4. SWOT-аналіз ПІДПРИЄМСТВА
Ідея SWOT-аналізу полягає в тому щоб прийняти зусилля для перетворення слабкостей у силу, а погроз — у можливості, а також розвинути сильні сторони фірми відповідно до її обмежених можливостей.
SWOT-аналіз ми пропонуємо розбити на ряд етапів.
На першому етапі SWOT-аналізу глибоко вивчаються конкурентні переваги фірми в таких сферах:
патентоспроможність товарів, що випускаються;
ціна товарів;
прогресивність технології; кваліфікація кадрів;
вартість ресурсів, які застосовує фірма;
вік основних виробничих фондів;
географічне розташування фірми;
інфраструктура;
система менеджменту (у т.ч. маркетингу);
сила конкуренції на «вході» й «виході» системи менеджменту фірми та ін.
На другому етапі SWOT-аналізу вивчаються слабкості фірми. Він починається з аналізу конкурентоспроможності товарів, що випускаються, по всіх ринках. Будується дерево показників конкурентоспроможності: на 0-му рівні — комплексний показник конкурентоспроможності конкретного товару;
на 1-му рівні — корисний ефект (інтегральний показник якості), сукупні витрати, умови застосування товару;
на 2-му рівні — конкретні показники і т.д.
Розраховуються показники відповідно до побудованого дерева. Збираються або прогнозуються аналогічні показники по конкуруючих товарах. Визначаються слабкості за вивченими на першому етапі конкурентними перевагами фірми.
На третьому етапі SWOT-аналізу вивчаються фактори макросередовища фірми (політичні, економічні, технологічні, ринкові та ін.) з метою прогнозування стратегічних і тактичних загроз фірмі й своєчасному запобіганню збитків від них.
На четвертому етапі вивчаються стратегічні й тактичні можливості фірми (капітал, активи й т.п.), необхідні для запобігання загроз, зменшення слабкостей і росту сили. На останньому, п'ятому, етапі SWOT-аналізу погоджуються сила з можливостями для формування проекту окремих розділів стратегії фірми.
Організаційна структура повинна бути орієнтована на її мету, служити засобом все більш ефективного її досягнення. Організаційні структури динамічні за своєю природою. Вони зазнають впливу зовнішніх факторів, впливу осіб, що входять в організацію, і змінюються зі зміною цілей.
Організаційні структури створюються під визначені цілі. Навіть тоді, коли мета цілком ясна для вищого менеджменту, середній і нижчий рівень можуть переслідувати істотно інші цілі у відношенні організації в цілому, так і для себе особисто.
Цілі формуються шляхом аналізу думок і бажань членів організації з урахуванням впливу зовнішніх і внутрішніх факторів. При цьому вирішальне значення мають цілі менеджерів, що займають вищі посади. У зв’язку з цим з’являється концепція так званої «оперативної» мети, що може відрізнятися від офіційної.
Необхідно домагатися чіткого формулювання поставлених цілей і співробітництва персоналу всіх рівнів при їхньому досягненні. При цьому важливою умовою є сприйнятливість менеджерів до змін цілей.
Ці зміни можуть виникати під дією таких факторів: зовнішніх: конкуренція, умови укладених угод; внутрішніх, коли в організації отримані результати, що виправдовують зміну її цілей; зміни зовнішніх і технологічних вимог.
Таким чином, важливо розрізняти ефективне досягнення цілей і ефективну роботу організації. Сумнівно, щоб організація працювала ефективно при наявності безлічі нерідко суперечливих одна одній цілей.
Таблиця 4.1
Матриця SWOТ-аналізу ТОВ «Ласунка»
| Зовнішнє середовище | Сильні сторони | Слабкі сторони |
| Високий імідж підприємства Висока кваліфікація персоналу Висока компетентність Наявність інноваційних можливостей Висока трудова етика Добра система контролю якості Відповідність організаційної структури Передова технологія, сучасне обладнання Переваги в сфері якості послуг Висока продуктивність праці Високий рівень ефективності діяльності підприємства Ефективна організація збуту Ефективна реклама Ефективна організаційна структура 15.Чітко розроблені стратегічні альтернативи | Недосконала система інформації; Низький рівень організації маркетингової діяльності; Занадто вузький асортимент послуг; Високі витрати; Низька рентабельність підприємства; Слабкі позиції в конкурентній боротьбі | |
| Внутрішнє середовище | Можливості | Загрози |
| Вихід на нові ринки (нові сегменти ринку); Розширення асортименту. Можливість виходу на зовнішній ринок. Розвиток ринкових сегментів; Стабільність у суспільстві; Використання новітніх технологій; Збільшення обсягу використання трудових ресурсів Ріст доходів населення; Зниження темпів інфляції; Введення в дію сприятливих для підприємців законних актів. | Високі податки; Сповільнення росту ринку; Спад курсу національної валюти. Нестабільність у суспільстві. Посилення конкурентного тиску. Значний ступінь зміни потреб, смаків і вподобань споживачів. Несприятливі демографічні зміни. Посилення позицій споживачів і постачальників; Скорочення доходів споживачів. |
Як зазначалося, підприємство - це «відкрита» система, і його розвиток залежить від зовнішнього середовища (його також називають загальним оточенням, середовищем непрямого впливу або сукупністю неконтрольованих факторів).
