктивних конфліктів, є винесення проблемного питання на обговорення, критика конфліктної ситуації, виступ з критичним матеріалом у засобах масової інформації  та ін.

Діагностика конфлікту – діяльність суб’єкта управління, що полягає у визначенні причин, джерел, приводів для конфліктних дій,  з'ясування очікувань, прагнень протиборчих сторін та типу конфлікту. 

Регулювання конфлікту  – діяльність суб’єкта управління, спрямована на послаблення й обмеження конфлікту, забезпечення його розвитку у бік розв’язання.

Регулювання конфлікту передбачає визначену послідовність етапів управлінської діяльності.

  1. Визнання реальності конфлікту сторонами конфліктерами.

  2. Легітимація конфлікту, тобто досягнення угоди між сторонами конфліктерами щодо визнання й дотримання встановлених норм і правил конфліктної взаємодії.

  3. Інституалізація конфлікту, тобто створення відповідних органів, робочих груп із регулювання конфліктної взаємодії.

Існують технології регулювання конфліктів:

  • інформаційні: ліквідація дефіциту інформації в конфлікті, виключення з інформаційного поля помилкової, перекрученої інформації, усунення чуток тощо;

  • комунікативні: організація спілкування між суб’єктами конфліктної взаємодії,  та їхніми прихильниками, забезпечення ефективного спілкування;

  • соціально-психологічні: робота з неформальними лідерами й мікрогрупами, зниження соціальної напруженості та зміцнення соціально-психологічного клімату в колективі;

  • організаційні: вирішення кадрових питань, використання методів заохочення й покарання, зміна умов взаємодії співробітників та ін.

Розвязання конфлікту – управлінська діяльність, яка забезпечує завершення конфлікту.

Зміст управління конфліктом (види управлінської діяльності) залежить від етапів розвитку конфлікту.

  1. Виникнення та розвиток конфліктної ситуації (діяльність: прогнозування, запобігання (стимулювання))

  2.  Усвідомлення конфліктної ситуації хоча б одним із учасників соціальної взаємодії (діяльність: запобігання (стимулювання)).

  3. Початок відкритої конфліктної взаємодії (діяльність: діагностика, регулювання).

  4. Розвиток відкритого конфлікту (діяльність: регулювання).

  5. Розвязання конфлікту (діяльність: розвязання)

Розглянемо докладніше управлінську діяльність з прогнозування, профілактики, запобігання та діагностики конфліктів.

Прогнозування конфліктів

Багато зовнішніх стимулів виникнення конфліктів можна передбачати й ліквідовувати. Аналізуючи стимули, можна прогнозувати ймовірність виникнення конфлікту, а отже, розроб­ляти шляхи запобігання його виникненню. 

Чим раніше виявлено проблемну ситуацію соціальної взаємодії, тим менше зусиль не­обхідно докласти для її ефективного розв'язання. Функція вчас­ного виявлення соціальних суперечностей, а також обґрунтова­ного припущення їх виникнення й розвитку на ґрунті конфлікт­них ситуацій, забезпечується прогнозуванням. 

У прогнозуванні виробничих конфліктів виділяють два блоки дій: аналітичний і прогностичний . 

До аналітичного блоку належать такі операції: виявлення соціально-психологічних характеристик можливих суб'єктів конфлікту; аналіз історії й теперішнього стану взаємин між ними; ви­явлення можливих або вже наявних компонентів суперечностей між суб'єктами; важливість цих компонентів для всіх членів колективу; визначення умов, за яких дисгармонія у взаємодіях здат­на привести до виникнення конфліктної ситуації; уточнення соціально-психологічних характеристик усіх співробітників, що можуть узяти участь у конфлікті, і аналіз їхніх можливих стосунків із імовірними учасниками конфлікту. 

