The balanced scorecard (нові можливості для ефективного управління)

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

Протягом індустріального століття головна конкурентна перевага для організацій становили технології, укладені в матеріальних активах, і ефект від масштабів виробництва. В якості основних критеріїв для визначення ефективності діяльності компанії виступали фінансові показники, такі як рентабельність залученого капіталу (ROCE - Return on Capital Employed), рентабельність активів (ROTA - Return on Total Assets) і рентабельність продукції (CRR - Cost to Revenue rate). За допомогою даних коефіцієнтів керівники визначали найбільш ефективні напрями діяльності і перерозподіляли внутрішніх ресурсів з метою поліпшення фінансових результатів і підвищення цінності бізнесу.

Сьогодні набагато важче домогтися конкурентної переваги за рахунок ефективного фінансового менеджменту та інвестицій у фізичні активи. Здатність компанії мобілізувати і використовувати свої нематеріальні активи стала більш значимим фактором. Стратегія фірми стає як ніколи важливою. Саме тому побудова організації, орієнтованої на покупця (Building Customer-Focused Organization), і побудова бізнесу, орієнтованого на стратегію (Building Strategy-Focused Business), є одними з основних ініціатив, що вживаються більшістю динамічних і компаній, що розвиваються по всьому світу. У інформаційна доба в умовах жорстокої ринкової конкуренції набагато більше значення має довгостроковий розвиток, основними чинниками якого є грамотне стратегічне управління, ефективність бізнес-процесів, капітал компанії, втілений у знаннях і кваліфікації співробітників, здатність організації утримувати і залучати нових клієнтів, корпоративна культура, що заохочує інновації та організаційні поліпшення, інвестиції в інформаційні технології.

Тим не менше більшість систем оцінки ефективності базується на річному бюджеті та оперативному плані компанії. Дані системи орієнтовані на короткострокові періоди і тактику фірми, аж ніяк не на стратегію. Дослідження, проведене консалтинговою компанією Renaissance Worldwide і журналом «CFO» серед 200 найбільших західних фірм, підкреслює такі недоліки традиційних систем оцінки:

Бачення та стратегія не забезпечують керівництва до дії. Менш 40% менеджерів середньої ланки і 5% співробітників нижчого рівня нукає діють на основі стратегії.

Завдання, досягнення та ініціативи співробітників не пов'язані зі стратегією. Як правило, вони встановлюються у відповідності з річним фінансовим планом. Тільки 50% вищих керівників, 20% менеджерів середнього рівня і 10% співробітників нижчого рівня здійснюють свої дії і використовують системи заохочення, орієнтовані на виконання стратегії.

Зворотній зв'язок має тактичний характер. Системи оцінки орієнтовані на контроль короткостроковій операційної ефективності, а не довгострокової стратегії. У середньому 45% менеджерів не витрачають жодної хвилини на обговорення і прийняття стратегічних рішень, 85% команд управлінців витрачають менше однієї години на місяць.

