Ім'я файлу: КатунинаКурс.роб2_2.docx
Розширення: docx
Розмір: 78кб.
Дата: 01.07.2021
скачати
Пов'язані файли:
2021 курсова р. Бондарчук А..docx
Давиденко.docx
курсоваяПДРП.docx
Розширення: docx
Розмір: 78кб.
Дата: 01.07.2021
скачати
Пов'язані файли:
2021 курсова р. Бондарчук А..docx
Давиденко.docx
курсоваяПДРП.docx
РОЗДІЛ 3. ВДОСКОНАЛЕННЯ БІЗНЕС-ПЛАНУВАННЯ ТА ПІДВИЩЕННЯ ЙОГО ЕФЕКТИВНОСТІ НА ПРИКЛАДІ СІЛЬСЬКОГОСПОДАРСЬКИХ ПІДПРИЄМСТВ
Неефективне прийняття управлінських рішень в аграрних підприємствах може призвести до зниження рівня конкурентоспроможності підприємства, його ефективності та фінансової стійкості.
Значну роль у цьому процесі відіграє механізм ефективного використання внутрішніх ресурсів підприємства, оскільки від нього залежать завантаженість виробничих потужностей, своєчасне виконання технологічних операцій, швидкість опрацювання замовлень, частота простою, рівень втрат від дефіциту тощо [14, 157].
Тому підвищення ефективності управління ресурсами аграрних підприємств є першочерговим завданням, що стоїть перед управлінським персоналом в сільському господарстві. Значна роль у цьому процесу відведена інформаційному забезпеченню, бізнес-планування та системі підтримки прийняття управлінських рішень з ефективного управління ресурсами.
Для аналізу технічного стану основних засобів розрахувати такі показники:
Коефіцієнт зносу: Кзн = Ізн / ОЗперв
де Ізн - сума зносу основних засобів; ОЗперв - первісна вартість основних засобів. Коефіцієнт придатності: Кприд = ОЗзал / ОЗперв де ОЗзал - залишкова вартість основних засобів [1, с. 89].
Між коефіцієнтами зносу та придатності має місце наступна рівність: Кзн + Кприд = 1.
Чим менше коефіцієнт зносу і чим більше коефіцієнт придатності, тим кращим є технічний стан основних засобів. Значення показників технічного стану основних засобів необхідно представити у вигляді таблиці 1.1.
Таблиця 1.1. Оцінка технічного стану основних засобів с/г підприємств
| Показники * | На початок року | На кінець року | Відхилення |
| | Базовий рік | | |
| 1. Первісна вартість основних засобів, тис. грн. (р.1011) | 17376,9 | 20447,6 | +3070,7 |
| 2. Знос, тис. грн. (р.1012) | 5479,1 | 6540,7 | +1061,6 |
| 3. Залишкова вартість основних засобів, тис. грн. (р.1010) | 11897,8 | 13096,9 | +2009,1 |
| 4. Коефіцієнт придатності | 0,315 | 0,320 | +0,005 |
| 5. Коефіцієнт зносу | 0,685 | 0,680 | -0,005 |
| | Звітний рік | | |
| 1. Первісна вартість основних засобів, тис. грн. | 20447,6 | 21541,0 | +1093,4 |
| 2. Знос, тис. грн | 6540,7 | 7820,0 | +1279,3 |
| 3. Залишкова вартість основних засобів, тис. грн. | 13906,9 | 13721,0 | -185,9 |
| 4. Коефіцієнт придатності | 0,320 | 0, 363 | +0,043 |
| 5. Коефіцієнт зносу | 0,680 | 0,637 | -0,043 |
*Сформовано автором на основі дослідження с/г підприємств
Підвищення ефективності аграрного бізнесу є важливим напрямом економічного зростання економіки України. В сільськогосподарському виробництві продовжується нераціональне використання природноресурсного, трудового та виробничого потенціалу.
Ефективність використання ресурсів залежить від значної кількості різноманітних організаційно-економічних, технічних і фінансових чинників, що зумовлює потребу реального обґрунтування кожного проекту інвестування діючого або новостворюваного підприємства. Досвід зарубіжних і вітчизняних підприємств свідчить, що бізнес-планування є важливою умовою функціонування підприємств, їх економічного росту та розвитку. Перехід аграрних підприємствах України до ринкових відносин зумовив зближення методичних підходів, що застосовуються у вітчизняній практиці планування, з практикою зарубіжних країн.
Для аналізу динаміки основних засобів, а також їх структури необхідно скласти аналітичну таблицю 1.2.