На основі проведеного аналізу здійснюються операції прогнос­тичного блоку. До них належать: визначення можливих стратегій поведінки безпосередніх учасників конфлікту; виявлення можливої інтенсивності конфліктної взаємодії; уточнення стратегії поведінки інших сторін, що зможуть узяти участь у конфлікті чи ухилитися від нього; визначення можливих шляхів розв'язання конфлікту, йо­го гостроти, тривалості та передбачуваних наслідків.

Профілактика й запобігання виникненню конфліктів

Профілактику конфліктів поділяють на первинну та вторинну. Первинна профілактика полягає у психологічній освіті можливих учасників конфлікту. Вторинну профілактику пов'язано з прове­денням безпосередньої роботи зі зниження рівня напруженості в конфліктогенних групах. При цьому варто враховувати й аналі­зувати конфліктогени, тобто все те, що може викликати конфлікт (слово, дію чи бездіяльність, невербальні прояви тощо). 

Робота в організації по профілактиці та запобіганню конфліктам вимагає використання системи заходів. Психологи акцентують увагу на використанні таких засобів:

  • Створення сприятливої обстановки для спілкування членів колективу між собою з метою запобігання конфліктам

Підтримка й зміцнення співробітництва, відносини взаємовиручки є центральною проблемою всієї тактики попередження конфліктів. Її вирішення носить комплексний характер і містить методи соціально-психологічного, організаційно-управлінського та морально-етичного характеру. Запобіганню конфлікту сприяє все, що забезпечує збереження нормальних ділових стосунків, зміцнює взаємну повагу й довіру.

  • Оптимальні управлінські рішення як умова запобігання виникненню конфліктів

Однією з основних причин конфліктів, котрі вини­кають у процесі спільної діяльності, є прийняття людьми не­компетентних рішень, перш за все – управлінських. Такі рі­шення провокують конфлікти між їхніми авторами й виконав­цями, а також іншими людьми, інтересів яких ці рішення тор­каються. Конфліктогенними є не тільки некомпетентні рішен­ня керівника, але й такі ж рішення підлеглого.

  • Коригування власної поведінки й ставлення до ситуації

Коригування власної поведінки й ставлення до ситуації пов’язано з такими моментами, як:

    • уміння своєчасно усвідомити, що спілкування стало перед-конфліктним, і зрозуміти необхідність повернення до нормального спілкування;

    • терпимість до інакомислення;

    • уміння розуміти партнера;

    • турбота про зниження ступеня своєї агресивності й тривожності;

    • управління своїм психологічним станом, небажання вирішувати проблему, перебуваючи в стані збудження чи перевтоми;

    • готовність до вирішення проблем шляхом співробітництва, компромісів, поступок, уникання зіткнень;

    • розуміння необхідності відмови від занадто великих очікувань;

    • прояв зацікавленості в партнері;

    • здатність зберігати конструктивні способи взаємодії з людь­ми навколо нас у складних ситуаціях, тобто конфліктостійкість;

    • збереження почуття гумору.

  • Способи та прийоми впливу на поведінку опонентів

Способи та прийоми впливу на поведінку опонента полягають у тому, щоб:

    • не вимагати від усіх навколо неможливого, ураховувати, що здібності кожного до різних видів діяльності різні;

    • не прагнути перевиховувати людину через прямий вплив;

    • оцінювати психічний стан партнера в процесі спілкування та уникати обговорення гострих проблем, якщо існує підвищена ймовірність його агресивної реакції;

    • знати й використовувати закони кінетики (способи невербального передавання  інформації за допомогою  міміки, жестів, пози, рухів) для точнішого оцінювання психічного стану партнера;

    • вчасно інформувати всіх навколо про обмеження своїх інте­ресів;

    • не перебивати опонента під час обговорення проблеми;

    • завчасно інформувати партнерів про свої рішення, котрі торкаються їхніх інтересів;

    • не розширювати сферу протидії, не збільшувати кількості обговорюваних проблем;

    • не критикувати особистісні риси опонента;

    • не заганяти в глухий кут, не принижувати й не ображати опонента, дати йому можливість «зберегти своє обличчя»;

    • прагнути прихилити до себе партнера, а для цього частіше посміхатися;

    • використовувати конструктивну критику.

