Міністерство освіти і науки України
ДВНЗ «Київський національний економічний університет
імені Вадима Гетьмана»
Факультет економіки та управління
Кафедра менеджменту
Курсова робота
на тему «Бюрократичні та адаптивні організаційні структури: порівняльна
характеристика та сфери ефективного застосування»
студентки 3-го курсу
спеціальності 6601/1
група 301з
Балобіної Анни Андріївни
____________ (підпис)
Науковий керівник:
доц. Барабась Д. О.
____________ (підпис)
Дата здачі роботи на (підпис)перевірку та рецензування _________
Реєстраційний номер _____
Курсова робота захищена з оцінкою “______________”
Дата захисту ___________
Комісія по захисту у складі:__________________________ ___________
(прізвище, ім’я та по батькові) (підпис)
__________________________ ___________
(прізвище, ім’я та по батькові) (підпис)
__________________________ ___________
(прізвище, ім’я та по батькові) (підпис)
Київ 2020
Зміст
Вступ
Теоретичні засади організаційних структур управління підприємством.
1.1. Поняття організаційних структури та принципи формування структур управління.
1.2. Характеристика та аналіз організаційних структур
Порівняльна характеристика бюрократичних та адаптивних організаційних структур.
2.1. Теоретичні аспекти і засади бюрократичних та адаптивних організаційних структур
2.2. Порівняльна характеристика бюрократичних та адаптивнох організаційних структур
Ефективність застосування бюрократичних та адаптивних організаційних структур управління вітчизняними підприємствами.
3.1.Аналіз діяльності та організаційної структури підприємств бюрократичного типу.
3.2.Аналіз діяльності та організаційної структури підприємств адаптивного типу та порівняльна характеристика.
Висновки
Список використаних джерел
Вступ
Підприємства будь-яких форм і розмірів активно використовують організаційні структури. Вони визначають конкретну ієрархію в організації. Успішна організаційна структура визначає роботу кожного працівника та те, як він вписується в загальну систему. Простіше кажучи, організаційна структура визначає, хто робить те, щоб компанія могла досягти своїх цілей.
Таке структурування надає компанії наочне уявлення про те, як вона формується і як вона може найкращим чином рухатися вперед у досягненні своїх цілей. Організаційні структури, як правило, ілюструються у вигляді якоїсь діаграми чи графіку, a також як піраміда, де наймогутніші члени організації сидять вгорі, a ті, що мають найменший обсяг влади, знаходяться внизу.
Потреба в вдосконаленні в системі управління підприємством на сучасному етапі визначається великою кількістю факторів. Таких як, оптимізацією чисельності апарату управління, його безпосередніми функціями; автоматизація систем управління, a також розробки систем прийняття рішення.
В сучасних реаліях все частіше відбувається постійне вдосконалення управлінської діяльності, що, безпосередньо викликане стрімким науково-технічним прогресом та труднощами в процесі збуту продукції. Разом з тим на рівні підприємства виникає необхідність вивчення форм i методів управління. Використання досвіду на вітчизняних підприємствах одне з найважливіших завдань.
Правильно обрана організаційна структура управління є тим самим інструментом, що відіграє координуючу і спрямовуючу роль, що забезпечує цілеспрямоване функціонування всього підприємства.
Задля досягнення поставленої мети були вирішенні такі завдання:
- розкрита тема сутності та поняття, принципів будови та видів адаптивних та бюрократичних організаційних структур підприємства;
- проведено аналіз організаційної структури управління підприємств з бюрократичними та адаптивними структурами управління.
Об'єктом курсової роботи є реально діючі вітчизняні підприємства.
Теоретичні засади організаційних структур управління підприємством.
1.1. Поняття організаційних структури та принципи структур управління.
Під організаційною структурою управління мають на увазі співставленість, підпорядкованість, взаємодію, так само розмежування робіт за підрозділами та адміністративними органами, між якими утворюються конкретні відносини, пов'язані з реалізацією власних повноважень, потоків, та інформації.
Основою для появи та функціонування того чи іншого типу організаційної структури управління на підприємстві, а також запорукою збільшення виробництва, є горизонтальний поділ праці, при якому весь обсяг роботи розбивається на компоненти.
У теорії менеджменту словосполучення «організаційна структура» найчастіше використовується для позначення внутрішньої будови організацій, сукупності взаємозв'язків між підрозділами і членами організацій, соціальних спільнот.
Організаційна структура - поняття динамічне. Історично склалося, що поняття організаційної структури асоціюють з науково технічними змінами, проте дане поняття також тісно пов’язане з національно-культурними особливостями суспільного розвитку, менталітетом, а також організаційними відносинами, що формуються y різних рівнях ієрархії управління і в певній організації. [1]
Організаційна структура перш за все представляє собою упорядковану сукупність підрозділів управління з взаємозв'язками, що виникають в цих підрозділах, як в горизонтальному так і в вертикальному напрямку, а також її можна розглядати як форму розподілу і кооперації управлінської діяльності, що має на меті досягнення кінцевих цілей менеджменту.[16]
Організаційна структура показує, хто і за які ділянки роботи відповідає. Вона показує взаємодію (комунікацію) окремих ділянок між собою дозволяє і вимагає на всіх рівнях управління застосування здорового глузду і здатності оцінювати ситуацію.
