Тема 4. Планування і формування персоналу. 1. Зміст, завдання та принципи кадрового планування.
2. Методивизначення потреб персоналу. 3. Видипланів з питань персоналу. 4. Методипідбору персоналу, їх характеристика. 5. Суть контрактноїформи найму.
1. Зміст, завдання та принципи кадрового планування.
Сучасне комплектування підприємства кадрами і реалізаціядовгострокової, орієнтованої на майбутнє, кадровоїполітики є неможливим без чіткою кадрового планування.
Кадровепланування − це система комплекснихрішень і заходів з реалізаціїцілейорганізації і кожною працівника, яка дозволяє:
забезпечитиорганізацію персоналом відповідно до кількості і вимогробочихмісць;
підібрати таких людей, які могли б вирішуватипоставленізавдання як у поточному так і в майбутньомуперіодах;
забезпечитивисокийрівенькваліфікаціїпрацівників;
забезпечитиактивну участь працівників в управлінніорганізацією.
Кадровеплануванняспрямоване як на вирішення проблем підприємства, так і на задоволенняінтересів і потреб працюючих. Для організаціїважливомати в потрібний час і на потрібномумісці, в певнійкількості та відповідноїкваліфікації персонал, а працівникам − нормальніумовипраці, стабільністьзайнятості і справедливість оплати.
Кадровепланування є складовоючастиноюпланування в організації, оскількикожний вид діяльності повинен бути забезпечений персоналом і буде ефективним за умовиінтеграції в загальнийпроцеспланування.
Планування персоналу є складовоючастиноюзагальнихпланіворганізації. Визначення потреб у персоналі є початковиметапом кадрового планування, на основіякоговизначають:
скількипрацівників, якоїкваліфікації і на якомумісцібудутьпотрібні;
яківимогиставляться до тих чиіншихкатегорійпрацівників;
як буде проводитисьзабезпеченняабоскорочення персоналу;
як буде використовуватись персонал, умовийогопраці;
якібудутьзатрати на запланованікадрові заходи.
В рамках планіввизначаютьпоточну і довгострокову потребу в кадрах.
Поточна потреба − це потреба в кадрах на даний час, щопов'язана з рухом персоналу, звільненням за своїмбажанням, інвалідністю, відпустками по догляду за дитиною.
Довгострокова потреба − це потреба в персоналі на майбутніперіоди. Ця потреба визначається за даними прогнозу, якийґрунтується на аналізівіковоїструктури, коефіцієнтіплинностікадрів, розвиткупідприємства, змінівиробничоїпрограми.
Завдання кадрового планування, з одного боку, забезпечити людей робочимимісцями в потрібний момент часу відповідно до їхздібностей і вимогвиробництва. Робочімісця, з точки зорупродуктивності і мотивації, повиннідаватиможливістьпрацюючимоптимальним способом розвиватисвоїздібності, підвищуватиефективністьпраці, відповідативимогамлюдинищодо умов праці і забезпеченнязайнятості. З іншого боку, забезпечитиреалізаціюпланівпідприємства з точки зорулюдського фактора − персоналу, йогокількості, кваліфікації, продуктивності та витрат на найм працівників. Ефективнекадровепланування позитивно впливає на результатидіяльностіпідприємствазавдяки:
− оптимізаціївикористання персоналу. Детальнеплануваннядозволяєвиявити й ефективновикористати персонал шляхом створенняробочихмісць; переводу працівників на іншіробочімісця; реорганізаціювиробничихпроцесів;
− удосконаленняпроцесу найму працівників;
− організаціїпрофесійногонавчання. Детальна розробка плану професійного навчання дозволяє забезпечити потрібну кваліфікаціюпрацівників і досягтиреалізаціїцілейпідприємства з меншимивитратами;
− скорочення загальних витрат на робочу силу за рахунокпродуманої, послідовної та активноїполітики на ринку праці.
Отже, на основі кадрового планування вирішуються питанняраціональноїзайнятостіпрацівників, стабільного та рівномірногозавантаження персоналу протягомробочого часу (тижня, року).Забезпеченнявідповідностірівнякваліфікації і психофізичнихвимог до посади чиробочогомісця та періодичноїротаціїуправлінського персоналу на своїх посадах.
Процеспланування персоналу, як і плануваннявзагалі, ґрунтується на таких принципах: науковість, економічність, безперервність, гнучкість, узгодження, масовість, повнота, точність.
Принцип науковості.Планування проводиться на основінауковихданих, норм і нормативів. Так, необхіднопроводитивідслідковуваннязмін у професійно-кваліфікаційнійструктурі персоналу, врахувативпливзовнішніх й внутрішніхфакторів і розроблятиплани на перспективу.
Принцип економічності − суть йогополягає в оптимізаціївитрат на персонал.
Принцип безперервності. Цей принцип передбачаєпланування не епізодичне, а безперервне, як у просторі, так і в часі. Даний принцип вимагає, щобусіпланирозроблялись з урахуванням перспектив, оскільки персонал завждиперебуває в постійномурусі. Безперервністьдозволяєреалізуватипринцип гнучкості, суть якогополягає у корегуванніранішеприйнятихкадровихрішеньабоїх перегляду в будь-який час відповідно до змін в організації.
Єдність і взаємозв'язокдіяльностіпідсистеморганізаціївимагаютьдотримання в плануванніпринципу узгодженняпланів персоналу в формікоординації та інтеграції. Координаціяздійснюється "по горизонталі" − міжпідрозділами одного рівня, а інтеграція − "по вертикалі", тобтоміжвищими і середнімирівнями.
