Ім'я файлу: шпори-лекції-управління-витратами.docx
Розширення: docx
Розмір: 196кб.
Дата: 07.04.2020
скачати
Розширення: docx
Розмір: 196кб.
Дата: 07.04.2020
скачати
Прийняття господарських рішень — це творчий процес у діяльності керівників, який включає такі стадії:
• постановка цілі; вивчення проблеми; вибір та обґрунтування критеріїв ефективності за можливих наслідків прийнятих рішень; розгляд варіантів рішень; вибір та кінцеве формування рішення; прийняття рішення;
• доведення рішень до виконавців; контроль за виконанням рішень.
Рішення можна класифікувати за багатьма ознаками. Умови, в яких приймаються рішення, досить сильно впливають на якість прийнятих рішень. Зазвичай рішення
приймаються в умовах визначеності або ризику (невизначеності).
В умовах визначеності менеджер впевнений в результатах кожної з альтернатив.
В умовах ризику (невизначеності) максимум, що може зробити менеджер, — це визначити імовірність успіху для кожної альтернативи.
Важливе значення має культура менеджера (цінності та традиції організації). На співробітників впливає культура організації, і тому вони не розглядають рішень за межами організації. Існують інші критерії класифікації управлінських рішень:
• за терміном дії наслідків рішення: довгострокові, середньострокові та короткострокові рішення;
• за частотою прийняття: одноразові (випадкові) та такі, що повторюються;
• за широтою охоплення: загальні (які стосуються всіх співробітників), тематичні та вузькоспеціалізовані;
• за формою підготовки: одноосібні, групові, колективні рішення;
• за складністю: прості та складні;
• за регламентом: контурні, структуровані, алгоритмічні;
• за належністю до об’єктів управління: технічні, організаційні, економічні, соціальні;
• за характером управлінської ситуації: програмні, ініціативні, виробничо-ситуаційні.
Контурні рішення лише приблизно позначають схему дії підлеглих і дають їм широкий простір для вибору засобів та методів їх втілення.
Структуровані передбачають жорстке регламентування (обмеження) дії підлеглих. Ініціатива з їх сторони може бути підтримана лише в рішенні другорядних питань.
Алгоритмічні — гранично жорстко регламентують діяльність підлеглих і практично виключають їх ініціативу.
Існує інша класифікація (за Месконом) управлінських рішень.
Організаційні рішення — це вибір, який повинен зробити керівник, що виконує свої обов’язки, які обумовлені його посадою.
Ціль організаційного рішення — забезпечення руху до поставлених задач. Організаційні рішення поділяються на дві групи:
• запрограмовані;
• незапрограмовані.
У запрограмованому режимі число можливих альтернатив обмежене, вибір повинен бути зроблений у межах напрямів, заданих організацією.
Незапрограмовані рішення — це рішення, які вимагають певною мірою нових ситуацій, вони всередині не структуровані або пов’язані з невідомими факторами. Це рішення з питань: якими повинні бути цілі організацій, як поліпшити продукцію, як удосконалити структуру.
Практично в усіх випадках для керівника важко прийняти рішення (інколи неожливо), яке не матиме негативних наслідків.
Роберт Кац зауважує, що кожне рішення повинно «врівноважувати найбільш суперечливі цінності, цілі та критерії, що з будь-якої точки зору воно буде гірше оптимального. Кожне рішення чи вибір, яке стосується всього підприємства, буде мати
негативні наслідки для певних його частин».
Тому слід розглядати організацію з позиції системного підходу і враховувати можливі наслідки управлінського рішення для всіх частин організації.
Наприклад: фірма відмовилась від звільнення працівників під час спаду виробництва, гарантуючи зайнятість всім робітникам. Хоч додаткові витрати неминучі, але збережуть довіру працівників.
Ефективні керівники розуміють, що «флюгерна тактика» неприйняття рішення такою ж мірою незадовільний або навіть гірший хід, ніж прийняття поганого рішення. Тим не менше зустрічаються ситуації, в яких вочевидь відмова від вибору буде хорошим рішенням. Наприклад, якщо додаткова інформація повинна незабаром надійти, а час не є критичним фактором, то можливо краще не приймати рішення негайно.
Підходи до прийняття рішень
Під час розгляду процесу прийняття рішень треба враховувати два моменти:
1) приймати рішення, як правило, легко, але хороше рішення прийняти важко;
2) прийняття рішення — це психологічний процес, тому можна стверджувати, що прийняття рішення має інтуїтивний (заснований на судженнях) або раціональний характер.
Інтуїтивне рішення — це вибір, зроблений тільки на впевненості, що він правильний.
Рішення, засноване на судженнях, — це вибір, обумовлений знанням та накопиченим досвідом. Раціональне рішення відрізняється від інших тим, що воно не залежить від минулого досвіду.
Процес прийняття рішень
Процес прийняття рішень складний та багатосторонній. Він включає цілий ряд стадій та операцій. Кількість та якість прийняття рішень залежить від керівника, ситуації, стилю керівництва, культури організації. Важливо, щоб кожний керівник, враховуючи ситуацію та свій стиль управління, міг прийняти найбільш ефективне рішення.
Класичний підхід до прийняття управлінського рішення полягає у виконанні певної процедури та виконанні обов’язкових дій:
1. Діагностика проблеми
Задача керівника на цьому етапі полягає в аналізі проблемної ситуації, вивченні справи та цілі, попередньому формуванні критеріїв рішення.
2. Виявлення обмежень та визначення альтернатив
Причиною проблеми можуть бути чинники, які знаходяться за межами організації, які керівник не в змозі змінити. Такі обмеження звужують прийняття оптимальних рішень. Тому потрібно визначити джерело та суть обмежень та визначити альтернативи, тобто з’ясувати всі можливі дії, які усунуть причини проблеми.
3. Прийняття рішення
На цій стадії розглядаються альтернативні рішення, вибираються ті, які матимуть найбільш сприятливі наслідки рішення.
4. Реалізація рішення
На стадії реалізації вживаються заходи до конкретизації рішення і доведення його до виконавців, тобто цінність рішення полягає в тому, що воно реалізоване (здійснене).
5. Контроль за виконанням рішення
У процесі контролю виявляються відхилення і вносяться поправки, які допомагають реалізувати рішення повністю. За допомогою контролю встановлюється зворотний зв’язок між системою, що керує, та системою, якою керують.