Виділяють два типи зв’язків, горизонтальні зв'язки що, характеризуються узгодженістю та однорівневістю. При ієрархічності організаційної структури, тобто кількох рівнів управління виникає потреба в вертикальних зв’язках. В рамках самої структури управління безпосередньо відбувається і сам управлінський процес (рух інформації і прийняття управлінських рішень), між учасниками цього процесу, а також відбувається розподілення задач і функцій управління, а отже - прав і відповідальності за їх виконання.
Таким чином, структура управління включає в себе всі місії, розподілені між різними ланками. Саме тому організаційна структура має можливість розглядатися як зворотна сторона характеристики механізму функціонування, а також безпосередньо як процес, що реалізує структурні зв'язки в системі управління.
Залежно від стратегії підприємства обирається й організаційна структура. Мається на увазі, що його структура повинна бути такою, щоб покрити реалізацію стратегії, що має на меті підприємство. У зв’язку з тим, що з часом, стратегії підприємства зазнають змін, то й організаційні структури також потребують відповідних змін – це є головною науковою і практичною проблемою.
Розглянемо основні принципи формування організаційної структури у вигляді схеми.(рис. 1.1)
Рис.1.1. Принципи формування організаційної структури
На основі проаналізованої схеми (рис. 1.1.), можемо зробити висновок, що сліпе копіювання структури управління, що вже успішно функціонує за інших соціальних умовах, не гарантує бажаного результату.
В сучасних реаліях, успішно функціонують ті підприємства, що регулярно роблять аналіз свої організаційних структур, відносно умов, що вимагаються зовнішнім середовищем.[4]
В системі управління, організаційна структура займає досить вагоме місце, це стрижень всієї організації. Вона зображає, не лише рівень соціально-економічного розвитку суб’єкта управління, а й форми організації виробництва та інші ознаки розвитку об'єкта і суб'єкта управління..
Окремий підрозділ, що має чітко визначенні функції називається ланкою управління. Ланка управління, може бути представлена як відокремлений підрозділ що виконує всі функції управління, лише частку функцій, або сукупність функцій управління.До окремої ланки управління можна віднести і керівників. Один рівень може поєднувати у собі декілька ланок управління. [3]
На будь-якому підприємстві ми можемо спостерігати складові частини що постійно вступають у взаємодію між собою – цей процес можна охарактеризувати як структуру. При внесенні змін до поділу праці, відбуваються зміни в порядку взаємодії частин і в результаті всього в цілому.
Кожна система має підсистеми, які складаються з частин, що взаємодіють, структуровані і являються частиною організації. Постійна взаємодія частин організації забезпечує роботу самої організації, цей процес відбувається за рахунок існування досить важливої організаційної структури – управління.
Структура управління - один з способів поділу організації на частини.
Однією з найвагоміших ознак структури управління є те, що в кожній ланці, що відокремлена можна виділити людину або групу людей, які мають відповідальність і змогу приймати рішення. Ця можливість, підкріплюється забезпеченістю в ресурсах, розпорядники яких приймають участь в процесі управління організацією, ставлячи і вирішуючи завдання управління.[9]
Таким чином, розглянувши оснівні аспекти структури управління і організаційної структури в цілому, можемо зробити висновок, що будь-яка ланка структури управління являє собою цілісність завдань управління, ресурсів, призначених для їх вирішення.
1.2. Характеристика та аналіз організаційних структур
Організаційній структурі управління в цілому притаманний ряд певних характеристик таких, як комплексність, формалізація і співвідношення централізації і децентралізації.
-Комплексність - це те, що перш за все дивує співробітника, що стикається з будь-якою організацією, окрім найбільш простих. Це- перш за все, поділ праці, велика кількість різноманітних підрозділів, ієрархія управління. Комплексність як правило поєднує у собі 2 поняття: горизонтальну диференціацію і вертикальну диференціацію.
Горизонтальну диференціацію характеризує ступінь поділу праці а також, делегування завдань між різними управлінськими одиницями. Складність горизонтальної диференціації залежить від кількості різних сфер, що вимагають спеціалізованих знань.
Вертикальній диференціації характеризується ієрархічними взаємозв’язками організації. Складність вертикальної диференціації залежить від кількості ступенів між нижчим та вищим рівнем працівників.
-Формалізація відіграє важливу роль в структурних змінах, у зв’язку з тим, що поведінка людей визначається ступенем формалізації.
Ступінь формалізації відображає систему відносин, структуру повноважень і функцій, що дозволяють здійснювати цілеспрямовану діяльність.
-Співвідношення централізації і децентралізації є відношенням рівнів, на яких приймаються управлінські рішення.
Загалом, організаційні структури не можуть гарантувати беззаперечної узгодженості, проте попереджають більшість відхилень.