  • Психокорекція поведінки членів колективу з боку керів­ника

Із метою запобігання й профілактики конфліктів дуже ефектив­но використовувати методи психокорекції поведінки. 

Люди в конфліктній ситуації зазвичай поводяться далеко не найкращим чином. Практика психокорекційної роботи показує, що зміна поведінки людини в конфлікті можлива. 

Серед методів психокорекції конфліктної поведінки виділя­ють такі: соціально-психологічний тренінг; індивідуально-психо­логічне консультування; аутогенне тренування; посередницьку діяльність психолога (соціального працівника); самоаналіз конф­ліктної поведінки.

  • Розробка способів досягнення безконфліктних взаємин працівників у процесі трудової діяльності

Невміння розрядити конфліктну ситуацію, зрозуміти та ви­правити помилки й прорахунки може стати причиною постійної напруженості. 

У багатьох людей немає спеціальних навичок управління конфліктами, їм потрібні рекомендації та відповідна практика. У застосуванні основних рекомендацій щодо поведінки в конфліктних умовах можна вказати на такі орієнти­ри, як:

  • уміння відрізняти головне від другорядного. Уміння відрізнити головне від другорядного повинно допомогти кожному знайти правильну лінію поведінки в конфліктах;

  • внутрішній спокій. Це такий принцип ставлення до життя, що не виключає енергійності й активності людини. Навпаки, він дозволяє стати ще більш активним, реагувати на найменші відтінки подій і проблем, не втрачаючи самовладання навіть у критичні моменти.

  • емоційна зрілість і стійкість –  це, по суті, здатність і готовність до гідних вчинків у будь-яких життєвих ситуаціях;

  • знання засобів впливу на події, що означає здатність зупинити себе і не тиснути чи, навпаки, прискорити події для того, щоб володіти ситуацією та вміти адекватно реагувати на неї;

  • уміння підходити до проблеми з різних точок зору, обумовлене тим, що одну й ту саму подію можна оцінити по-різному, залежно від позиції, яку займаєш. Важливо вміти оцінювати, зіставляти, поєднувати різні позиції;

  • готовність до будь-яких несподіванок, відсутність (чи стримування) упередженої поведінки дозволять швидше перебудуватися, вчасно й адекватно відреагувати на зміну ситуації;

  • уміння сприймати дійсність такою, яка вона є, а не такою,якою людині хотілося б її бачити. Цей принцип тісно пов'язано з попереднім, урахування його сприяє збереженню психічної стій­кості навіть у тих випадках, коли все здається позбавленим внут­рішньої логіки й змісту;

  • прагнення до виходу за рамки проблемної ситуації. Як пра­вило, із усіх безвихідних ситуацій кінець-кінцем можна знайти вихід, а зовсім безвихідних ситуацій не буває;

  • спостережливість, необхідна не тільки для оцінювання людей навколо та їхніх учинків. Багато непотрібних реакцій, емоцій і дій відпаде, якщо навчитися неупереджено спостерігати за собою. Людині, яка вміє об'єктивно оцінити свої бажання, мотиви ніби з боку, набагато легше керувати своєю поведінкою, особливо в критичних ситуаціях;

  • далекоглядність як здатність не тільки розуміти внутрішнюлогіку подій, але й бачити перспективу їхнього розвитку. Знання того, що до чого призведе, охороняє від помилок і неправильної лінії поведінки, запобігає виникненню конфліктної ситуації;

  • прагнення зрозуміти інших, їхні помисли та вчинки. В одних випадках це означає примиритися з ними, в інших –  правильно визначити свою лінію поведінки. Здатність зрозуміти (нехай навіть не приймаючи) протилежну точку зору допомагає передбачати поведінку людей у тій чи іншій ситуації;

  • уміння витягати досвід із усього що відбувається, тобто учитися на помилках, причому не тільки на своїх. Таке вміння враховувати причини минулих помилок і невдач допомагає уникатинових.

