1   2
Ім'я файлу: Tema_9.doc
Розширення: doc
Розмір: 392кб.
Дата: 20.02.2022
скачати
Пов'язані файли:
Правове регулювання цінних паперів та фондового ринку.docx
Tema_1.doc
Реферат ОПС.docx
Схемотехнiка транзисторних ключiв.doc
Курсовой проект.docx
lab2(47).docx
основи сервісу.docx
турбобур.docx
Один день з життя середньовічної людини.docx

Генератори ідей ініціюють нові ідеї як на стадії НДДКР, так і під час створення і реалізації нововведень, забезпечують постійні комунікації, акумулюють різні види науково-технічної інформації та поширюють її в організації; формують умови для поширення нових ідей, орієнтують учасників створення нововведень на кінцевий результат, виступають лідерами нововведень і одночасно організації.

Інтрапренер — ключова фігура інноваційного управління. Це, як правило, енергійний керівник, що підтримує і просуває нові ідеї, не боїться підвищеного ризику та невизначеності, здатний до активного пошуку нестандартних рішень і подолання труднощів під час їх втілення. Для інтрапренера характерні і специфічні особисті риси: інтуїція, відданість ідеї, ініціативність, здатність іти на ризик.

Зміст інтрапренерства полягає в тому, що службовцю компанії, який має перспективну ідею й енергію, дається практично повна свобода в розпорядженні ресурсами, у підборі групи однодумців, самостійному виході на ринок. Для цього в корпорації створюється певна мережа підтримки такої діяльності (свого роду ініціативна форма організації інноваційних процесів). На самого ж інтрапренера покладається повна відповідальність за кінцеві резуль­тати роботи — створення комерційно вигідного продукту.

Інтрапренери бувають керівниками груп з розробки і реалізації нової ідеї, керуючими проектами.

Дослідники — передбачають роботу як таку. Для них голов­не полягає в тому, щоб рухатися від однієї проблеми до іншої, брати участь у цікавих великих проектах, домагатися конкретних результатів. Цей тип фахівців працює краще, коли вони самі керують собою. Тому у своїй роботі дослідники дуже вільні, тоді як інші фахівці (розробники) повинні враховувати безліч обмежень, зокрема щодо витрат, термінів, якості. Велике значення для вчених має можливість без затримок виносити на обговорення ідеї, що виникають у них. Керівник підрозділу зобов’язаний забезпечити безперешкодне обговорення ідей на вищому рівні.

Розробники — відіграють в інноваційному процесі одну з основних ролей. Вони матеріалізують ідею в товарі. Для успішного виконання свого завдання їм необхідний тісний контакт з дослідниками. У практичному житті є випадки переходу дослідників у розроблювачі і навпаки.

Один із ключових чинників успіху інноваційного процесу ґрунтується на ефективному управлінні спілкуванням і обміном інформацією між дослідниками і розроблювачами.

Експерти-консультанти (аналітики) є штатними фахівцями фірми з організації виробництва, маркетингу, фінансових і інших питань. Вони тимчасово включаються до складу змішаних бригад зі своїх підрозділів і працюють над реалізацією інноваційного проекту чи програми. Їхня участь може мати різний характер, який підвищує шанси проекту на успіх.

Організація роботи «змішаних бригад» характеризується високим ступенем поділу праці. Використання науковців, розроблювачів та інших працівників на виконанні допоміжних чи технічних операцій не допускається.

Обслуговуючий персонал. У корпораціях існує три методи організації роботи допоміжного персоналу:

а) створення функціональних груп (наприклад, обчислювальний центр, креслярська);

б) розподіл обслуговуючого персоналу за проектами і науковими групами;

в) комбінування наведених двох методів.

При формуванні змішаних команд і організації їх роботи вирішальне значення має підбір людей, наукові інтереси яких збігаються з поставленими цілями, психологічним кліматом, що забезпечує кожному умови максимального прояву індивідуальних особливостей.

Потенціал інтегральної групи реалізується в тому випадку, якщо організаційно забезпечена можливість саморозвитку, вільного обміну інформацією, що має важливе значення для інтелектуального процесу.

Фахівці вважають, що активне втручання в роботу змішаної бригади великої кількості вищих керівників дестабілізує обстановку на фірмі і породжує ризик виникнення конфліктів.