Реалізація планів здійснюється з використанням методів функції організації.
Функція організації включає в себе 3 основні дії організаційного процесу:
1) створення організаційної структури;
2) делегування повноважень;
3) організація взаємодії для досягнення результатів.
Функціональні зв'язки мають місце при підпорядкуванні по певній групі проблем функціональному керівнику. Розрізняють також зв'язки міжфункціональні, або коопераційні (між підрозділами одного і того ж рівня).
Розглянувши основні теоретичні засади поняття організаційної структури, можемо зробити висновки щодо значення організаційної структури(рис.1.2)
Рис. 1.2. Значення організаційних структур
В організаційній структурі виділяють 4 елементи:
1) ланки управління - відділи, служби, бюро, посадові особи, кожна ланка виконує задану, конкретну функцію управління;
2) зв'язки або відносини;
3) рівні управління - сукупність ланок управління, які займають певну щабель в ієрархії управління;
4) повноваження - це межі прав в рамках яких дана особа може діяти самостійно.
Виділяють повноваження лінійного персоналу, штабного персоналу і функціональні повноваження. Лінійні повноваження дають право вирішувати питання організації, підрозділів і давати розпорядження, які є обов'язковими для виконання всіма організаціями. Штабні повноваження дають право планувати, рекомендувати, але не наказувати. Функціональні повноваження - це повноваження за рішенням певного типу проблем (постачання, реклама).[8]
У практиці управління використовуються 2 системи розподілу повноважень:
1) розподілені повноваження (засновані на принципі єдності - при цій системі кожен керівник надає нижчому керівнику всю повноту відповідальності і прав і тільки частина повноважень поглинається);
2) поглинені повноваження (матрьошка, вищестоящий рівень повністю поглинає права і відповідальність нижчестоящого, такі рівні як - бригадир, начальник дільниці, начальник цеху, директор).
Конкретне вираження організаційна структура знаходить в наступних нормативних документах:
1) штатний розпис (дозволяється і затверджується основним керівником, вказуються всі структурні підрозділи);
2) схема організаційної структури (затверджується щорічно);
3) положення про відділи (вказуються цілі, завдання, функції);
4) посадова інструкція, розробляється для окремих галузей.[6]
Задля отримання чіткого розуміння поняття про організаційні структури слід дотримуватися кількох правил:
1. При графічному зображенні, структурні одиниці що підпорядковуються одному рівню, також повинні зображуватися на одному рівні.
2. Декомпозиція оргструктури по різних ланках повинна бути однаковою.
3. Різні ланки управління не повинні бути змішані між собою.
4. При введені в організаційну структуру відносин що не є адміністративними, лінії та символи що зображують їх повинні бути описані.
Послідовність аналізу організаційної структури управління можна розглянути у вигляді наступної схеми(рис.1.3.)
Рис 1.3. Послідовність аналізу організаційної структури управління
За допомогою матриці розподілу відповідальності, проводиться аналіз відповідності організаційної структури місії організації. В результаті чого, виявляються:
• цілі, що не мають організаційного забезпечення;
• недостатнє забезпечення;
• цілі, що мають нечітку систему відповідальності;
• цілі, що не мають системи контролю їх;
• суб'єкт контролю повинен бути вище за рівнями управління, ніж об'єкт контролю, і перебувати в тому ж ланці;
• цілі, які закріплені за невідповідними по спеціалізації структурними підрозділами.
Методи аналізу організаційних систем, розглянемо більш детально у вигляді схеми.(рис.1.4.)
Рис.1.4. Методи аналізу організаційних структур.[15]
Отже, в даному розгляді нами було розглянуто, поняття організаційних структур та принципи структур управління, методи проведення аналізу організаційних структур а також основні характеристики організаційних структур, що дає змогу нам, чітко сформувати уявлення про те, що являє собою організаційна структура, її основні принципи формування, а також значення організаційних структур в цілому.
Порівняльна характеристика бюрократичних та адаптивних організаційних структур.
2.1. Теоретичні аспекти і засади бюрократичних та адаптивних організаційних структур
Організаційні структури будуються за певними принципами, які пов'язані з типом організації. Сучасний менеджмент розглядає в першу чергу організації двох типів - бюрократичну і органічну.[2]
Бюрократичну (ієрархічну) організаційну структуру характеризує перш за все високий ступінь розподілу праці, прогресивністю ієрархії управління, а також великою кількістю певних правил і норм поведінки. Соціолог Макс Вебер, характеризував таку структуру як раціональну, тому що, передбачав, що рішення приймаються бюрократіє. Бюрократія, досить часто, носить назву класичної або традиційної організаційної структури. Велика кількість сучасних організацій є різновидами бюрократичної організаційної структури.
Однією із причин досить тривалого і широкого використання бюрократичних структур полягає в тому, що їх характеристики відмінно підходять до більшості підприємств, організацій сфери послуг і всіх видів державних установ.