 Діагностика конфлікту

Важливим елементом прогнозування та упередження конфліктів в організації, ефективного управління ними  є завчасне виявлення симптомів зародження конфлікту.

Ключовими є симптоми соціальної напруги:

  • стихійні міні збори;

  • збільшення числа прогулів або невиходів на роботу;

  • зниження продуктивності праці;

  • збільшення числа локальних конфліктів;

  • масові звільнення за власним бажанням;

  • поширення слухів;

  • колективне невиконання розпоряджень керівництва;

  • стихійні мітинги;

  • зростання емоційної напруги та ін.

У разі виникнення конфлікту, необхідною умовою його ефективного вирішення є визначення основних складових конфлікту. З цією метою  проводять діаг­ностику, яка припускає визначення причин, джерел, приводів для конфліктних дій, з'ясування очікувань, прагнень протиборчих сторін та типу конфлікту. 

В узагальненому вигляді процедура діагностики може мати такі етапи:

  • Визначення видимих учасників конфлікту.

  • Виявлення інших учасників і тих, чиї інтереси зачеплено.

  • Вивчення «біографії» конфлікту.

  • Зясування позицій учасників конфлікту.

  • Визначення причин конфлікту.

  • Визначення намірів сторін, готовності домовитися самим.

  • Проведення переговорів.

  • Вибір посередника та проведення переговорів за його участю.

  • Вирішення іншими методами.

Вибір стратегії та тактики поведінки у конфлікті

Грамотне управління ходом конфліктних взаємодій передба­чає вибір стратегії такої поведінки, яка буде використовуватися для завершення конфлікту. 

Виділяють три основні стратегії, що використовуються в управлінні конфліктом:

  • стратегія “виграти  програти”. Вона характеризується бажанням однієї сторони придушити іншу. У разі використання цього варіанту поведінки один учасник конфлікту стає переможцем, а інший програє. Така стратегія рідко має тривалий ефект, тому що переможений, швидше за все, приховає образу і не підтримає прийняте рішення. У результаті через деякий час  конфлікт може розгорітися знову. В окремих випадках, коли особа, наділена владою, повинна навести порядок заради загального добробуту, використання цієї стратегії є доцільним;

  • стратегія “програтипрограти”. Сторона-конфліктер іде на програш свідомо, але разом з тим змушує й іншу сторону зазнати поразки. Програш може бути й частковим. У цьому випадку сторони діють відповідно до приказки: “Половина краще, ніж нічого”;

  •  стратегія “виграти– виграти”. Сторона-конфліктер прагне до такого виходу з конфлікту, щоб задовольнити кожного з учас­ників.

Австралійські фахівці в області конфліктології X. Корнеліус і Ш. Фейр детально розробили технологію розв'язання конфліктів за допомогою стратегії “виграти–ви­грати” і визначили чотири етапи її використання. На першому етапі варто встановити, яка потреба стоїть за бажаннями іншої сторони; на другому – визначити, чи компенсуються розбіжно­сті в якому-небудь аспекті; на третьому потрібно розробити нові варіанти рішень, які найбільше влаштовують обидві сторони; і на останньому етапі за умови співробітництва сторін разом виріши­ти проблеми конфлікту. 

Використання стратегії “виграти–виграти” можливе тільки в тому випадку, якщо учасники визнають цінності один одного, як свої власні, шанобливо ставляться один до одного, якщо вони ба­чать насамперед проблему, а не особисті недоліки опонентів. 

Стратегія “виграти–виграти” перетворює учасників конфлік­ту на партнерів. Перевагою цієї стратегії є й те, що вона цілком етична і водночас ефективна. 

Крім трьох описаних вище основних стратегій, виділяють і додаткову стратегію, стратегію “програти–виграти”, коли людина свідомо погоджується на поступки чи на програш, тобто вибирає позицію жертви. Цей варіант поведінки можливий у стосунках з людьми, які для учасника конфлікту дорогі і яким не хоче завдати болю своїм виграшем. 