Принцип масовостіпередбачаєзалучення до процесуплануванняспівробітників, яківиконуватимутьціплани, цеактивізуєініціативувиконавців.
Принцип повноти. Планування повинно охоплювативсіпитання з приводу відтворення, розвитку, використання персоналу та питання оплати й умов праці.
Принцип точності – дотримуватисьточних норм, нормативів, вимогзаконодавчихдокументів, а такожкількісних і якісних характеристик персоналу.
Одним ізпринципів кадрового планування є створенняпотрібних умов для виконання плану.
Перерахованівищепринципи є універсальними, придатними для різнихрівнівуправління. Разом з тим на кожному рівніможутьзастосовуватись і своїспецифічніпринципи. Наприклад, при плануванні на рівніпідрозділу велику роль відіграєпринцип вузькогомісця, суть якогополягає в тому, щозагальний результат визначаєпрацівникнайнижчоїпродуктивності.
Планування персоналу повинно забезпечитимаксимальнерозкриттяздібностейпрацівників і їхмотивацію, врахуватиекономічні і соціальнінаслідки при прийняттівідповіднихрішень. Оскільки персонал є вирішальним фактором діяльності будь-якоїорганізації, про ефективність кадрового плануванняможнасудити з рівнядосягненняцілейпідприємством.
Результати кадрового плануванняповиннізнайтисвоєвираження вкомплексіконкретнихзаходів для підтримки балансу робочоїсили при звільненніпрацівників і забезпеченні найму потрібнихспеціалістів, організаціїнавчаннямолодихпрацівників і підвищеннякваліфікаціїштатнихспівробітників.
Вихіднимиданими для планування потреб у персоналі є: план робочихмісць, виробничапрограма, нормипраці, зростанняпродуктивностіпраці і структура робіт.
Планування потреб у персоналіздійснюється в такійпослідовності:
− оцінканаявного персоналу і робочихмісць;
− планування потреб у персоналі на перспективу;
− оцінкаперспективних потреб;
− розробка проекту задоволенняперспективних потреб у персоналі.
Кадровеплануваннявключає два послідовнихетапи: етапрозробки кадрового плану та етапприйняттярішень.
На інформаційномуетапі проводиться збірінформації та статистичнихданихвідносно персоналу, здійснюєтьсяїхобробка й аналізкадровоїситуації і можливихваріантівїїрозвитку в майбутньому. Цедаєможливістьрозроблятиальтернативніваріанти. Тому на етапірозробки кадрового плану вивчаютьсяальтернативніпроекти, їхвплив на досягнення кадрово-економічнихцілейорганізації. Ценайбільштрудомісткийетап і вимагаєпрофесіоналізмупрацівниківкадрових служб.
Етапприйняттярішень − це є утвердження одного з варіантів як обов'язковогоорієнтиру для організаціїдіяльностікадрових служб.
Обов'язковоюумовою кадрового планування є визначенняпотрібнихкоштів для відтворення персоналу.
2. Методивизначення потреб персоналу.
Для визначення потреби організації в персоналіпотрібноз'ясувати, підвпливомякихфакторів вона формується. Оскількипідприємство є відкритоюсоціальною системою, його потреби в персоналіобумовлюютьсястратегієюйогорозвитку, на яку впливає велика кількість як внутрішніх, так і зовнішніхфакторів.
Внутрішньоорганізаційніфактори− це, перш за все, ціліорганізації, для реалізаціїякихпотрібен персонал. При чітковизначенійцілізначнолегшевизначити потребу в персоналі, оскільки потреби не змінюютьсяпротягомдовгогоперіоду. І навпаки, при змініцілей − перехід на випускновоїпродукції, на новітехнології − потреба в кількісному й якісномуперсоналізмінюється.
Одним з напрямківзмін потреби організації в персоналі є:
внутрішньоорганізаційнадинамікаробочоїсили;
звільнення за власнимбажанням;
вихід на пенсію;
декретнівідпусткитощо.
Службиуправління персоналом повиннівідслідковуватицюдинаміку і прогнозуватизміни.
Зовнішніфактори. Середвеликоїїхкількостііснуєкільканайбільшважливих, щобезпосередньовпливають на стан ринку праці − джереларобочоїсили для більшостіпідприємств, темпизростання і рівеньінфляції та безробіття, структурнізміни (розвиток одного сектора економіки за рахунокіншого), розвитоктехніки і технологій, політичнізміни, конкуренція та стан ринку збуту.
Відслідковування і знаннядинамікифакторів, яківпливають на потреби в персоналі, є основою їїпланування. У кожний даний момент підприємство повинно вирішуватипитання: в якомупідрозділі, яку загальнукількістьпрацівників і якоїкваліфікаціїпотрібномати для забезпеченняпроцесувиробництва. Післячоговизначається потреба вробочійсилі.
Для визначеннякількісного складу персоналу користуютьсярізними методами − віднайпростішого методу порівняння до більшскладнихкомп'ютерних моделей.
Найманняпрацівниківздійснюється на основі штатного розкладу.
Основними методами прогнозування потреби в робочійсилі є:
• економетричний, за допомогоюякого потреба в персоналівиводиться з передбачуванихрівнівкінцевогопопиту на товари та послуги на певнийрік у майбутньому.