Як показали результати дослідження, близько 50% компаній будують системи оцінки ефективності, базуючись виключно на фінансових показниках, яскравим доказом ущербності такого підходу служить корпорація Xerox, яка, будучи однією з найбільших світових корпорацій з виробництва копіювальної техніки, в кінці 1970-х років зазнала відчутних збитки, ледь не призвели до руйнування цього гіганта. Спочатку Xerox здавала в оренду копіювальні апарати, заробляючи на кожній копії, зробленій з їх допомогою. Високі витрати на папір, заправку картриджів, ремонт машин, а також обрана стратегія призвели до того, що клієнти не розуміли, чому вони повинні нести відчутні витрати через устаткування, яке погано працює і постійно ламається. Замість того щоб змінити стратегію, керуючі Xerox зосередилися на поліпшенні фінансових показників, не звертаючи уваги на зростаюче невдоволення клієнтів. Керівництвом компанії було прийнято рішення про перехід на нову стратегію, пов'язану з продажем техніки та організацією безлічі сервісних центрів, що, природно, призвело до істотного збільшення витрат. Дана стратегія сприяла досягненню корпоративних цілей, пов'язаних із зростанням прибутку і підвищенням рентабельності капіталу, але тільки в короткостроковій перспективі. Внаслідок того, що сервісні центри не встигали обслуговувати клієнтів, багатьом з них доводилося купувати кілька машин, тим самим примножуючи фінансові результати Xerox. Природно, така ситуація не могла задовольнити більшість клієнтів компанії - вони хотіли мати відносно недорогі апарати, надійніші в експлуатації і виробляють більш якісні копії. З приходом на ринок американських і японських конкурентів Xerox почала стрімко втрачати свої позиції. Новачки приділяли велику увагу якості копій, їх машини були більш надійними і менш дорогими. Таким чином, Xerox повністю втратила колишній перевагу і була витіснена з ринку. Тільки на початку 1980-х років, з приходом нового керівництва, що поставив на перше місце корпоративної стратегії поліпшення якості продукції та підвищення рівня задоволення потреб клієнтів, компанії поступово вдалося частково відновити свої позиції.

Приклад Xerox дуже наочно показує непридатність традиційних систем стратегічного управління, що базуються на оцінці виключно фінансових показників. Для того, щоб оцінювати ефективність виконання корпоративної стратегії і управляти нею, потрібно використовувати нові інструменти, і одним з них є система Balanced Scorecard або BSC, як назвали її автори (1), яка, поряд з традиційними системами, також включає в себе фінансові показники як одні з найважливіших критеріїв оцінки результатів діяльності. У той же час BSC підкреслює важливість показників нефінансового характеру, що оцінюють задоволеність покупців, ефективність внутрішніх бізнес-процесів, потенціал співробітників з метою забезпечення довгострокового фінансового успіху компанії. Основне призначення систем подібного роду полягає в забезпеченні функцій збору, систематизації і аналізу інформації, необхідної для прийняття стратегічних управлінських рішень. BSC не можна назвати просто обліковою системою, вона є складовою частиною системи управління організації і може виступати в якості її основного ядра.

BSC була створена в 1990 році, коли ряд консалтингових фірм в США приступив до вивчення питання ефективності управління, пошуку можливостей та інструментів, що забезпечують її підвищення, а також нових альтернативних методів вимірювання ефективності, що базуються на нефінансових показниках. BSC грунтується на комплексному підході до оцінки як матеріальних, так і нематеріальних активів, тому вона отримала назву «збалансованою».

BSC використовується як основний інструмент управління бізнесом, що дає можливість встановлювати індивідуальні та загальнокорпоративні цілі, доводити їх до відома співробітників і управлінців різного рівня, оцінювати досяжність поставлених цілей за допомогою використання збалансованої системи вимірників ефективності, отримувати швидку зворотний зв'язок. Balanced Scorecard стала надзвичайно зручною моделлю, що дає нові аналітичні можливості більш традиційної концепції MOS (Mission, Objectives, Strategies).

Структура BALANCED SCORECARD

Balanced Scorecard переводить місію і загальну стратегію компанії в систему чітко поставлених цілей і завдань, а також показників, що визначають ступінь досягнення даних установок в рамках чотирьох основних проекцій: фінансів, маркетингу, внутрішніх бізнес-процесів, навчання і росту. За допомогою даних проекцій керуючі можуть відповісти на такі важливі питання:

який компанія представляється своїм акціонерам і потенційним інвесторам? (Проекція фінансів);

який компанія представляється своїм покупцям? (Проекція маркетингу);

які бізнес-процеси компанія має поліпшити, від яких відмовитися, на яких зосередитися? (Проекція внутрішніх бізнес-процесів);

чи може компанія продовжувати свій розвиток, підвищувати ефективність і збільшувати свою вартість? (Проекція навчання і росту);

Концептуальна оболонка системи представлена ​​на схемі 1.