Керівники, які входять до складу змішаних бригад, здійснюють безпосереднє управління інноваційним процесом. Вони призначаються вищим керівництвом фірми із числа спеціалістів, які мають науково-технічні знання, організаційні здібності й необхідний досвід роботи з людьми.

Керівники змішаних бригад несуть відповідальність за організацію роботи, визначають завдання і здійснюють контроль за виконанням проекту. Вони відстежують хід створення нового виробу, ураховують успіхи фірм-конкурентів, аналізують досягнення науки і техніки з тим, щоб своєчасно вносити необхідні зміни в завершення проекту.

Досвід діяльності змішаних бригад показує, що досягти ефективного співробітництва дуже складно: необхідно враховувати багато психологічних моментів, згладжувати суперечності між різними фахівцями.

Тут особливо важливим є нетрадиційний управлінський підхід. При цьому необхідно поєднувати свободу творчих особистостей, особисті, групові та підприємницькі інтереси із завданням ефективного здійснення інноваційного процесу (проекту, програми). Від керівника вимагається створення творчого морально-психологіч­ного клімату, стимулювання ризику, забезпечення широких контактів між усіма дільницями бригади, їхньої інформованості. Крім того, груповий підхід потребує внесення змін у планування і використання приміщень, оскільки в процесі спільної роботи всім членам групи необхідно перебувати в постійному контакті.

Як свідчить закордонний досвід, у наш час широкого використання набувають проектні бригади (групи, тимчасові творчі колективи). Такі колективи формуються із спеціалістів зовнішніх організацій і приватних осіб. Особливість цієї організаційної форми здійснення інноваційного процесу полягає в тому що адміністрація фірми, при якій створюються проектні бригади, не має права втручатися в їхню роботу. Оплата праці учасників бригад базується на гнучкій шкалі винагородження за послуги. Бригади розробляють і здійснюють проекти на базі власних фундаментальних ідей. Фінансуються вони, як правило, за рахунок субсидій, які видаються організаціями для досягнення означеної цілі (перевірки концепції, вирішення технічних завдань, розробки прогнозів і т. ін.).

Крім зазначених бригад, фірми користуються послугами незалежних винахідників і спеціалістів, використовуючи систему субсидій, розраховуючи на неупереджений підхід до проблеми, оскільки незалежні винахідники не зв’язані відомчими традиціями та інтересами.

Поряд з цим у корпораціях широко використовуються й інші організаційні форми, які дають змогу прискорити процес інноваційного оновлення виробничих процесів. Так, у США останнім часом багато пишуть про нові форми організації роботи спеціалістів з упровадження нової техніки — «групи впровадження». До їхніх обов’язків входить проведення робіт з практичного освоєння визначної технічної ідеї, конкретної технічної новації. Специфіка таких груп полягає в тому, що вони відповідають за весь спектр проблеми, пов’язаний з реалізацією і поширенням інновації, технічне обслуговування у сфері експлуатації. Крім того, широко застосовуються «комплексні бригади», до складу яких входять науковці, що виконують прикладні дослідження, і розробники, — так звані «діади», які об’єднують розробників і спеціалістів з
маркетингу, що сприяє кращій орієнтації у вимогах ринку.

У промислових фірмах США при проведенні досліджень використовується так зване конфігураційне управління. Сутність його полягає в контролі за станом (конфігурацією) технічних систем, які розроблюються фірмою, а також в контролі й координації змін у їхніх елементах. На думку закордонних спеціалістів, конфігураційне управління сприяє прискоренню науково-технічного прогресу, оскільки в дослідників і розробників існує впевненість у тому, що будь-які позитивні зміни в конструкції якогось елементу технічної системи не спричинять плутанину в технічній документації, а навпаки, будуть усебічно узгоджені та враховані. Це дає змогу дослідникам та розробникам не боятись новацій і прагнути включати їх у конструкції нових технічних об’єктів. Проте конфігураційне управління розраховане на відносно нескладні модифікаційні інновації, які не впливають на корінні зміни технічних конструкцій чи технологію їх виготовлення.

