Тема 12. Кадровийпотенціалуправління. Аналізякісного складу кадрів. 1. Робота з молодимифахівцями.
2.Науково-практичніоснови добору та розстановкикадрівуправління. 3. Робота з фахівцями за кордоном.
Робота з молодимифахівцями.
Важливимджереломпоповненнякадрівпідприємств є молодіспеціалісти з вищоюосвітою. Робота з ними будується так, щоб на кожному етапінавчаннястудентівїхвиробничапідготовказдійснюваласяспільно з базовимипідприємствами, на принципіпоєднаннянавчання з продуктивною працею з неповнимробочим днем абонеповнимробочимтижнем. За час навчаннянеобхіднозабезпечити кожному студентовіодержанняробітничоїпрофесії за профілемспеціальності, а такожоволодінняпервинниминавичкамипрофесійноїдіяльностівідповідно до характеру майбутньоїроботи на виробництві. У зв'язку з цим кардинального поліпшеннявимагаєвідбір на навчаннянайбільшпідготовленоїчастиниробочоїмолодіпідприємств на основірозвитку і вдосконаленнядовготривалих форм професійноїорієнтації на відповідніпрофесії, виявленнянайбільшгіднихпретендентів для вступу до вищихнавчальнихзакладівпотрібногопрофілю. З метою практичного закріпленняпрофесійнихзнань і навичок в отриманійспеціальності у випускниківвищихнавчальнихзакладів, підвищенняїхвідповідальності за результатитрудовоїдіяльності, поліпшеннявикористанняфахівців на виробництвіприйнято, щопіслятрьохроківроботи за місцемрозподілумолодийспеціаліст проходить спеціальнуатестацію, за результатами якоївизначаєтьсяйогоподальшаділовакар'єра. Основнимзавданнямспільноїроботипідприємств та вищихнавчальнихзакладів з підготовкимайбутніхфахівціввиробництва є навчанняїхсамостійногоприйняттярішень, вміннявідповідати за своїдії, забезпеченняглибокихпрофесійнихзнань, а такожрозвитокматеріальноїбазинавчальнихзакладів. Робота з молодимиспеціалістами на підприємствах проводиться в такийспосіб. На підставіукладенихдоговорів з відповідниминавчальними закладами начальники відділівкадрівпідприємств разом з головнимиінженерамиабо заступниками керівників з кадрівпроводятьпопереднійвідбірмайбутніхмолодихфахівців і беруть участь у роботікомісій з персонального розподілу при навчальних закладах. Одночасно з наказом про призначення на посаду, кожному молодшомуспеціаліступризначається наставник з числа висококваліфікованихмайстрів та іншихбезпосередніхкерівників на ділянціроботи, а кожному фахівцю з вищоюосвітою − керівникстажування на строк до одного року. Молодіспеціалісти, якізакінчилитехнікуми та училища, можуть бути направлені на роботу в якостіробочихвідповідно до професій і кваліфікацій, затвердженимигалузевимиміністерствами і відомствами. Наставники протягом року працюють з молодимифахівцями, передаючиїмдосвідпрофесійноїдіяльності. Відділкадрівстежить за своєчаснимскладанням молодим спеціалістом та йогокерівникоміндивідуального плану стажування за отриманоюспеціальністю і затвердженнямйого одним з керівниківпідприємства. Виконанняіндивідуального плану систематично контролюєкерівникстажування. Копія плану зберігається в особистійсправі молодого фахівця. Післязакінченнятермінустажуванняостаннійскладаєзвіт і представляєйогокомісії з підведенняпідсумківстажування, щодаєрекомендацію про подальше використанняцьогопрацівника. Рішеннякомісіїоформляєтьсявідповідним наказом.
