Формирование механизма наставничества для молодых специалистов в нефтегазовых компаниях сторінка 6

53 деятельность новобранца, передает ему навыки профессии и вводит его в ритм работы без отрыва от обязанностей.
В экономике труда также наблюдается понятие «коучинг», как один из методов современного наставничества. Различие наставничества и коучинга заключается в том, что последний применяется для решения краткосрочных задач; овладения специфическими навыками, преобразования поведенческих характеристик[85,94].
Коучинг представляет собой менее масштабный процесс, чем наставничество, которое ориентировано на: рост качества обучения и квалификацию молодежи; формирование у нее положительного отношения к трудовой деятельности; сокращение временных и финансовых затрат на введение работника в должность; экономию времени на обучение новобранцев; снижение текучести персонала; формирование резерва кадров.
Коучинг используют для определения и развития стратегии компании, подготовки персонала, создания команды, увеличения объёма производства, облегчения подбора персонала, устранение конфликтов в трудовом коллективе и проведении ассессмент-центра.
Этот метод начал своё развитие в начале 70-х гг. XX столетия, в России же о нём стало известно в начале XXI века.
На сегодняшний день коучинг рассчитан на кадровый резерв и руководителей определённого уровня, в то время как ранее данный метод был направлен на развитие новых направлений и растущий бизнес. Это происходит потому, что метод коучинга является дорогостоящей услугой, и для компании предпочтительней финансировать подготовку руководителей, как ключевых работников, на которых основывается бизнес, вместо тренингов для группы работников.
Коучинг делится на два основных вида: лайф-коучинг и «карьерный коучинг», которые направлены на работу с личными целями работника, а также бизнес-коучинг, ставящий во главу угла развитие эффектов от обучения.
В современных условиях в России коучинг ещё находится на этапе развития. Для сопоставления, в настоящее время в Германии существуют более трёхсот частных центров коучинга, причём постепенно метод коучинга выходит на уровень государства – профессиональная программа «Консультирование в сфере труда: коучинг и надзор» в высшей школе во Франкфурте-на-Майне -

54
University of
Applied
Sciences.
На сегодняшний день в Германии функционируют более 10 коуч-союзов. Немецкий Федеральный Союз Коучей выпустил «Профессиональный стандарт DBVC» («Коучинг как специальность»)
[38].
Вторичное обучение - secondment можно спутать с командированиями или стажировками, однако они различаются. Суть этого способа подготовки состоит в обмене персоналом, причём кадрами могут обмениваться целые компании, относящиеся к разным областям профессиональной деятельности, например, может быть прикомандирован специалист отдела по обслуживанию для получения новых компетенций в управлении поставками компании. Данный вид обучения зарекомендовал себя в компаниях с ограниченной возможностью служебно-профессионального продвижения работников.
Сроки secondment колеблются от 50 часов рабочего времени до 1 года.
Преимуществом такой подготовки является её универсальность - она подходит абсолютно для всех работников.
Положительная сторона подготовки по методу secondment бесспорна: для обучаемого – это возможность профессионального развития, адаптация к нестандартным ситуациям, опыт трудовой деятельности в проектах;
«принимающей стороны» - малозатратные ресурсы для проектов; «отдающей стороны» - умножение навыков и мотивации молодого работника, повышение имиджа компании в условиях конкуренции и укрепление взаимодействий между ее разными подразделениями.
К сожалению, российские компании незаслуженно игнорируют этот вид подготовки, не принимая во внимание, что secondment не только является самым малозатратным из всех видов подготовки (табл.11), но и показывает потенциал для качественной подготовки персонала. В российских компаниях более применимы методы стажировки работников.
Сущность процесса buddying (от англ. «дружок») состоит в том, что за молодым специалистом закрепляется свой «buddy» - партнёр, в обязанности которого входит предоставление помощи, поддержки и постоянной обратной связи о решениях и действиях коллеги. Следовательно, адаптация молодого специалиста происходит через приятельство с напарником. Временные сроки проведения подготовки по способу подготовки buddying - один год.
Достоинства buddying состоят в возможности приобретения объективных