Екстраполяція − найбільшпростий метод, який часто використовується, суть якогополягає в перенесенніминулихтенденцій, змін у величинісукупноїробочої сил та їїструктури на майбутнє. Позитивною стороною є те, щовіндоступний. Негативна сторона − неможливістьврахуватизмінирозвиткуорганізації і зовнішньогосередовища. Тому цей метод підходить для короткотерміновогопланування і для організаціїзістабільною структурою і стабільнимзовнішнімсередовищем. Багатоорганізаційкористуються методом скорегованоїекстраполяції, при якомувраховуютьсязміни вспіввідношенніфакторів, щовизначаютькількістьпрацівників, підвищенняпродуктивностіпраці, зміницінтощо.
Метод експертнихоцінок − це метод, щоґрунтується на використанні думки спеціалістів для визначення потреби в персоналі. Цимиспеціалістами єкерівникипідрозділів. Відділуправління персоналом займаєтьсязбором і обробкоюоцінок. Залежновідрозміріворганізації і кількостілінійнихкерівниківпроводятьгруповеобговоренняабописьмовийогляд (кожному працівникупропонуєтьсявідповісти на ряд питань, підготовлених службою персоналу). Перевагацього методу − в залученнілінійнихкерівників з їхдосвідом, знаннями, щодозволяєбільш точно визначити потребу в кількісному й якісномувимірі.
Метод трудовихбалансів − метод, щовідслідковує рух робочоїсили, використання фонду часу і ґрунтується на взаємозв'язкуресурсів, якіпотрібніорганізації в рамках планового періоду.
Нормативний метод − спосібзастосуваннясистеминормативів, яківизначаютькількістьпрацівників у функціональномурозрізі, затрати на виробництвоодиниціпродукції (робочий час, фонд заробітної плати). До норм працівідносятьсянормивиробітку, часу, обслуговування, кількості. Вони встановлюються для працівниківвідповідно до досягнутогорівнярозвиткутехніки, технології, організаціївиробництва і праці. Більшточнірозрахункичисельностіпотрібнопроводитиокремо за категоріями персоналу робітників, виходячи з трудомісткостіпродукції, тобто норм затрат часу, фонду робочого часу і рівнявиконання норм. За допомогою норм чисельностівизначаєтьсякількістьпрацівників, потрібних для обслуговуванняобладнання, робочихмісць, затратипраці за професіями, спеціальностями, групамиробіт. Нормативний метод плануваннявикористовується як самостійний і як допоміжний до балансового.
Для визначення потреб у спеціалістах на термін до 5 роківвикористовуєтьсяштатно-номенклатурний метод, якийґрунтується на показникахрозвиткупідприємства, типових структурах і штатах, а також номенклатурах посад, якіповиннізайматиспеціалісти з вищою та середньоспеціальноюосвітою. Назви посад і рівеньосвіти в номенклатурівказуютьсявідповідно до Кваліфікаційногодовідника посад керівників, спеціалістів і службовців, а назвиспеціальностей, згідно з діючимперелікомспеціальностей.
Для визначення потреб у спеціалістах на перспективу при відсутностіконкретнихплановихпоказниківзастосовуютьметод розрахункукоефіцієнтанасиченості, якийвизначаєтьсявідношеннямкількостіспеціалістів на 1 тис. працівників, або на обсягвиробництва і можезастосовуватись при визначенні потреб у спеціалістах як для підприємства в цілому, так і окремихйогопідрозділів. Розрахунокздійснюється за формулою:П{потреба)=rп•кn,
де, rп− середньосписковакількістьпрацюючих;kn− нормативнийкоефіцієнтнасиченостіспеціалістами.
Важливу групу методів планування складають математично-
економічні, якізводяться до оптимізаціїрозрахунків на основірізного роду моделей, до якихвідносятьсякореляційні, щовідображаютьвзаємозв'язокдвохзмінних величин. Наприклад, визначившисереднійпоказникплинностікадрів, можнарозрахуватиїхкількість на певну дату.
Методилінійногопрограмуваннядозволяють шляхом вирішеннясистемирівнянь і нерівностей, щозв'язують ряд зміннихпоказників, визначитиїхоптимальнівеличини у взаємозв'язку. Цедопомагає за заданимкритеріємвибратиоптимальнийваріантрозвиткуоб'єктауправління, напрямкурозміщенняпрацівників, який дозволить ефективнообслуговуватиробочімісця і зробитице при мінімальних затратах,
Комп'ютернімоделі− ценабірматематичних формул, якідозволяютьодночасновикористовуватиметодиекстраполяції, нормативів, експертнихоцінок та інформацію про змінуфакторів, щовпливають на кількісний і якісний склад персоналу. Моделінадаютьможливістьматинайбільшточний прогноз потреб у робочійсилі, але цедоситьдорогий метод і вимагаєспеціальнихзнань, вміння для використання, тому цей метод застосовуєтьсятільки у великих організаціях.
3. Видипланів з питань персоналу.
Процесплануваннямаєсвоєлогічнезавершення в плані. План − цеофіційний документ, в якомусконцентрована система взаємопов'язанихпоказників прогнозу розвиткуорганізації для досягненняпоставленої мети.
Залежновідтривалості планового періоду, цілей та умов плануваннярозрізняють три видипланування:
стратегічне (перспективне); • тактичне (середньострокове);
поточне (оперативне).