Поряд з цим сучасні корпорації прагнуть створювати в рамках своєї організаційної структури венчурні фірми. Корпорації домагаються того, щоб зробити відносно самостійними науково-дослідні підрозділи, діяльність яких зазнає найбільшого комерційного ризику. Ці підрозділи мають матричну структуру і діють як тимчасовий колектив, який називають «внутрішнім венчуром». Внутрішні венчури, крім фондів венчурного капіталу, використовують і особисті заощадження конструкторів, науковців, інженерів, тобто творчого колективу компанії. Материнська компанія забезпечує венчурну фірму устаткуванням, коштами, надає управлінські послуги. Венчурам дозволяється проводити незалежну кадрову політику. Протягом обумовленого терміну внутрішній нау­ковий центр повинен розробити новацію і підготувати її до запуску в масове виробництво.

Внутрішній венчур оформляється спеціальним розпорядженням керівника фірми, у якому визначається:

  • мета організації венчурного підрозділу;

  • його основні завдання;

  • персональний склад членів венчурного підрозділу;

  • строки виконання венчурного проекту (мінімальний і максимальний);

  • основні етапи роботи;

  • обсяг фінансування проекту в цілому і на окремих етапах;

  • форми і методи звітності про результати виконання проекту;

  • форми персональної відповідальності членів венчурного проекту за його результати;

  • засоби стимулювання членів венчурної групи в процесі виконання і завершення проекту.

До основних переваг внутрішнього венчура належать: можливість повного зосередження спеціалістів на проблемі; їх зацікавленість у результатах реалізації інновацій; закріплення певного бюджету за венчурним підрозділом, що дає змогу ефективніше планувати витрати на окремі етапи і види робіт.

У корпораціях застосовуються й інші організаційні форми, які сприяють прискоренню процесу реалізації інновацій.

Наприклад, фірма «Becton Diskinson», відома як виготовлювач новітніх діагностичних систем, зокрема аналізаторів крові, організувала тимчасову робочу групу з власних співробітників і співробітників інших відділень компанії, представників постачальників комплектуючих деталей, вузлів і споживачів готової продукції. Групі вдалося спростити процес узгодження робіт між усіма зацікавленими сторонами (постачальники, виготовлювачі, споживачі), що вможливило скорочення термінів розробки складного електронного апарата для аналізу крові на 25 %.

Фірми «Еппл», «Ксерокс» та інші створюють тимчасові про-
ектні групи для розробки стратегій і їх реалізації, нових продуктів та систем.

Тимчасова робоча група була створена компанією «Ксерокс» для оцінки обсягів незавершеного виробництва, запасів комплектуючих деталей, вузлів і запасів готової продукції. Робота групи дала змогу скоротити обсяги незавершеного виробництва і величину запасів на 200 млн дол. [23, 133, 135].

Для участі в роботі тимчасових груп залучаються спеціалісти з різних відділень фірми, робота яких контролюється за допомогою комп’ютерної системи, куди занесені відомості про кожного службовця компанії і про всі тимчасові робочі групи, які створювались у цій організації з децентралізованою та гнучкою структурою управління.

Постійні переміщення людей з однієї тимчасової групи в іншу сприяють досягненню успіху в професійній кар’єрі і всебічному розвитку самої організації.

9.5. Досвід управління науково-дослідною
діяльністю в японській компанії
«Мацусіта електрик індастріал»

З метою ілюстраційного прикладу організації науково-дослідної роботи у фірмі розглядається досвід японської фірми «Мацусіта».

1. Загальні відомості. Фірма «Мацусіта електрик індастріал» заснована К. Мацусітою 1918 р. у м. Осака як невелика приватна компанія з виготовлення одного з видів електротехнічних виробів. У наш час «Мацусіта» — акціонерна компанія, є однією з основних у капіталістичному світі виробників електроустаткування, побутових електронних і електротехнічних товарів, включаючи відеомагнітофони, звукову стереоапаратуру, кольорові телевізори, електрооргани, кондиціонери, пральні машини, електропечі і т. д.

Крім того, фірма випускає промислове, комунікаційне і вимірювальне устаткування, роботи, електронні компоненти тощо, має, поряд з численними філіалами, 20 дочірніх виробничих компаній і понад 50 дочірніх торгових фірм, які займаються збутом електронної побутової апаратури в Японії. Особливістю «Мацусіти» є квазівертикальна інтеграція її збутової мережі.