55 сведений о трудовых результатах новобранца, наличии непрерывной двусторонней связи, установлении точек профессионального и личностного роста, поддержке внедрения преобразований, адаптации молодежи, отсутствии иерархичности. Важно также и то, что применение данного метода помогает решать проблему расслоения работников компании. Европейские организации прибегают к данному способу подготовки работников, чтобы наладить связи внутри коллектива.
Таблица 11.
Формы современного наставничества в зависимости от степени затратности.
Затратность
Формы обучения
Формы финансирования
Диапазон затрат на обучение в расчете на одного чел.
Малозатратные
Buddying, классическое наставничество, Internship
Разовое финансирование от 15000 до 30000 руб.
Среднезатратные
Shadowing, дуальное обучение
Периодические затраты от 30 000 до 80 000 руб.
Высокозатратные
Коучинг
Постоянное финансирование от 100 000 до 250 000 руб.
Источник: составлено автором на основе обобщения теоретических и практических источников.
В результате успешного осуществления метода buddying в компании, в выигрышной ситуации оказываются не только молодые специалисты, но наставники, проводящие подготовку. Так, этот метод даёт представление наставникам о том, как их собственное поведение воздействует на персонал.
Shadowing (от англ. shadow - «тень») максимально активно используется в
Англии и США, где его применяют 71% компаний. Значение метода shadowing заключается в том, что молодой специалист следует за наставником как «тень», сопровождает его в реальной производственной обстановке. Так, у подготовки по способу shadowing есть свои преимущества: экономичность и простота, погружение работников в реальные условия, ускорение процесса адаптации, а также даёт возможность развить навыки трудовой деятельности и повысить профессиональный уровень не только новобранцам, но и самим наставникам.
Данный метод, как правило, находит своё применение в организациях, сотрудничающих с профессиональными учебными заведениями и имеющих направления по отбору будущих специалистов к себе в штат. К примеру, можно дать возможность студенту, не имеющему практического опыта, пронаблюдать рабочую обстановку в производственной организации, приобщиться к

56 корпоративной культуре с целью дальнейшего приобретения им места работы.
Подобный подход уменьшает риск принятия на работу дезадаптированного и немотивированного молодого специалиста. Кандидаты могут получить сведения об организации, ее стандартах, специфике работы, требованиях к работникам.
Shadowing зависит от способностей каждого из субъектов налаживать плодотворное общение, устремленное на передачу опыта, выстроить партнёрские взаимоотношения. В результате успешно проведённого процесса shadowing работники начинают более чётко осознавать цели и задачи компании.
В ходе подготовки работников в качестве площадки для обучения применяется производство, а наставник и подопечный стабильно поддерживают обратную связь. Метод shadowing органично объединяет получение реального практического опыта, обсуждение и осмысление (обратная связь). Существенно и то, что через применение shadowing укрепляется партнёрство системы обучения и бизнеса, а также улучшается качество подготовки благодаря повышению мотивации. Эти факторы свидетельствуют о том, что shadowing является действенным методом развития потенциала компании и её работников.
Под действенностью применения метода понимаются некоторые тонкости его использования. При анализе shadowing невозможно не провести параллель с такой формой подготовки кадров как наставничество. Сравнительный анализ использования методов shadowing и наставничества показан в таблице 12.
Таблица 12.
Сравнительный анализ использования наставничества и shadowing.
Возможности
Наставничество
Shadowing
Обучение на производстве
Личный пример (молодой специалист и наставник)
Личный пример
Выбор места работы студентам вузов, не имеющим практических навыков
_
Неоплачиваемая практика
Профессиональная ориентация выпускников
_
Расширенное интервью об организации
Предоставление сведений вузам
_
Информирование о компаниях, запросов к студентам, уровне компетенций
Обучение работников компании
Односторонний процесс
Разбор рабочий ситуаций, общения, проверки профессиональных знаний и работы в команде
Оплата трудовой деятельности наставника
Оплачиваемая
Неоплачиваемая
Дополнительная нагрузка наставника
Составление отчётности в процессе подготовки, оценка работы обучаемого
_
Источник: Ерёмина И.Ю., Симонова И.Ф., Джиоева Ф.А. Приоритетность в адаптации, обучении и наставничестве молодых кадров: Монография.- Берлин, Германия: Изд-во: Lambert Academic Publishing, 2014. -209с.
Дуальное обучение предусматривает сочетание подготовки в вузе с периодами трудовой деятельности. Будущий специалист обучается в двух