The balanced scorecard (нові можливості для ефективного управління)

Проекція фінансів

Проекція фінансів є однією з ключових складових BSC. Фінансові результати - це основний критерій оцінки поточної діяльності підприємства. Як правило, в якості типових цілей у рамках фінансової проекції виступають збільшення рентабельності продукції і власного капіталу, чистого грошового потоку, чистого прибутку і тому подібне. Ці показники є основними драйверами ефективності в рамках даної проекції.

Проекція маркетингу

У рамках проекції маркетингу керівники визначають ключові сегменти ринку, на яких компанія має намір зосередити зусилля з просування та реалізації своїх продуктів. Це перший крок у побудові інфраструктури даної складової системи. Потім визначаються основні драйвери ефективності (performance drivers) і показники, їх оцінюють. Головним чином, основними драйверами, або двигунами, ефективності в цій проекції є: задоволеність покупців, утримання старих і придбання нових клієнтів, їх прибутковість, частка ринку в цільових сегментах і так далі. До цієї проекцію також обов'язково включаються показники, що визначають ціннісне пропозиція з боку компанії (value proposition), яка, у свою чергу, багато в чому визначає лояльність клієнтів по відношенню до постачальника продукції або послуг. Слід зазначити, що виявлення основних критеріїв цінності пропозиції для клієнта або покупця є непростим завданням, що вимагає досконального аналізу потреб. Так, наприклад, цінність для клієнта (по відношенню до даної проекції системи) може представляти швидка доставка та швидкість реагування на отримане замовлення. Відповідним чином показниками, що характеризують дані двигуни ефективності, можуть бути час обробки замовлення і середня швидкість доставки.

Проекція внутрішніх бізнес-процесів

Проекція внутрішніх бізнес-процесів ідентифікує основні процеси, що підлягають вдосконалення та розвитку з метою зміцнення конкурентної переваги. Ефективність бізнес-процесів визначає цінність пропозиції компанії, від якого залежать і кількість залучених клієнтів, і кінцевий фінансовий результат. Показники даної проекції фокусуються на процесах, що вносять основний внесок у досягнення намічених фінансових результатів і задоволення покупців. Після того як ключові бізнес-процеси виявлено, визначаються характеризують їх драйвери і розробляються показники ефективності. Так, наприклад, показником ефективності процесу виробництва може бути кількість і частота поломок виробничої лінії, кількість забракованої продукції і так далі. Слід також зазначити, що вибір ключових процесів повинен здійснюватися не тільки з позиції поточної ефективності, але і з точки зору майбутніх можливостей для її підвищення. Саме тому інноваційні процеси - двигуни майбутньої ефективності - перш за все повинні розглядатися в цій проекції системи.

Проекція навчання та зростання

Четверта проекція системи - навчання і зростання - визначає інфраструктуру, яку організація повинна побудувати для забезпечення зростання та розвитку в довгостроковій перспективі. Цілком природно, що гарантувати довготривалий успіх і процвітання компанії навряд чи можливо за допомогою технологій, що використовуються в даний момент. Ріст і розвиток організації є результатом синергії трьох основних чинників: людських ресурсів, систем і організаційних процедур. Для того щоб забезпечити собі довгострокову присутність на ринку, бізнес повинен інвестувати кошти в підвищення кваліфікації своїх співробітників, інформаційні технології, системи і процедури. Ці цілі розглядаються в рамках даної проекції Balanced Scorecard. Основними драйверами ефективності тут можуть бути задоволення співробітників, утримання співробітників, їхня кваліфікація, можливість миттєво отримувати інформацію, необхідну для прийняття управлінських рішень, генерування ініціатив, ефективність роботи інформаційної системи.

