Тема 10. Оцінювання персоналу. 1. Оцінка персоналу: сутність, види, функції, принципи.
2. Основніскладовіоцінки персоналу. 3. Поведінкакерівників у процесіоцінювання персоналу. 4.Оцінка персоналу за досягненнямпоставленихцілей (оцінка за цілями).
1. Оцінка персоналу: сутність, види, функції, принципи.
Будь-яка оцінка є наслідкомпорівнянняоб’єкта з певнимиеталонами, нормативнимивимогами, загальновідомими параметрами. Не є винятком і оцінка персоналу, яка передбачаєпорівнюванняпевних характеристик людини − професійно-кваліфікаційногорівня, діловихякостей, результатівпраці − з відповідними параметрами, вимогами, еталонами. Навітьтакісутоіндивідуальнірисилюдини, як краса, розум, сила, ретельність, завждивизначаються “протичогось”, а отже, підлягаютьоцінюванню. Отож, правомірним є твердження, щооцінювати персонал − це значить порівнювати “ідеального” працівника з тією реальною людиною, щопрацює в конкретнійфірмі на конкретнійпосаді.
Оцінка персоналу полягає у визначенні того, якоюміроюкожнийпрацівникдосягаєочікуванихрезультатівпраці й відповідаєтимвимогам, яківипливають з йоговиробничихзавдань. Таким чином, завданняділовоїоцінкипрацівникаполягає у визначеннійого трудового потенціалу, рівнявикористанняцьогопотенціалу, відповідностіпрацівниканаявнимвимогам до посади (професії), міриефективностійоготрудовоїдіяльності, а отже, у визначенніцінностіпрацівника для підприємства. І в теорії, і на практицірозрізняютьдва видиоцінки персоналу: самооцінку й зовнішнюоцінку. Стосовносамооцінкизазначимо, що в підсвідомостікожноїлюдиниіснуєціла низка уявлень, еталонів, образів: ідеальний (найбільшузагальнений, важкодосяжний) образ “Я”; нормативний образ “Я”, тобтоуявлення про те, якоюмає бути людина, щобіншіїїсприймали й поважали; і, нарешті, реальний образ “Я”, тобтовідноснооб’єктивнаоцінка самого себе. На рівніпідсвідомостііснуютьтакожуявлення про необхідне та понаднеобхідне, про цілітрудовоїдіяльності, про допустимі й забороненіспособиїхдосягнення, про моральніпоняття (обов’язок, совість, честь, кохання, вірністьтощо). Ціеталони в усійїхнійрізноманітностіформуються в процесірозвиткуособистості, постійнонагромаджуються, зберігаються в нервовихклітинах і є глибинними, надзвичайносильними регуляторами поведінки, оскількисаме з ними порівнюютьсявсізовнішнісигнали й відчуття. Водночас, кожналюдинамаєнастійну потребу в позитивнійоцінцісвоєїдіяльності з боку колективу, керівників, безпосередніхспоживачівпродуктівпраці. Причомузовнішняоцінкатільки в тому разівиконуєсвоїзавдання, коли вона виходитьвідусіхтрьохназванихсуб’єктів. Брак одного з видівоцінкиможесприятирозвитковінавітьнегативнихявищ. Так, наприклад, незнанняоцінкипродуктівпраціспоживачамиабонехтуванняцієюоцінкою неминуче призводить до зниженняякостісамоїпраці. Якщонемаєоцінки з боку членівколективу, то втрачається одна з рушійних сил професійногорозвитку. Адже в ційоцінціакумульованийколективнийдосвід, суспільнозначущіцінності, вимогиколективу до індивіда. В оцінціпрацівника з боку керівниказнаходитьвідображеннясоціальнаважливістьпраці, відповідністьіндивідуальнихрезультатівроботинаявнимекономічнимвимогам. Кожний з видівоцінкимаєпевнесоціально-економічненавантаження, протелише разом вони здатнізадовольнити потреби людини в оцінціїїпраці, поведінки, результатівдіяльності. Роль зовнішньоїоцінкинастільки велика, щовідомий психолог В.Г. Ананьєвнавітьстверджував, що без оцінкилюдина не може до кінцяусвідомитисвійвласнийвчинок у всіхйогозв’язках і об’єктивних результатах. Брак оцінки, на його думку, є найгіршимїї видом, оскількидезорієнтуєоб’єкт, спричиняє стан депресії. За висновкамивизнанихспеціалістів у галузісоціальноїпсихології брак оцінкисправляєсильнийвплив на процесроботи в напрямкуйогопогіршання.
Оцінка персоналу (самооцінка та зовнішня) виконуєпринаймнідвіосновніфункції: орієнтувальну і стимулювальну. Орієнтувальнафункціяполягає в тому, щокожналюдина через оцінку з боку суспільства та з допомогоюсамооцінкиусвідомлює себе, свій стан і поведінку, отримуєможливістьвизначитинапрями і способиподальшоїдіяльності. Стимулювальнафункціяоцінкивиявляється в тому, що вона, породжуючи в людинипереживанняуспіхуабоневдачі, підтверджуючиправильністьабонеправильністьвибраноїповедінки, спонукаєлюдину до діяльності в певномунапрямку. Отже, об’єктивно проведена оцінкадіяльності не тількидаєможливістьпрацівниковіматиуявлення про те, як булооціненовиконану ним роботу, а й значноюміроювпливає на мотиваціюйогоподальшоїтрудовоїдіяльності.