17. Етапи процесу прийняття рішень
Вирішення проблем, як і управління, — процес, який пов’язаний з послідовністю пов’язаних між собою кроків. Керівник дбає не тільки про рішення як таке, а й про його наслідки. Кількість етапів процесу прийняття рішення залежить від конкретної проблеми, але основних, які завжди присутні, — п’ять:
• діагностика проблеми;
• вибір критеріїв та обмежень для прийняття рішень;
• виявлення альтернатив;
• оцінка альтернатив;
• прийняття рішень.
1. Діагностика проблеми
Перший крок на шляху вирішення проблеми — визначення або діагноз проблеми (правильний та повний). Існують два варіанти розгляду проблеми. Відповідно до першого варіанту проблемою вважають ситуацію, коли не досягнуто поставлених цілей. Тобто проблема виникає тому, що не відбувається те, що очікували. В цьому випадку ви усуваєте відхилення від норми. Розглядається ситуація (прецедент), і керівник вживає заходів, щоб виправити ситуацію.
У другому варіанті як проблему можна розглядати іншу можливість. У цьому випадку керівник виступає як менеджер-підприємець.
Пітер Друкер підкреслює: вирішення проблеми тільки поновлює норму, в той час як результати «повинні бути наслідком використаних можливостей» [1].
Повністю визначити проблему часом важко тому, що всі частини організації взаємопов’язані. Наприклад, робота менеджера з маркетингу впливає на роботу менеджера з відділу досліджень та розробок. Робота лаборантів впливає на дії лікарів у
лікарні. Якщо лаборант зробить помилку, то лікар її поглибить.
Правильно визначити проблему — значить, наполовину вирішити її. Але це важко виконати щодо організаційних рішень. Тому сам діагноз проблеми перетворюється на процедуру в декілька кроків з прийняттям проміжних рішень.
Перша фаза у визначенні проблеми — усвідомлення труднощів або можливостей. Треба зібрати та проаналізувати всю внутрішню та зовнішню інформацію, використовуючи аналіз ринку (зовнішня інформація): аналіз фінансових звітів, внутрішнє середовище організації, запрошення консультантів з управління, опитування працівників.
Збільшення кількості інформації не обов’язково підвищує якість рішення. Рассел Акофф зауважує, що керівники страждають від надлишку інформації, яка не стосується конкретної проблеми [2]. Тому він вважає за необхідне, щоб керівники могли бачити різницю між релевантною та недоречною інформацією та вміти відокремлювати одну від другої. Релевантна інформація (relevant — відноситься до справи, доречний) — це дані, що стосуються саме конкретної проблеми. Оскільки релевантна інформація — основа рішення, то цілком доцільно домагатися, по можливості, її максимальної точності та відповідності проблемі. Достовірність інформації залежить від того, наскільки чіткі та чесні відносини в колективі. Якщо керівник не заохочує чесність, то працівники будуть повідомляти те, що бажає почути їхній начальник.
2. Вибір критеріїв та обмежень для прийняття рішень, виявлення альтернатив Керівник повинен чітко уявляти, чи організація має достатньо ресурсів для реалізації прийнятого рішення. Причиною проблеми можуть бути саме обмеження (наприклад закон), які керівник не має повноважень змінити. Керівник повинен визначити сутність обмежень, потім виявити альтернативи. Обмеження можуть бути такі, що залежать від ситуації або певних керівників. Деякі загальні обмеження: недостатня кількість робітників певної кваліфікації та досвіду, потреба в технології ще не досить розробленій, гостра конкуренція та інше.
Суттєвим обмеженням усіх управлінських рішень є звуження повноважень усіх членів організації (керівник може прийняти або змінити рішення тільки в тому випадку, якщо вище керівництво надало йому таке право). Керівник повинен визначити стандарти, за якими він повинен оцінювати альтернативні варіанти вибору. Ці стандарти мають назву критерії прийняття рішення.
Виявлення альтернатив
Виявлення альтернатив — формування набору альтернативних рішень проблеми.
В найкращому випадку бажано виявити всі можливі дії, які б допомогли усунути причини проблеми і таким чином досягти цілей організації. Але на практиці такі ідеальні варіанти майже неможливі, тому керівник обмежує число варіантів вибору для детального розгляду кількох альтернатив, які є найбільш бажаними.
Оцінка альтернатив
Оцінка альтернатив — керівник визначає переваги та недоліки кожної з альтернатив та можливі наслідки. Майже всі важливі управлінські рішення містять в собі компроміс. Для співставлення рішень необхідно мати стандарт, відносно якого можна вимірювати імовірні результати реалізації кожної можливої альтернативи. Всі рішення треба виражати в певних формах. Бажано, щоб ця форма була така ж, в якій виражена ціль (в бізнесі прибуток — незмінна потреба та найвищий пріоритет, тому рішення можна подавати в грошовому обчисленні). Його можна використовувати для порівняння наслідків рішень.
Під час оцінки можливих рішень керівник намагається спрогнозувати те, що відбудеться у майбутньому. Майбутнє завжди невизначене. Багато факторів (зовнішнє середовище, неможливість реалізації рішення) може завадити втіленню наміченого. Тому, якщо наслідки якогось рішення сприятливі, але шанс його реалізації невисокий, воно може стати менш бажаним варіантом вибору. Керівник включає імовірність в оцінку, беручи до уваги ступінь невизначеності, ризики.
2. Прийняття рішення
Якщо проблема була правильно визначена, альтернативні рішення ретельно зважені та оцінені, зробити вибір, тобто прийняти рішення порівняно просто. Керівник обирає альтернативу, яка матиме найбільш сприятливі наслідки. Якщо проблема складна, потрібно враховувати багато компромісів, інформація суб’єктивна, то може статися, що жодна альтернатива не є найкращою. В такому випадку керівник покладається на свій досвід.
Харрісон зауважує: «Реальна цінність рішення стає очевидною тільки після його здійснення» [3].
Шанси на ефективну реалізацію значно зростають, коли причетні до цього люди брали участь у прийнятті рішення і щиро вірять у те, що роблять (участь працівників у прийнятті рішень ефективна не завжди).
Контроль за виконанням рішення Харрісон говорить: «Система контролю необхідна для забезпечення узгодження фактичних результатів з тим, що очікують під час прийняття рішення». Контроль дозволяє керівнику коригувати рішення, поки організація не відчула значних збитків.