За кордоном у неї більше 80 торгових компаній, 230 оптових продавців, які реалізують товари тільки «Мацусіти». Основна частина продукції поширюється під торговими марками «Нешнл», «Панасонік» «Джи-ві-сі», «Квазар». Компанії належить 200 заводів, у тому числі 67 в інших країнах, 30 науково-дослідних лабораторій.

За даними журналу «Форчун», компанія посідала 15-те місце за обсягом продажу в другій половині 80-х років серед усіх корпорацій світу. У 1989 р. в компанії працювало 140 тис. чол., у тому числі в Японії — понад 70 тис., і за кордоном більше 50 тис. чол. Обсяг продажу в 1989 р. становив 41,7 млрд дол. (5504,2 млрд ієн). Частка закордонних продажів досягла 42 %.

Електротехнічна фірма «Мацусіта» входить до переліку 50 най­більших промислових компаній світу.

У табл. 9.2 наведені найважливіші оцінні показники економічної діяльності материнської фірми «Мацусіта» за 1988—1990 рр.

Таблиця 9.2

ПОКАЗНИКИ ЕКОНОМІЧНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ
МАТЕРИНСЬКОЇ КОМПАНІЇ «МАЦУСІТА» [11, 23]

Показники
1988
1989
1990

Обсяг продажу, млрд ієн
3277,6
4074,7
4248,8

Частка материнської компанії в загальному обсязі продажу консолідованої компанії, %
68
78,5
70,8

Витрати на НДДКР, млрд ієн
—
—
345,0

Частка витрат на НДДКР в обсязі продажу
—
—
8,1

Прибуток до сплати податків, млрд ієн
1855,7
249,5
265,2

Частка експорту в обсязі продажу, %
27,3
33,8
32,1


В Україні продукція компанії «Мацусіта» широко відома під торговою маркою «Панасонік». Це:

  • акустична апаратура (радіоприймачі, магнітоли, магнітофони, апаратура класу Ні-Fі, програвачі компакт-дисків);

  • електропобутові товари (домашні кондиціонери, холодильники, НВЧ-печі, обладнання для пралень, пилососи, вентилятори й обігрівачі);

  • джерела живлення й обладнання для кухні (батареї, акумулятори сонячної енергії, газове обладнання, електронні лампи) і багато іншого.

Слід зазначити, що фірма «Мацусіта» вийшла у світові лідери з виробництва відеомагнітофонів, телевізорів, електронних ігор, побутових електроприладів та ін. За характеристикою інновативності, показник якої визначається періодом від моменту усвідомлення потреби чи попиту на новий продукт і до моменту його відвантаження у великій кількості, фірма «Мацусіта» посідає чіль­не місце. Наприклад, цей показник для кольорових телевізорів дорівнював 4,7 місяця.

Важливим чинником конкурентоспроможності продукції «Мацусіти» є залучення для розробки нововведень висококваліфікованих кадрів інженерів переважно з випускників університетів. Фірма приділяє велику увагу створенню колективу людей, які за своїми рівнем освіти, індивідуальними якостями і за умови певної організації спільної діяльності зможуть включати механізми творчості, знань, інтуїції, фантазії і знаходити оригінальне вирішення складних, неординарних інноваційних проблем.

Слід зазначити, що стиль управління фірми «Мацусіта» завжди був спрямований на те, щоб робітники фірми вдосконалювали свою професійну майстерність. Сам засновник фірми Коноске Мацусіта ще на світанку її розвитку визначив однією з головних цілей менеджерів — розвиток видатних здібностей в ординарних людей, заохочення ініціативи, що є головним стимулятором винахідництва.

Необхідно звернути увагу на специфіку управління кадрами в Японії, однією з відмітних рис якого є рівноправність: правило, яке застосовується до одного, має поширюватись на всіх, і всі підкорятись одному й тому ж правилу. Проте в співробітників підрозділів НДР методи роботи відрізняються від методів дій клерків, торговельних агентів, виробників. Тому науково-дослідні лабораторії географічно відокремлюються від інших підрозділів або розміщуються в інших приміщеннях і підпорядковуються спеціальному керівництву, щоб захиститися від корпоративної рівноправності.

Центральна дослідна лабораторія провадить дослідження в різних сферах, з яких, як очікується, проростуть майбутні технологічні та продуктові інновації.