Таблиця 1.2. Оцінка динаміки основних засобів с/г підприємств та їх структури
| Основні засоби (залишкова вартість) | На початок року | | На кінець року | | | | Відхилення |
| | тис. грн | % | тис. грн | % | Абс (+,-) | Відн (%) | по структурі (%) |
| | | | Базовий рік | | | | |
| 1. Виробничого призначення | 11897,8 | | 13906,9 | | + | 3,6 | 4,1 |
| будівлі та споруди | 2609,3 | | 3809,3 | | - | 2,1 | 2,7 |
| машини та обладнання | 1905,4 | | 1286,2 | | + | 8,9 | 5,3 |
| транспортні засоби | 3609,1 | | 2489,0 | | + | 8,1 | 6,7 |
| земельні ділянки | 1412,1 | | 1604, 5 | | + | 8,0 | 5,2 |
| інші | 2061,2 | | 1876, 2 | | - | 8,09 | 6,1 |
| 2. Невиробничого призначення: | 1609,1 | | 1209,1 | | + | 5,2 | 4,9 |
| будівлі та споруди | 2604,4 | | 1659,3 | | + | 1,8 | 2,1 |
| машини та обладнання | 3601,2 | | 1593,1 | | + | 2,1 | |
| транспортні засоби | 3651,2 | | 1912,7 | | + | | 0,9 |
| земельні ділянки | 1408,2 | | 1509, 1 | | + | 0,7 | |
| інвестиційна нерухомість | 1093,1 | | 1201,0 | | _ | | 5,6 |
| інші | 609,2 | | 504,1 | | + | 5,1 | |
| Усього | | 100 | | 100 | + | | |
| | | | Звітний рік | | | | |
| 1. Виробничого призначення | 13906,9 | | 13721,0 | | - | 4,7 | 4,1 |
| будівлі та споруди | 3802,1 | | 3918,2 | | - | | |
| машини та обладнання | 1901,2 | | 2095,1 | | + | | |
| транспортні засоби | 560,0 | | 480,4 | | - | 9,8 | 5,3 |
| земельні ділянки | 1267,0 | | 560,9 | | - | 6,9 | 7,1 |
| інші | 1462,1 | | 491,2 | | - | | |
| 2. Невиробничого призначення: | 1761,4 | | 1903,2 | | + | 5,2 | 4,8 |
| будівлі та споруди | 1509,3 | | 2011,2 | | + | 1,4 | 2,2 |
| машини та обладнання | 1201,2 | | 1091,2 | | - | 1,8 | 2,9 |
| транспортні засоби | 609,2 | | 508,1 | | - | 3,2 | 3,1 |
| земельні ділянки | 819,3 | | 602,2 | | - | | |
| інвестиційна нерухомість | 1209,1 | | 1307,3 | | + | 3,9 | 3,7 |
| інші | 401,2 | | 369,2 | | _ | 3,1 | 2,9 |
| Усього | | 100 | | 100 | | | |
*Сформовано автором на основі дослідження структури с/г підприємств
Якщо на початку переходу до ринку значна частина українських підприємств не складали плани у зв’язку з невизначеністю та нестабільністю їх зовнішнього середовища, то останнє десятиріччя суттєво змінило ситуацію.
Спочатку помітно посилилась увага до складання бізнес-планів а потім відбувся швидкий перехід від довільної структури бізнес-плану до стандартизованої її форми, яка відповідає міжнародним стандартам та інтересам інвесторів [9, 65].
Досвід зарубіжних і вітчизняних підприємств свідчить, що в ринкових умовах господарювання планування їх підприємницької діяльності виступає важливою умовою функціонування підприємств, їх економічного розвитку.
Планування дає можливість оцінити необхідність і перспективні обсяги випуску конкурентноспоможної продукції, визначити місткість ринку і його конкретного сегмента, оцінити попит на продукцію, що випускається підприємством, результативність його діяльності на ринку.
Для аналізу планування, складу, структури і динаміки оборотних коштів необхідно скласти аналітичну таблицю 2.1.