Інші фактори, що впливають на прийняття управлінських рішень
Оскільки організації є складними системами, рішення приймаються людьми, то існує цілий ряд факторів, що впливає на прийняття рішення. Розглянемо деякі з них: особисті оцінки керівника, середовище прийняття рішень, інформаційні обмеження, психологічні обмеження, негативні наслідки, взаємозалежність рішень.
Особисті оцінки керівника
Кожна людина має свою систему цінностей, яка визначає її дії і впливає на рішення, які вона приймає. Це впливає на засіб, за допомогою якого приймаються рішення.
Керівник, для якого головне — прибуток, не буде реконструювати підприємство, щоб було зручно працівникам.
Середовище прийняття рішень
Середовище прийняття рішень характеризується більшою чи меншою невизначеністю. Під час прийняття рішення завжди треба враховувати ризик. Ризик відноситься до рівня невизначеності, з яким можна прогнозувати результат прийнятого рішення. Про визначеність як чинник прийняття рішень можна говорити, якщо рішення приймається в умовах, коли керівник точно знає результат кожного з альтернатив них варіантів вибору.
До рішень, які приймаються в умовах ризику, відносяться такі, результати яких не є визначеними, але імовірність кожного результату відома. Керівництво зобов’язане враховувати рівень ризику як найважливіший фактор. Існує кілька способів отримання організацією релевантної інформації, яка дозволяє об’єктивно розрахувати ризик (наукові публікації, статистика, опитування).
Імовірність буде визначена об’єктивно, якщо інформації буде достатньо для того, щоб прогноз був статистично достовірним.
Невизначеність характеризується новими, складними факторами, щодо яких не можна отримати досить релевантної інформації (наприклад: швидко змінюються обставини). В такому випадку керівник може:
а) отримати додаткову релевантну інформацію і ще раз проаналізувати проблему, цим самим зменшуючи новизну та складність проблеми;
б) діяти, спираючись на досвід, судження, інтуїцію та робити передбачення про імовірність подій. Так треба робити, коли не вистачає часу на збір додаткової інформації або витрати дуже високі.
Рішення треба приймати та втілювати в життя, поки інформація та припущення, на яких базується рішення, є релевантними і точними.
Врахування фактору часу та оточення іноді примушує керівників спиратися на судження чи навіть інтуїцію, замість того щоб обрати раціональний аналіз.
Треба враховувати імовірність випередження рішенням свого часу. Наприклад: фірма почала виробляти кишенькові калькулятори, понесла великі витрати на здійснення технології, через деякий час з’явилися удосконалені технології, які дозволили досить швидко та якісно налагодити випуск кишенькових калькуляторів (менше року) їхніми конкурентами.
Інформаційні обмеження
Інформація потрібна для раціонального вирішення проблеми. Інколи вона недоступна або дорого коштує. Тому керівник повинен вирішити, чи суттєва вигода від додаткової інформації, наскільки важливе саме рішення, чи пов’язане воно із значними ресурсами організації чи з незначними грішми (у вартість інформації треба врахувати час керівника, час підлеглих, витрачений на збір інформації, послуги зовнішніх консультантів і т. ін.).
Можна розглянути три варіанти обставин, з якими може зіткнутися керівник, оцінюючи витрати та вигоду від додаткової інформації.
Варіант А: вигода від кожної додаткової одиниці інформації дорівнює витратам на її отримання.
Варіант В: витрати на отримання додаткової інформації перекриваються вигодами до певної точки. За нею керівництву не слід намагатися отримати додаткову інформацію тому, що навіть при покращанні рішення з її допомогою витрати на її отримання перевищать вигоди від неї.
Варіант С: вигоди від отримання додаткової інформації очевидно перевищують витрати на неї. В цьому випадку отримання додаткової інформації явно бажане. Але обмеження в часі часто знижує корисність від отримання додаткової інформації, це не завжди розуміють керівники.
Психологічні обмеження. Вчені дійшли висновку, що чисельні психологічні фактори та особливості особистості кожного керівника мають певний вплив на процес прийняття рішень.
Керівники часто по-різному сприймають існування та важливість проблеми, обмеження, альтернативи. Це призводить до конфліктів під час прийняття рішень. Керівники дають різне визначення однієї і тієї ж проблеми в залежності від рівня керівництва (посад керівників).
Приклад: підтримує проект тільки тому, що раніше його підтримував, або: тому, що раніше не підтримував, то і зараз виступає проти, щоб зберегти своє «обличчя».
Негативні наслідки
Проблема процесу прийняття рішень полягає у співставленні мінусів з плюсами з метою отримання найбільшого загального виграшу.
Прийняття управлінського рішення дуже часто є мистецтвом знаходження ефективного компромісу. Виграш в одному майже завжди за рахунок іншого. (Якість тягне зростання додаткових витрат. Запровадження нової технології призведе до звільнення працівників).
Однак деякі негативні наслідки не можуть бути дозволені: порушення закону або етичних норм. У таких випадках, коли обираються критерії для прийняття рішення, негативні наслідки слід розуміти як обмеження.
Взаємозалежність рішень
Значні рішення мають наслідки для організації в цілому, а не тільки для окремого підрозділу. (Наприклад: якщо купує організація нове високопродуктивне обладнання, то треба відразу шукати засоби для збільшення збуту продукції — завдання для відділу маркетингу, збуту).
Керівники, які знаходяться на нижніх щаблях влади, але здатні бачити таку взаємозалежність рішень, тобто бачать «всю картину», дуже часто стають кандидатами
на підвищення.
18. Моделювання рішень
Наука управління намагається підвищити ефективність організації шляхом підвищення здібності керівництва до прийняття обґрунтованих об’єктивних рішень в ситуаціях виключної складності за допомогою моделей та кількісних методів. Сьогодні моделі та методи науки управління використовують для розв’язання таких задач: регулювання транспортних потоків у містах, оптимізація графіку руху в аеропортах, складання графіків занять у класах та аудиторіях університетів, управління запасами в супермаркетах та універмагах і т. ін.
«Наука управління», «наука про прийняття рішень», «системний аналіз», «дослідження операцій» — ці терміни використовуються як майже синоніми, бо вони взаємозамінні.