57 учреждениях, где осваивает и практику, и теорию. С одной стороны, молодой специалист получает образование в профессиональном учебном заведении (вуз даёт теоретические знания), а с другой – в производственной организации, где формируются нужные для данного труда компетенции. Оба заведения являются стратегическими партнёрами по отношению друг к другу.
Стратегическое партнёрство в сфере профессионального образования направлено на повышение итогов деятельности системы образования, приближение уровня подготовки молодых специалистов к потребностям работодателей и отраслей экономики труда, укрепление партнерства образования и производства, привлечение источников финансирования.
Стратегическое партнерство может быть осуществлено посредством внедрения дуального обучения с заключением трёхстороннего договора (вуз — организация — студент).
По системе дуального образования может производиться подготовка в рамках краткосрочных курсов в объёме до 650 часов. Такой метод обучения работников позволяет сочетать теоретический курс и профессиональную подготовку молодых специалистов на производстве. График учебного процесса по дуальному образованию разрабатывается с учётом специфики каждой конкретной организации.
Бесспорным лидером в создании дуальной подготовки считается
Германия, где система профессионального образования характеризуется развитой системой наставничества, практикоориентированной подготовкой и активным участием бизнеса в обучении работников. Опыт Германии служит примером для России и Европейского Союза.
Дуальная подготовка в Германии введена в строгие законодательные рамки и реализуется через торгово-промышленные и ремесленные палаты. Так, экономика Германии – мощнейшая в Европе. В 2013 г. Германия заняла 4-ое место в рейтинге государств ЕС по общему объёму ВВП. Производство равно
23-28% экономики государства
[86,122].
Германия характеризуется высококвалифицированной рабочей силой и хорошо развитой инфраструктурой, хотя государство в настоящее время переживает демографический кризис: остро встаёт проблема недостатка молодой рабочей силы, так как падает рождаемость.
Аналогичный вопрос характерен и для нашей страны. Однако, в отличие от

58 российских, немецкие компании уже формируют и успешно используют разнообразные способы для решения этой проблематики.
В России решить проблему дефицита квалифицированных специалистов нефтегазовых компаний можно с помощью дуального обучения — модели, в которой сочетаются теоретическая подготовка в вузе и практика на рабочем месте (рис.2).
Рис. 2. Модель развития дуального обучения в практике российских нефтегазовых компаний.
(Источник: разработка авторов).
I
Построение модели перехода от традиционного обучения
к дуальной системе подготовки кадров
Определение участников проекта и их функций в реализации дуального обучения
Установление механизмов взаимодействия участников дуального обучения
Определение единого координатора процесса внедрения и реализации дуального профессионального образования
Создание нормативно-правового и методического обеспечения взаимодействия
системы профессионального образования и нефтегазовых компаний
Разработка организационных решений взаимодействия и соответствующей нормативно-правовой базы
Разработка подходов к совместному финансированию образовательных программ подготовки кадров
II
Создание учебно-методической документации для организации учебного процесса
Создание методического обеспечения реализации образовательных программ
Реализация образовательных мероприятий по модели дуального обучения
Формирование и размещение заказа в профессиональных образовательных организациях под запросы работодателей – участников проекта
Определение требований работодателей к подготовке и квалификации специалистов; корректировка образовательных программ под потребности работодателей
Модернизация материально-технической базы для реализации образовательных программ
Реализация мероприятий по повышению квалификации производственных и педагогических работников; организация набора и подготовки рабочих кадров по подготовленным образовательным программам
Определение перечня образовательных программ
Согласование и подписание документов, обеспечивающих взаимодействие участников
Оценка промежуточных и итоговых результатов проекта
III
IV
Подготовка итогового отчёта о реализации проекта
Подготовка итогового отчета о реализации проекта
Подготовка рекомендаций по изменениям нормативной базы, а также по реализации мероприятий для внедрения дуального обучения в нефтегазовых компаниях