Менеджмент персоналу передбачаєширокевикористаннярезультатівоцінки персоналу, аджекожнаорганізаціяпрагнезберегтинайліпші кадри, створитиїмумови для професійно-кваліфікаційногозростання і одночаснопозбутисяпрацівниківінертних, малокваліфікованих, безперспективних. Галузьвикористанняоцінки персоналу досить широка. При цьомурезультатиоцінкивикористовуються для розв’язання таких питань, як: підбір і розстановкановихпрацівників; висування в резерв і на нові посади; прогнозуванняпросуванняпрацівників по службі і плануваннякар’єри; раціоналізаціязасобів і методівроботи, управлінських процедур; удосконаленняорганізаціїпраці; побудоваефективноїсистемимотиваціїтрудовоїдіяльності; посиленнядемократичних засад в управлінні; удосконаленняструктуриуправління; оцінкаефективностінавчанняпрацівників; удосконаленняпланів і програмпідвищеннякваліфікаціїкадрів; оцінкаефективностіроботитрудовихколективів і окремихпрацівників. Як переконливосвідчить практика управління, оцінка персоналу можеповноцінновиконуватипритаманніїйфункції за умов побудови на принципах:
а) невідворотності (обов’язковості); б) загальності (оцінюють кожного); в) систематичності (оцінказдійснюєтьсяпостійно); г) всебічності (оцінціпідлягаютьусісторонидіяльності та особистостілюдини); д) об’єктивності (використаннядостатньоповноїсистемипоказників для характеристики працівника, йогодіяльності та поведінки; використаннявірогідноїінформаційноїбази для розрахункупоказників; охопленнядостатньотривалогоперіодуроботи і врахуваннядинамікирезультатівдіяльностіпротягомцьогоперіоду); е) гласності (широкого ознайомлення персоналу з порядком і методикою проведенняоцінки, доведенняїїрезультатів до всіхзацікавленихосіб); є) демократизму (участігромадськості, залучення до оцінкиколег і підлеглих); ж) результативності (обов’язкового й оперативного вжиттядійовихзаходів за результатами оцінки).
Теорія і практика оцінки персоналу в Україніниніперебуває на етапістановлення. Для вітчизняної практики оцінювання персоналу все щехарактерними є некомплексність, еклектичнийпідхід, коли результатиоцінкиздобувають за допомогою конгломерату не пов’язанихміж собою оціннихметодів; брак систематичності та регулярності у застосуванні процедур оцінювання. До характернихознакчинних в Україні систем оцінювання персоналу слідвіднести й орієнтацію на спрощеніпроцедуриоцінки, брак конструктивного зворотногозв’язкуміжоб’єктом і суб’єктамиоцінювання. Значнийдосвідзастосуваннянауковообґрунтованихметодівоцінки персоналу і підвищення на їїосновіефективностіпрацінагромаджено в зарубіжнихкраїнах. Аналіз практики оцінки персоналу в розвиненихкраїнах Заходу засвідчуєтакіосновнітенденції в ційгалузі: поширеннясучаснихметодівоцінки на всікатегорії персоналу; розширення доступу персоналу до результатівйогооцінки; активневключення персоналу в процесйогооцінки через залучення до самоаналізудіяльності і розробкизаходів з поліпшенняроботи; розширення кола оцінювачів, у роліяких, крімбезпосередньогокерівника, часто виступаютьвищіменеджери, колеги по роботі, підлеглі, споживачірезультатівпраці. Усе цесвідчить про актуальність потреби вдосконаленнявітчизняної практики оцінки персоналу з урахуваннямзарубіжногодосвіду в ційгалузі.
2. Основніскладовіоцінки персоналу.
Оцінка персоналу − надто складна управлінська проблема. Слідвизнати, що в теоретичному й методичному планах вона недостатньорозроблена. На практицізастосовуєтьсябезліч методик, способівоцінки, якідаютьрізні за рівнемоб’єктивностірезультати. Зазначимо, що і зарубіжна практика потребуєідеальних методик оцінки персоналу, а науковці і практики нерідкодотримуютьсяпротилежних думок про доцільністьзастосування тих чиіншихметодівоцінки персоналу або про рівеньїхоб’єктивності. Французькийспеціаліст Б. Галамбо у книзі “Управління людьми” аналізує два підходи до оцінкипрацівників. За першогонаголос робиться на докладному описівимог до того чиіншогоробочогомісця (посади) і визначеннівідповідностілюдини, яка там працює, цимвимогам. “Якщооцінкуздійснюють два працівникиодночасно, зазначає Б. Галамбо, тоді вони повиннідійтиоднаковихвисновків”.
Тодіспівбесідакерівника з підлеглимнеобов’язкова. Однак, на практиці, повнаідентичністьоцінокявищедоситьрідкісне. Реальна дійсністьпідтверджуєнеобхідністьособистого контакту суб’єкта й об’єктаоцінювання. Другийпідхід засновано на “концепціїлюдськихвідносин”. Вінвизнаєпріоритетну роль співбесіди в оцінці персоналу, оскількипід час співбесідиможнакращепізнатипрацівника, з’ясуватийоготруднощі, визначитиспособиїхподолання. Але й цейпідхід не без недоліків. І головний з них − невміннячинездатністькерівників вести бесіду з підлеглими.