Фундаментальною процедурою будь-якого наукового дослідження є метод, який складається з таких кроків:
1. Спостереження. Мова йде про об’єктивний збір та аналіз інформації з питань проблеми та ситуації. Приклад: якщо розглядається залежність між потребою у виробах та рівнем запасів, керівник повинен оцінити, як змінюється рівень запасів у залежності від попиту.
2. Формулювання гіпотези. Формулюючи гіпотезу, дослідник виявляє альтернативи — варіанти дій та наслідки для ситуації, а також робить прогноз, який базується на цих спостереженнях. Ціль — встановлення взаємозв’язку між компонентами проблеми.
Наприклад: спостереження показує, що запаси будуть зменшуватися, якщо попит протягом місяця збільшиться більш ніж на 10%. Керівник може розглядати гіпотезу, згідно з якою приріст запасів на певну величину дозволить їх скоротити в ситуації звільнення попиту.
3. Верифікація. На третьому кроці — верифікації, або підтвердження достовірності гіпотези, дослідник перевіряє гіпотезу, спостерігаючи результати прийнятого рішення. В нашому прикладі: якщо керівник може збільшити запаси на величину, рекомендовану штабним спеціалістом і якщо при цьому запаси не зменшуються і не збільшуються надмірно, гіпотезу слід визнати правильною. Якщо ж виникає нестача (брак) продукції із збільшенням попиту або запаси збільшуються настільки, що витрати на їх утримання стають завеликими, гіпотезу визнають недостовірною. В цьому випадку керівник повинен повернутися до першого кроку, додати до відомої інформації ту, що була зібрана на кроці перевірки гіпотези, після чого сформулювати нову гіпотезу.
Наука управління досить широко використовує моделювання. Хоча деякі моделі інколи досить складні і без допомоги комп’ютера їх важко застосувати, концепція моделювання досить проста.
За визначенням Шеннона: «Модель — це уявлення об’єкта, системи або ідеї в деякій формі, яка відрізняється від самої цілісності»
Головна характеристика моделі — спрощення реальної ситуації в житті, до якої вона застосовується.
Необхідність моделювання. Існує ряд причин, через які обґрунтовують доцільність застосування моделі, а саме:
• істотна складність багатьох організаційних ситуацій, які неможливо здійснити (відтворити) в реальному житті.
Реальний світ організації дуже складний, і фактичне число змінних, які відносяться до конкретної проблеми, значно перевищує можливості будь-якої людини, тому вирішення проблеми можливе, лише спростивши реальну ситуацію за допомогою моделювання;
• експериментування дозволяє перевірити альтернативні варіанти вирішення проблеми. Виготовляють взірець, перевіряють його в реальних умовах і після цього роблять висновки щодо подальшої його долі. Але пряме експериментування досить дороге і вимагає багато часу, а інколи взагалі неможливо провести експеримент у реальному житті.
Моделювання — єдиний на сьогодні систематизований спосіб побачити варіанти майбутнього і визначити потенційні наслідки альтернативних рішень, що дозволяє їх об’єктивно порівнювати. Розглянемо типи моделей:
• фізичні;
• аналогові;
• математичні.
Фізична модель являє собою об’єкт, що досліджується за допомогою збільшеного чи зменшеного опису об’єкта або системи. Шеннон: «Характерною рисою фізичної (портретної) моделі є те, що вона виглядає як цілісність, яку моделюємо». Приклад: креслення заводу — його зменшена фактична модель у зменшеному розмірі. Можна уявити, як розташувати обладнання.
Аналогова модель — являє собою аналог досліджуваного об’єкта, який поводить себе як реальний об’єкт, але не виглядає як він. Організаційна схема дає можливість уявити та прослідкувати ланцюг команд та формальну залежність між індивідами та діяльністю.
Математична модель (символічна) — використовує символи для опису якостей чи характеристик об’єкта або явища. Математичні моделі найчастіше використовуються для прийняття організаційних рішень.
Процес побудови моделі
Побудова моделі, як і управління, є процес. Його основні етапи:
1. Постановка задачі.
2. Побудова моделі.
3. Перевірка на достовірність.
4. Застосування моделі.
5. Поновлення моделі.
1. Постановка задачі. Проблему потрібно точно діагностувати. Шенон зауважує: «Якщо сама проблема не буде точно діагностована, то ні математика, ні комп’ютер не допоможе». «Правильна постановка задачі важливіша навіть, ніж її рішення» (наприклад, якщо лікар правильно діагностує хворобу, то лікувати легше).
2. Побудова моделі. Розробник повинен визначити головну ціль моделі, яку інформацію передбачають отримати, використовуючи модель, щоб допомогти керівництву вирішити проблему.
Розробник повинен визначити, яка інформація буде потрібна для побудови моделі, яка задовольнить цілі і надасть необхідні відомості щодо неї. Потрібно з’ясувати витрати та реакцію людей. Модель, яка коштує більше, ніж вся задача, не наблизить організацію до здійснення цілі. Дуже складна модель може не сприйматися користувачами, і тому не використовується.
3. Перевірка моделі на достовірність. Після побудови моделі її треба перевірити на достовірність: визначити ступінь відповідності моделі в реальному світі. Перевірка багатьох моделей управління показала, що вони недосконалі тому, що не охоплюють усі релевантні змінні. Другий аспект перевірки моделі пов’язаний з визначенням міри того, наскільки інформація, яку отримують за її допомогою, дійсно допоможе керівництву вирішити проблему.
4. Застосування моделі. Жодну модель науки управління не можна вважати успішно розробленою доти, доки вона не прийнята, не усвідомлена і не застосована на практиці.
У розробці моделей повинні брати участь лінійні керівники, для яких фактично створюються ці моделі. Якщо ця умова виконується під час розробки, застосування моделей збільшується на 50 %.
5. Поновлення моделі. Навіть якщо застосування моделі виявилось успішним, все одно через деякий час вона повинна бути поновлена через нові фактори із зовнішнього середовища (поява нових споживачів, технологій).
Загальні проблеми моделювання
Методи моделювання загалом можуть призводити до помилок. Моделі науки управління теж можуть призводити до помилок. Ефективність моделі може бути зменшена через дію потенційних похибок. Найчастіше такими похибками можуть бути недостовірні первинні припущення, обмежені можливості отримання потрібної інформації, недостатнє використання на практиці, дуже висока вартість.