За Вебером, «бюрократія» - один із способів менеджеру організувати всіх співробітників задля виконання поставлених завдань, при цьому, спостерігається ієрархічна залежність між групами працівників, тобто, домінування одних груп над іншими. Вебер вважав, що бюрократична структура є більш досконалою в точності, стабільності та дисципліні.
Вебер, виділив певний ряд умов при яких організація отримує максимальну вигоду.(рис.2.1.)
Рис.2.1. Умови отримання максимальної вигоди, за М.Вебером.
Негативні характеристики бюрократії. Перші труднощі в бюрократичних структурах викликані гіперболізацією значимості правил та норм. Результатом цього є втрата такої важливої характеристики, як гнучкість поведінки, у зв’язку з тим, що питання і проблеми, що виникають вирішуються тільки на основі прецедентів. Клієнти і громадськість можуть відчувати неадекватність реакції на їхні потреби. У разі сповіщення співробітників бюрократичних організацій про їх некомпетентність, вони реагують відповідно до прийнятих інструкцій та правил, що в свою чергу може зіпсувати взаємини між клієнтами та організацією. Безумовне слідування правил досить часто спричиняє нові проблеми у взаємодії, обміні інформації та координації діяльності. [5]
Також можна виділити те, що в механістичних структурах, відсутня здатність спонтанно реагувати на зовнішні умови. Відання пріоритету безумовному дотриманню правил призводить до втрати гнучкості та повному порушенню здатності організації створювати та формувати нові елементи. У зв’язку з чим, коли організації необхідно по-новому реагувати на стрімкі зміни зовнішніх умов, в підсумку запізнюються, що неминуче призводить до не ефективності.
Для бюрократичних організацій характерні ієрархічні структури. Вони можуть бути:
• лінійними;
• функціональними;
• лінійно штабними;
• лінійно-функціональними;
• дивізіональною.[14]
Адаптивна (Органічна) організаційна структура.
В кінці 70-х років, в економіці відбувалися два основних процеси, процес створення міжнародного ринку товарів і послуг, що спровокувало підвищення конкуренції для підприємств, результатом цього була безумовна жага від підприємств високоефективності та відповідної якості роботи та відповідно стрімкої реакції на зміни зовнішнього середовища, та процес чіткого усвідомлення невідповідності ієрархічних структур цим умовам. Всі ці процеси призвели до стрімкого розвитку адаптивних структур управління.
Характерною ознакою даного типу структури управління є відсутність необхідності в чіткості поділу праці за видами робіт та формування таких відносин між учасниками процесу управління, що підпорядковуються не структурою а характером вирішуваної проблеми.[7]
Основними властивостями даних структур, можна назвати гнучкість та адаптивність, а також можливість з легкістю змінювати свою форму та пристосовуватися до нових умов.
Адаптивні структури орієнтовані на прискорення реалізації складних програм і проектів в межах масштабних підприємств, цілих галузей і регіонів. Загалом, адаптивна структура формується на тимчасовій основі, тобто на час реалізацій поставлених цілей.
Адаптивні організаційні структури на відміну від механістичних є ярко вираженим прикладом, децентралізованої організації управління, для них є характерним: бюрократизації процесів і відносин, зменшення кількості ієрархічних рівнів, значний рівень горизонтальної інтеграції між персоналом, орієнтація культури взаємин на кооперацію, взаємну інформованість (для створення загальної системи знань, що допомагає вирішувати проблеми організації швидше і ефективніше і самодисципліну.
Різновидами структур цього типу є:
• проектні;
• матричні (програмно-цільові);
• бригадні;
• також можуть бути деструктуріровані.[13]
В разі впровадження адаптивних структур на підприємстві слід вносити зміни у взаємодію між підрозділами, у разі збереження системи планування, контролю, розподілу ресурсів, стилю керівництва, методи мотивації персоналу, результати впровадження таких структур на підприємство можуть мати негативні наслідки.
Отже, нами було розглянуто поняття адаптивних та бюрократичних структур, позитивні та негативні сторони обох структур, різновиди цих структур. Було чітко сформовано поняття адаптивних та бюрократичних структур а також розглянуто умови отримання організацією максимальної вигоди за М.Вебером.
2.2. Порівняльна характеристика бюрократичних та адаптивних організаційних структур
Щоб зробити порівняльний аналіз бюрократичних та адаптивних організаційних структур в цілому, розглянемо переваги та недоліки їх типів у схематичному вигляді. Бюрократичні організаційні структури:
Рис.2.2. Переваги та недоліки лінійної структури управління
Рис.2.3. Переваги та недоліки функціональної структури управління
Рис.2.4. Переваги та недоліки лінійно-функціональної структури
Рис.2.5. Переваги та недоліки дивізіональної структури управління.
Адаптивні організаційні структури:
Рис.2.6. Переваги та недоліки проектної структури управління.
Рис.2.7. Переваги та недоліки матричної структури управління.
Рис.2.8. Переваги та недоліки бригадної структури управління.
Отже на основі проведених нами досліджень, можемо зробити висновки, що бюрократична структура має таку будову, що спонукає працівників та функції вести себе передбачувано та нести відповідальність за свої дії.