В практичній конфліктології вище визначенні стратегії знаходять свою конкретизацію у різних формах, які  з точки зору суб’єктів конфлікту ще називають стилями (способами) поведінки в конфлікті.

Існуючі на сьогодні системи стратегій управління конфліктом або стилів поведінки в конфлікті практично базуються на моделі К. Томаса, структурними складовими якої є відповідні форми взаємодії в конфліктних ситуаціях: суперництво, компроміс, співробітництво, уникання, пристосування.

Уникнення (відмова від конфліктної взаємодії):

  • усвідомлення однією із сторін нестачі ресурсів для ведення боротьби й переговорів;

  • розуміння, що взаємодія з партнером не становить великого інтересу;

  • зміна ставлення до предмета розбіжностей, коли встановлено, що ціна перемоги занадто високатимчасовим відступом для перегрупування рядів;

  • боягузтво одного з учасників.

Пристосування:

  • сторони цінують партнерство;

  • один з учасників розуміє, що правда не на його боці;

  • опонентів не дуже хвилює усе, що трапилося.

Компроміс:

  • часткова відмова від своїх інтересів на користь партнера за умови, що він піде на взаємні поступки.

Співробітництво:

  • вирішення проблеми дуже важливе для обох сторін;

  • із протилежною стороною склалися тісні, тривалі та взаємо­залежні стосунки;

  • сторони хочуть винести на обговорення деякі ідеї та спільно попрацювати над розробкою рішення;

  • втягнені в конфлікт сторони мають однакову владу чи знаходяться в однаковому становищі, що дає їм можливість нарівні шукати вирішення проблеми.

Конфронтація:

  • повна відмова від поступок партнеро­ві.

Іншим варіантом сукупності методів управління конфліктною ситуацією є система яка містить такі чотири стратегії: запобігання, придушення, відстрочення, розв'язання.

Обрана стратегія поведінки обумовлює вибір відповідних тактик поведінки в конфлікті:

  •  урахування суті суперечностей – тактика застосовується, якщо учасники конфлікту не визначили справжню його причину, зосередивши увагу на приводі до кон­фліктного зіткнення. У цьому випадку варто встановити об'єк­тивну (ділову) зону конфлікту і з'ясувати суб'єктивні мотиви сторін-конфліктерів;

  •  урахування  мети конфлікту  – конкретизація цілей опонентів;

  •  урахування емоційного стану сторін – усвідомлення того, що некеровані емоції завдають шкоди кожній зі сторін та зниження міри емоційної напруженості;

  • урахуванням особистих рис його учасників– зосередження на психологічних особливостях осіб, оцінювання їх урівноваженості, сугестивності, тип характеру, темпераменту тощо;

  • урахуванням  можливих наслідків конфлікту– повне примирення сторін, поступове згасання конфлікту, механічне його припинення, наприклад, розформування відділу тощо.

Ключову роль у системі управління конфліктами в організації відіграє проблема розв’язання (подолання, вирішення) конфлікту.  

Умовами розв'язання конфлікту є припинення конфліктної взаємодії, по­шук спільних цілей та інтересів, зниження негативних емоцій, зміна свого ставлення до опонента, зниження негативних емоцій опонента, об'єктивне обговорення проблеми, вибір оптимальної стратегії розв'язання конфлікту. 

Керівникові важливо уміти обирати способи подолання конфлікту, засвоїти процедуру, послідовність процесу розв'язання конфлікту й нюанси її реалізації у виробничих умовах. Безпосереднє розв'язання конфлікту являє собою процес, що включає аналіз і оцінку ситуації, вибір способу розв'язання кон­флікту, формування раціонального складу дій, реалізацію плану та уміння його коригувати, оцінку ефективності дій.  