1. Недостовірні первинні припущення: деякі передбачення не можна оцінити і вони не можуть бути об’єктивно перевірені (припущення про зростання збуту у наступному році на 10% не можна перевірити, не можна точно передбачити). Якщо такі припущення є основою моделі, то точність моделі залежить від точності припущення. Модель не можна використовувати для прогнозування потреб у запасах, якщо немає точної інформації прогнозу збуту.
2. Інформаційні обмеження. Точність моделі визначається точністю інформації. Якщо зовнішнє оточуюче середовище мінливе, інформацію про нього потрібно оновлювати швидко, але це може бути важко здійснити. Найбільші проблеми виникають в умовах невизначеності, тоді керівник покладається на свій досвід, судження, інтуїцію.
3. Недостатнє використання на практиці. Досліди показують, що рівень методів моделювання в межах науки управління переважає рівень застосування моделей. Одна з причин цього чинника — недостатність знань та опір змінам. Тому спеціалісти з розробки моделі рекомендують на стадії побудови моделі запрошувати до співпраці користувачів цих моделей, тоді опір зменшується.
4. Дуже висока вартість. Вигоди від використання моделі повинні виправдовува-
ти її вартість: витрати на розробку, збір інформації, час на навчання, вартість обробки
та зберігання інформації.
Огляд моделей науки управління
Число моделей науки управління може бути таким же великим, як і кількість проблем, які вирішуються з їх допомогою. Розглянемо найбільш розповсюджені, щоб розширити свою уяву про те, як моделі та методи можуть допомогти у прийнятті рішень.
Теорія ігор
Найбільш важлива змінна, від якої залежить успіх організації, — конкурентоспроможність. Здатність прогнозувати дії конкурентів — велика перевага для організацій. Теорія ігор — метод моделювання оцінки впливу прийнятого рішення на конкурентів. (Теорію ігор спочатку розробили військові для того, щоб у стратегії можна було врахувати можливу реакцію противника)
У бізнесі ігрові моделі використовуються для прогнозування реакції конкурентів на зміни цін, модифікацію та освоєння нової продукції. Наприклад: якщо за допомогою теорії ігор керівництво з’ясувало, що після підвищення цін конкуренти не вчинять аналогічно, то, можливо, не треба підвищувати ціни, щоб не опинитися в невигідному становищі у конкурентній боротьбі. Теорія ігор використовується не дуже часто тому, що ситуації для вирішення часто дуже складні і настільки швидко змінюються, що неможливо точно спрогнозувати, як відреагують конкуренти на зміну тактики фірми. Теорія ігор корисна, коли треба з’ясувати найбільш важливі фактори, які вимагають врахування при прийнятті рішення в умовах конкурентної боротьби. Ця інформація важлива, оскільки дозволяє керівництву враховувати додаткові змінні або чинники, які можуть вплинути на ситуацію, і цим зробити рішення більш ефективним.
Моделі теорії черг, або моделі оптимального обслуговування, використовуються для визначення оптимального числа каналів обслуговування по відношенню до потреби в них: резервування місць в літаках та отримання інформації очікування в черзі на машину, обробку даних, очікування клієнтами банку вільного касира (клієнти можуть перейти в інший банк). Втрати залежать від того, чи багато є обслуговуючого персоналу, чи його замало.
Моделі черг забезпечують керівництво інструментом визначення оптимального числа каналів обслуговування, які необхідно мати, щоб збалансувати витрати у випадках їх занадто великої чи занадто малої кількості.
Моделі управління запасами використовуються для визначення часу розміщення замовлення на ресурси та їх кількість, кількість готової продукції на складах. Будь-яка організація повинна підтримувати певний рівень запасів, щоб не було затримок у виробництві та збуті. Ця модель дає можливість зводити до мінімуму негативні наслідки накопичення запасів. Ці наслідки можуть бути у вигляді витрат таких видів: витрати на розміщення замовлень, на зберігання, витрати, які пов’язані з недостатнім рівнем запасів. Підтримування високого рівня запасів звільняє від витрат, які обумовлені їх нестачею. Закупівля у великій кількості матеріалів, необхідних для створення запасів, у багатьох випадках зводить до мінімуму витрати на розміщення замовлень тому, що фірма може отримати певні знижки та знизити обсяг «паперової роботи». Однак ці потенційні вигоди перекриваються додатковими витратами на зберігання, перевантаження, виплату відсотків, витратами на страхування, втратами від псування, крадіжок та додаткових податків.
Модель лінійного програмування застосовують для визначення оптимального способу розподілу дефіцитних ресурсів за наявністю конкуруючих потреб. Лінійне програмування використовують спеціалісти штабних підрозділів для вирішення виробничих проблем.
Типові варіанти:
1. Планування асортименту виробів. Визначення оптимального асортименту продукції з кожного виду. Кожний вид продукції вимагає певних витрат та потреби в ресурсах (бензин, фарби, продукти харчування, корми для тварин).
2. Управління технологічним процесом. Зведення до мінімуму виходу відходів під час різання сталі, відходів шкіри або тканин у рулоні або полотнищі.
3. Регулювання запасів. Визначення оптимальної кількості продуктів на складі.
4. Календарне планування транспорту. Мінімізація витрат подачі вантажних машин під навантаження та транспортних суден до причалів.
Імітаційне моделювання — процес створення моделі та її експериментального застосування для визначення змін реальної ситуації. (Аеродинамічна труба — імітаційна модель, за допомогою якої вивчають характеристики літаків та автомобілів)
Економічний аналіз
Економічний аналіз охоплює майже всі методи оцінки витрат та економічних вигод, а також відносної рентабельності підприємства. Типова економічна модель основана на аналізі беззбитковості, на методі прийняття рішень з визначенням точки, в якій загальний прибуток дорівнює сумарним витратам, тобто точки, після якої підприємство стає прибутковим. Обчислювання точки беззбитковості дає досить великий обсяг інформації керівнику. Він одразу може зробити висновок, чи буде проект прибутковим, як заплановано; який приблизно ступінь ризику; як можна здешевити продукцію (папір, палітурка, одноколірний друк, тираж).
19.Методи, принципи і вимоги рішень
Практично будь-який метод прийняття рішень, який застосовується в управлінні, можна розглядати як різновид моделювання. Але за традицією термін «модель» відноситься лише до методів загального характеру. Методи, які ми розглянемо, дозволяють керівнику обрати один із кількох варіантів альтернативних рішень.
