1 2 3 4 5 6 7 8 Ім'я файлу: шпори-лекції-управління-витратами.docx Розширення: docx Розмір: 196кб. Дата: 07.04.2020 скачати 1. Підсумування в потоці речових одиниць продукції. Визначається сума одиниць продукції, що підлягає обробці в даному підрозділі протягом періоду часу. При цьому її обсяг на вході повинен дорівнювати обсягу на виході. Цей етап допомагає виявити «втрачені» в процесі обробки одиниці продукції. Взаємозалежність може бути відображена формулою: Початкові запаси + Кількість одиниць продукції на початок періоду = Кількість одиниць повністю завершеної і переданої далі продукції + Запаси на кінець періоду. 2. Визначення продукції на виході в еквівалентних одиницях. Для того, щоб визначити питому собівартість продукції в умовах багатопроцесного виробництва, важливо встановити «повний обсяг роботи», виконаної за обліковий період. В обробній галузі існує специфічна проблема, пов’язана з тим, як враховувати ще незавершене виробництво (роботи, що виконані частково). Для мети попроцесного кошторису витрат одиниці частково завершеної продукції вимірюються на основі «еквівалентів повних одиниць продукції». Еквівалентні одиниці — це показник, що відображає, яка кількість повних одиниць продукції відповідає кількості повністю завершених одиниць плюс кількості частково завершених одиниць продукції, з урахуванням ступеня їх готовності. Приклад . На підприємстві за квартал виготовлено 440 одиниць готової продукції; 100 одиниць продукції зі ступенем завершеності 60% і 60 одиниць продукції зі ступенем завершеності 30%. Розрахувати кількість еквівалентних одиниць продукції підприємства, виготовлених за даний період. Рішення. З точки зору виробничих витрат 100 одиниць продукції зі ступенем завершеності 60% еквівалентні 60 повністю завершених одиниць. А зі ступенем завершеності 30% - еквівалентні 18 повністю завершених одиниць (60 : 100) * 30 =18 од.). Таким чином, кількість еквівалентних одиниць продукції, виготовлених за квартал, складе: 440 + 60 + 18 = 518 одиниць. 3. Визначення повних витрат і розрахунок питомої собівартості з розрахунку на еквівалентну одиницю продукції. На цьому етапі підсумовуються повні витрати, віднесені на виробничий підрозділ за період часу. Питома собівартість у розрахунку на еквівалент складе: Повні витрати за період Питома собівартість = Еквівалентні одиниці продукції за період 4. Облік одиниць повністю завершеної і переданої далі продукції і одиниць, що залишаються в незавершеному виробництві. Для попроцесного кошторису витрат використовується зведена відомість витрат на виробництво. В ній узагальнюються як повні витрати, так і показники питомої собівартості, віднесені на той чи інший підрозділ, і міститься розподіл повних витрат між запасами незавершеного виробництва та запасами готової продукції. Зведена відомість витрат на виробництво охоплює всі чотири етапи кошторису і є джерелом для щомісячних записів у журнал. Це зручна процедура, за допомогою якої дані про витрати доповідаються керівнику. Попроцесний кошторис витрат дає керівнику при прийнятті рішень низку переваг, що забезпечують: - контроль за процесом виробництва комплектуючих частин і компонентів; - вміле управління товарно-матеріальними запасами в результаті обліку кількості матеріалів, праці і розміру накладних витрат на основі принципу еквівалентних одиниць; - допомога адміністрації в оцінці діяльності виробничих підрозділів і роботи менеджерів по видах продукції; - можливість визначити ефективні або найменш витратні альтернативні виробничі методи або процеси; - виявлення кількості незавершеної до кінця періоду продукції, що дозволяє керівництву розраховувати, наскільки швидко виробництво цієї продукції буде завершено в наступному періоді. Хоча попроцесний кошторис витрат не такий працемісткий і детальний, як позамовний, проте він має свої недоліки. При попроцесному кошторисі неможливо до кінця співставити фактичні витрати з конкретними виробами. Якщо при виробництві якого-небудь продукту виникають надлишкові витрати, пов’язані з понаднормативним браком або переробкою, то при усередненні вони зливаються з іншими витратами на цей продукт. 