На практиці розв'язання конфлікту можливе способом пере­говорів (компроміс чи співробітництво), або через силове втручання (поступка опонента). 

Переговори – спосіб розв'язання конфлікту, що полягає у ви­користанні ненасильницьких засобів і прийомів розв'язання про­блеми. Переговори ведуться з приводу продовження дії угод, нор­малізації стосунків, перерозподілу, створення нових умов, подо­лання побічних ефектів. Психологічними механізмами переговорного процесу є узго­дження цілей та інтересів, прагнення до взаємної довіри, забезпе­чення балансу влади та взаємного контролю сторін. 

І лише за умови обгрунтування виробничої необхідності доціль­не й можливе розв'язання конфлікту методом силового втручання.

Правила поведінки в процесі розв’язання конфлікту

Конфліктологами розроблені правила раціональної поведінки  в процесі розв’язання конфлікту. 

1. Визнати наявність конфлікту. 

2. Домовтеся про процедуру. 

3. Окресліть конфлікт. 

4. Досліджуйте можливі варіанти вирішення. 

5. Контролюйте виконання спільно прийнятого рішення. 

6. Критикуйте опонента доброзичливо. 

7. Слід дотримуватися етичних норм спілкування в конфліктній ситуації. 

8. Володійте своїми емоціями. 

Способи вирішення конфліктів

Різноманітність конфліктних явищ у взаємовідносинах людей обумовлює різні концептуальні підходи до їх розв'язання. 

Серед способів подолання конфліктів обумовлених їх причинами виникнення визначають наступні [10]. 

Мотиваційний. Головною метою вважається усування розбіжності в цілях, мотивах, цінностях учасників, формування орієнтації на кооперацію і співпрацю. Конфліктуючих необхідно переконати у тому, що разом діяти краще, ніж поодинці. 

Когнітивний. Основна мета: створити спільну інфор­маційну основу, знайти спільну точку зору, пізнати себе і один одного. Конфліктуючі повинні усвідомити: "Ми всі прагнемо одного". 

Діяльнісний. Основна мета: організація співпраці з пра­вильним і чітким розподілом функцій, вимог до учасників, ефективна взаємодія та управління на виробництві, у діяль­ності. Конфліктуючі розуміють, що виконують спільну справу. 

Відомим та ефективним у менеджменті є поділ  способів вирішення кон­флікту в умовах організації наміжособистісний та структурний. 

Суб'єкту управління не слід вважати причиною кон­фліктних ситуацій просту відмінність у характерах людей. Звичайно, ця відмінність може виявитися причиною кон­флікту в якомусь конкретному випадку, але вона –  лише один з чинників, які можуть викликати конфлікт. Слід розпочати з аналізу фактичних причин, а потім використати відповідну методику.

Структурні способи  вирішення конфлікту[10]:

  • роз'яснення вимог до роботи;

  • використання координаційних та інтеграційних механізмів;

  • постановка загальноорганізаційних комплексних цілей;

  • використання системи винагород.

Роз'яснення вимог до роботи. Полягає в роз'ясненні того, які результати очікуються від кожного співробітника і підрозділу, хто надає і хто одержує різну інформацію, системи повноважень і відпо­відальності, а також чітко визначеної політики, процедур і правил організації. 

Координаційні та інтеграційні механізми. Вживання коорди­наційних механізмів полягає у встановленні ієрархії повноважень («ланцюгу команд»), яка упорядковує взаємодію людей, ухвалення рішень та інформаційні потоки всередині організації. 

До засобів інтеграції відносяться: управлінська ієрархія, використання служб, що здійснюють зв'язок між функціями, міжфункціональні групи, цільові групи, наради між відділами. Організації, які підтримували потрібний для них рівень інтеграції, досягають більшої ефективності, ніж ті, які не зробили цього. 

Постановка загальноорганізаційних комплексних цілей. Ефективне здійснення цих цілей вимагає спільних зусиль двох або більше співробітників, груп або відділів. Ідея, яка закладена у ці вищі цілі – направити зусилля всіх учасників на досягнення спільної мети. 