Платіжна матриця. Суть кожного рішення, яке приймає керівник, — вибір найкращого з кількох альтернатив за встановленими раніше критеріями. Платіжна матриця — один із методів статистичної теорії рішень, який корисний тоді, коли керівник повинен встановити, яка стратегія найбільше буде сприяти досягненню цілей.
Вчені дійшли висновку, що цей метод можна узагальнити: «Платіж подається як грошова винагорода або користь, яка є наслідком конкретної стратегії в поєднанні з конкретними обставинами. Якщо платежі подати як таблицю (або матрицю), ми отримуємо платіжну матрицю» [5].
У самому загальному випадку матриця означає, що платіж залежить від певних подій, які фактично відбуваються. Якщо така подія не відбувається насправді, то платіж буде іншим.
Платіжна матриця корисна, якщо:
1. Є обмежена кількість альтернатив, або варіантів стратегії для вибору між ними.
2. Те, що може відбутися достеменно, не відомо.
3. Результати прийнятого рішення залежать від того, яка саме обрана альтернатива та які саме події відбуваються.
Майже в усіх випадках прийняття рішення керівник повинен оцінювати імовірність або можливість події.
Імовірність прямо впливає на визначення очікуваного значення — центральної концепції платіжної матриці. Очікуване значення альтернативи або варіанта стратегії — це сума можливих значень, помножених на відповідні ймовірності.
Вирахувавши очікуване значення кожної альтернативи та розмістивши результати у вигляді матриці, керівник може легко визначити, яку альтернативу обрати за цих умов.
Дослідження показують, що коли встановлені точні значення імовірності, методи «дерево рішень» та «платіжна матриця» забезпечують найбільш якісне рішення.
«Дерево рішень» — популярний метод науки управління для вибору найкращого напряму дій з кількох варіантів.
«Дерево рішень» — схематичне зображення проблеми прийняття рішень. Як і «платіжна матриця», «дерево рішень» дає керівнику можливість врахувати різні напрями дій, співвіднести з ними фінансові результати, скоригувати їх відповідно приписаною їм імовірністю, а потім порівняти альтернативи.
Методом «дерево рішень» можна користуватись у ситуаціях, коли результати одного рішення впливають на наступні рішення.
Наприклад: керівник організації, яка виробляє косарки, має вирішити, які виробляти косарки: електричні чи ручні.
Виробництво обох видів косарок вимагає роз ширення виробництва. Для прийняття рішення керівник зібрав релевантну інформацію про очікувані прибутки та імовірності відповідних подій.
Методи прогнозування
Прогнозування — це метод, в якому використовується накопичений в минулому досвід і поточні передбачення щодо майбутнього для його визначення. Якщо прогнозування виконане якісно, результатом буде картина майбутнього, яку цілком можливо використати як основу для планування.
Прогнози бувають:
1. Економічні прогнози, які використовуються для передбачення загального стану економіки та обсягу збуту для конкретної фірми або щодо конкретного продукту.
2. Прогнози розвитку технології, які дозволяють передбачити, розробки яких нових технологій можна очікувати, коли це може статися, на скільки економічно прийнятні вони можуть бути.
3. Прогнози розвитку конкуренції, які дозволяють передбачати стратегію і тактику конкурентів.
4. Прогнози на основі опитувань та досліджень, які дають можливість передбачити, що відбудеться у складних ситуаціях, використовуючи дані багатьох галузей знань. Наприклад: майбутній ринок автомобілів можна оцінити тільки з урахуванням змін стану економіки суспільних цінностей, політичної ситуації, технології та стандартів з питань захисту навколишнього середовища від забруднення.
Спеціалісти розробили кілька специфічних методів складання та підвищення якості прогнозів.
1. Неформальні методи прогнозування.
2. Кількісні методи прогнозування.
3. Якісні методи прогнозування.
Неформальні методи
Практика управління говорить, що під час прийняття і реалізації рішень певна частина керівників використовує неформальні методи, що ґрунтуються на аналітичних здібностях осіб, які приймають управлінські рішення. В більшості випадків неформальні методи ґрунтуються на інтуїції менеджера, їхня перевага в тому, що приймаються вони оперативно, їх недолік — те, що неформальні методи не гарантують від вибору помилкових (неефективних) рішень, оскільки інтуїція іноді може підвести менеджера.
Для прогнозування та вироблення цілей керівництво покладається на різні джерела письмової та усної інформації як додаткові заходи. Методи збору вербальної інформації найчастіше використовуються для аналізу зовнішнього середовища. Це інформація, яку отримують по радіо та телебаченню від споживачів, конкурентів, від юристів, бухгалтерів, фінансових ревізорів, консультантів.
Така вербальна інформація стосується всіх основних факторів зовнішнього оточення, які є цікавими для організації. Недолік вербальної інформації полягає в тому, що інколи така інформація буває неточною, застарілою, через це керівництво може прийняти неправильне рішення. (Приклад: Олімпіада 1980 р. в Москві. США відмовилися в останній момент, і багато фірм залишилося з нереалізованим товаром).
Письмова інформація
Джерела письмової інформації — газети, інформаційні відомості, професійні журнали, річні звіти.
Інформація, яку легко здобути, дуже часто має такі ж недоліки, як і вербальна: вона може бути застарілою або поверхневою.
Промислове шпигунство
Буває досить успішним засобом збору інформації про дії конкурентів, тому керівники повинні дбати про захист важливої для фірми та її конкурентів інформації, яка має статус інтелектуальної власності.
Кількісні методи прогнозування
Ці методи можна використовувати для прогнозування, якщо є переконаність, що діяльність у минулому мала певну тенденцію, яку можна продовжувати у майбутньому. Тоді інформація за допомогою статистичних даних дозволяє зробити правильний висновок. Керівник повинен пам’ятати, що вигоди від прийняття більш ефективного рішення повинні перекрити витрати на створення моделі. Існує два типові методи кількісного прогнозування:
1) аналіз рядів часу, заснований на припущенні, що події, які відбулися у минулому, дають можливість прогнозувати оцінку подій у майбутньому. Цей спосіб аналізу часто застосовується для оцінки попиту на товари та послуги, оцінки потреб у запасах, прогнозування структури збуту, яке характеризується сезонними коливаннями, потреби в кадрах. Для виконання цього методу потрібні розрахунки з використанням сучасних математичних методів. Він недоцільний, якщо ситуація швидко змінюється, або коли відбулися дуже значні зміни (зненацька з’являється новий конкурент);
2) казуальне (причинно-наслідкове) моделювання — найбільш математично складний комплексний метод прогнозування із сучасних методів, які використовуються в ситуаціях з більш ніж однією змінною.