Виділимо ряд основних характеристик таких структур:
1. Висока централізована ієрархія повноважень.
2. Комунікації і прийняття рішень за принципом "зверху вниз".
3. Високий рівень використання стандартів.
4. Чітко специфіковані завдання і ролі і певний розподіл праці.[10]
Через передбачуваності поведінки працівників і функцій в рамках механістичної структури, діяльність організації може бути запрограмована для досягнення передбачуваного результату. Бюрократична структура відповідає стабільному оточенню.
Висока ефективність механістичної моделі забезпечується за рахунок:
- комплексності - упор на спеціалізацію робіт;
- централізації - акцент на повноваження і відповідальність;
- високий ступінь формалізації - основою управління служать функції.
Органічні структури створюються таким чином, щоб працівники та функції мали змогу вести себе гнучко і стрімко реагувати на незвичайні ситуації.
Її основні характеристики:
• Плоска децентралізована ієрархія повноважень.
• Горизонтальні комунікації і децентралізована система прийняття рішень.
• Широке використання прямої взаємодії (взаємного пристосування): використання комунікацій "лицем до лиця", міжфункціональних груп і команд.
• Свідомо нечітко визначені завдання і ролі і вільний поділ праці. Органічні структури посилюють обмін інформацією та комбінування ідей, і передбачається періодичне формування тимчасових комісій і міжфункціональних команд, які можуть приймати ефективні рішення в ситуації невизначеності.[12]
Таблиця 2.1 - Порівняльна характеристика механістичних і
адаптивних структур управління
| Параметри порівняння | Бюрократичні організаційні структури | Адаптивні організаційні структури |
| Концепція побудови | Чітка певна ієрархія | Розмита ієрархії |
| Розвиненість вертикальних і горизонтальних зв'язків | Сильно розвинені вертикальні субординаційні зв'язки | Добре розвинені горизонтальні зв'язки кооперації і координації |
| Тип керівництва | Моноцентричний (постійний) | Поліцентрична, постійна зміна лідерів |
| Формалізація відносин | Чітко визначені обов'язки і права | Змінюється система норм |
| Організація праці | Жорсткий поділ функцій | Тимчасове закріплення функцій за групами |
| Джерело ефективності | Раціонально спроектована структура | Розвиток персоналу, самоорганізації і ініціативи працівників |
Не можна сказати, що одна група структур краща за іншу. Все залежить від того, в яких умовах функціонує підприємство. Проведено порівняння умов найбільш сприятливого застосування двох розглянутих груп структур.(табл.2. 2)
Таблиця 2. 2. Умови ефективного застосування бюрократичних
і адаптивних організаційних структур управління
| Умови | Бюрократичні організаційні структури | Адаптивні організаційні структури |
| Характеристика зовнішнього середовища | Стабільність і простота зовнішнього середовища | Невизначеність і складність зовнішніх факторів і прискорення їх змін |
| Характеристика реалізованості цілей і завдань | Мета і завдання прості та ясні. Завдання піддаються поділу. | Роботи вимірювані. Завдання не мають чітких меж. Роботи виміряти складно |
| Повторюваність робіт (Використання одних і тих же технологій) | Часта повторюваність робіт, що дозволяє їх регламентувати | Складність регламентації робіт через рідкісну повторюваності одних і тих же завдань |
| Авторитет влади | Авторитет в руках традиційної влади | Авторитет влади наробляється поступово |
В даний час, коли успіх фірми залежить від швидкості отримання інформації та прийняття рішення, у всьому світі спостерігається тенденція до децентралізації влади, делегування прав і відповідальності менеджерів середньої ланки, скорочення числа управлінських ланок з 5-12 до 3-4, зосередження вищого менеджменту на рішенні виключно стратегічних питань.
У великих організаціях використовуються всі типи структур, тобто для корпорацій характерні множинні структури, ще так звані організаційними структурами управління конгломератного типу.
Ефективність застосування бюрократичних та адаптивних організаційних структур управління вітчизняними підприємствами.
3.1.Аналіз діяльності та організаційної структури підприємств.
В даному розділі нами буде проведений аналіз організаційної структури вітчизняних підприємств, а саме публічне акціонерне товариство «ЕЛПО», товариство з обмеженою відповідальністю «Промислове рішення» а також товариство з обмеженою відповідальністю «Негоциант».
Публічне акціонерне товариство «ЕЛПО» відповідно до установчих документів займається виробництвом взуття.
Місцезнаходження товариства: Україна, 04074, м. Київ, вул. Лугова, 16. Основними видами діяльності товариства є: виробництво iнших гумових виробів; виробництво взуття; посередництво в торгiвлi товарами широкого асортименту.
Підприємство має лінійну структуру, його очолює директор (рис.3.1.). Директор здійснює керівництво підприємством в цілому, тобто представляє підприємство в будь-яких організаціях, розпоряджається в межах чинного законодавства його майном, укладає договори, відкриває в банках поточні рахунки керівництво і несе відповідальність за результати його діяльності.