Основнимзавданнямстажуваннямолодихспеціалістів є набуття ними необхіднихпрактичних та організаторськихнавичок для виконанняобов'язків по займанійпосаді, поглибленнязнаньекономікивиробництва, науковоїорганізаціїпраці та управління, ознайомлення з науковими, технічними та виробничимидосягненнями. Разом з тим за час стажуваннявиявляютьсяділові та особистісніякостівипускників вузу. Керівникипідприємствконтролюютьроботу керівникастажування та підтримуютьзв'язок з вузом, якийзакінчивмолодийспеціаліст. З питаньвдосконалення методики проведеннястажуваннявідділикадрівпредставляють вузам відповіднізвіти про хідстажування. З метою підвищенняактивностімолодихфахівців в освоєнніпрофесійноїдіяльності, сприянняїхкваліфікаційному та культурному росту на підприємствах, де працює не менше 10 молодихспеціалістів, створюються ради молодихфахівців. Ці ради залучаютьвипускниківвузів до участі у науковотехнічнихконференціях, різнихтехнічних і економічнихгуртках; приділяютьувагу молодим фахівцям, щобвиявилиздібності до раціоналізаторської та винахідницькоїроботи, сприяютьрозвитку у них творчоїініціативи, постійномупідвищеннюділовоїкваліфікації, створення умов для якнайшвидшогонабуттядосвідуроботи та вміннякеруватитрудовимиколективами. Післязакінчення одного року роботи проводиться зустрічкерівниківпідприємств з молодимифахівцями для співбесіди за результатами роботи, житловимумовам, питаньпобутутощо. Головніінженери і менеджери з кадрівпідприємствнаправляють роботу рад молодихфахівців, контролюютьзміст і виконанняпланівроботи. На підприємствах, в міністерствах і відомствахстворюютьсякомісії по роботі з молодимифахівцями. Загальна схема роботи з молодимифахівцями на підприємстві представлена на рис. 7.
Молодіфахівці, які добре проявили себе в практичнійроботі, є основнимджереломпоповнення резерву кадрів. Можливінаступні шляхи просування молодого спеціаліста: працівник росте як фахівець, послідовнопідвищуючи і поглиблюючизнання з обраноїспеціальності; працівник на певномуетапісвоєїдіяльності в якостіспеціалістаможеприйняти на себе виконання ряду адміністративнихфункцій, перейшовшитим самим до групикерівниківнижньогорівня (функціональнекерівництво ); молодийспеціалістпросувається по ієрархії посад лінійнихкерівниківвиробництва.
Науково-практичніоснови добору та розстановкикадрівуправління.
Підпідборомкадрівуправліннярозуміютьпроцесїхвивчення з метою визначенняпридатностіпрацівників до успішноговиконанняуправлінськихфункцій на певних посадах. Розстановкакадрівуправлінняполягає в розподілінаявнихпрацівників за структурнимипідрозділамивідповідно до вимог до управлінськогоколективу як єдиногоцілого. Висуванняпередбачаєвідбір і зарахуванняпрацівників в резерв керівнихкадрів, а такожпроходження ними необхідноїпідготовки в складі резерву.
Існує три основнихмеханізмипідбору, висунення і розстановкикадрівуправління: вільнийпідбір; задоволенняформальнимикритеріями; конкурс. Вільнийпідбірполягає в самостійнійдіяльностікадрових служб підприємств та організацій з пошукукандидатів на вакантніуправлінські посади. Недолікивільногопідборускладаються в обмеженнікількостіосіб, з якихпідбираютьсякандидати, випадковості в просуванні по службі, труднощідотриманняєдиних для всьогоапаратувимог.
Механізмзадоволенняформальнимикритеріямифункціонуєвідповідно до останніх, наприклад, номенклатурою посад керівників і спеціалістів, професійно-кваліфікаційними моделями працівників, загальногалузевимкваліфікаційними характеристиками посад службовцівтощо. Недолікданогомеханізмуполягає в тому, що практично неможливовизначитиповний і точнийперелікнеобхіднихвимог по відповідномупрацівникові.