На стратегічномурівнівизначаютьдовгострокові, розраховані на 10-15 роківціліпідприємства, напрямки йогорозвитку, враховуючизагальнуситуацію на ринку праці, тенденціїрозвиткувнутрішньої і зовнішньоїторгівлі, концепції і напрямки розвиткуекономікивцілому. Встановлюютьсятрудові, фінансові, матеріальніресурси, необхідні для досягненняцілейорганізації. Обирається метод (стратегія) досягненняцихцілей. Оформлюютьрезультатистратегічногопланування у виглядіконцепцій і програмрозвитку, протоколів.
На тактичному рівнізагальніціліконкретизуються на коротшийперіод − 2-5 років, і відповідно до поставленихзавданьзалучаютьсянеобхідніресурси. Строк у 2-5 роківзумовленийтим, щовінспіввідноситьсяізтривалістюпроектування й освоєнняновоїтехніки, технології, реконструкції і технічногопереозброєння, розв'язкумасштабних задач по соціальномурозвиткупідприємства. Результати тактичного плануванняоформлюють, як правило, документом економічного і соціальногорозвиткупідприємства. Планиреалізаціїконкретнихпідприємницькихпроектів на тактичному рівні (планиреконструкції, впровадженняновихтехнологій, створенняпідприємствтощо), яківимагаютьзалучення до цихпроцесівінвестицій, розробляють у формі “Бізнес-планів”.
На оперативному рівнірозв'язуютьсяпоточнізавдання, яківисуваютьсякон'юнктурою ринку, і, відповідно, планирозробляються в межах року. В річних планах завдання тактичного плануванняконкретизуються, уточнюються на основівивчення руху персоналу, потреб виробництва. Плановірозрахункипроводяться, як правило, у квартальному розрізі. Безумовнавимогаполягає в тому, щоплануваннянавітьнагальнихзавдань не повинно суперечитистратегічним і тактичнимцілямпідприємства.
В рамках терміновихпланів з персоналу виділяютьтакіїхвиди:
1. План з питанькомплектування та використання персоналу, в якийвключається план руху персоналу, в межах якоговирішуютьсятакіпрактичнізавдання:
орієнтаціязалученихпрацівників на заняття тих чиінших посад чиробочихмісць;
оволодіннязнаннями тих спеціальностей і професій, до яких вони маютьздібності;
укомплектування вакансій кадрами потрібної кваліфікації, з врахуваннямїхспецифіки;
створеннясистемипрофесійногопереміщення, яка враховуєвік, стан здоров'я та інтелектуальніможливостіособистості.
Внаслідокструктурнихзмін, реорганізаціївиробництваабоуправлінняможевиникнутиситуаціянеобхідностіскорочення персоналу. Плануванняроботи з персоналом, якийзвільняється, ґрунтується на класифікаціївидівзвільнення. Критеріємкласифікації є міразвільнення за ініціативоюпрацівника, за ініціативоюроботодавцяабоадміністрації, у зв'язку з виходом на пенсію. Відношенняорганізації до працівниківпенсійноговіку є міроюрівнякультуриуправління і цивілізованостіекономічноїсистемидержави.
2. План підготовкикадрів у зв’язкузізвільненням і переміщенням персоналувключаєтакірозділи:
визначеннякількостізвільнених і рівеньїхкваліфікації;
встановлення часу, в рамках якого буде проходитизвільнення;
виявлення кандидатур на переміщення в рамках підрозділівабопідприємства;
регламентаціяспособівматеріальногостимулюваннядобровільногочидостроковогозвільнення;
визначеннявідповідальних за виконаннязапланованихзаходів.
Для забезпечення потреб нового виробництва в план підготовкивключають:
характеристику вимог до робітників;
розрахунок потреб у персоналі;
джерелазадоволеннятимчасової потреби в кадрах;
напрями і формипідвищеннякваліфікації;
величину потрібнихвитрат.
Плануванняділовоїкар’єри, службово-професійногопереміщення – цескладанняпланів горизонтального і вертикального переміщенняпрацівників за системою посад аборобочихмісць, починаючи з початку прийняттяпрацівника і до йогозвільнення з роботи. Працівник повинен знати не тількисвоїперспективи на короткотерміновийперіод і на перспективу, але і якихпоказниківвін повинен досягнути, щоброзраховувати на просування по службі.
Плануванняпродуктивності та заробітної плати.
План заходів з удосконаленняструктуризайнятостіможевключатитакіпрограми:
впровадженнясучаснихпринципів і методіворганізації та управління;
зміниорганізаційноїструктури;
освоєнняновихтехнологій.
6. Плануваннявитрат на персонал, кудивключається:
основна та додатковазаробітна плата;
відрахування на соціальнестрахування;
витрати на відрядження та службовіроз'їзди;
витрати на професійнийрозвиток;
придбанняспецодягутощо.
Рис. 5. Кадровепланування
4. Методипідбору персоналу, їх характеристика.