25. Метод оперативного управління Критерієм ефективності управління витратами є їх взаємозв’язок з кінцевими результатами (показниками господарської д-ті): прибуток, обсяг реалізованої продукції, які в умовах ринку мають мати тенденції до зростання. Проте значним стимулюючим чинником на шляху росту п-ва стає конкуренція, тому щоб вижити в конкурентній боротьбі п-во має забезпечити більш високі темпи росту якісних показників д-ті п-ва – (продуктивність праці, організаційні процеси, прибутку і виручки у порівнянні з темпами росту його витрат. CVP – витрати, обсяг, прибуток (внесок у суму прибутку чи валова маржа). Метою даного методу є обсяг продажу, який забезпечує беззбиткову д-ть, величину прибутку за певного обсягу продажу, впливу зміни суми витрат, обсяг реалізації ціни та суму прибутку і оптимальної структури витрат. Визначити CVP можна графічним, розрахунковим чи математичним методом. Графічно: Виручка PxQ*=VCxQ+FC Q*=FC/P-VC (в натуральному виразі) Q=FC/Кмп=МП/TR (у грошовому виразі) Маржинальний дохід = виручка – витрати (TR-VC) Дохід від реалізації = ціна*обсяг Ефективність управління витратами має передбачати зменшення і усунення тих витрат, які не є доцільними, результативними для п-ва, тобто не сприяють збільшенню обсягу в-ва і реалізації продукції та отримання цільового розміру прибутку. Оптимізація витрат включає 3 етапи: - формувати ті витрати, що створюють цінність; - скорочення витрат (витрат часу,витрат ресурсів); - пошук варіантів економії, тобто скорочення споживання і цінові торги. Для того, щоб оптимізувати витрати на п-ві при їх формуванні доцільно забезпечити виконання таких умов: - приріст загальної суми витрат немає перевищувати приросту виручки від реалізації (доходу); - мінімальний чи середній рівень витрат має досягатися при такому обсязі в-ва і реалізації, коли граничні витрати за своїм розміром = середнім витратам, адже подальше збільшення обсягів д-ті призведе до зростання розмірів середніх витрат, що є неефективним; - зниження витрат немає викликати негативних явищ (зниження кості продукції, робіт, послуг); - розмір витрат має бути пов'язаний із забезпеченістю п-ва ресурсами, прогнозовані значення витрат мають визначатися з врахуванням обмеженості по ресурсах (газ); - повинна досягатися відповідність зміни витрат змінам обсягу і особливостей д-ті п-ва, його цільових орієнтирів, вимог покупців до якості і асортименту продукції. 26. Концепція стратегічного управління витратами (використовується переважно консалтинговими фірмами). В її основі лежать 3 напрямки: - аналіз ланцюжка цінностей вартості; - стратегічне (ринкове) позиціонування; - аналіз і управління факторами, що визначають утворення витрат. 1.Згідно першого напрямку під ланцюжком створення цінностей розуміють взаємопов’язаний набір видів д-ті чи функцій бізнесу п-ва, які додають корисності продукту внаслідок чого підвищується його цінність для клієнта. Згідно з М.Портером під ланцюжком цінностей слід розуміти узгоджений набір видів д-ті і їх послідовність, що створюють цінність для п-ва від вихідних джерел сировини до готової продукції доставленої кінцевому споживачу включаючи після продажне обслуговування. Класична концепція ланцюжка цінностей: - видобуток сировини та первинна переробка сировини; - дослідження і проектування; - в-во; - маркетинг; - розподіл і дистрибуція; - обслуговування споживачів. Практична концепція Концепція ланцюжка цінностей дозволяє виокремити щонайменше 4 стратегічні шляхи зменшення витрат і натомість збільшення прибутку: - взаємодія із постачальниками; - взаємодія із споживачами; - технологічні взаємодії середнього ланцюжка цінностей окремого підрозділу п-ва; - взаємодія між ланцюжками цінностей підрозділів п-ва. Реалізація концепції ланцюжка цінностей передбачає виконання таких кроків: - побудова ланцюжка цінностей у галузі в якій працює п-во і визначення витрат, доходів, активів (основних засобів) за