Структура системи винагород. Систематичне скоординоване використання системи винагород для заохочення тих, хто сприяє здійсненню загальноорганізаційних цілей, допомагає людям зрозуміти, як їм слід діяти у конфліктній ситуації, щоб це відповідало завданням  організації. 

Існує також типологія способів вирішення в основі якої економічні, адміністративні та соціально-психологічні фактори:

Економічні: підвищення зарплати, додаткові пільги, удосконалення, стимулювання інновацій тощо.

Адміністративні: чітке обґрунтування заохочень, залучення до управління працівників, роз’єднання сторін-конфліктерів, переведення на іншу роботу тощо.

Соціально-психологічні: роз’яснення вимог до роботи, упередження, бесіда, посилення згуртованості, спрацьованості, засудження чи ізоляція конфліктерів тощо.

Розв’язання конфлікту являє собою багатоступеневий процес, який складається з системи послідовних операцій, процедур:

  1. аналіз й оцінювання ситуацій;

  2. вибір способу розв’язання конфлікту;

  3. формування плану розв’язання конфлікту;

  4. реалізація плану розв’язання конфлікту;

  5. оцінювання ефективності дій.

Важливим елементом процедури є вибір критеріїв розв’язання конфлікту, які повинні визнаватися обома сторонами. До них належать: правові норми, моральні принципи, думка авторитетних осіб, прецеденти вирішення аналогічних проблем, традиції.

Для розв’язання конфліктів різного рівня (міжнародних, міжгрупових, міжособистісних) соціальний психолог Ч. Осгуд запропонував метод ПРІЗН (послідовні і реципрокні ініціативи у зниженні напруги.

Метод ПРІЗН здійснюється за такими правилами:

  • робити щирі, публічні заяви про те, що одна зі сторін конфлікту хоче зупинити ескалацію конфлікту;

  • пояснювати, що кроки до примирення обов’язково буде здійснено;

  • повідомити, що, як і коли буде здійснено;

  • виконувати обіцяне;

  • спонукати опонента до обміну поступками, але не вимагати їх як умову виконання власних обіцянок;

  • поступки повинні виконуватися протягом досить тривалого часу і навіть у тому випадку, якщо інша сторона не відповідає взаємністю. Вони не повинні призводити до збільшення вразливості сторони, що погоджується на них.

Використання переговорів в процесі вирішення конфліктів

Переговорний процес – це специфічний вид спільної діяль­ності. Його особливості: цілі, інтереси, позиції сторін не збіга­ються; на переговорах кожен опонент тісно контактує з іншим і змушений рахуватися з його діями. Тому переговори як соціаль­но-психологічний процес мають психологічні механізми й особ­ливу технологію проведення. 

Психологічні механізми являють собою цілісну сукупність психічних процесів, що забезпечують рух до результату в чіткій послідовності. Психологи виділяють такі механізми: узгодження цілей та ін­тересів, прагнення до взаємної довіри сторін; забезпечення балан­су влади та взаємного контролю сторін. 

Узгодження цілей та інтересів. Переговори стають процесом обговорення завдяки дії цього механізму. Результативність пере­говорів визначається мірою досягнутого узгодження цілей та ін­тересів. Сутність механізму: сторони на основі почергового ви­сунення, обґрунтування своїх інтересів, обговорення їх суміс­ності виробляють узгоджену загальну мету. Узгодження буде більш ефективним за умови забезпечення: орієнтації сторін на вирішення проблеми; гарних чи нейтральних міжособистісних стосунків опонентів; поважного ставлення до опонента; розкрит­тя сторонами позицій, пред'явлення чітких індивідуальних цілей; здатності до коригування своїх цілей. 