Казуальне моделювання — намагання спрогнозувати те, що відбудеться в схожих ситуаціях, шляхом дослідження статистичної залежності між фактором, який є важливим, і іншими змінними. На мові статистики ця залежність має назву кореляції. Чим ближча кореляція, тим вище придатність моделі для прогнозування. (Наприклад: повна кореляція 1.0 буває в ситуаціях, коли в минулому залежність завжди була істинною. Якщо попит падав на 10% при падінні валового продукту на 4 %, то можна стверджувати, що так буде й далі)
Найскладніші казуальні моделі — економічні моделі, які розроблені для прогнозування динаміки економіки. Вартість їх дуже висока.
Якісні моделі прогнозування
Для використання кількісних методів прогнозування необхідно володіти інформацією, достатньою для виявлення тенденцій або систематичної достовірної залежності між змінними. Якщо кількість інформації недостатня чи коли кількісний метод є дуже дорогим, керівництво може застосувати якісний метод прогнозування. В цьому випадку звертаються до експертів. Основним моментом під час колективної роботи над прийняттям рішень є визначення кола осіб експертів, які приймають рішення. Головними критеріями формування групи, яка виробляє рішення, є компетентність, здатність розв’язувати творчі завдання, конструктивність мислення та комунікабельність. Колективні форми групової роботи можуть бути різними: засідання, наради, робота в комісії і т. ін.
Найбільш відомі такі якісні методи:
• думка журі;
• спільна думка працівників збуту;
• модель очікування споживача;
• метод експертних оцінок.
Думка журі — поєднання та знаходження спільної думки експертів у релевантних сферах.
Неформальним різновидом цього метода є «мозковий штурм».
Спільна думка працівників збуту. Досвідчені торгові агенти добре передбачають майбутній попит. Вони тісно працюють із споживачами, добре бачать їх потреби.
Модель очікування споживача — прогноз, заснований на результатах опитування клієнтів щодо їхніх теперішніх та майбутніх потреб.
Метод експертних оцінок — це процедура, яка надає можливість експертам дійти згоди з питань, які розглядаються. Експерти, які працюють у споріднених сферах діяльності, заповнюють опитувальний аркуш з проблеми, яка розглядається.
1. Вони записують свої думки з цього приводу.
2. Кожний експерт отримує відповіді інших експертів, він повинен знову переглянути свій прогноз і, якщо його прогноз не співпадає з прогнозами його колег, відповісти, чому це так. Процедура повторюється три або чотири рази, поки експерти не дійдуть згоди. Всі експерти обов’язково працюють анонімно. Цей факт дозволяє уникнути конфліктів через різницю в статусі експертів.
Найбільш поширений метод колективної підготовки управлінських рішень — «мозковий штурм», або «мозкова атака» (спільне генерування нових ідей та їхнє наступне прийняття). Основна умова такого методу — створення умов максимально сприятливих для вільного генерування ідей. Забороняється спростовувати або критикувати ідею, якою б фантастичною вона не була. Всі ідеї записуються, а потім аналізуються спеціалістами.
Метод Дельфи (назва метода походить від назви міста в Греції Дельфа, яке прославили мудреці — віщуни майбутнього).
Метод Дельфи — багаторівнева процедура анкетування. Після кожного туру дані анкетування доопрацьовуються і отриманні результати повідомляються експертам із зазначенням розташування оцінок. Перший тур анкетування проводиться без аргументації, під час другого туру відповідь, яка відрізняється від інших, підлягає аргументації або може змінити оцінку експертів. Після стабілізації оцінок опитування припиняється і приймається пропозиція, яка пропонується експертами, або рішення, яке було скориговане.
Японська, так звана кільцева, система прийняття рішень — «кінгісе», сутність якої в тому, що для розгляду готується проект нововведення. Його передають для обговорення особам за списком, який складає керівник. Кожен повинен розглянути запропоноване рішення і запропонувати свої зауваження у письмовому вигляді. Після цього проводиться нарада. Як правило, запрошуються ті спеціалісти, чия думка керівнику не зовсім зрозуміла. Експерти пропонують своє рішення відповідно до своїх індивідуальних переваг.
І якщо вони не співпадають, то виникає вектор переваг, який визначають за допомогою одного з наступних принципів:
а) принцип більшості голосів — обирається те рішення, яке має найбільше число прихильників;
б) принцип диктатора — за основу беруть думку однієї особи групи (цей принцип притаманний для військових організацій, а також під час прийняття рішень у надзвичайних обставинах);
в) принцип Курно — використовується тоді, коли немає коаліції, тобто пропонується число рішень, яке дорівнює числу експертів. У цьому випадку необхідно знайти таке рішення, яке б відповідало вимозі індивідуальної раціональності без ураження інтересів кожного окремо [6];
г) принцип Паретто — використовується для прийняття рішення, коли експерти утворюють єдине ціле, одну коаліцію. В цьому випадку оптимальним буде таке рішення, яке не вигідно міняти одразу всім членам групи, оскільки їх об’єднує це рішення в досягненні загальної мети [7];
д) принцип Еджворта — використовується в тому випадку, коли група складається з кількох коаліцій, кожній не вигідно міняти своє рішення. Знаючи переваги коаліції, можна прийняти оптимальне рішення, не завдаючи шкоди один одному [8].
Умови ефективності управлінських рішень Проблема вибору керівником альтернативи — найважливіша проблема в сучасному менеджменті. Але не менш важливо прийняти ефективне рішення.
Для того щоб управлінське рішення було ефективним, треба враховувати такі чинники:
1. Ієрархія в прийнятті рішень — делегування повноважень з прийняття рішень ближче до того рівня, на якому є більше необхідної інформації та який безпосередньо бере участь у реалізації прийнятого рішення. В цьому випадку виконавцями рішення є співробітники суміжних рівнів. Контакти з підлеглими, які знаходяться більш ніж на один ієрархічний рівень нижче (вище), не допускаються.
2. Використання цільових між функціональних груп, до складу яких запрошують працівників з різних підрозділів та різних організацій.