Підбір персоналу цепроцесвивченняпсихологічних і професійнихякостейпрацівника з метоювстановленняйоговідповідності до вимогробочогомісця і підбору з наявнихпретендентів того хто, найбільшепідходить на церобочемісце, з врахуваннямйогокваліфікації, спеціальності, особистихякостей, здібностей, характеру та інтересіворганізації.Це є доситьскладний і дорогийпроцес. Процеспідборуздійснюєтьсяпоетапно. Спочатку проводиться попередняспівбесіда; заповненнязаяві анкет; співбесіда з менеджером зперсоналу; тестування, перевіркарекомендації і послужного списку,медичнийогляд. За їх результатами лінійнікерівникиабо менеджер з персоналу приймаютьостаточнерішення про найм на роботу. При відборі персоналу потрібнокеруватись такими принципами:
орієнтація на сильні, а не на слабкісторонилюдини і пошук не ідеальнихкандидатів, а тих, якінайбільшпідходять для даногоробочогомісця, посади;
відмовавід найму новихпрацівниківнезалежновідкваліфікації і особистихякостей, якщо в них немає потреби;
забезпеченнявідповідностііндивідуальнихякостейпретендентів до вимог, якіпотрібні для даноїроботи (освіта, стан, досвід, а інколи й стать, вік, стан здоров'я);
орієнтація на кадри високоїкваліфікації, але не вищої, ніжвимагаєданеробочемісце;
визначеннякритеріївпідбору, їх повинно бути небагато, тількиосновні;
освіта, досвід, діловіякості, професіоналізм, тип особистості, фізичні характеристики та потенційніможливості.
Всіхкандидатів за міроюпридатностіділять на три основнігрупи:
умовнопридатні до даноїдіяльності;
відноснопридатні;
непридатні.
Процеспідборукандидатів і вивченняїхвідповідностіфункціональнимобов'язкампередбачає:
аналіззаяв на конкретніробочімісця, професії та посади спеціалістів і керівників (яківідповідаютьвимогампрофесіїчи посади; не відповідаютьвимогам у даний час, але їхможнанавчити; не відповідаютьвимогам і їмслідвідмовити);
вивченнядокументів та інформаціїпопередньогомісцяроботи, анкетного опитування, рекомендаційосіб, щознають кандидата;
співбесіду з кандидатом(досвідроботи на посадічи за фахом, щовмієробити, щовінхочеробити, чомузвільнився з попередньогомісцяроботи, якіумовипраці та винагородихочемати на новому місці);
проведення, в разінеобхідності, тестуванняй оцінюванняякостей кандидата (відповідаєвимогамробочогомісця; можепрацюватипіслядодатковогопрофесійногонавчання; не відповідаєвимогамробочогомісця);
оформлення на робочемісце: складання характеристики на нового працівника, відкриттяособовоїсправи, ознайомлення з умовами та оплатою праці, укладання контракту, видання наказу щодоприйому на роботу.
Підбірпочинається з аналізу списку кандидатів з точки зоруїхвідповідностівимогаморганізації до майбутніхпрацівників. Основна мета цьогопідбору − відсіятикандидатів, які не відповідаютьмінімальнимвимогам вакантного місця. Методи початкового підборузалежатьвід бюджету, стратегії, культуриорганізації і важливості посади для неї. Найпоширенішими методами є: аналізданих, тестування, експертиза, моделювання, співбесіда.
Аналізанкетнихданихвключає: біографічний метод (аналізособовихдокументів) і конвент-аналіз (аналіззмісту тексту, якийдосліджується). Аналізанкетнихданихпередбачає, щобіографіялюдини є надійниміндикаторомїїпотенціалу. При використанніцього методу проводятьаналізінформації, порівнюютьфактичніданізісвоєюмоделлю.
Під час вивченняанкетнихданих кандидата на вакантні посади потрібновраховувати:
підготовку до проведеннябесіди: складанняперелікувиконуванихробіт (посадовихфункцій), розробленнявимог до кандидата відповідно до трудовихфункцій, вивченнясоціально-психологічної обстановки в трудовому колективі, де працюватиме кандидат та перспектив професійного (посадового) просування на робочомумісці;
зовнішнійвиглядзаповненняособового листка і автобіографії, розбірливість почерку і чіткістьвикладення;
питання, на які не дано відповіді;
перерва в роботі, особливо, якщо вона значна;
протиріччяінформації в анкеті;
як часто претендент мінявмісцероботи і чому (конфлікти з керівником, відсутністьперспективи, звільненнятощо);
чомулюдинахочепомінятимісцероботи (працюватиближче до місцяпроживання, одержуватибільшу зарплату, підвищення по службітощо);
чомулюдиназвільнилась з попередньоїроботи.
Правильневивченняанкетнихданихдозволяє не тількиматипевнеуявлення про працівника, але й підготуватись до наступноїрозмови. Аналізанкетнихданих є простим, дешевим і доситьефективним методом початкового підбору. В той же час, цей метод є приблизним і орієнтується на факти з минулого кандидата, а не на сьогоднішній стан і здібності до професійногорозвитку. Тому при відборікандидатів на керівні посади потрібнодоситьобережнокористуватись методом аналізу анкет. Більш точно визначитивідповідність претендента на певні посади можна за допомогоютестування.
Спочатку “тести на професійнупридатність” застосовувалисьтільки для престижнихпрофесій: космонавтів, військових, льотчиків. Поступово метод тестування почали застосовувати при відборікерівників і висококваліфікованихспеціалістів. Цей метод використовують не тількикорпорації, але й державніорганізації, університети. Перевагитестуванняполягають у можливостіоцінкисучасного стану кандидата з врахуваннямособливостейорганізації і майбутньої посади. Недоліки: високівитрати, необхідністьконсультації, обмеженістьтестів. Кожнаорганізація сама приймаєрішення про застосуванняцього методу з врахуваннямфінансового стану, пріоритетіврозвитку.
Метод вибірковихвипробувань − демонстраціяможливостейпрацювати з апаратурою, комп'ютером, практика та застосуванняінтелектуальнихтестів, щовідповідаютьточним характеристикам майбутніх посад.