Англійськийекономіст Томас Х. Паттен у посібнику з оцінювання персоналу зазначає, щопитанняполягає не в тім, оцінювати персонал чині (аджетакаоцінка в той чиіншийспосібвідбувається в реальному життізавжди), а в тім, чомувіддаватиперевагу: методичнійсистемічинеформальнимоцінкам. Визначенняцінностіпрацівника на основіаналізу рис його характеру, на думку Т. Паттена, не даєнадійнихвисновків, які до того ж легко опротестувати, посилаючись на їхній “суб’єктивізм”. Тому кращеоцінюватипрацівників за результатами їхньоїпраці й поведінки. Але обов’язковимимають бути й особистіконтактикерівника і підлеглого в ходіоцінкиостаннього, ботакіконтактиможуть стати ефективним стимулом для поліпшенняроботи. За всієїрізниціпідходів до оцінки персоналу, якізастосовуються в зарубіжній і вітчизнянійпрактиці, їхоб’єднуєтаказагальнаознака, як приблизністьоцінки. Проте брак ідеальних методик не знижуєзначущості практики оцінювання персоналу. Здоровий глузд підказує, щокращекористуватися не зовсімдосконалими методиками оцінки, ніжузагаліжодними. Пам’ятаймо, щонайгірший вид оцінки − цеїї брак. Особливо складною є проблема оцінкикерівників і спеціалістів. Об’єктивнітруднощіоцінкицихкатегорій персоналу пов’язані, по-перше, зіскладністюформалізаціїрезультатівпраці й визначеннякінцевого результату управлінськоїдіяльності; по-друге, зівзаємозалежністю, взаємозв’язаністюуправлінськихфункцій і складністювизначеннявнеску кожного керівника і спеціаліста; по-третє, з наявністюзначногопроміжку часу міжвиконаннямуправлінськоїфункції і виявленнямїїрезультатів на практиці; по-четверте, з необхідністюодночасноїоцінки і особистихякостей, й результатівроботи структурного підрозділу, і організації в цілому. Усю проблематику оцінки персоналу можна подати в таких трьох блоках (складових): 1) змістоцінки; 2) методиоцінки; 3) процедура оцінки (рис. 6). Для того, щобоцінкабуладієвою, а їїсенсбувзрозумілим і мав мотиваційний характер, її треба провадити за основнимзмістомдіяльності, за тимиїї аспектами, які прямо пов’язані з працею, її результатами. Однакважливооцінити й особистіякостіпрацівника, високийрівеньяких є передумовоюефективноїтрудовоїдіяльності. Отже, змістоцінкимаєвключатиоцінкуособистихякостейпрацівника, йогопраці та результатівпраці. Післявизначення того, що треба оцінювати, виникаютьновіпроблеми. Як установититіелементи (показники), щовходять до змістуоцінки, і як виміряти величину того чиіншогопоказника? Розв’язанняцих проблем досягаєтьсявикористаннямметодівоцінки.
Методиоцінкивключають: а) методивиявленняелементів (показників) змістуоцінки; б) методивимірюваннявеличини того чиіншогопоказника. Виявленняелементів (показників) змістуоцінки, у свою чергу, включає: програмузбиранняінформації; методизбиранняінформації; методиїїобробки та оформлення. Одна з основних проблем оцінки персоналу − це проблема збиранняінформації. На практицівикористовуються три основнігрупиметодівзбиранняінформації: вивченнядокументів та іншихписьмовихджерел, бесіди й опитування, спостереження.
Вивченнядокументів та іншихписьмовихджерелвключає, передусім, вивченняоб’єктивнихданих про працівника (вік, освіта, стаж роботи, послужний список тощо) та результатийогопраці. Джереломінформації про працівникаможутьслужитипервиннідокументиоблікукадрів, накази, розпорядження, матеріалинарад, зборів. Інформація про результатипрацізнаходитьвідображення в матеріалахзвітності про виконанняпрацівникамивиробничихзавдань, особистихтворчихпланів, про роботу структурнихпідрозділів і підприємства в цілому.
Важливимджереломінформації, щовикористовується в оцінці персоналу, є бесіди й опитування. Бесіда − цеотриманняусноїінформаціївід самого працівника, а опитування − відіншихосіб.
Метод спостереження є такожджереломінформації, яка отримуєтьсяпід час діловихігор, тренінгових занять, стажуванняпрацівника, виконаннязавдань. Коли інформаціюзібрано, треба їїоцінити. Найпоширенішіметодиоцінкиінформаціїпов’язано з використаннямсистемибалів і коефіцієнтів. Третьоюскладовоюоцінки персоналу є процедура самого оцінювання, яка маєдативідповідь на запитання: де проводиться оцінка? хто проводить оцінку? який порядок і періодичністьоцінки? яківикористовуютьсятехнічнізасоби? як оформлюютьсярезультатиоцінки, як їхдоводять до працівника і як використовують? Схему складовихоцінки персоналу показано на рис. 10.2.
3. Поведінкакерівників у процесіоцінювання персоналу.
З усієїбагатоманітностіможливихваріантівповедінкикерівників у процесіоцінювання персоналу виокремимо три достатньостійкіпринципи, яких вони дотримуютьсянезалежновідреальнихобставин та особистих характеристик оцінюваних.
Перший принцип полягає в тому, щокерівникнамагаєтьсязавждиорієнтуватися на позитивнуоцінкуособистоговнескупрацівника, тобтотільки на заохочення. Сильною стороною цього принципу є те, щовінпороджує в підлеглогопочуттявпевненості у своїх силах і можливостях. Такаоцінкасприяєзадоволеннюокремихсоціальних потреб людини − визнання, самоствердженнятощо. Однак тут є і слабка сторона. Такий принцип непридатний, коли треба справитисильнийпсихологічнийвплив на працівника (у тому разі, коли є нагальна потреба змуситийогопереглянутисвоєставлення до роботичи свою поведінку). Орієнтаціятільки на позитивнуоцінкузнижуєвимогливість до підлеглих, розвиваєбайдужість до результатівоцінки. У кінцевомупідсумкутакаоцінкаперетворюється на засіб “задобрювання” і не виконуєорієнтувальної і стимулювальноїфункцій.