всіма видами економічної д-ті, що є ланками ланцюжка; - установлення факторів, які зумовлюють динаміку витрат для кожного виду економічної д-ті; - створення стійкої конкурентної переваги шляхом кращого ніж у конкурентів управління факторами витрат або ре конфігурація ланцюжка цінностей. Будівництво: - бетонний завод; - металообробний завод; - завод віконних і балконних блоків; - цегельний завод; - видуботок піску і глини; - заготівля лісу та розпилення лісоматеріалів + реалізація приміщень; + обслуговування і ремонт приміщень. Методи оцінки ланцюжка цінностей: - виявити ланцюжок цінностей у певній сфері, а потім уточнити значення витрат, надходжень і аналізу стосовно кожної ланки цього ланцюжка. Ці види д-ті є будівельними блоками за допомогою яких компанія даного виду д-ті створює продукт, який покупці вважають для себе цінним; - здійснити діагностику чинників витрат, які регулюють кожну із зазначених видів д-ті; - передбачити конкурентну перевагу навіть якщо значення контрольованих компанією чинників витрат є вищим ніж у суперників або реформувати весь ланцюжок цінностей і за рахунок системного аналізу витрат, надходжень і активів за кожним видом д-ті компанії можна вийти на більш низькі витрати. 2.Стратегічне (ринкове) позиціонування впливає на процеси управління витратами п-ва в залежності від стратегічного виду в створенні конкурентних переваг. а)за рахунок низької с/в (лідирування за витратами) досягається за рахунок високої продуктивності в-ва; б)диференціація продукції передбачає переконання споживачів у тому, що продукт або послуга на ринку є унікальною і це дає компанії можливість встановити високу ціну і отримувати конкурентну перевагу у прибутках. Стратегічне зосередження. Універсальними є 3 систематизовані варіанти стратегічного спрямування: - нарощування, суть полягає в частки ринку і це передбачає масштабне інвестування, можливість зниження прибутку і грошові надходження; - підтримування – спрямованість пов’язана з утриманням Концепція витратоувторюючих факторів порушується проблематикою факторів формування витрат на рівні стратегічних рішень. Вдале стратегічне рішення здатне забезпечити вдалу конфігурацію витрат. 2 групи факторів, що впливають на структуру витрат: структурні і функціональні. Структурні фактори включають такі елементи: - величина інвестицій для створення даного в-ва; - ступень вертикальної інтегрованості п-ва; - досвід виконання необхідних видів д-ті; - технології, що застосовуються на стадії ланцюжка цінностей; - складність бізнесу, яка визначається широтою асортименту. Функціональні фактори: - залучення працівників до процесу безперервного пошуку шляхів економії витрат; - комплексне управління якістю продукції; - раціональне використання виробничих потужностей; - ефективність планування з погляду внутрішньозаводської логістики; - використання зв’язків з постачальниками та замовниками; - в перспективі створення ланцюжка цінностей та динаміки витрат. 27.Методи target-costing та кайзен-костинг запроваджені в Японії. Система цільового управління витрат target-costing рухається на простій ідеї: - визначається ринкова ціна; - встановлюється бажаний розмір прибутку; - розраховується максимально допустимий розмір с/в. Процес target-costing включає розробку концепції продукту + маркетингові дослідження ринку = цільова ціна. Застосування даного методу у в-ві продукції та організації бізнесу дозволяє: - зменшити час простоїв, відходів в-ва; - спростити конструкцію продукції і технології в-ва; - підвищити якість виробу; - поліпшити обслуговування клієнтів. Принципи target-costing: - першочергова і постійна орієнтація на вимоги ринку і споживачів; - калькуляція цільових витрат для нових продуктів, а також їх складових частин; - облік впливу на с/в продукції побажань споживачів за якістю і термінами виготовлення продукції; - використання концепції ЖЦ продукції. Кайзен-костинг (з япон. «зміна на краще»).