Метод моделювання − різніформиімітаціїконкретнихситуацій, розіграш ролей.
Експертиза почерку − церізновидтестування, щоґрунтується на теорії, згідно з якою почерк людинидоситьоб'єктивновідображаєїїособистіякості, втомучислі і можливостівиконуватипевнівиробничіфункції. Цей метод використовується при початковому відборі і не маєвирішальногозначення.
Стадіяпервинногопідбору, незалежновід методу, формуєобмежений список кандидатів, якінайбільшевідповідають потребам організації. Всіміншимповідомляють, щоїхкандидатури не будутьрозглядатись на дану посаду.
На наступномуетапівідділуправління персоналом проводить індивідуальнуспівбесіду з відібраними кандидатами. Найбільшпоширеним методом є співбесіда з кандидатом, правильнеїїпроведення в поєднанні з іншими методами забезпечуєефективнепрогнозуваннявикористанняпрацівника. Співбесіда − цеодержанняінформації за допомогоюсловесноїкомунікації. Процедура співбесідипочинається з організаціїїїпроведення. Правил підготовкиспівбесідиповиннідотримуватисьобидвісторони. Співбесіда, як метод підбору, допомагаєзначноюміроюоцінититакіякості претендента як компетентність, самоорганізованість, потенційнукористь для підприємства. Претенденту потрібнонадатиможливістьзаздалегідьодержатинеобхіднуінформацію, яку вінмаєвивчити й оцінитисвоїможливості, зайнятидану посаду і бути більшупевненим при співбесіді.
Враховуючидосвідпроведенняспівбесіди, претенденту можнапорекомендувати:
придивитись, як одягаютьсяспівпрацівники, щобідучи на співбесіду, відповідноодягтись;
пам'ятати про хорошіманери, слідкувати за своєюповедінкою;
готуватись до співбесіди за планом, продумативаріантиписьмовоївідповіді на можливіпитання, чітковикласти на паперісвоїцілі, оскільки в письмовійформі вони стаютьреальними і сприймаютьсясерйозно;
підготуватидокументи, якіможуть бути потрібними в процесі
співбесіди;
вивчити причини, за якихпретенденти не одержують роботу;
продуматидоцільністьпропозиції, попрацювати на підприємствідеякий час без зарплати, щобпоказати себе на роботі;
наперед вияснититривалістьспівбесіди;
прийти на співбесіду без запізнень, а краще за 15 хвилин до її початку, щодопоможеадаптуватись до навколишньогосередовища;
пам'ятати, щоважливосправитихороше перше враження, і що все маєзначення: зовнішнійвигляд, вмінняконтактувати з людьми, грамотність, почерк, чіткістьформулювань. З кандидатами необхіднопогодити за телефоном час і місцезустрічі. Всім кандидатам необхідностворитирівніможливості (не можна з одним говорити в кабінеті, з іншим − за обідом).
Менеджер, наймаючиспеціаліста, зобов'язанийзаздалегідьрозробитикритеріїоцінкиділових та особистихякостейпретендентіввідповідно до вимогробочогомісцячи посади. Такими критеріямиможуть бути: здоров'я, зовнішнійвигляд, працездатність, ініціатива, кваліфікація, вмінняприйматирішення і обґрунтованоризикувати, входити в контакт і влитись вколектив, зацікавленість у своїйроботі, лояльність до фірмитощо. Обидвісторониповиннінамагатисьдосягтивзаєморозуміння. Менеджеру не потрібноперебиватисвогоспіврозмовника, треба вести розмову, а не допит, а також не робитипід час співбесідизаписів. Треба бути об'єктивним, не піддаватисьпершомувраженню, не прийматишвидкихрішень на основі “інформаціїзісторони”, інерціїсвогомислення, яке працюєпроти будь-кого. Управлінецьобов'язковомає бути уважним і точнимпри формулюваннізапитань, бажаноїхставити за принципом “від простого до складною”, умітиоцінюватисвоїпитання і відповіді.
Менеджер починаєспівбесіду, як правило, з метою створенняневимушеноїрозмови. Віннамагається “розговорити” претендента (нехай 70% часу говорить претендент). Для цьогоставтепитання на різні теми. Вислуховуючивідповіді менеджер маєможливістьзвертатиувагу як на ключовімоменти, так і на деталі, щодастьйомуможливістькеруватиспівбесідою.
З самого початку співбесідипотрібновияснити, чи є запитання у претендента, і дати на них відповіді. Якщо уже на початку співбесіди видно, що даний претендент не підходитьпідприємству, необхіднойому про цесказати і подальші переговори не проводяться. В основнійчастиніспівбесідинеобхідноматиможливість претенденту розповісти про себе, вияснитийогопозицію і цілі. Дослідження показали, що 90% інформації про психологічним стан людиниможнаодержати не з допомогоюслів, а за допомогоюміміки, а саме (нахилголови, відведенняпогляду, осанка тощо).
Післяцього, як зібрана вся інформація про претендента, потрібнодатийому можливість доповнити свою розмову тими даними, які не обговорювалися, але, на його думку, маютьважливе для ньогозначення.
Закінченняспівбесідиможливетількипісля того, як претендент використавсвоїможливості. Слідсказати претенденту, з якихпитаньдосягнутовзаєморозуміння, і чіткосказатийому на щовінможерозраховувати. Подякувати претенденту за розмову і увагу до фірми. Результатиспівбесідинеобхіднооцінити і зробитивисновок про прийняттячи не прийняття на роботу даного претендента. Рішення про прийняттячи не прийняття претендента має бути об'єктивним і приймаєтьсякерівникомпідрозділувакантнихмісць.