Конкурс грунтується на принципізмагальності при виборікандидатів на роботу в апаратіуправління. Перевагицьогомеханізмуполягають в гласності, яка створюєнеобхідніумови для контролю за проведеннямкадровоїполітики, а також у наданніможливості широкому колу осібвзяти участь у конкурсі. Особливою, але найбільшблизькою до розглянутогомеханізму формою заміщення посад в апаратіуправління є йогокомплектування за допомогоювиборів. Названімеханізмипідбору, висунення і розстановкикадрівуправлінняможнапредставити у виглядівідповідних моделей формування кадрового потенціалу, якіумовнопозначаються як модель еталона, модель "виключення" і модель делегування.
Модель еталона, або модель "претендент - рекомендувач", являє собою спосібпідборукадрівуправління на основівикористанняякогосьеталону (наприклад, кваліфікаційнихвимогабо конкретного кращогопредставникаданоїпосадовоїгрупипрацівників). Для побудовитакоїмоделі та їїуспішногофункціонування велике значеннямаєрозробкапрофесіограмрізнихуправлінських посад, щопредставляють собою своєрідніпрофесійнокваліфікаційнімоделінеобхіднихпрацівників. Професійнімоделікерівників і фахівціврозробляються для стандартизації, раціоналізації і планомірногорегулюванняпосадовихобов'язків і загальнихвимог, щопред'являються до різнихкатегорійпрацівниківуправлінськогоапарату. На основіцих моделей проводиться професійнийвідбір контингенту на заміщеннявакантних посад керівників і фахівців, встановлюютьсяфункціональнізв'язкиміжпрацівникамиуправління в періодвиконання ними службовихобов'язків, проводиться атестаціякерівників і фахівців, а такождаєтьсяпоточнаоцінкаякостіпраціуправлінського персоналу. На базіпрофесійно-кваліфікаційноїмоделіформуютьсянавчальніпрограми та планинавчаннякерівників і спеціалістів. Така модель складається з двохосновнихрозділів: загальнівимоги; функціональні права і обов'язкипрацівника. Професійнімоделірозробляються службами кадрів і соціальногорозвиткуспільно з відділамистандартизації на всі посади управлінськогоапарату та оформляються у вигляді стандарту підприємства, щозатверджуєтьсяйогокерівником. Таким чином, суть даноїмоделіполягає в тому, що орган по підборукадрів, оперуючиеталоном, знаходить у вихіднійсукупностіпрацівниківпотрібнукількістьпретендентів (не гірших, ніжеталон) і на підставіцьогоформуєвідповіднігрупикадрівуправління.
Можливий й іншийваріант: з чинного складу управлінськихкадріввизначаєтьсянайбільшвідповіднийвимогампрацівник ("рекомендувач"), а з іншоїсукупності − "претендент", післячогоїхпорівнюють. Якщо "претендент" виявиться не гірше "рекомендувача", вінвключається в управлінськугрупу.
Модель формуваннякадрівуправління, або модель "виключення", застосовуєтьсятоді, коли орган з підборукадрівзмушенийдіяти в обмеженихмасштабах виборупретендентів, наприклад в рамках одного підприємства. У даномувипадкузі складу управлінськоїгрупи на кожнійнаступнійстадіїїїрозвитку (наприклад, післякожноїчерговоїатестаціїабопоточноїоцінки) гірші в порівнянні з іншимипрацівникизамінюютьсяіншими. При цьому модель виявляєтьсятимефективніше, чимменшепрацівниківвидаляється на кожнійстадіїрозвиткугрупи, тобтовигіднішевиключити одного найгіршого, ніж разом з ним всю нижню половину списку. І навпаки, найбільшоїшкодизазнаєгрупа, яка втрачає одного найкращогопрацівника.