59
Таким образом, дуальное обучение в нефтегазовых компаниях позволит прогнозировать основные тенденции развития отрасли на перспективу, учитывать их при установлении структуры и содержания подготовки молодежи, создавая определённое опережение развития работников по сравнению с развитием материально-технической базы производства. В этой связи совершенствование подготовки молодых специалистов является не только результатом научно-технического прогресса, но и непременным условием его дальнейшего развития.
Английский ученый Д. Клаттербак в своей исследовании выделил две концепции наставничества: североамериканскую и европейскую [140].
Североамериканская модель наставничества подразумевает поддержку работника, старшего по возрасту, своему подчинённому. В рамках данной модели наставником может стать прямой руководитель новобранца, происходит односторонняя подготовка молодого специалиста, то есть подчинённый перенимает опыт у своего наставника, следует его наставлениям и советам.
Основа социально-трудовых отношений - авторитет и воздействие наставника.
Его обязанность - направлять поведение подчинённого и давать советы. Данная модель называется «спонсорским наставничеством».
Европейское видение наставничества определяет, что обе стороны должны быть в равном положении. Социально-трудовые отношения предполагают двустороннюю подготовку, то есть наставник и обучаемый учатся друг у друга. Обязанность наставника в этой модели заключается в консультировании молодого специалиста, используя метод коучинга и фасилитацию. В европейской концепции непосредственный руководитель не может быть наставником своего подчинённого, но является участником подготовки своего подчинённого.
Эта модель
—
«развивающее наставничество».
Развивающее наставничество в основном используется в программах обучения кадров или в работе с «перспективными» молодыми специалистами как инструмент удержания персонала. При этом надо помнить, что сессии наставничества результативны тогда, когда новобранцы имеют собственные идеи для осуществления своих целей. Наставники не должны определять цели развития своих подчинённых, они должны лишь помогать им прогрессировать в

60 уже выбранном пути. Это не означает, что наставники не могут давать советы при выборе карьеры, а значит, что обучающийся должен уже иметь своё собственное хорошее чёткое видение задачи [118].
Эффективные наставнические компетенции существенно влияют на процесс управления персоналом. Если эти компетенции отсутствуют или недостаточно развиты, новые работники не получают возможности для необходимого роста, что может негативно отразиться на их работе. Основная задача всех руководителей заключается в оказании как можно большей помощи успешной работе их подчиненных.
Идея о том, что опыт производственной деятельности в организации – самая ценная составляющая обучения персонала
(североамериканская концепция наставничества), положена в основу деятельности производственных организаций Канады. В штат работников компаний Канады включены различные должности: наставники, мастера и помощники, направленные на подготовку и поддержку молодых специалистов. Все они осуществляют контроль за работой молодых специалистов и оказывают им помощь и содействие.
Особую значимость для обследования автора представляют научно- практические исследования Политехнического института Южной Альберты
SAIT совместно с РГУ нефти и газа им. И.М. Губкина по программе
«Управление трудовыми показателями».
При
SAIT была создана экспериментальная площадка для изучения роли явления наставничества, поиска направлений более действенной практики через взаимодействие работников (молодых специалистов и/или вновь принятых на работу) организаций и наставников[103,104].
Хотя наставники и отводят ключевую роль практической подготовки, они понимают и осознают важность теоретического курса. Зная главную роль в обучении, они осознают то определённое место, которое занимает система наставничества. В ходе обучения наставники стремятся достичь баланса между теоретическим и практическим аспектами, между тем, что «есть», и тем, что
«должно быть» [103,104].

61
Следовательно, ставя общие цели, наставники и молодые специалисты работают в тесной взаимосвязи. В Канаде программа подготовки наставников, содержащая блок практического опыта, направлена на условия рынка труда.
Интересен опыт использования системы наставничества молодых специалистов в Германии. О важности обучения персонала в Германии говорит наличие способов поддержки молодых специалистов, одним из которых является ученичество (наставничество). Роль системы наставничества в условиях динамичных преобразований рынка труда всё более возрастает, делая его современным методом эффективной подготовки и всесторонней помощи молодому специалисту без отрыва от производства.
Ученичество в производственных организациях Германии обычно включает 144 аудиторских занятий под руководством опытных работников. Оно длится от 2 до 5 лет, в зависимости от рода навыков, которые должны быть изучены [130,141].
Раскрывая смысл и функции современного наставничества, Б.Шмидт
«наставником» считает консультанта, который благодаря компетенциям способствует развитию своего подчиненного [143]. В нашем исследовании автор придерживается дефиниции Г.Льюиса, наставник – это личность, обладающая коммуникациями, определенным набором компетенций, старающийся помочь учащемуся освоить навыки, необходимые и достаточные для овладения профессией [117,139]. При этом наставничество можно рассматривать как постоянное взаимоотношение молодого специалиста с работниками организации. Оно ориентировано на долговременное применение и приобретение профессиональных знаний в процессе развития карьеры молодого специалиста и предполагает сотрудничество между молодым специалистом и наставником [132]. Среди главных целей наставничества немецкие коллеги [132,133,134] называют формирование самостоятельности,
профессионального стиля и проактивности.
Отличительной особенностью немецкого ученичества является наличие нормативно-правовой основы.
Исследование нормативных документов
Германии выявило, что в немецком законодательстве имеются положения, которые отражают функции наставника в компании, его задачи, компетенции, заработную плату. При этом необходимо учитывать, что в Германии система