Другий принцип протилежнийпершому й характеризуєтьсятим, щокерівникорієнтується в основному на осуд і негативнуоцінку. Цянастановареалізується в кількох формах поведінкикерівника. Перша форма близька до нейтральної, для неї характерна “реакціязамовчування” позитивнихрезультатів. Друга − виявляється в замовчуванніпозитивних і підкреслюваннінегативнихмоментівдіяльності. І, нарешті, третя форма — цеактивнеставлення до будь-якогонаслідкудіяльності. Якийвпливсправляютьціформиповедінки на мотиваціюпрацівників? За “реакціїзамовчування” підлеглийдоситьтривалий час домагатиметьсяпозитивноїоцінки й визнання. При цьомуйогоповедінкахарактеризуватиметьсявчинками, мета яких довести до відомакерівництвауспішнірезультатийогодіяльності. Якщопіслякількохспробзмін у поведінцікерівника не відбудеться, а “реакціязамовчування” збережеться, то підлеглийзнизитьактивністьтрудовоїдіяльності, у ньоговиникнеабо посилиться невдоволенняпрацею, керівництвом. Друга форма поведінкикерівника, незважаючи на цілий “букет” негативнихсторін, досить часто можесприятливовпливати на працездатність і ставлення до керівника. Річ у тім, щопідлеглийцюповедінкупочинаєдиференціювати й інтерпретуватидоситьсвоєрідно: “реакціязамовчування” сприймається як похвала, а як негативна оцінкасприймаєтьсялишепрямийосуд. За такоїінтерпретаціїпідлеглийможе бути цілкомзадоволений. Однакцезадоволення не абсолютне. Йогостійкістьбагато в чомузалежитьвідформинегативноїоцінки. Різківисловлювання, брутальна критика за браку будь-якоїпозитивноїоцінкипризводять до порушеннявідносноїзбалансованостіпереживаньпідлеглого. Неминуче виникаєнезадоволення, а тодіповедінкакерівникаперетворюється на чинникдемотиватор. Третя форма поведінкикерівника, щомає два різновиди, − негативнеоцінювання, яке супроводжуєтьсяповчанням, як треба булодіяти, і негативнеоцінювання будь-якихрезультатів без коментарів, є найменшефективнимзасобомоцінки персоналу. Вона не маєпозитивнихсторін і їїдемотиваційнийвплив на поведінкупідлеглихочевидний.
Нарешті, третій принцип характеризуєтьсязбалансованимпідходом і виявляється у двохваріантах: а) переважно позитивна оцінка з елементамиосуду; б) переважно негативна оцінка з елементами позитивного підкріплення. Перший різновидповедінки, найбільш, доцільнийщодопрацівників, якимпритаманнітакіякості, як сумлінність, соціальначутливість, порядність, дисциплінованість. Другийрізновидповедінкипридатнішийщодопідлеглих з низькоюдисципліною, нерозвинутимпочуттямвідповідальності, байдужістю до суспільнозначущихцінностей. У ціломуобидварізновидиповедінкикерівників (у межах третього принципу) справляютьпозитивнийвплив на підлеглих. Збалансованаоцінка персоналу, яка передбачаєоб’єктивневрахування як позитивного в роботі й поведінці, так і наявнихнедоліків, є чинником-мотиватором. Саме на неїсучасний менеджмент персоналу маєробити ставку.
4.Оцінка персоналу за досягненнямпоставленихцілей (оцінка за цілями).
Оцінкарезультатівпраціпрацівників і більшостітехнічнихслужбовців не є складною. Їхняпрацянормується, а результатипраціоцінюються за конкретнимикількісними і якіснимипоказниками: виконаннянормозавданьабо норм виробітку (часу), здаванняпродукції з першогопред’явлення, ефективневикористанняустаткуваннятощо. Значноскладнішеоцінитирезультатипрацііншихкатегорій персоналу. Але пам’ятаючи, що брак оцінки − найгірший вид оцінки, наука і практика ведутьпостійнийпошукдосконалішихметодівоцінкивсього персоналу організацій. Щодокерівників і спеціалістів одним з ефективнихметодів є оцінка за досягненнямпоставлених перед ними цілейабоскорочено − оцінка за цілями. Оцінка за цілямивключаєтакіетапи:
визначеннякількохголовнихобов’язків (функцій) працівників;
конкретизаціякожної з цихфункцій у певнихекономічнихпоказниках (прибуток, витрати, обсягробіт, якістьтощо);
установленняодиницьвиміру (відсотки, грошовіодиниці, днітощо) і системипоказників, яківідображаютьрезультатидіяльності (зростанняприбутку, зниженнявитрат, скороченнятермініввиконанняробіт, зниження браку тощо);
установленнямінімальних і максимальних “стандартіввиконання” для кожного показника;
співвідношеннядосягнутихрезультатівізприйнятими “стандартами виконання” (нижче за максимальнезначення, на йогорівні, нижче за мінімальнезначеннятощо) і визначенняоцінного бала;
визначеннясередньоїоцінки, щохарактеризуєрівеньдосягненняпоставленихцілей.
Розгляньмоокреміфрагментиоцінки за цілями на прикладісистемиоцінки, чинної в американському банку. Так, наприклад, для групипрацівників банку за головнуфункцію взято “управліннякомерційнимиопераціями”. Цяфункціяконкретизується в певнихпоказниках і за так званою сферою відповідальності, наприклад:
характеризуєрезультатидіяльності, а саме:
Далі, для кожного показникавстановлюютьсяіндивідуальні “стандартивиконання”. Вони маютьвраховувативсі “резерви” працівника й реальніможливостіполіпшеннярезультатівйогороботи. У банку для кожного показникавстановлюють так званий “подвійний стандарт”. Перший характеризує “добре виконання”, а другий − “видатне”. Власнеоцінкарезультатівроботи конкретного працівника й полягає в порівнянніфактичнихрезультатів з “подвійним стандартом виконання”. У ційсистемівикористовуєтьсяп’ятьфіксованихкатегорійоцінки: від “видатноговиконання” (один бал) до “незадовільноговиконання” (п’ятьбалів). Загальнаоцінкарівнядосягненняпоставленихцілейвизначається як середньоарифметичневсіхпоказників. Вихіднідані та результатиоцінки персоналу на основіспіввідношенняфактичнихрезультатів з “подвійним стандартом виконання” наведено в таблиці. Оцінка за досягненнямцілей у банку здійснюєтьсяодночасно з оцінкоюособистихякостей персоналу (табл.