Модель формуванняуправлінського персоналу, або модель делегування, являє собою процедуру конкурсного відборукандидатів з широкоївихідноїсукупностіпретендентів (наприклад, формуваннякадрівуправління великого об'єднання, міністерства, місцевихорганіввладитощо. При цьому процедура поповненняорганізовується не даноюуправлінськоюгрупою, а у вихіднійсукупності (управлінський персонал галузіаборегіону), з якої на конкурснійосновівідбираєтьсядекількапретендентів, і кращий з них включається (делегується) в елітнугрупу.
Таким чином, знання і правильнезастосування у кадровійпрактицірізних моделей формуванняуправлінського персоналу сприяютьпідвищеннюефективностійогодіяльності і відборукерівників з найбільшгіднихпретендентів. При цьомувведення таких засобівкадровоїполітики, як конкурсністькерівнихкадрів та встановленняграничнихтермінівперебування в однійпосаді, забезпечуєраціональнеоновленняапаратууправління, постійнийприплив до ньогоновихпрацівників. Відзначаючинеобхідність у постійному і планомірномуоновленнікадрів на управлінських посадах, слід, підкреслити, щотакеоновлення не повиннеперетворюватися на плинністькадрів. У зв'язку з цимпроцесоновленняуправлінського персоналу повинен грунтуватися на наступних принципах: оновлення не повинно сприйматися як метод дискваліфікаціїпрацівників; необхідновраховуватиінтересикерівниківта спеціалістів, їхможливості для роботи на інших посадах; повинна створюватисяможливість для використання на нових посадах управлінськогодосвіду, набутогопрацівниками на колишньомумісціроботи.
Механізмпідборукадріввключаєтакіпоняття, як:
профорієнтація − це система певнихзаходів, спрямованих на забезпечення галузі компетентними фахівцями, здатними забезпечитидосягнення мети даноюорганізацією;
профконсультація − це комплекс заходівщодовивченняіндивідуально-психологічнихвластивостейособистості для наданнякожнійособі, яка йогопотребує, допомоги у виборісферипрофесійноїдіяльності, щовідповідаєїїможливостям та потребам, де вона могла б розкритисвійприроднийпотенціал з найбільшоюкорисністю для себе і для суспільства − щодопозицій державного підходу, а з позиційпідходугалузевого − для вирішенняпитанняпридатностічинепридатностіданої особи для керівноїдіяльності;
профадаптація − заходи спрямовані на оптимальністьпоєднанняіндивідуально-психологічнихякостей, про якійшлосявище, можливостей і зовнішніхчинників з метою досягненняпрофесіоналізму.
3. Робота з фахівцями за кордоном.
Досвідпромисловорозвиненихкраїнсвідчить про те, що для впровадженнягнучкихавтоматизованихвиробництвнеобхіднийзначнийобсягдодатковихзнань, якіможуть бути отриманітільки в процесіспеціальноїпідготовки у вищихнавчальних закладах та в навчальних центрах. Це ставить проблему підготовкивисококваліфікованихфахівців. Західніфахівцівважають, щознань, отриманих у вузі, достатньо на перші 3-5 роківроботи, післячогопотрібноперепідготовка на курсах підвищеннякваліфікації. Витратиамериканськихкорпорацій на перепідготовку та підвищеннякваліфікації персоналу становлять 1-5% прибутку без урахуваннядержавнихдотацій. Посилюютьсявимоги до кваліфікаціїінженерів. Наприклад, в університетахАнглії перший вченийступінь − бакалавра технічних наук отримують через три роки, в політехнічнихінститутах − через чотири роки. Проте диплом інженеравидаєтьсяпіслязавершення курсу практичного навчанняпідкерівництвомдипломованогоінженера, який є членом відповідноїпрофесійноїасоціації. В останні роки введена диференційована система підготовкиінженерів з дипломами I і II класів (диплом II класудаємінімумакадемічнихзнань).