Підприємство складається з 5-ти основних відділів: фінансово – економічного, що включає в себе бухгалтерію підприємства, відділ кадрів, юридичний відділ, транспортний відділ, енегро-механічний відділ. Реалізація товарів здійснюється з двох збутових точок – магазинів-складів.
Принцип, що буде взятий за основу при формуванні нової структури компанії з метою оптимізації її системи керування - побудова організаційної структури на основі бізнес- процесів.
На основі сформованої місії, по логіці речей, у компанії повинні розроблятися мети як стратегічного, так і оперативного характеру. На жаль, у ПАТ «Елпо» загальні цілі компанії не сформульовані, керівництво, як і всі співробітники, зорієнтовано лише на поточну діяльність. На основі генеральної мети, закріпленої в місії, сформулюємо головні й загальні цілі проектованої компанії (рис. 3.2.).
Р
ис. 3.2. Цілі компанії для проектування структури системиПідприємство ТОВ «Промислове рішення» було засновано 24 січня 2007 року. У створенні підприємства брали участь два громадяни на правах рівних частин у статутному капіталі.
Підприємство займається представленням бухгалтерських та юридичних послуг.
Підприємство має лінійну структуру, його очолює директор. Він здійснює керівництво підприємством в цілому, тобто представляє підприємство в будь-яких організаціях, розпоряджається в межах чинного законодавства його майном, укладає договори, відкриває в банках розрахункові рахунки тощо.
Директор встановлює ціль команд або регламентує діяльність кожного відділу (робітника), проводить подальший поділ на дрібніші організаційні підрозділи.
У підпорядкуванні директора знаходяться начальник відділу кадрів (відділ кадрів); начальник відділу бухгалтерії (бухгалтерія); начальник юридичного відділу (юридичний відділ), начальник відділу маркетингу та реклами (відділ маркетингу та реклами), виконавчий директор (загальний відділ).
Рис. 3.3. Організаційна структура компанії ТОВ «Промислове рішення»
ТОВ «Негоциант» - товариство з обмеженою відповідальністю, засновано кількома особами, статутний капітал розділений на частки, розмір яких визначений установчими документами.
ТОВ «Негоциант» - торгове підприємство, що займається виготовленняс, поставками і оптово-роздрібним продажем автотранспортними запчастинами. Ця фірма надає також ремонт і гарантійне обслуговування автотранспортних засобів.
В даний момент штат співробітників фірми налічує 16 співробітників.
На підприємстві використовується лінійна структура управління.
Графічно організаційна структура ТОВ «Негоциант» виглядає наступним чином:
Рис.3.4. Графічне зображення організаційної структури ТОВ «Негоциант»
Функції та обов'язки співробітників ТОВ «Негоциант».
Генеральний директор - управління фірмою, контроль за діяльністю та взаємодією структурних підрозділів, ведення переговорів з великими постачальниками і клієнтами.
Комерційний директор - ведення переговорів, збут продукції, контроль і аналіз фінансового стану фірми.
Секретар - робота з документами, забезпечення і обслуговування роботи керівника.
Менеджер з продажу - вивчення кон'юнктури ринку, розробка плану реалізації продукції, розробка плану цінової стратегії, підготовка та укладення договорів.
Бухгалтерія - ведення бухгалтерського обліку і звітності.
Головний інженер - керівництво технічними службами, координація підрозділів по розробці технічного розвитку підприємства, забезпечення систематичного підвищення ефективності виробництва, продуктивності праці, забезпечення виробництва конкурентоспроможної продукції.
Відділ технічного обслуговування споживачів - технічне обслуговування та ремонт автотранспортних засобів, гарантійна заміна та встановлення автотранспортних запчастин.
Відділ кадрів - забезпечення підбору, розстановки, вивчення і використання робочих кадрів і фахівців; організація системи обліку кадрів, аналіз плинності кадрів.
3.2. Аналіз діяльності та організаційної структури підприємств адаптивного типу та порівняльна характеристика.
В даному розділі нами буде проведений аналіз організаційної структури вітчизняних підприємств, а саме товариство з обмеженою відповідальністю « Фірма «Буд-комплект»» а також товариство з обмеженою відповідальністю «Луганське енергетичне об’єднання».
ТОВ « Фірма «Буд-комплект»» засноване 07.09.1995 На початку діяльності в ТОВ « Фірма «Буд-комплект»» працювали бригади штукатурів, теслярів і муляри під керівництвом одного виконроба. У найкоротші терміни роботи штат помітно збільшився: почалася комплектація бригади монтажників і каменярів. В даний час на підприємстві працюють професіонали різних будівельних спеціальностей: монтажники сталевих і залізобетонних конструкцій, теслі, газоелектрозварники, штукатури, муляри, покрівельники, фасадчики, стропальники, ТОВ « Фірма «Буд-комплект»» активно розвивається, постійно збільшуючи штат співробітників, покращуючи якісний склад працівників підприємства.
Успішній роботі Товариства багато в чому сприяє повсюдне застосування на об'єктах будівництва, підприємствах промисловості, в підсобних виробництвах бригадної форми організації.