3. Використання прямих горизонтальних зв’язків під час прийняття рішень. У цьому випадку (особливо на початковій стадії процесу прийняття рішень) збір та обробка інформації здійснюється без звертання до керівництва щаблем вище. Такий підхід сприяє прийняттю рішень в більш короткі строки, підвищенню відповідальності за виконання прийнятих рішень.
4. Централізація керівництва передбачає: процес прийняття рішення повинен знаходитись під керівництвом одного (загального) керівника. В цьому випадку формується ієрархія у прийнятті рішень, тобто кожний керівник нижчого рівня вирішує свої проблеми (приймає рішення) зі своїм безпосереднім керівником, а не з керівником вищого рівня, обминаючи свого безпосереднього керівника.
Рішення вважається ефективним, якщо воно відповідає вимогам, які виходять із ситуації та мети організації, а саме:
1. Ефективність — рішення повинно найбільш повно забезпечувати досягнення поставленої організацією мети.
2. Економічність — рішення повинно забезпечувати досягнення поставленої мети з найменшими витратами.
3. Своєчасність — рішення та досягнення цілей. Коли вирішуються проблеми, події розвиваються. Може статися так, що прекрасна ідея (альтернатива) старіє і втрачає сенс у майбутньому. Вона (ідея) була актуальна у минулому.
4. Обґрунтованість — виконавці повинні бути переконані, що рішення обґрунтоване, тому не можна плутати фактичну обґрунтованість та її сприймання виконавцями.
5. Реальність — виконання рішення повинно відповідати силам колективу та його ресурсам.
Рішення повинно бути таким, яке можна реально здійснити, тобто не можна приймати рішень, які не реальні, абстрактні.
Прийняття рішення повинно бути ефективним та відповідати силам і можливостям колективу, який його виконує.
Для досягнення ефективності рішень особливого значення набувають методи доведення прийнятих рішень до виконавців. Доведення рішень до виконавців починається з розбивки альтернатив на групові та індивідуальні завдання й підбору виконавців. Кожний співробітник отримує персонально конкретне завдання, яке відповідає його службовим обов’язкам та залежить від об’єктивних та суб’єктивних чинників. Тому виділяють чотири основні причини невиконання рішень:
• якщо рішення було недостатньо чітко сформульоване керівником;
• якщо рішення було ясно та чітко сформульоване, але виконавець його недостатньо усвідомив;
• рішення чітко сформульоване, виконавець його добре усвідомив, але він не мав достатньо необхідних умов та можливостей для його виконання;
• рішення було грамотно сформульоване, виконавець його добре усвідомив, мав достатньо ресурсів для його виконання, але він сам не мав внутрішньої згоди з варіантом рішення, яке було запропоноване керівником. Виконавець у даному випадку може мати свій більш ефективний, на його думку, варіант рішення цієї проблеми.
Таким чином, можна зробити висновок, що ефективність рішення залежить не тільки від його оптимальності, а й від того, як це рішення доведено до виконавців та особистих якостей керівників і виконавців.
Перші враження про роботу, яку потрібно виконати, формуються у виконавця під час отримання та усвідомлення завдання. Після цього ідея (модель завдання) уточнюється, збагачується через адаптацію до реальних і об’єктивних умов внутрішнього та зовнішнього середовища. На цій основі розробляється технологія виконання рішення (ідеальна модель діяльності виконавця з виконання завдання керівника).
Для того щоб модель діяльності виконавця була виконана точно із завданням керівника, до неї пред’являють ряд вимог:
1. Повнота моделі рішення описує її відповідність задуму керівника, його рішенню та поставленим керівником завданням, а також змісту, структурі та умовам виконавської діяльності. Добре було б, якщо б модель була така, щоб виконавець подумки міг уявити всі деталі майбутньої роботи.
2. Мотивація моделі рішення повинна спонукати активну діяльність виконавця, спонукати внутрішні потреби для виконання завдання.
3. Стійкість до стресу та витривалість моделі передбачає здатність виконавця чітко реалізувати план дій, який склався в його свідомості, за будь-яких складних обставин.
4. Глибина відображення первісної ідеї характеризує оперативну модель діяльності з точки зору розвитку динаміки майбутньої діяльності.
5. Узгодженість моделі рішення потрібна тому, що часто виконавець діє один, тому його дії щодо часу, місця тощо повинні бути узгоджені з діями інших виконавців, які вирішують інші завдання.
6. Точність моделі потрібна тому, що якщо ідея абстрактна, то може бути виконана або формально, або зовсім не виконана.
7. Гнучкість моделі — критерій, який ніби протистоїть попереднім чинникам. Але в природі не існує незмінних структур, які є абсолютно жорсткими. Тому проблема полягає в тому, щоб вибрати оптимальне співвідношення між стабільністю (нерухомістю) та гнучкістю моделі.
20. Організація та контроль виконання рішень
Організувати виконання рішення — важке завдання, яке вимагає знання людей, їх можливостей, методів виконання.
Організація виконання рішень — специфічна діяльність керівника, яка завершує цикл управління.
Якщо на етапі підготовки та прийняття рішень керівник оперує уявними поняттями, то під час виконання рішення він стикається з реальною ситуацією, яка дуже часто відрізняється від ідеальної. Завжди треба враховувати, що керівник організовує не свою діяльність, а працю інших людей (а організацію виконання рішення теж треба організувати).
Можна виділити такі структури комунікацій, які найчастіше застосовуються:
1) ланцюгова — у цій системі комунікацій рішення, яке передається з одного кінця ланцюга на інший кінець ланцюга, стає відомим усім виконавцям та всіма обговорюється. Всі зв’язки в такій комунікації однакові, відсутній командний стиль керівництва. Якщо порушується зв’язок між двома учасниками комунікації, то така структура розпадається.
2) багатозв’язкова — у цій структурі комунікацій всі її учасники пов’язані між собою.
Цю структуру відрізняють:
— швидкість передачі інформації;
— стійкість, витривалість.
Відносини командування добре виражені. Ці комунікації характерні на рівні первинного колективу;
3) зіркова — у цій структурі комунікації досить виділяється керівник, через якого передаються всі завдання. Всі зв’язки замикаються на ньому.
4) ієрархічна — для цієї структури комунікацій характерні яскраві командні відносини.
1 2 3 4 5 6 7 8