Таблиця 2.1. Склад, структура і динаміка оборотних коштів
| Оборотні кошти* | На початок року | | На кінець року | | Відхилення | | |
| | тис. грн | % | тис. грн | % | Абс (+,-) | Відн (%) | по структурі (%) |
| | | | Базовий рік | | | | |
| 1. Виробничі запаси (р.1101) | 129,05 | 13,6 | 101,1 | 12,8 | - | 3,1 | 3,6 |
| 2. Незавершене виробництво (р.1102) | 131,9 | 14,1 | 91,2 | 9,7 | - | 3,3 | 3,9 |
| 3. Готова продукція (р.1103) | 29,01 | 57,09 | 21,01 | 4,6 | - | 3,4 | 2,7 |
| 4. Товари (р.1104) | 27,08 | 51,01 | 39,1 | - | - | 3.1 | 2,8 |
| 5. Дебіторська заборгованість (з р.1125 по р.1155) | 29,09 | 39,1 | 13,02 | - | - | 3,2 | 2,7 |
| в т.ч. дебіторська заборгованість за продукцію товари, роботи, послуги (р.1125) | | | | | | | |
| 6. Поточні фінансові інвестиції (р.1160) | 13,9 | 20,1 | 20,0 | 18,7 | - | 3,9 | 2,7 |
| 7. Грошові кошти (р.1165) | 14,5 | 18,9 | 21,1 | 16,5 | - | 4,1 | 3,2 |
| 8. Витрати майбутніх періодів (р.1170) | 16,3 | 17,5 | 13,9 | 18,6 | - | 4,0 | 3,5 |
| 9. Інші оборотні кошти (п.10 – п.1 – п.2 – п.3 –п.4 –п.5 –п.6 – п.7 –п.8) | 19,5 | 19,0 | 12,6 | 12,6 | - | 4,5 | 3,1 |
| 10.Разом (ОБОРОТНІ КОШТИ) (р. 1195) | | 100 | | 100 | | | |
| | | | Звітний рік | | | | |
| Виробничі запаси | 13,8 | 12,1 | 19,0 | 14,9 | - | 21,9 | 22,5 |
| Незавершене виробництво | 14,9 | 13,6 | 20,6 | 12,3 | - | 20,3 | 21.6 |
| Готова продукція | 15,6 | 14,4 | 21,5 | 11,9 | - | 21,5 | 19,3 |
| Товари | 12,1 | 12,9 | 13,0 | 1,9 | - | | |
| Дебіторська заборгованість | 13,9 | 13,5 | 11,2 | | - | | |
| в т.ч. дебіторська заборгованість за продукцію товари, роботи, послуги | 20,9 | 9,02 | 4,05 | 20,5 | - | 12,9 | 12,1 |
| Поточні фінансові інвестиції | 21,2 | 12,1 | 20,0 | 21,7 | - | 15,9 | 13,9 |
| Грошові кошти | 22,9 | 20,4 | 21,05 | 20,06 | - | | |
| Витрати майбутніх періодів | 19,1 | 20,3 | 15,1 | 16,02 | - | 16,3 | 14,1 |
| Інші оборотні кошти | 10,2 | 14,3 | 15,2 | 19,1 | - | 4,5 | 4,9 |
| Разом (ОБОРОТНІ КОШТИ) | | 100 | | 100 | | | |
*Сформовано автором на основі дослідження обороту коштів с/г підприємств
Досвід і практика діяльності підприємств переконують, що відсутність збалансованого і постійного оновлюваного бізнес-плану, який відображає сутність підприємницької ідеї, щляхи і засоби її реалізації, свідчить про недоліки в системі управління підприємством і негативно впливає на можливості виконання завдань та досягнення встановлених менеджерами підприємства цілей [11; 12; 18].
У центрі уваги комерційної організації завжди знаходиться покупець з його інтересами і побажаннями. Від того, як складаються відносини з покупцем, залежить комерційний успіх такої організації. Щоб одержати свого покупця, компанії зовсім необов’язково вступати в пряму боротьбу зі своїми конкурентами. Хоча, справедливості заради, необхідно відзначити, що вже навіть найпростіші відносини однієї компанії з покупцями чи прямо побічно торкають інтересів її конкурентів.
Разом з тим, конкурентів може взагалі не бути, якщо, наприклад, компанія виносить на ринок зовсім новий продукт, що задовольняє особливі потреби людей. Можна боротися за свого покупця, побічно роблячи вплив на конкурентів шляхом зниження витрат виробництва продукції з наступним за цим зниженням ринкової ціни, що може привести до підвищеного інтересу до продукції і скорочення продажів у конкурентів.
Сільськогосподарські підприємства переживають важкий і досить болісний період переходу від планової форми господарювання до ринкової. Це зумовлює необхідність пошуку реальних джерел інвестування їхньої діяльності та надійних ділових партнерів, а також доведення рівня фінансової документації, зокрема бізнес-плану, до рівня світових стандартів та аналогів.
Вдосконалення бізнес-плануваня та підвищення його ефективності спричинено такими чинниками [13, 104-106]:
По-перше, ринкові умови потребують відповідного рівня керівників (підприємців) з підприємницьким напрямом мислення. Чітко окреслити їхню діяльність, особливо в разі відсутності в них керівного досвіду, й повинне вироблення в них вміння складати бізнес-план.