Бригадна форма організації цілком відповідає сучасним вимогам будівельного виробництва: будувати швидко, якісно, з найменшими витратами. У бригадах створюються умови для застосування засобів механізації робіт і технологічних процесів, придбання молодими робітниками професійної майстерності та підвищення кваліфікації кадрів, зростають можливості для поєднання професій, взаємозамінності і взаємодопомоги в праці, зміцнення трудової і виробничої дисципліни. Застосування і розвиток бригадної форми організації здійснюється відповідно до Положення про виробничу бригаду, раду бригади, бригадира і раду бригадирів в ТОВ « Фірма «Буд-комплект»» (далі - Положення), затвердженого генеральним директором ТОВ « Фірма «Буд-комплект»» по погодженням з профспілковим комітетом товариства.
Відповідно до Положення бригадна форма організації та оплати праці покликана сприяти прискоренню темпів зростання продуктивності праці і підвищення його ефективності за рахунок:
-поліпшення оснащення виробництв і робочих місць засобами механізації і автоматизації виробничих процесів;
-підвищення кваліфікації і професійної майстерності молодих робітників, освоєння ними передових прийомів і методів праці;
-суміщення професій, розширення зон обслуговування, поглиблення взаємозамінності і взаємодопомоги в праці;
-зміцнення трудової і виробничої дисципліни;
-економного витрачання матеріальних і паливно-енергетичних ресурсів.
Таки чином, бригадна система, яка застосовується на ТОВ « Фірма «Буд-комплект»», заснована на об'єднанні робітників у виробничі бригади. Така система передбачає відповідну організацію праці робітників, об'єднаних єдиним виробничим завданням і стимулюванням за загальні результати праці. Бригадну систему доцільно застосовувати в тих випадках, коли необхідні узгоджені спільні зусилля і взаємодія групи робітників при виконанні виробничого завдання.
ТОВ «Луганське енергетичне об’єднання» засноване 02.04.2001 Організаційна структура підприємства розроблена з урахуванням особливостей проектної системи управління. У структурі підприємства роль менеджера проекту виконують комерційні директори, роль власників ресурсів - директора філій. Вся інфраструктура, що забезпечує функціонування підприємства, контролюється директором по операційній діяльності.
В умовах проектного управління винагороду співробітників підприємства безпосередньо пов'язані з ефективністю виконання проектів і готовністю до їх реалізації. Узгоджена система мотивації, при якій узгодження різних, часом суперечливих інтересів менеджерів дозволяє отримати максимальний ефект від спільної діяльності.
Система оплати праці і преміювання при проектній системі управління базується на наступних принципах:
- зони відповідальності різних категорій менеджерів не збігаються;
- винагорода менеджерів визначається досягненням результатів у встановленій зоні відповідальності;
- винагорода учасників проектних груп залежить від обсягів і якості виконуваних робіт;
- система оплати праці та преміювання тісно взаємопов'язана з системою бюджетування підприємства.
Для узгодження дій менеджерів всіх рівнів у ТОВ «Луганське енергетичне об’єднання» проводяться засідання колегіального органу
управління, до складу якого входять всі менеджери, які беруть участь в проектній діяльності. У ТОВ «Луганське енергетичне об’єднання» для цих цілей створено проектний комітет, основне завдання якого - вирішення спірних, що виходять за рамки регламентів, ситуацій в ході реалізації проектів, а також координація діяльності учасників проектного управління.
Отже на основі проведених нами досліджень можемо виділити негативні та позитивні сторони організаційної структури кожного з розглянутих підприємств.
ПАТ «ЕЛПО»
Позитивні риси організаційної структури: У основні бізнес процеси виробничої компанії пов'язані традиційно, тобто підрозділу, що виконують зазначені вище функції (процеси), існують паралельно й управляються по вертикалі з одного центра, або вказані функції виконуються тими самими співробітниками .
Негативні риси організаційної структури.: Така лінійно-функціональна структура не дозволяє гнучко, оперативно й повною мірою задовольняти запити й потреби продавців, а, отже, і клієнтів.
ТОВ «Промислове рішення»
Позитивні риси організаційної структури: Стабільність і не складність зовнішнього середовища. Цілі і завдання прості та ясні. Завдання піддаються розподілу. Роботи можна вимірювати.
Негативні риси організаційної структури: Постійна повторюваність одних і тих самих робіт, що дозволяє їх регламентувати. Призначається дана влада.
ТОВ «Негоциант»
Позитивні риси організаційної структури: стабільність організаційної структури.
Негативні риси організаційної структури: відсутність гнучкості, відсутність рівномірного розподілу навантаження на підрозділи.
ТОВ «Фірма «Буд-комплект»»
Позитивні риси організаційної структури: гнучке використання кадрів, їх знань і компетентності, можливість застосування ефективних методів планування і управління;
Негативні риси організаційної структури: складність в координації робіт окремих бригад, високі вимоги до комунікацій.