4).
Тема 11. Джерелазадоволення потреби в персоналі. 1. Механізм розмежування повноважень у діяльностіпідприємницьких структур на ринку кадровоїінформації.
2. Кадрові агентства, щоживуть за рахунокпретендентів. 3. Джерелазадоволення потреби в персоналі. 4. Активні і пасивнінормизадоволення потреб у персоналі.
1. Механізм розмежування повноважень у діяльності
підприємницьких структур на ринку кадровоїінформації.
Кадроваінформація, джереломякої є ринокпраці, − важливийелемент в ринковійсистемі. Інформаційнікомунікації, щозабезпечуютьрозробку і своєчаснеприйняттякадровихрішень, обумовлюютьзростанняроліінформаційнихкадровихтехнологій. Організаціямнеобхідноматиінформацію про ситуацію, що в даний момент кадровоїситуації для своєчасноїкорекціїкадровоїполітики, уточненнякадровоїстратегії, а такожздійснюватистратегічнеплануваннямаркетинговоїдіяльності на ринку праці. У силу цього, до основнихфункційстратегічногопланування належать організаціяінформаційного маркетингового забезпеченняприйняттястратегічнихкадровихрішень (вибірваріантакадровоїполітики та стратегіїїїреалізації) і стратегічнеплануваннямаркетинговоїдіяльності в сфері персоналу.
Організаціяінформаційногозабезпечення на ринку праці.
Інформаціяпідрозділяється на первинну, отриманупід час проведенняпольовихмаркетинговихдосліджень, і вторинну, отриману з внутрішніх і зовнішніхджерел. Інформаційнезабезпечення є результатом економічних, правових і організаційнихвідносин, щоскладаютьсяміжпостачальникамикадровоїінформації та їїспоживачами на ринку праці. За йогодопомогоюреалізуєтьсяфункціяприйняття та виконаннякадровихрішень. Зміст і спрямованістьдіяльності персоналу на підставіцихрішеньзалежатьвідспецифіки конкретного ринку робочоїсили, кількісно-якісної характеристики інформації, від державного регулюванняінформаційнихпотоків та іншихфакторів. Риноккадровоїінформаціїохоплює всю маркетинговуінформацію, щоотримується в ходіпізнання, дослідженняпроцесукупівлі-продажу робочоїсили та взаємодії з цього приводу всіхсуб'єктівпідприємництва. Організаціяінформаційнихпотоківзалежитьвідприйнятихрішень у сфері маркетингового планування і необхідної для цьогоінформації. На ринку інформаціянесезначнефункціональненавантаження. Вона виконуєтакіосновніфункції: щозабезпечує, коли інформація є фактором, що прямо і безпосередньозабезпечуєфункціонування ринку; регулюючу, коли інформація є чинникомухваленняекономічнихрішень для господарюючихсуб'єктів. Відповідно до цихфункційможнавиділити два типи інформації − основну і допоміжну.
Основнаінформація прямо і безпосередньозабезпечуєфункціонування ринку. Розвиток ринку праціпризвело до того, щоуправліннявідбувається з використаннямсучаснихтехнологійтелекомунікацій, електроннообчислювальноїтехнікитощо. Стан розвитку ринку робить можливим, а часом і необхідним для населеннясамостійнийпошукроботи, без звернення до органівслужбизайнятості. Інформацію для цьогостворює, перш за все, система інформаційноїпідтримкизайнятостінаселення. Ця система вирішуєнаступнізавдання: моніторинговідослідження; реалізаціязаходівщодопідвищенняефективностісистемизбору та аналізуінформації про стан ринку праці, діїслужбизайнятості; інформуваннянаселення та роботодавців про стан ринку праці через засобимасовоїінформації, у тому числіспеціалізованіперіодичнівиданняорганівслужбизайнятості; управлінняексплуатацієюрегіональнихавтоматизованих систем службизайнятості, щообслуговуютьгромадян, якізвертаються до центрівзайнятості; науковідослідження з актуальних проблем зайнятості. До цього типу інформаціївідноситься й інформація, щоотримується в недержавних структурах − навчальних центрах та іншихпосередників на ринку праці.