Наукові підрозділи всередині фірми (корпорації) організуються за двома ознаками: їхньої спеціалізації і відповідності завданням корпорації, як це показано на рис. 9.8.

Кожна лабораторія, яка географічно близька до заводу, зайнята у тій сфері, яка відповідає його технологічній спеціалізації. Цей спосіб розділення сфер між лабораторіями спрямований перш за все на встановлення тісних зв’язків між виробництвом і науково-дослідними роботами. Діяльність відділів науково-технічних розробок і їх взаємозв’язок з виробництвом показано на рис. 9.9.

Центр НДР може виконувати роботи з тематики збуту, соціологічних досліджень, що сприяє формуванню довгострокової стратегії корпорації.

Ці загальні характеристики організації науково-дослідної роботи притаманні японській компанії «Мацусіта».

Основна науково-дослідна база фірми — наукові підрозділи материнської компанії «Мацусіта» — показані на рис. 9.10. Якщо майже до середини 70-х років фірма не вела фундаментальних досліджень, то тепер фірма здійснює всі етапи НДДКР. Частка витрат у материнській фірмі на НДДКР у загальному обсязі продажу перевищувала у 1990 р. 8 %.



Рис. 9.8. Організація науково-дослідних підрозділів
японських корпорацій і спеціалізація
за тематикою (зверху) та завданнями (внизу)

Витрати на НДДКР розподіляються таким чином: 12—13 % на фундаментальні дослідження, близько 25 % на прикладні дослідження, а решта (близько 62 %) — на дослідно-конструкторські розробки.

Успіхи «Мацусіти» на світовому ринку значною мірою зумовлені вмінням використовувати зовнішній інноваційний потенціал (купівля ліцензій, вивчення виробів конкурентів). Починаючи з 50-х років, «Мацусіта» стала розвивати свою науково-дослідну базу. Тепер у 30 науково-дослідних лабораторіях працює 16 тис. чол. [23]. Основні дослідження здійснюються за напрямами:

  • електронні прилади, звукозаписувальна апаратура і магнітні носії;

  • інформаційні системи, програмне забезпечення, експертні системи;



Рис. 9.9. Рух інформації про розробку виробів
від виробництва, відділів збуту і споживачів

  • відеоапаратура;

  • побутові електровироби (домашні кондиціонери, холодильники, НВЧ-печі, обладнання для приготування їжі тощо);

  • засоби зв’язку, електроапаратура, роботи, кондиціонери для виробничих приміщень і т. д.;

  • електронні компоненти (напівпровідникове приладдя, електронні лампи, тюнери, динаміки) та ін.

Відео- і аудіоапаратура забезпечує фірмі близько 40 % обсягу продажу. Частка цієї продукції в обсязі виробництва в 90-х роках ХХ ст. становила майже 50 %. Фірма вийшла у світові лідери з виробництва відеомагнітофонів, зайняла стійкі позиції з випуску телевізорів, електронних ігор, а також побутових електровиробів.

Виробництво кольорових телевізорів зосереджено на підприємствах фірми в Англії, відеокасетних магнітофонів — ФРН, на Тайвані та в США, копіювальних машин — в Англії і ФРН. Диверсифікуючи виробництво, «Мацусіта» постійно завойовує нові позиції на світовому ринку.



Рис. 9.10. Найважливіші підрозділи
НДДКР материнської фірми «Мацусіта»

У своїй діяльності «Мацусіта» дотримується безборгової стратегії (або стратегії незалежного бізнесу), що означає: бізнес повинен мати можливість проводити науково-дослідні роботи і дослідно-конструкторські розробки автономно, незалежно, за раху­нок власних коштів. «Мацусіта» була єдиною компанією, що проводила безборгову фінансову політику. Вона не використовувала банківських кредитів. Сутність цієї політики полягає в тому, що компанія прагнула мати буфер (амортизатор) у різних сферах бізнесу з метою забезпечення швидкої адаптації до змін в економічному середовищі та стійкого зростання. Елементами цього буфера були певні ліміти на обладнання, фонди, трудові ресурси, технології і НДДКР.

Ведучи таку політику, «Мацусіта» одержувала переваги порівняно з компаніями, що мали боргові зобов’язання, оскільки останні стикалися з багатьма несподівано виникаючими проблемами, пов’язаними, наприклад, зі збільшенням ставки відсотка тощо.