ТОВ «Луганське енергетичне об’єднання»
Позитивні риси організаційної структури: концентрація на реалізації одного-єдиного проекту, ідеальні можливості для міжфункціональних координації.
Негативні риси організаційної структури: дублювання існуючих в організації функціональних служб, проблема з працевлаштуванням вивільнених фахівців.
Отже провівши порівняння різних видів організаційних структур бюрократичного та адаптивного типу, виділивши їх позитивні та негативні риси, можемо зробити висновок, що бюрократичні організаційні структури характеризуються, жорсткою ієрархією влади, строгим та безумовним дотриманням правил і норм, централізацією в прийнятті рішень, на відміну від механістичних організаційних структур, адаптивні характеризуються не чіткою ієрархією управління, маленькою кількістю ланок управління, а також великою гнучкістю, що зумовлює швидке реагування на зміни в зовнішньому середовище і дає змогу підприємствам швидко реагувати на ці зміни.
Висновки
У даній роботі проведено аналіз існуючих основних типів організаційних структур управління та вивчені їх особливості існування та функціонування.
На мій погляд, досягнута мета курсової роботи: вивчені та порывняні основні типи і види організаційних структур управління, показані їх видимі переваги і недоліки, виконано порівняння адаптивних та бюрократичних організаційних структур.
В рамках вирішення поставлених завдань в роботі були порушені теоретичні аспекти організації управління, такі як поняття і сутність організації, управління персоналом, організаційні відносини в структурі управління; розкрито поняття організаційних структур управління, дано аналіз їх типології; показана методологія аналізу організаційних структур управління.
Під час вивчення цієї теми мною було досліджено наступне:
1) Дана характеристики досліджуваних об'єктів: розглянута організаційна структура досліджуваних об'єктів, визначений їх вид.
2) Описані можливі шляхи вдосконалення організаційної структури підприємства. Проведено оцінку можливих шляхів поліпшення структури управління. Чіткий організаційний механізм необхідний в умовах перебудови для підвищення ефективності управління.
3) Запропоновано можливий шлях вдосконалення організаційної структури досліджуваного об'єкта.
Таким чином, проведення організаційних змін може служити серйозним механізмом підтримки та розвитку системи управління підприємства. В руках компетентного керівника здійснення організаційних змін є потужний засіб удосконалення роботи підприємства і підвищення його ефективності.
Список використаних джерел
Веснін В.Р. Основи менеджменту. - М .: «ГНОМ - прес» за сприяння ТД «Еліт-2000» 2009. С.35-39
Андрєєв В.Ф., Гришина Н.Г., Лопатіна С.Г. Основи менеджменту: Навчальний посібник / За ред. С.Г. Лопатин. - М .: Юрайт, 2007. С. 104-132
Бикова А. Організаційні структури управління. - М .: ОЛМА-ПРЕСС Інвест, Інститут економічних стратегій, 2008. – 160с.
Коноко Д.Г., Рожков К.Л. Організаційна структура підприємств. - М., 2007.. 289с.
Корольов В.І. Основи менеджменту. - М .: Магістр, 2008. - С. 226-240.
6. Грибов В.Д. Менеджмент. М., 2007. С. 174-186
7. Коноко Д.Г., Рожков К.Л. Організаційна структура підприємств. - М., 2007..
8. Лапигін Ю.Н. Теорія організації. Навчальний посібник. - М .: «Инфра», 2007.114-188с.
9. Менеджмент організації: Учеб. посібник / За ред. З.М. Румянцевої. М., 2000..67с.
10.Байденко В. І. Компетентнісний підхід до проектування державних освітніх стандартів вищої професійної освіти (методологічні та методичні питання): Методичний посібник. - М .: Дослідницький центр проблем якості підготовки фахівців, 2010. - 114 с.
11.Балабанова Л. В. Стратегічне управління персоналом підприємства в условиях рінкової економіки: [монографія] / Л. В. Балабанова, О. В. Стельмашенко. - Донецьк: Дон НУЕТ, 2010. - 238 с.
12.Белущенко Т. Моделі компетенцій. Приклад побудови моделі корпоративних компетенцій [Текст] / Т. Белущенко // Кадровик України. - 2014. - № 6. - С. 112-116.
13.Болонскій процес: середина шляху / Під наук. ред. В. І. Байденко. - М .: Дослідницький центр проблем якості підготовки фахівців, Російський Новий Університет, 2005. - 379 с.
14.Бузько І. Р. Стратегічне управління персоналом підприємства в условиях современного розвитку Сайти Вся праці: монографія / І.Р. Бузько, О.В. Вартанова, Г.О. Надьон та ін. - Луганськ: Вид-во СНУ ім. В. Даля,
2009. - 304 с.
15. Веснін В. Р. Практичний менеджмент персоналу: Посібник з кадрової роботи. / В. Р. Веснін. - М., МАУП, 2011. - 496 с.
16.Віханскій О. С. Менеджмент: людина, стратегія, організація, процес: підручник / О. С. Виханский, А. І. Наумов. - [2-ге вид.]. - М .: Гардарика, 2010. - 416 с.