Допоміжнаінформаціявикористовується для прийняттярішеньсуб'єктамигосподарювання. На відмінувідінформаціїпершого типу вона не вимагаєжорсткоїстандартизації. Основною характеристикою цієїінформації є повнота і достовірність, але знижуютьсявимоги до терміновості. Прикладом може бути інформація про умовиздійсненняугодконкурентів з найму персоналу, про динамікуплинностікадрівфірмитощо. Наведені типи інформаціїрозрізняються і за ступенемдоступності. Інформаціяпершого типу поширюєтьсязасобамимасовоїінформації з громадським та приватнимкомунікаційних систем і може бути отримана широким колом осіб. Циркуляціяінформаціївідбувається за допомогоюдержавнихкомунікаційних систем, де задіяніавтоматизованаінформаційна система службизайнятості, статистичнаінформаційна система. В цихкомунікаціяхвикористовуєтьсякомп'ютернатехніка, об'єднана в єдину систему, щозабезпечуєприйом і передачу інформації для всіхїїабонентів. При цьомуінформаціяможевиступати у форміпропозиції − вакансії та прийматися до уваги. Інформація другого типу є, як правило, результатом маркетинговихдосліджень. Такаінформація носить конфіденційний характер і відрізняєтьсяоперативністю, профільністю, протенедостатній контроль їїякостізнижуєцінністьінформації. Вона здійснюється за допомогоюнедержавнихприватних і громадськихкомунікаційних систем. Середгромадськихнайбільшпоширена система Інтернет, яка, будучи видом маркетинговихкомунікацій, реалізуєрізніформивзаємодіїзіспоживачами і можеслужити прототипом майбутньогоєдиногоінформаційного простору ринку праці. Для ряду підприємств і кадрових агентств на сьогоднівикористання корпоративного Web-сайту є основнимзасобом маркетингу робочоїсили. Природно, що держава в даномувипадку за допомогоюполітики в галузіінформаційногозабезпеченнязайнятості та ринку працімаєзабезпечуватиякістькадровоїінформації. Мета держави − формуванняефективноїкерованоїтрудовоїсфери. При цьомуреалізуютьсянаступніцілі: державного центру зайнятості − сприятиекономічномурозвиткукраїнизабезпеченнямефективноїзайнятості; найманихпрацівників − вигідний продаж своєїробочоїсили; роботодавців − отриманняприбутку за допомогоюефективноговикористання ресурсу "робоча сила"; недержавних структур − отриманняприбутку за допомогоюсприяннязайнятості; всіхсуб'єктів ринку інформації − досягнення максимально вигідного для всіхучасниківсоціальноекономічного партнерства внаслідокефективноївзаємодії. Коженсуб'єктвирішуєсвоїспецифічнізавдання, якіутворюють систему завдань: узгодженняпопиту і пропозиції на ринку праці; реалізаціястратегічних і тактичнихзаходів в маркетинговійдіяльностісуб'єктів ринку праці; максимальна адаптаціяконкретнихзаходів на ринку праці, а такожкадровоїситуації на підприємствах до особливостей ринку праці як в цілому, так і в окремомуйогосегменті; поширеннязаходів з підтримкизайнятості не тільки на безробітних, а й на тігрупипрацюючих, яківідрізняютьсянизькоюконкурентоспроможністю, з урахуваннямконкретноїситуації на регіональних ринках праці; визначенняпріоритетів і методівпідтримкипопиту на робочу силу, якідоступні за витратами і даютьшвидкий результат; сприяннясоціальної та професійноїмобільностіробочоїсили, підвищенняїїконкурентоспроможності, щозабезпечуєзростанняефективностіпраці та прогресивнізрушення в економічномурозвиткукраїни; узгодженнямінливогопопиту на робочу силу та підвищеннякваліфікаціїпрацівників, оволодіння ними новимипрофесіями та спеціальностями шляхом реалізаціїрізнихспеціальнихпрогрампрофесійногонавчання. Для досягненнявизначенихцілейнеобхіднівідповідніфункції на кожному рівніуправління. Цілівстановлюютьосновні напрямки в областідіяльності на ринку кадровоїінформації, а функціїрозкриваютьконкретнийзмістроботи на кожному з наміченихнапрямів. Ціліформують структуру маркетинговоїінформаційноїсистеми. Для реалізаціїфункційвикористовуютьсяматеріальні, фінансові, людськіресурси за допомогоюсистемиінформаційногозабезпеченнямаркетинговихрішень.
Функціонування ринку кадровоїінформації
До основнихінституційно-організаційнихоб'єктів ринку кадровоїінформаціївідносяться: Міністерствопраці та соціальноїполітики, Державнийкомітетзі статистики, Державний центр зайнятості, міграційна служба. Ціорганиповиннірозробляти і реалізовуватиінформаційнуполітику в області маркетингу робочоїсили. На регіональномурівніосновнимиоб'єктами є і територіальніорганиперерахованих структур, а також: трудовіпосередники (недержавнікомерційні та некомерційніорганізації, щосприяютьпрацевлаштуваннянаселення і сприяютьпрофесійнійпідготовці); відділи з розподілу і працевлаштуваннявипускників при установахосвіти; органи державного управління та засобимасовоїінформації; центри баз даних, розподілуінформації та передачіданих в телекомунікаційнімережі.
Завданняданихоб'єктівполягає в раціональнійорганізації та ефективномувикористанніінформаційногозабезпечення з метою максимально вигідного для всіхучасниківсоціально-економічного партнерства за допомогоюорганізаціїефективноївзаємодії. Для вирішенняцьогозавданняоб'єкти ринку кадровоїінформаціїздійснюють: отриманняінформації і наданняінформаційнихпослуг для всіхучасниківринковихвідносин; організаціюфункціонуваннямаркетинговихкомунікаційних систем.
Для керування потоками інформації та зведенняїх в єдину систему необхідно: 1) узагальнювати потребу в інформації, планувати і організовуватицідані, забезпечуватиринокстатистичними та аналітичнимиматеріалами; 2) проводитимаркетинговідослідження для отриманняінформації; 3) надаватиінформацію про стан ринку праці.
Механізмрозмежуванняповноважень у діяльності структур на цьому ринку склався. При всіхйоговадахвдосконаленнякоординаціїінформаційнихпотоків та їхінтеграція в єдину систему будутьсприятибільшефективнійвзаємодії та виробленняраціональнихмаркетинговихрішень у сферіуправління персоналом.
2. Кадрові агентства, щоживуть за рахунокпретендентів.