Зовнішнє середовище, або середовище непрямого впливу, діє не безпосередньо на кожну окрему організацію, а на всі одразу. Це не означає, що їхній вплив менший за вплив факторів безпосереднього оточення. Нині існують різні підходи до визначення складових цього прошарку середовища та дослідження його впливу на діяльність організації.
Доволі відомим є підхід до аналізу зовнішнього середовища, який здобув назву PEST-аналізу; виходячи з абревіатури англійських слів: р — policy; e — economy; s — society; t — technology — тобто групи основних факторів — політичних, економічних, соціальних та технологічних, які впливають на організацію.
Таблиця 4.2
Матриця PEST-аналізу ТОВ «Ласунка»
| P Політика | E Економіка |
| 1. Вплив виборів Президента, депутатів, Верховної Ради тощо 2. Зміни в законодавстві 3. Державне регулювання в галузі | 1. Загальні тенденції в економіці: підйом, спад 2. Рівень інфляції, курсів валют 3. Співвідношення грн/$ (або до іншої валюти, наприклад євро) 4. Витрати на енергоносії |
| S Cоціум | T Технологія |
| 1. Зміни в базових цінностях 2. Зміни у стилі життя 3. Демографічні зміни 4. Зміни у структурі доходів 5. Ставлення до освіти (бізнесу) | 1. Державна технологічна політика 2. Тенденції в НДПКР 3. Нові патенти 4. Швидкість змін у технології (виробництва морозива, масла) 5. Нові продукти |
Таку класифікацію можна використовувати для забезпечення орієнтації в питанні, що розглядається. Однак процеси, які відбуваються в зовнішньому середовищі, дуже складні, взаємозв’язані та містять багато суперечностей, а отже, усі ці процеси потрібно уважно та систематично вивчати.
Усі окремі складові зовнішнього середовища взаємозв’язані, тобто зміни однієї з них (наприклад, політичної чи економічної) призводять до значних змін інших (наприклад, у соціально-демографічної чи правової). Це відбиває складність зовнішнього середовища.
Як зазначалося, найбільш доцільним підходом до вивчення загального стану зовнішнього середовища є системний підхід, який дає змогу відстежувати не лише зміни в межах окремих складових, а й їхній взаємовплив.
Таблиця 4.3
Аналіз впливу факторів зовнішнього середовища
(непрямого впливу) на ТОВ «Ласунка»
| Група факторів | Стан фактора | Тенденції змін | Характер впливу на конкретне підприємство («+» позитивний; «–» негативний) |
| 1. Економічні фактори: 1.1. Рівень інфляції | Значний — близько 0,5 % на місяць | Можливе зменшення до 0,1—0,3 % на місяць | «–» Знецінювання грошових ресурсів; «+» Знецінювання довгострокових кредитів і виплат за ними; «+» Можливість гри на різниці курсів валют |
| 2. Скорочення реальних доходів населення і т. ін. | 10 % за останній рік | Тенденції суперечливі | «–» Скорочення купівельної спроможності; «–» Потенційне скорочення виробництва; «+» Потенційна можливість інших методів мотивації унаслідок зростання безробіття |
| 3. Техніко-технологічні фактори: 3.1. Виникнення нової технології виробництва в галузі протягом двох років і т. ін | Зниження конкурентоспроможності наявних технологій | Зростання виробничої ефективності | «–» Необхідність списання (утилізації) застарілих потужностей; «–» необхідність пошуку додаткових джерел інвестицій; «–» тимчасове скорочення обсягів виробництва (залежно від організаційно-економічних умов протягом різних відтинків часу); «–» Можливість утратити клієнтуру; «+» Можливість поліпшити результуючі характеристики діяльності підприємства; «+» Можливість освоїти виробництво нової продукції; «+» Можливість вийти на нові ринки і т. ін. |
Будуючи систему факторів для аналізу зовнішнього середовища (таблиця 4.3), потрібно враховувати: взаємозв’язок факторів, що характеризується силою, з якою зміна одного фактора впливає на решту факторів зовнішнього середовища; складність системи факторів, що впливають на організацію, зумовлену кількістю, різноманітністю зв’язків і наслідків впливу; динамічність і рухомість, тобто відносну швидкість і різні темпи змін факторів середовища; невизначеність інформації про середовище та невпевненість у її точності.