По-друге, сучасна господарська діяльність ставить і досвідчених керівників перед необхідністю будувати свою діяльність на основі вимог ринку, одним із суттєвих аспектів якої є боротьба з конкурентами. При цьому минулий керівний досвід, набутий ними в умовах адміністративно-командної системи господарювання, здебільшого відіграє негативну роль (звичка чекати команди «зверху», безініціативність, безвідповідальне ставлення до «чужих коштів», прагнення до штучного виживання збиткового підприємства і т.ін.). Докорінній зміні ними стилю керівництва, доведенню його до вимог ринкової економіки максимально сприятиме опанування ними технікою складання бізнес-плану.
По-третє, бізнес-план є ланкою зв’язку між організатором виробництва та інвестором. Якщо підприємець розраховує не тільки на власні кошти, а хоче залучити кошти від потенційних інвесторів, в тому числі й іноземних, йому необхідно довести їм ефективність такого вкладення, водночас показати свою здатність до реалістичного мислення та об’єктивної оцінки всіх можливих аспектів господарювання – як позитивних, так і негативних.
По-четверте, бізнес-план дає керівнику можливість чітко уявити перспективи свого бізнесу, адекватно оцінити існуючу економічну ситуацію і власні можливості, обґрунтовано визначити ефективний напрям розвитку підприємства і коло дій для досягнення поставленої мети, неупереджено проаналізувати свої ідеї, перевірити їхню доцільність і реалістичність.
В цьому зв’язку цінним є не тільки кінцевий результат планової роботи – завершений бізнес-план, а й сам процес розробки бізнес-плану. Всі залучені до його складання отримують прекрасний досвід майбутньої спільної діяльності, а також виробляють вмотивований спільний погляд на перспективи розвитку бізнесу свого підприємства.
По-п’яте, бізнес-план для керівника та його співпрацівників є стандартом, за яким вони звіряють результати подальшої практичної діяльності з внесенням в разі необхідності в цю діяльність певних коректив. Наявність бізнес-плану дає керівникам і спеціалістам змогу чітко усвідомити свої завдання і перспективи, визначені спільним бізнесом, оцінити особистий внесок у досягнення цілей підприємства.
Бізнес-план також потрібен для встановлення пріоритетів у роботі підприємства та індивідуальних робочих завдань кожного його працівника.
Як приклад візьмемо ПП «Агро-Тера». Його господарська діяльність знаходиться у тісному взаємозв’язку з поведінкою власників та акціонерів відносно розподілу одержаного прибутку. Поведінка акціонерів при цьому має характер невизначеності. Слід відмітити, що зіткнення інтересів правління й акціонерів умовне, тому що прагнення підприємства забезпечити стале зростання прибутку відповідає корінним інтересам акціонерів. Цілі у акціонерів і правління однакові, але розуміння взаємовідносин і засобів досягнення цілей різні, бо правління підприємства більше прагне до врахування довгострокових наслідків рішень щодо розподілу прибутку, а акціонери – короткострокових, негайних.
Запропонований у роботі підхід дозволяє знаходити оптимальне рішення з розподілу прибутку в конкретних ситуаціях. Важливим напрямком вдосконалення бізнес планування на підприємстві є розробка планів, із врахуванням інтересів та побажань керівництва і працівників підприємства. Адже, саме вони є основними учасниками виробничого процесу на підприємстві, а отже можуть реально оцінити потужність, перспективи та масштаби майбутнього виробництва [6, 35].
Бізнес планування має включати також фінансові можливості підприємства. Адже, не можливо планувати випуск продукції на рівні великого промислового гіганта, коли говориться про мале підприємство. Планування діяльності підприємства має бути розроблене під конкретне підприємство. Оскільки в більшості випадків на підприємствах беруть за основу бізнес-план схожого підприємства, що є не припустимим.
Шляхами покращення стану підприємства при бізнес плануванні є:
1. Об’єктивна оцінка продукції, діяльності фірми, яка здійснює діяльність для отримання прибутку. Правильне співвідношення ціна-якість принесе більше доходу, ніж завищена ціна, а це допомагає прослідкувати бізнес-план.
2. Помітним стає плив позитивних і негативних факторів попиту, купівельної спроможності підприємства, адже всі показники наочно вижно в бізнес-плані.
3. Іде активне виявлення потреби у виробничих потужностях та трудових ресурсів, розрахунок рівня виробничих розходів, що впливає на рентабельність бізнесу та на позитивні показники доходу.
4. Обґрунтування можливого рівня продаж, формування цінової політики є ефективним для покращення стану підприємства, так як є орієнтир до дій.
Отже, планування діяльності підприємства потрібно проводити виключно під конкретне підприємство, а не позичати в когось іншого. Проводити планування виключно із урахуванням економічних показників підприємства, або можливих фінансових можливостей засновників. Планування діяльності підприємства потрібно проводити із урахуванням технічних можливостей підприємства, його виробничої потужності, асортименту продукції, ринку збуту.
1 2 3 4