Основними правилами остаточного підбору є:
вибірпрацівників, якінайбільшепідходятьданомупідприємству;
забезпеченняперевищенняефекту над затратами;
збереженнястабільності персоналу, при одночасномузалученнінових людей;
покращення морально-психологічногоклімату.
Обраному кандидату служба персоналу пропонуєоформитивідповіднідокументи, якимиможутьбули: трудовийдоговір, трудовий контракт читрудова угода.
Трудовийдоговіроформляється наказом адміністрації на основіформи Т-1, яку готуютьпрацівникикадрових служб, в одному примірнику і підписуєтьсякерівникомабойого заступником, якиймаєтаке право. Наказ оголошуєтьсяпрацівниковіпідрозписку до початку роботи. На основі наказу заповнюєтьсяособовакарткапрацівника за формою Т-2, потім робиться відповіднийзапис у трудовійкнижці, відкриваєтьсяособовийрахунокабовідповідний документ у бухгалтерії.
Як правило, в наказівстановлюєтьсятермінвипробування для перевіркивідповідностіпрацівникайогообов'язкам. Цейтермін не може бути більше 3-х місяців, а в окремихвипадках − 6 місяців. Також за узгодженнямсторінцейтермінможе бути коротшим. У цейперіод на працівникапоширюютьсядіїзаконів про працю. Якщопіслязакінченнявипробноготермінупрацівникпродовжуєпрацювати, то вінвважаєтьсяприйнятим і йогозвільненнядопускаєтьсятільки на загальнихпідставах. Звільнення й переведенняпрацівниківпроводятьаналогічно.
5. Суть контрактноїформи найму.
Контрактна форма трудового договору є основою у всіхкраїнахсвіту в багатьохгалузях і видах діяльності. Контракт є особливою формою трудового договору, в якомутермінйогодії, права, обов'язки та відповідальністьсторін, умовиматеріальногозабезпечення й організаціїпраціпрацівника, умовирозірвання договору, в тому числідострокового, можутьвстановлюватися за згодоюсторін. В узагальненомувиглядіособливість контракту як виду трудового договору полягає в тому, щовін є одночасно і юридичною формою найму працівників, і формою, щорегламентуєтрудовіобов'язки й права, та формою, яка визначаєумови оплати праці. Трудовий контракт являє собою узгодженняміжорганізацією і працівником, згідно з якимпрацівникзобов'язуєтьсявиконувати роботу відповідно до своєїспеціальності, кваліфікаціїабо посади з підпорядкуваннямвнутрішньому трудовому розпорядку, а організаціязобов'язуєтьсявиплачуватизаробітну плату, забезпечуватиумовипраці, передбаченізаконодавствомУкраїни та діючимиугодами.
В контрактімістятьсяположення про взаємні права, обов'язки і відповідальністьсторін, конкретизуючиокремі з них відповідно до конкретного працівника. Контракт маєтакутипову структуру:
загальніположення (сторони, терміндії, умови, термінвипробувальний);
обов'язкипрацівника;
обов'язкипідприємства (умовипраці, соціальнігарантії, винагороди);
відповідальністьсторін;
умови і порядок призупиненнядії контракту;
порядок вирішеннятрудовихконфліктів.
Контрактна система найму працівниківдозволяєзакріпититрудовівідносини з окремим, конкретнимвиконавцем: йомувстановлюєтьсяобсягроботи, якийтількивінмаєвиконувати за певнийперіод часу і формивинагороди за виконання.
Завданням контракту є створення і закріпленняіндивідуальних умов праці за виконавцемчиїхгрупою. В контракті точно обумовлюютьсямісце, рід і термінроботи, режим праці та відпочинку, технічнезабезпеченняпраці, обов'язкиадміністраціївідносно оплати і соціальнихпільг, можливостіпідготовки, перепідготовки й підвищеннякваліфікаціїпрацівників, відповідальність за невиконанняобов'язків, збереженнякомерційноїтаємницітощо.
Згідно з трудовимзаконодавствомУкраїнитрудові договори (контракти) можутьзаключатися в трьохваріантах: на невизначенийтермін; певнийтермін, не більше 5 років; на час виконанняпевного виду діяльності.
Контракт на відмінувід трудового договору, оформлюєтьсяписьмовоудвохпримірниках, і на йогоосновівидається наказ адміністрації. Одночасно, працівниказнайомлять з умовамипраці, колективним договором, правилами внутрішньогорозпорядку. Незалежновід того, коли був оформлений найм на роботу, фактичнимзарахуваннямпрацівника до складу персоналу організаціївважається час підписання контракту (договору).
Особливостібезстрокового трудового договору й контракту наведено професором А. Колотом у книзі “Мотивація, стимулювання й оцінка персоналу” у виглядітаблиці 2.
Порівняння умов найму за класичним договором і контрактом
Отже, контракт завжди є строковим. У ньому, на відмінувідзвичайного трудового договору, дається як поелементна характеристика обов'язківпрацівників, так і визначаєтьсяконкретний результат, якого треба досягти. Контракт завждиукладається в письмовійформі. Контракт як форма трудового договору має не тількипереваги перед звичайнимтрудовим договором, а й певнінедоліки. Контрактна форма побудована на строковому характерітрудовихвідносин і посилюєзалежністьнайманогопрацівникавідроботодавця, через щоз'являєтьсяневпевненість у майбутньому, що негативно впливає на психологічний стан працівника. Невипадково, щофахівці з проблемиуправління персоналом підкреслюютьдоцільністьвикористанняцієїформилише за умовивисокогорівнякультуритрудовихвідносин.