У США коженкерівникпротягомвсієїтрудовоїдіяльності проходить повнийабоскорочений курс навчання в університеті (два-три рази). Провідніфірмивимагають, щобкоженкерівник не менше 40 годин на рікнавчався на курсах підвищеннякваліфікації. У коледжах та університетах велику увагуприділяютьтеоретичнійпідготовці, що становить 25% всіхпрограм. Зарубіжніекспертивважають, щоздатністьадаптуватися до новихвимог − друга за важливістюякість для керівниківпісляорганізаторськихздібностей. У процесінавчаннякерівниківвикористовуютьсявправи з прогнозування, якіполягають в тому, щокожен з керівниківвідповідає на 10 запитань, а потім вони разом виробляютьколективнірішеннящодозапропонованих проблем. Одним з основнихфакторів, щовизначаютьрозвитокорганізації в умовахавтоматизованоговиробництва, є активізаціятворчоїдіяльностіпрацівників. Для деякихкерівниківактивізаціятворчоїактивностіпредставляєпевнунебезпеку, тому що часто спричиняє за собою посадовіпереміщення, в результатіяких, вони втрачаютьколишнювладу і авторитет. Тому керівникинерідкоперешкоджаютьрозвиткутворчоїініціативиспівробітників. Інертність і прихильністьзвичкамтакожсповільнюютьрозвитоктворчоїдіяльності. Загальнінорми, правила і стандарти, розроблені для колективів без урахуванняіндивідуальнихздібностей, стримуютьрозвитокновихідей. Багатощозалежить і від морального клімату в організації, форм і методівуправлінняколективами. Тому сьогоднібагатофірмприділяютьувагуроботі з молодимифахівцями, якимналежитьпрацювати в умовахавтоматизованоговиробництва. Робота з молодимифахівцями, підготовкаїх до інженерної та управлінськоїдіяльності, їїформи і методибагато в чомузалежатьвідособливостейорганізаційноїструктурикомпаній і специфікивиробництва. Наприклад, в одній з автомобільнихкомпанійЯпонії при зарахуванні до штату випускниківуніверситетувирішальнезначеннямаютьїхздібності в областізбуту та інтелект. Вступивши на роботу, молодийкерівник проходить короткий курс навчанняіззагальнихпитаньуправління. Прослухавшидвотижневий курс вступнихлекцій і тижневий курс з технічногообслуговування, він проходить місячну практику в конструкторському бюро, потімпротягоммісяцяознайомлюєтьсяізроботоювиробничоговідділу. У розпорядження молодого фахівцянадається штат з п'ятиспівробітників і двохсекретарів. На формування нового керівникаістотновпливаєнаставництво. Наприклад, при прийомі на роботу молодихспеціалістів в одну ізяпонськихкомпанійвраховуютьсяїхорганізаторськіздібності, рекомендаціїуніверситетського клубу, престиж університету. Новийспівробітник за рік проходить курс інтенсивноїтехнічноїпідготовки на одному іззаводівкомпанії, де навчаєтьсяаналізуватитехнологічніпроцеси, системибухгалтерськогооблікутощо. Наставник зі стажем роботи в компанії не меншетрьохроківнесеповнувідповідальність за рівеньпідготовки нового фахівця і є його консультантом з усіхвиробничихпитань. Протягомп'ятироківдіяльність молодого фахівцяконтролюєтьсякерівникомпідрозділу, і результатиефективностійогопраціслужатьпідставою для складанняслужбовихрекомендацій.