Суть полягає в наскрізному розшукуванні та реалізації шляхів усунення різниці між розрахунковою та цільовою с/в продукції. Вирішує питання зниження рівня окремих статей витрат на стадії планування, а кайзенг – на стадії в-ва. 3. Контролінґ — міжфункціональний напрям управлінської діяльності, який завдяки цілеспрямованим збору, обробці та альтернативному інтерпретуванню отриманої інформації допомагає у процесі прийняття управлінських рішень, головною метою котрих є досягнення оптимальної узгодженості рівня розвитку та прибутковості підприємства. Контролінг забезпечує інформаційно-аналітичну підтримку процесів прийняття рішень при управлінні організацією (підприємством, корпорацією, органом державної влади). 28. Сутність бюджетування, його організація та напрями. Класифікація бюджетів. Бюджет — це план майбутніх операцій, виражених у кількісних (переважно у грошовому) вимірах. Період, для якого підготовлений і використовується бюджет, називають бюджетним періодом. Бюджетним періодом звичайно є рік, у межах якого може бути виділено коротші періоди (квартал, місяць). Бюджетування — це процес планування майбутніх операцій фірми та оформлення його результатів у вигляді системи бюджетів. Тому бюджетування звичайно розглядають як двосторонній поток інформації: низхідний — визначення цілей та завдань для кожного підрозділу підприємства виходячи із загальних цілей; висхідний — інтеграція бюджетів окремих підрозділів у єдиний бюджет. Таким чином, бюджетування — динамічний процес, який об’єднує цілі, плани, рішення для їх досягнення, а також оцінку їх виконання. Він є невід’ємною рисою ефективного фінансового планування, оскільки, за оцінками західних спеціалістів, підприємства, що не складають річні бюджети, втрачають за рік до 20 % своїх доходів. Функції бюджету можна окреслити так: збільшення поінформованості керівництва підприємства та окремих структурних підрозділів щодо зовнішнього економічного середовища (під час підготовки бюджету необхідно зробити оцінку майбутніх умов діяльності, включаючи внутрішні витрати, відсоткові ставки, попит на продукцію, рівень конкуренції тощо); попередження про можливі проблеми в майбутньому. Наприклад, отримавши інформацію про нестачу грошових коштів протягом певного періоду (наприклад, літніх місяців), для забезпечення поточної діяльності на підставі даних відповідного бюджету керівництво заздалегідь має можливості запобігти негативним тенденціям або шляхом скорочення витрат на цей період, або залучивши додаткове фінансування; координування діяльності менеджерів різних підрозділів підприємства. Так, складений у письмовій формі бюджет надає інформацію директору з виробничих питань у кількісному та грошовому вимірі, що необхідно зробити для забезпечення рівня продажу, встановленого начальнику відділу збуту; оцінка отриманих результатів. Бюджети містять інформацію як про очікувані витрати кожного підрозділу, так і про передбачуваний випуск продукції та доходи від її реалізації. Тому вони мають певні критерії, з якими слід порівнювати фактичні результати діяльності. Отже, бюджет є засобом, за допомогою якого можна оцінити ефективність роботи підприємства (підрозділу); здійснення контролю. У ході проведення регулярної оцінки результатів діяльності можна визначити ланки, де фактичні наслідки дії не збігаються з тим, що планувалося. Тому можуть бути своєчасно прийняті заходи, спрямовані на усунення цих розбіжностей, що поліпшить показники роботи в цілому по підприємству. Класифікація бюджетів Напрями бюджетування: Перший напрямок — це підготовка функціональних бюджетів, тобто бюджетів підрозділів підприємства. Відповідно підрозділ підприємства, для якого може бути складений окремий бюджет і здійсненний контроль за його виконанням, є бюджетним центром. Другий напрямок бюджетування — це розробка стандартів (норм) витрат на виробництво окремих виробів (або послуг). Взаємозв’язок цих напрямків полягає в тому, що на підставі бюджетів окремих підрозділів визначається ставка розподілу їх накладних витрат між окремими видами продукції. Це дає можливість скласти нормативну калькуляцію повної виробничої собівартості одиниці продукції. 