Сфера застосування контракту визначаєтьсязаконодавствомУкраїни. На основіаналізузмістучиннихзаконодавчихактівможначітковизначити сферу застосування контракту. Слідвідмітити, що в останні роки в зарубіжнихфірмахвідмічаютьсятенденції до обмеженоговпровадженняконтрактноїформи найму персоналу
У випадку потреби виконанняконтрактноїразовоїроботи, яку не можутьвиконативласніпрацівники, виконавців не обов'язкововключати в штат організації, їхможназалучити на основі договору цивільно-правового характеру, форму якогорозробляєорганізація. Предметом всіхцивільноправовихдоговорів є результат праціабо робота за замовленням.
Згідно з угодоюпідрядчикзобов'язується на свій страх і ризиквиконатипевну роботу замовниказісвоїхчийогоматеріалів, а той прийняти і оплатитиїї.
Різницяміж договором з підряду й трудовим договором, чи контрактом полягає в наступному:
укладання і виконаннядоговоріврегулюєтьсярізнимигалузями права:
цивільним і трудовим, щовідрізняютьсяобсягом прав і обов'язкамисторін; порядком розриву та іншимиправовиминаслідками, цепотрібноврахувати в практичнійроботі і не змішуватицівидидоговорів;
предметом трудового договору є сама діяльність: виконанняроботи за спеціальністю, кваліфікацієюабопосадою, коло обов'язківвизначається тарифно-кваліфікаційнимидовідниками, посадовимиінструкціями і конкретизується в контракті.
Предметом договору підряду є результатидіяльності, щовизначаютьсязамовниками і фіксуються в договорі. Яким чином цей результат буде досягнуто, для замовниканемаєзначення. Підписуючитрудовий контракт, людинастає членом трудового колективу, зобов'язанапідпорядковуватисьвнутрішньомурозпорядку та розпорядженнямадміністрації. Підрядник не є членом колективу, він сам організовує свою роботу. Працівники, члени трудового колективу, обмеженонесутьматеріальнувідповідальністьтільки за прямізбитки, завданіорганізації з їх вини. Договірпідрядупередбачаєвідповідальність і за втраченувигоду, недоотримання доходу, а збиткиповністювідшкодовуються. Працівники, щопрацюють за трудовим договором, користуютьсяпільгами, передбаченими законом, а ті, щопрацюють за договором підряду, не користуються. В договоріобов'язковопотрібновказатиреквізити: номер договору, місцедії, дата підписання, відомості про замовника (підрядника), змістробіт, їхорієнтовнавартість, обов'язки і відповідальністьсторін, розмірвинагороди, особливіумови, адреса сторін, підписи, печатка юридичної особи.
Договір на цивільно-правовійосновіможевиражатись у таких конкретних формах: авторськийдоговір, договір про виконаннянауководослідних і дослідно-конструкторськихробіт, договір-доручення.
Післязакінченнятерміну контракту, абодостроковоговиконанняроботи за контрактом, трудовівідносиниміжроботодавцем і найманимпрацівникомприпиняються. При цьому в трудовійкнижці робиться запис: “звільнений у зв'язкуіззакінченнямтерміну контракту”. Післязакінченнятерміну контракту роботодавецьмає право заключити контракт з тим самим працівником без перерви в роботі. Якщотермінвиконанняробіт не дотримано з вини працівника, то роботодавецьпісляписьмовогопопередженняпрацівникамає право застосуватисанкціїпередбачені контрактом (зменшити оплату на 50%, позбавитипрацівникавстановленихсоціальнихпільг).
У західнихкомпаніяхприпиненнядії контракту здійснюєтьсяпісляписьмовогопопередження.
Розірвання контракту можливе за таких умов:
за узгодженнямсторін, при цьому не маєзначення, кому (адміністраціїчипрацівнику) належитьініціативаприпиненнядії контракту;
за вимогоюпрацівника у випадкуйогохвороби, порушенняадміністрацієюзаконодавства про працю, колективного договору чиінших по важних причин;
за вимогоюадміністрації.
Розірвання контракту за ініціативоюадміністраціїдопускаєтьсятільки у випадкахпорушення умов контракту абодіючогозаконодавства. Працівникможе бути звільнений, якщовін не відповідаєвимогамробочогомісцячи посади. Звільнення повинно бути підтвердженоконкретними фактами невідповідностіпрацівникаробочомумісцю (акти, брак, невиконання норм тощо). Контракт може бути розірваний у зв'язку з систематичнимпорушенням трудового розпорядку, передачікомерційноїтаємниці, виявленнямкрадіжок. Слідвідмітити, що в контрактіпотрібночіткосказатиінформацію про дані, які є комерційноютаємницею. Якщопіслязакінченнятермінудії контракту трудовівідносинипродовжуються і жоднаізсторін не вимагаєїхприпинення, то контракт вважаєтьсяпродовженим на невизначенийтермін. Цеозначає, щопрацівникаприйнято на постійну роботу. Отже, доцільнозастосовуватибезстроковийтрудовийдоговір з врахуваннямвимогзаконодавстваУкраїни.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11