62 наставничества состоит из 2 шагов – первый (теоретический, 3-4 месяца) и второй (практический, 1,5-2 месяца), оба из которых заканчиваются прохождением тестирования.
Деятельность наставников в Федеральных землях Германии (Баден-
Вюртемберг, Мекленбург-Передняя Померания, Тюрингия, Северный Рейн-
Вестфалия Гессен) отражена в руководстве деятельности наставников и служебном регламенте.
Кандидату в наставники необходимо пройти курсы повышения квалификации. Так, в Федеральной земле Гессен для наставников проводят специальные курсы, которые немцы называют Днем наставника - Менторентаг.
Принимая участие в подобных занятиях, опытные специалисты посещают производственные организации, где обсуждаются методические и организационные проблемы наставничества, проводятся круглые столы по обмену опытом и мнениями [138].
Согласно руководству деятельности наставников [138] к основным задачам наставников в Германии относятся: помощь молодым специалистам в планировании, проведении, анализе и оценке работы; содержательная и организационная поддержка, взаимодействие молодых специалистов и наставников; кооперация с другими наставниками по тем же направлениям.
Совместимости стажёра и его наставника в различных документах компаний в Германии уделяется пристальное внимание. Наставник должен быть настроен на работу с молодыми специалистами.
По-особому решаются вопросы вознаграждения наставников.
Вознаграждение за наставническую деятельность оплачивается раз в месяц и различается исходя из сложности обучения и диапазона наставничества.
Проведённое автором диссертации исследование системы наставничества молодых специалистов в компаниях Германии позволило выделить следующие его основные признаки: на уровне регионов разработано нормативное обеспечение системы наставничества; наставники назначаются руководителями организации; наставник сопровождает своего стажёра/молодого специалиста в течение всего периода (около 1 года в зависимости от вида работы и от
Федеральной земли); за работу с молодежью наставнику начисляется определённая доплата.

63
Интересен в отношении наставничества и опыт Японии. Подготовка молодых специалистов здесь отличается большой спецификой. Ученики японских школ до перехода на второй этап профессионального образования практически не могут получить какого-либо обучения, т. е. большинство японской молодёжи, имея среднее специальное образование, выходят на рынок труда если не вовсе профессионально не подготовленной, то, во всяком случае, без какого-либо документа установленного образца.
В Японии после окончания вуза за каждым молодым специалистом, принятым на работу, закрепляется так называемый «крёстный отец». Как правило, наставник - выпускник того же вуза, что и новобранец, который поддерживает его во время адаптации на производстве, разрешает возможные конфликтные ситуации, даже бывает у своего подчинённого дома, знакомиться с его семьёй. Все вопросы о перемещении молодого работника решаются при участии наставника. Подобное кураторство осуществляется до 35 лет.
В японских организациях особое внимание в системе наставничества отводится программам обучения, корпоративной культуре организации, воспитанию гордости за организацию
[68].
Это так называемый
«корпоративный дух» организации.
В Японии система наставничества представляет собой прохождение молодыми специалистами в течение нескольких месяцев подготовки по специально разработанной программе. Обучение построено таким образом, чтобы развивать корпоративный дух уже на стадии специальной подготовки и принимать участие в решении задач и проблем подразделения [64].
В таблице 13 приведено содержание программы, призванной ознакомить молодых специалистов со сведениями об организации.
Высокий уровень вовлечённости персонала в дела организации и необходимая дисциплина обеспечиваются в японских организациях совместной работой кадровых служб и наставников.
С системой наставничества молодые специалисты знакомятся сразу.
Кадровые подразделения обеспечивают обязательную для каждого четырёхчасовую процедуру ориентации [62].

64
Таблица 13.
Векторы работы с молодежью в японских компаниях.
Тема
Содержание
Информация об организации
Основная информация, организационная структура, финансовая ситуация и бюджет, краткосрочные и долгосрочные планы, условия работы и трудовой распорядок, профсоюзы, дополнительные льготы и социальное обеспечение, структура заработной платы.
Производство
Структура производства, производственные потоки, принципы работы, главные позиции, обеспечивающие действенность производственного процесса.
Основные компетенции
Овладение необходимыми профессиональными компетенциями на уровне, соответствующем запросам к должностной позиции, установление рабочих взаимосвязей.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 ... 17

скачати