Першікадрові агентства “тримаються на плаву” за рахунокстягування грошей за своїпослуги з людей, щошукають роботу. Це плата за те, що на певнихумовахкадрове агентство буде допомагатиїм у пошукахроботи. Спільними для більшості таких кадрових агентств є обмеженийтермінпошукувакансій, починаючивід одного-двохмісяців. Або будутьдопомагати в пошукахроботи до повногопрацевлаштування, але вже за умови, щолюдинаповернеобумовленийвідсотоквідпершоїзарплати (15-50%) в агентство. У більшостівипадків, останнійваріантвиявляєтьсякраще з кількох причин. У першу чергу, такі агентства зацікавлені в наданнівисокооплачуваноївакансії, причому в найкоротшітерміни. Аджевідзарплатизалежить і рівеньїх доходу, а цеозначає, що і вакансії в кадровому агентстві для людинибудутьпідшукувати з більшвисоким гонораром. Але, на жаль, теж як вийде. Багато в чомуцезалежитьвідполітики агентства. Грамотнийпідбірвідповідно до вимогобохсторін − цеповільний і не завждиконкурентноздатний шлях до процвітання при такому способінаданняпослуг.
У будь-якомуразі, кадрові агентства, якіживуть за рахунокпретендентів, і тому зацікавлені в численності народу, щозвертається до них. Одніприваблюютьчисленністювакансій, щоприрікаєроботодавців на натовпишукачів. І навпаки, змушують людей шукати роботу, по всімфірмам. Інші ж кадрові агентства збираютьпретендентів за рахунокбільшякісногопідборуроботи. Як відрізнитипершівід других? Цестаєпомітно з часом, коли ті агентства, що вели більшграмотнийпідбір, і тим самим підвищилисвій рейтинг на ринку праці. У такі агентства маєсенсзвертатисятільки, якщо людей влаштує робота ізсереднімзаробітком (вищівакансії в цихкадрових агентствах пропонуютьсярідко). Або людині просто підшукаютьтимчасовуабо з неповноюзайнятістю роботу. В такікадрові агентства звертаються, як правило, невеликіфірми, щобзаощадити на підборі персоналу. Інші ж вакансії для агентств збираютьсявласними агентами, що, природно, не привносить в їх базу данихбільшвисокооплачуванівакантні посади.
Кадрові агентства, прибуткові за рахунокпрацедавців.
Великікомпаніївважають за кращезаплатити кадровому агентству за професійнийпідбіркадрів. У такому варіанті до роботодавцянаправляютьсятількивисококваліфіковані кадри з урахуваннямвсіхособливостейфірми. Такікадрові агентства маютьще й іншіназви − рекрутинговікомпанії, хедхантери. Вони ведутьпідбір персоналу більшцілеспрямовано, етичноставляться як до роботодавців, так і до замовників. Причомуфінансовийрозрахунокведетьсятільки з роботодавцем, щонакладаєвідповідніобов'язки на агентство (термінипошуку кандидата, безкоштовназамінатощо). Для тих, хтошукає роботу, агентство надаєсвоїпослуги на безкоштовнійоснові. Тому в рекрутинговікомпанії, в основному, звертається топ-персонал (керівникирізнихрівнів, бухгалтери, менеджери, а такожбудівельнібригадитощо.) У таких компаній є певнийдосвід у підборівідповіднихкадрів. Рекрутери − цеспівробітники, якімаютьпевнінавички не в галузіпсихології та спілкування з людьми, а вірніше не тількиїх. Рекрутери, як правило, набирають людей з відповідноюосвітою і, звичайно ж, знайомізі сферою діяльностіфірм та організацій, для якихведетьсяпошукспівробітників. Найчастіше вони такожприсутні на проведенихспівбесідах для достовірноїоцінки та підбору персоналу в майбутньому. Тому доцільно, звертатися по допомогу в пошукуроботисаме в рекрутинговікомпанії. Корисно буде дізнатись про них наступнуінформацію: досвідроботи (бажано 2-3 роки), в якомунапрямкуведетьсяцільовийпошукспівробітників, для якихфірмвжепроводивсяпідбір персоналу.
У тому випадку, якщо агентство стягує плату ізкомпаній, і вимагаєїх з людей, цезовсім не означає, щовитрати людей на пошукироботирозділятьсянавпіл. У половинівипадківцеознака таланту, в половині − шахрайства кадрового агентства.
Щобприйнятиправильнерішення, в яке самезвертатисякадрове агентство, кориснимибудуть і наступнірекомендації.
Соліднікадрові агентства попросять резюме. Людина можете правильно скласти резюме самостійно. Якщо ж ні, в кадровому агентствіїйзапропонуютьдопомогу у йогоскладанніабовнесутьдеякікорективи у зміст і структуру резюме (безкоштовночині − цеіншепитання). Цеїмдопоможезнайтибільшвідповідну для людинивакансію. І тільки в плюс, якщо перед тим, як відправлятилюдину на співбесіду, кадрове агентство, пересилає резюме в відповіднуорганізацію.
На цідеталібагато людей не звертаютьувагу, а, по суті, вони залишаютьсяважливими в трудомісткомупроцесіпошукуроботи. Тому намагайтесявибратиправильнекадрове агентство.
3. Джерелазадоволення потреби в персоналі.
Для визначення потреби підприємства в персоналіпотрібноз'ясувати, підвпливомякихчинників вона формується. Оскількипідприємство є відкритоюсоціальною системою, його потреби в персоналіобумовлюютьсястратегієюрозвиткупідприємства, на яку впливає велика кількість як внутрішніх, так і зовнішніхчинників.