Дотримуючись такої фінансової політики, кожне відділення чи філіал використовували тільки свій власний капітал, що сприяло здійсненню змішаного (централізованого і децентралізованого) управління філіалами.

Для роботи у своїх лабораторіях фірма запрошує іноземних спеціалістів з різних фірм США, Європи і практикує стажирування своїх кадрів за кордоном. Так, за умовами японсько-амери­канського договору на 1990 р. передбачалась спільна розробка пріоритетних для фірм «Мацусіта» наукових тем.

Організаційна структура управління НДДКР, як зазначалось, будується на принципі централізації і децентралізації, ці дві форми організації використовуються одночасно. Створеному відділенню у США була надана самостійність у проведенні НДДКР, організації виробництва і збуту телевізорів на північноамериканському ринку. За штаб-квартирою зберігаються найважливіші функції: стратегічне планування (включаючи науково-технічну політику), фінансування, підготовка кадрів, управ­ління торговими операціями і рекламою. Фірма «Мацусіта» дотримується стратегії «прямування за лідером». Її розуміння НДДКР зводиться до аналізу продукції конкуруючих фірм, подальшого її вдосконалення і зміни.

Одним з лідерів, на якого у 80-ті роки орієнтувалась материнська фірма «Мацусіта», була її дочірня компанія «Віктор компані оф Джепен» (JVC). Фірма «Мацусіта» в цей період вела розробку принципово нових виробів в обмежених масштабах, спеціалізуючи свої НДДКР на нововведеннях у галузі технології масового виробництва, а розробкою принципово нових видів продуктів і їх ринковою апробацією займалась «JVC», контрольована «Мацусітою». У результаті нові вироби включались у виробничу програми фірми «Мацусіта», хоча і з деякою затримкою, проте саме тоді, коли явно визначалась їх комерційна перспектива. Така стратегія практично виключала можливість невдачі при виході фірми «Мацусіта» на ринок з новим для неї товаром і давала рік у рік поліпшувати економічні результати своєї діяльності, а весь ризик, пов’язаний з розробкою нових виробів, несла компанія «JVC».

Про ефективність НДДКР «Мацусіти» свідчить той факт, що в 1989 р. фірма розпоряджалась 55 тис. патентів. Це стало результатом створеної системи управління ініціативними пропозиціями. Ця система має широкий набір засобів для залучення робітників усіх рівнів до новаторських розробок, створення творчих команд, бригад тощо. За останні 20 років загальна
кількість поданих пропозицій збільшилась у 74 рази і досягла 6,6 млн на рік. При цьому покращилась якість ідей. Частка пропозицій, які були придатними до впровадження, становила в 1985 р. 21 %.

Стимулювання ініціативних пропозицій має важливу роль в інноваційному розвитку фірми «Мацусіта».

Питання та завдання для самоконтролю


1. Що таке організація інновацій?

2. Які основні типи організаційних структур найширше використовуються при здійсненні інноваційних процесів в організації?

3. Дайте коротку характеристику проектної, матричної, комбінованої, організаційної структури підрозділів НДДКР, назвіть переваги і недоліки кожної з них.

4. Як впливає організаційна структура на організацію інноваційного процесу в промисловій фірмі?

5. Яка структура творчого процесу під час створення інновації?

6. Які організаційні форми інноваційного процесу використовують фірми? Розкрийте їх зміст.

7. Як у підрозділах, що створюють інновації, розподіляються ролі і функції учасників цього процесу?

8. Дайте характеристику бригадному новаторству.

9. Хто такі інтрапренери? Яку рольову функцію вони виконують в організації НДДКР?

10. Дайте характеристику тимчасовим робочим групам, визначте їх роль в організаційній структурі НДДКР.

11. Назвіть завдання з удосконалення організаційної структури інноваційного процесу.

12. Розкрийте сутність сучасних організаційних форм упровадження інновацій.

13. Що таке «внутрішній венчур» як форма організації НДДКР?

14. Наведіть приклади фірм, де організація інноваційного процесу, на вашу думку, найефективніша.




1 Мерсер Д. ИБМ. Управление в самой преуспевающей корпорации мира: Пер. с англ. — М.: Прогресс, 1991.




1   2

скачати

© Усі права захищені
написати до нас