Потрібно зважати й на те, що взаємодія організацій чи окремих підприємств з оточенням має певну специфіку: окремі компоненти середовища по-різному впливають на окремі підприємства. Ступінь впливу залежить, як правило, від розмірів та галузевої належності підприємства, територіального розміщення та якості управління тощо.
Таблиця 4.4
Складання і оцінка профілю середовища підприємства
ТОВ «Ласунка»
| Середовище та його фактори | Оцінка за шкалою | Ступінь значущості фактора для підприємства | ||
| Важливість для галузі | Вплив на підприємство | Спрямованість впливу (+-) | ||
| | А | Б | В | Г |
| МАКРОСЕРЕДОВИЩЕ | ||||
| Ріст попиту продукції | 3 | 3 | + | 7 |
| Низька правова урегульованість виробництва | 2 | 1 | - | 4 |
| МІКРОСЕРЕДОВИЩЕ | ||||
| Постачальники, енергоносіїв підвищили тарифи | 3 | 3 | + | 7 |
| Зниження цін на молоко | 3 | 2 | + | 6 |
| Можливий ріст чисельності цехів | 2 | 2 | - | 5 |
| Застаріле обладнання | 3 | 2 | - | 6 |
| Зростання фінансової стабільності | 3 | 3 | + | 7 |
Важливим аспектом стратегії розвитку підприємств молокопереробної галузі у ринковій економіці є створення умов для випуску продукції, яка має конкурентні переваги на внутрішньому та зовнішньому ринках, тому що кінцева ціль молокопереробних підприємств – перемога на конкурентному ринку і, як наслідок, отримання прибутку. При цьому утримати перемогу – це більш складно, ніж її досягти.
Виходячи з цього, стратегія розвитку молокопереробних підприємств має включати заходи спрямовані як на випуск конкурентоспроможної продукції, так і на утримання досягнутого рівня конкурентоспроможності. Усе це не можливе без певних зусиль підприємств з вивчення конкурентного середовища.
Склавши, таким чином, профіль середовища, зробивши градацію факторів по значущості для підприємства, відберемо найсуттєвіші для нього можливості і загрози зовнішнього середовища та сильні і слабкі сторони внутрішнього. Тобто отримати результати аналізу макро-, мікро- середовища підприємства в цілому (табл. 4.5).
Таблиця 4.5
Результати аналізу середовища підприємства ТОВ «Ласунка»
| Можливості | Сильні сторони |
| Зростання фінансової стабільності; Можливий ріст чисельності цехів | Зниження цін на молоко; Ріст попиту продукції |
| Загрози | Слабкі сторони |
| Зростання ціни постачальниками, підвищили тарифів енергоносіями; Низька правова урегульованість виробництва | Застаріле обладнання; Відсутність сировини |
Слабкими сторонами виявилися: відсутність сировини в достатній кількості та її сезонні постачання; недостатні фінансові ресурси, що не дозволяє підприємству постійно оновлювати виробничу базу, підвищувати якість продукції, розширяти асортимент, проводити маркетингові дослідження та охоплювати нові сегменти ринку.
До можливостей досліджуваного підприємства можна віднести: більш повне використання виробничих потужностей; наявність резервів росту обсягів виробництва продукції та створення нових ринків збуту; збільшення об'ємів постачань сировини за рахунок кооперації з виробниками молока та створення власних сировинних зон.
Для можливості використання результатів розробленої стратегії всіма молокопереробними підприємствами треба пам'ятати, що підприємства мають різні розміри та різний асортимент, тому треба обрати абсолютні та відносні показники, які характеризують прибутковість та динамічність розвитку підприємств. За допомогою проведеного SWOT-аналізу, у результаті встановлення рівня значущості, були обрані фактори, які найбільш істотно впливають на результати господарської діяльності молокопереробних підприємств.
Для виявлення рівня конкурентоспроможності і розробки стратегії підприємств на основі цих факторів, опираючись на наявну інформаційну базу, була розроблена система показників, які характеризують економічну результативність діяльності молокопереробних підприємств. За допомогою обраних показників був проведений аналіз, на результатах якого базується стратегія розвитку молокопереробних підприємств.
1 2 3 4 5 6 7