Внутрішньоорганізаційнічинники – це, перш за все, ціліпідприємства, для реалізаціїякихпотрібен персонал. Так, при чітковизначенійцілізначнолегшевизначити потребу в персоналі, оскільки потреби не змінюютьсяпротягомдовгогоперіоду. І навпаки, при змініцілей – вихід на нові ринки збуту, перехід на новітехнології – потреба в кількісному і якісномускладі персоналу змінюється. Середвеликоїкількостізовнішніхчинниківіснуєдекільканайбільшважливих, щобезпосередньовпливають на стан ринку праці, зокрема: джереларобочоїсили; темпизростання і рівеньінфляції та безробіття; структурнізміни в економіці; розвитоктехніки і технологій; політичнізміни; конкуренція; стан ринку збутутощо.
Протягомостанніхроківукраїнськіпідприємствазустрілисяіз проблемою зростання потреби у висококваліфікованомуперсоналі, тому доситьважливовизначитиджерелазадоволення потреб компаній у персоналі. Джерелазадоволення потреби в персоналіможуть бути зовнішніми та внутрішнімивідносноорганізації-роботодавця. Зовнішніджерела – цеоб’єктипрофесійноїінфраструктури, щозабезпечуютьзадоволення потреби в персоналіорганізації. Внутрішніджерела – цеможливостіорганізації у самозабезпеченні потреби в персоналі.
Одна з проблем роботи з персоналом в організації при залученнікадрів − плануваннятрудовоїадаптації, основа якого − поступовепристосуванняпрацівника в новихпрофесійних і соціально-економічнихумовахпраці. Слідвідзначитинаявністьрізнихпідходів до вирішенняпроблемизадоволення потреби в персоналі на підприємствахрізнихкраїн.
У Японіїнаймання персоналу здійснюють, як правило, на нижчі посади. Цепов'язано з домінуючою на багатьохяпонськихпідприємствахполітикою "Довічного найму", а також з деякимиособливостямияпонськоїсистемиосвіти, при якіймайбутнійспівробітникфірмиготується як фахівець "широкого профілю", щоволодієбільшоюміроюзагальносвітоглядних, а не вузькоспеціалізованоїпідготовкою. Вважається, щооволодінняконкретниминавичкамипраці − це прерогатива конкретноїяпонськоїфірми, а не навчального закладу. Звідсипокриття потреби в персоналінижчих посад на японськихпідприємствахздійснюється за рахунокзовнішніхджерел, а потреби в персоналібільшвисоких посад − за рахуноквнутрішніхджерел.
Західноєвропейські (зокрема, німецькі) підприємствавіддаютьперевагувнутрішнімджерелампокриття потреби в персоналі, хоча формально умови конкурсу за заміщеннявакантної посади рівнозначні як для зовнішніхпретендентів, так і для власнихспівробітниківпідприємства. Американськіфірми не роблятьрізниці за значимістювнутрішніх і зовнішніхджерелпокриття потреби в персоналі, надаючирівніможливості при відборі на вакантну посаду як своїмспівробітникам, так і зовнішнім претендентам.
Плануваннявикористаннякадрівздійснюється за допомогоюрозробки плану заміщенняштатних посад. Поряд з урахуваннямкваліфікаційнихознак при визначеннімісцяроботинеобхідновраховуватипсихічні та фізичнінавантаження на людину і можливості претендента в ційобласті. При плануваннівикористання персоналу слідпред'являти до ньоготаківимоги, які б не ставали причиною професійнихзахворювань, настанняранньоїінвалідності, виробничого травматизму. Необхіднозабезпечитиумовипраці, гіднілюдини. Особливуувагуслідприділятипитаньзайнятостімолоді, жінок, літніхпрацівників, осіб з обмеженимифізичними і психічнимиможливостями. Цікатегоріїпрацівників, особливо, важливовикористовувативідповідно до їхкваліфікації і реальнимиможливостями.
В організаціяхіснує потреба в навчанні, щовключаєперепідготовку та підвищеннякваліфікаціїпрацівників. Плануваннянавчання персоналу охоплює заходи по внутрішньоорганізаційному, позаорганізаційномунавчанню і самопідготовки, дозволяєвикористовувативласнівиробничіресурсипрацюючих без пошукуновихвисококваліфікованихкадрів на зовнішньомуринку праці. Крім того, такеплануваннястворюєумови для мобільності, мотивації та саморегуляціїпрацівника. Воноприскорюєпроцесадаптаціїпрацівника до змінних умов виробництва на тому ж самому робочомумісці.
4. Активні і пасивнінормизадоволення потреб у персоналі.
При визначеннішляхівзадоволеннядодаткової потреби в персоналі за рівнемучастіорганізації в процесіпридбанняспівробітниківзазвичайвиділяютьдвірізновидності – активні та пасивні шляхи.
Активні шляхи характеризуютьсянаступнимидіямипідприємств:
організаціянабирає персонал в навчальних закладах шляхом підписаннядвосторонніхугод з навчальними закладами та учасникаминавчання;
організаціянадає заявки за вакансіями в місцеві та міжрегіональніслужбизайнятості (біржіпраці);
організаціявикористовуєпослугиконсультантів з персоналу, посередницькіпослугиізпідборукандидатів, послугипосередницькихкомпанійіз найму персоналу;
організаціязнаходитьновий персонал через своїхспівробітників за трьоманапрямками: новікандидатиізсімейного кола співробітників, кандидатиізіншихорганізацій, в навчальних закладах;
організаціязаключаєлізингові угоди ізіншимироботодавцями на певнихумовахнаданнякадровихресурсів;
Пасивні шляхи полягають у таких формах поведінкипідприємства:
організаціяповідомляє про своївакантніробочімісця через рекламніоголошення в засобахмасовоїінформації та спеціальнихвиданнях;
організаціяочікуєпретендентівпісляпроведеннярекламноїкампаніїмісцевого характеру.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11