Прагнення до взаємної довіри сторін. Як соціально-психоло­гічний феномен довіра являє собою єдність сприйняття іншої людини та ставлення до неї. Розрізняють потенційну й реальну довіру. Якщо одна людина говорить іншій, що вона їй довіряє, то це означає, що вона знає, як цей інший може вчинити в тій чи іншій ситуації, очікує позитивних дій стосовно себе і тому так до нього ставиться. 

Коли конфлікт виник і триває, складно говорити про яку-небудь довіру сторін. Протидія, негативні емоції, отримання збит­ку можуть викликати тільки недовіру й очікування небезпеки. Але якщо сторони погодилися на переговори, значить протибор­ство припинено, нехай тимчасово. Усвідомлення сторонами не­обхідності вирішення проблеми мирним шляхом, тобто за допо­могою переговорів, запускає механізм установлення взаємної довіри. Звичайно, сторони ризикують, будучи змушеними дові­ряти недавньому супротивникові. Однак узгодження інтересів, кроки назустріч один одному, ослаблення негативних емоцій, ви­правлення перекрученого сприйняття сприяють розвиткові взаєм­ної довіри. 

Забезпе­чення балансу влади та взаємного контролю сторін. Це полягає в тому, що під час переговорів сторони прагнуть зберегти баланс сил, який установлюється, і контроль за діями іншої сторони. Важливе значення має влада однієї сторони стосовно влади іншої сторони, а також те, як кожен учасник оцінює можливості іншої. Іноді влада розглядається як ранг опонента. Влада визначає можливості впливу на іншого. 

Істотний вплив на баланс сил здійснюють реальні можливості іншої сторони та ступінь їхнього сприйняття. У переговорах кож­на зі сторін намагається максимально використовувати свої мож­ливості. Діапазон застосовуваних засобів широкий: від переко­нання до погроз і шантажу. Однак завдяки збереженню балансу влади і йдуть на переговори. Якщо ж одна зі сторін різко підси­лить свою владу, то опонент або бере тайм-аут, або припиняє пе­реговори. Можливе також поновлення конфліктних дій.

Розв'язання конфлікту шляхом силового втру­чання

Сутність методу силового втручання полягає в примусовому нав'язуванні одній зі сторін свого рішення. Використання сило­вого втручання свідчить про більш високий рівень готовності до розв'язання конфлікту, принаймні, однієї зі сторін. 

Силове втручання є продовженням застосування стратегії суперництва. Таким способом сильна сторона досягає своїх цілей, домагається від опонента відмови від первісних вимог. Сторона, що поступилася і задовольняє вимоги опонента або ж вибачається за недоліки в діяльності чи в поведінці. 

Для використання цієї тактики існують певні передумови, що сприяють її успіху:

  • вирішальна перевага однієї зі сторін у наявних матеріальних і психологічних ресурсах;

  • виникнення надзвичайної ситуації, що вимагає негайних дій;

  • раптова необхідність ухвалення  непопулярного рішення, яке буде свідомо негативно зустрінуто іншою стороною (наприклад, рішення адміністрації про зниження зарплати в умовах банкрутства, яке загрожує підприємству,);

  • безперечна правомірність дій сторони, котра має силову перевагу, коли ці дії пов'язано із усуненням життєво важливих для даної структури проблем (наприклад, розголошення працівником комерційної таємниці);

  • будь-які прояви деструктивних форм поводження з боку чле­нів організації (наприклад, пияцтво, наркоманія, розкрадання майна, прогули, порушення техніки безпеки тощо).

Силова тактика має специфічні форми прояву на рівні пове­дінки:

  • використання переважно примусових, силових методів впливу за обмеженого залучення виховних засобів;

  • застосування твердого, наказового стилю спілкування, розрахованого на беззаперечне підпорядкування однієї сторонни конфлікту іншій;

  • використання з метою забезпечення успіху силової тактики механізму конкуренції (в основі якого метод «розділяй і пануй»).

[матеріали взято з «Етика та психологія ділових відносин Прищак М.Д.]

1   2   3   4   5   6   7

скачати

© Усі права захищені
написати до нас