29. Складання та взаємоузгодження бюджетів Основні стадії бюджетування: Доведення основних напрямків політики компанії до осіб, що відповідають за підготовку бюджетів. Визначення обмежувальних чинників. Підготовка бюджету продажу. Попереднє складання бюджетів. Обговорення бюджетів з вищим керівництвом. Координація та аналіз обговорених бюджетів. Затвердження бюджетів. Існує два підходи до складання бюджетів: бюджетування через прирощення; бюджетування „з нуля”. Бюджетування через прирощення — це складання бюджетів на основі фактичних результатів, досягнутих у попередньому періоді. При такому підході фактичні показники попередньою періоду коригуються з урахуванням цінової та податкової політики держави та інших чинників. Перевагою методу є його простота, оскільки він не потребує значних розрахунків. Завдяки цьому, бюджетування через прирощення набуло значного практичного поширення. Але цей метод має суттєвий недолік. Насамперед, у процесі бюджетування не аналізується ефективність витрат, а досягнуті результати автоматично переносяться на наступний період. В не комерційних організаціях такий підхід може призвести до того, що бюджетним центрам, які мають перевищення бюджету, можуть у наступному періоді надати додаткові ресурси, а підрозділам, які забезпечили економію коштів, навпаки, скоротять асигнування. Бюджетування „з нуля" — це метод бюджетування, при якому менеджери щоразу повинні обґрунтувати заплановані витрати так, ніби діяльність здійснюється вперше. Бюджетування „з нуля" вимагає від кожного бюджетного центру детального аналізу діяльності для виявлення неефективних операцій та вибору найвигідніших напрямків використання ресурсів. На відміну від бюджетування через прирощення, цей метод дає змогу виявити проблеми і розв'язати їх на стадії планування. Водночас бюджетування „з нуля" потребує значних витрат часу та коштів. Підготовка зведеного бюджету вимагає зусиль та участі представників різних підрозділів підприємства, складання багатьох розрахунків і обґрунтувань, узагальнення та узгодження різних показників. Тому часто у великих компаніях для координації роботи по складанню зведеного бюджету створюється бюджетний комітет. Після затвердження загального бюджету вищим керівництвом підприємства бюджети спрямовуються у відповідні підрозділи і є підставою для їх виконання керівниками бюджетних центрів. 30. Методика складання бюджету підприємства Бюджетування як управлінська технологія, включає три складові частини. 1. Технологія бюджетування, в яку входять інструментарій фінансового планування (види і формати бюджетів, система цільових показників і нормативів), порядок консолідації бюджетів різних рівнів управління та функціонального призначення. 2. Організація бюджетування, включає фінансову структуру компанії (перелік центрів обліку – структурних підрозділів підприємства або компанії, що є об'єктами бюджетування), бюджетний регламент та механізми бюджетного контролю (процедури складання бюджетів, їх представлення, узгодження та затвердження, порядок послідуючого коригування, збору та обробки даних про виконання бюджетів), розподіл функцій в апараті управління (між функціональними службами і підрозділами різного рівня) в процесі бюджетування, систему внутрішніх нормативних документів (положень, інструкцій тощо). 3. Автоматизація фінансових розрахунків, що передбачає не тільки складання фінансових прогнозів (аналіз, розрахунок різних варіантів фінансового стану підприємства та його окремих видів бізнесу), а й постановку суцільного управлінського обліку, в рамках якого в будь-який час можна отримувати оперативну інформацію в ході виконання раніше прийнятих (затверджених) бюджетів (про рух грошових коштів, рівень витрат, структуру повної собівартості, норми та масу прибутку тощо), а також по окремих видах господарської діяльності підприємства або його структурних підрозділах (по видах продукції, окремих контрактах, по філіалах або дочірніх компаніях та ін.), а не тільки юридичної особи в цілому. 1 2 3 4 5 6 7 8 |