Основна мета програмпідвищеннякваліфікаціїмолодихфахівцівполягає в наданніїмможливостівивчитимеханізмвдосконаленняорганізаційноїструктури і стратегіїрозвиткукомпанії, а також "усвідомити" своїфункціїпосередникаміжрядовимиспівробітниками і вищимкерівництвом. При цьомурезультатидіяльності молодого керівникаоцінюються з урахуваннямрівнякваліфікаціїйогопідлеглих. Багатобританськихфірмвкладаютьвеликікошти у курсипідготовкимолодихменеджерів з відривомвідвиробництва, у програмипідвищенняїхкваліфікації, якіздійснюютьсяспільнозі школами бізнесу та університетами. Останнідоситьсвоєрідні. Так, одна з будівельнихфірмрозробилакомп'ютернуділовугру, яка імітуєдіяльністькомпанії з важкоїфінансовоїситуації. Команди з чотирьохосіб за два з половиною дніповиннізнайтивихідізситуації. Деякіфірмиорганізують для своїхменеджерівпоїздки по закордоннимфіліям, в яких вони, з одного боку, вивчають тут накопиченийуправлінськийдосвід, а з іншого − вчатьсяпрацювати на підприємствах, щознаходяться в різнихекономічнихумовах. Деякікомпанії регулярно збирають з усіхкінцівкраїникеруючихфіліями, їхмолодихкерівників для обмінудосвідом та обговорення проблем, що стоять перед компанією. Крім того, такізустрічідопомагаютьновимкерівникамосвоїти стиль управління, прийнятий в компанії, і сприяють контактам всерединінеї. Ймовірно, найбільшоригінальнийспосібпідняти роботу керуючих на новийрівень на основіполіпшенняїхвзаємодії і порозуміннязнайденоанглійськоюфілієюфірми "Apple", яка організувала для своїхменеджерівсходження на Кіліманджаро. Спільнеподоланнятруднощів походу призвело до того, щовзаєморозуміння і взаємодіякеруючихдосягли оптимального для спільноїдіяльностірівня. У роботі з молодимифахівцямиосновнемісцезаймаєорганізаціяїхефективноїадаптації. Від того, наскільки правильно організованийпочатковийетап трудового шляху, багато в чомузалежитьефективністьподальшоговикористаннямолодихфахівців в управлінськійабоінженернійдіяльності. На думку зарубіжнихдослідників, періодадаптаціїмолодихфахівцівможнапредставити у виглядіщоскладається з декількохетапівциклічного переходу з одного стану в інший. Періодадаптаціїмолодихфахівцівтриваєдоситьдовго, і умовнойогоможнарозділити на чотириетапи:
перший − підготовча фаза, коли оцінюєтьсярівеньпідготовкивипускника вузу, здатністьефективновиконуватипокладені на ньогообов'язки;
другий − початковийперіод практичного ознайомлення молодого фахівцязісвоїминовимиобов'язками та вимогами, які до ньогопред'являютьсяадміністрацією та іншимиспівробітниками;
третій − власнепристосування молодого фахівця до нового статусу;
четвертий (завершальний) − поступовеврегулюваннятруднощів і конфліктнихситуацій, перехід до стабільноїроботи. Особливезначеннянадається першим двометапамадаптації. Так, на першомуетапіосновнаувага повинна приділятисявиробленнюзаходів, щодозволяютьвипускникукращепідготуватися до виконаннянових для ньогообов'язків, підвищитипсихологічнустійкість та впевненість у собі. На другому етапізавданняполягає в наданні як адміністрацією, так і колегамидопомоги молодому фахівцеві в подоланнітруднощів. На думку багатьохдослідників, основним заходом, щосприяєскороченнюперіодуадаптації молодого фахівця, є організаціястажуваннястудентів. Так, ряд підприємствФранції, щорозробили в ційобластіпевнуполітику, отримуютьможливістьвиявитинайбільшздібнихстудентів, передбачаючинаданняїмнадаліроботи на підприємстві, ознайомленнямайбутньогофахівця з реальнимжиттямфірми та прищепленняйомупевнихнавичок. Ціфірмипідтримуютьзв'язкиіз стажерами протягомусьогоперіодуїхнавчання, а фахівці з персоналу цихфірмнеобхідноюумовоюефективноговикористаннястажерів на підприємствівважаютьвстановленняпостійнихконтактівміжфірмою і навчальними закладами.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11