Управління основними процесами

Сьогодні більшість керівників активно використовує традиційне стратегічне управління. Основний зміст даної концепції полягає у формуванні довгострокових, середньострокових і короткострокових установок, концентрації зусиль, спрямованих на їх досягнення, та забезпечення контролю та зворотного зв'язку. Система будується на основних принципах функціонування організації, таких як місія і бачення компанії. Незважаючи на важливість стратегічного управління, яке спирається на концепцію MOS (Mission, Objectives, Strategies), їй притаманний ряд істотних недоліків. Одним з них є розрив між довгостроковим баченням фірми і поточними діями співробітників. Бачення у переважній більшості випадків так і залишається якою декларацією. Але «декларативне послання», спрямоване на підтримку мотивації і зусиль співробітників, не є керівництвом до дії.

Як наслідок подібного розриву у великих корпораціях, які мають кілька дочірніх підрозділів, керівники вищої ланки формують власну думку з приводу основоположних принципів організації і стратегії, як правило, відрізняється від думок інших керівників. Це призводить до того, що ключові керівники або направляють організації в різні сторони, або перебувають у бездіяльності, взагалі не знаючи, в якому напрямку рухатися.

Інструментом, що допомагає деяким чином зменшити даний розрив, є система контролю, але і вона не здатна вирішити цю проблему, оскільки не пов'язана зі стратегією фірми.

Таким чином, керівники не можуть забезпечити оперативний зв'язок результатів поточної діяльно сті з довгостроковою стратегією фірми. У кращому випадку їм вдається зв'язати результати діяльності і планові показники в рамках річного бюджету.

Balanced Scorecard ефективно вирішує всі ці проблеми, беручи на себе управління такими найважливішими процесами, як переведення бачення в стратегії, комунікація і зв'язок, бізнес-планування, посилення зворотного зв'язку та навчання стратегії.

Переведення бачення в стратегії

Цей процес має першорядне значення, тому що лежить в основі системи управління більшості організацій. Побудова Balanced Scorecard починається саме з моменту, коли вищі керівники компанії здійснюють вибір місії і приходять до спільного бачення перспектив і способів розвитку організації. Це досить складний процес, який передбачає прийняття колегіального рішення і досягнення консенсусу серед вищого керівництва компанії.

Місія одного з банків звучала наступним чином: «Забезпечувати сервіс вищої якості у відношенні цільових груп клієнтів». У процесі розробки корпоративної стратегії виявилося, що майже всі 25 представників його вищого керівництва по-різному уявляють собі сервіс вищої якості і цільові сегменти ринку. Тільки після того, як у процесі спільної діяльності були сформовані основні цілі та стратегії проекцій фінансів і маркетингу по відношенню до кожного з продуктів для кожної з цільових груп клієнтів, вони змогли прийти до єдиної думки. Подальша розробка системи передали на нижчий рівень управління, де перед керуючими поставили завдання формувати стратегії для проекцій внутрішніх бізнес-процесів, а також навчання і росту.

Комунікація та зв'язок

Після того як вищий менеджмент досягає консенсусу в розумінні цілей і стратегій, перед керівництвом компанії постає завдання донести своє бачення до всіх співробітників підприємства.

Впровадження стратегії починається з навчання тих, хто повинен виконувати її. За допомогою спеціально розроблених програм, періодичних зборів, корпоративних послань та інформаційних систем керівництво здійснює функцію комунікації стратегічного бачення. Це дає йому можливість проводити стратегію в різних напрямках, забезпечуючи тим самим зв'язок загальних цілей з цілями структурних підрозділів і функціями окремих співробітників.

Комунікація здійснюється за рахунок послідовного залучення усіх відділів і співробітників у розробку стратегій і збалансованих показників, що оцінюють її досягнення. Як правило, керівники середнього рівня залучаються до розробки стратегій у галузі навчання та зростання, а також внутрішніх бізнес-процесів, визначаючи ключові процеси, потенціал співробітників і вимоги до використовуваних технологій. Крім того, їм делегується створення інфраструктури моделі на більш низьких рівнях ієрархії. Зокрема, розробляються показники як ефективності роботи відділів, так і кожного співробітника. Необхідно відзначити, що саме побудова системи мотивації і винагород на основі показників BSC забезпечує найбільш повне залучення кожного співробітника в процес цілеспрямованого руху, компанія рухається в єдиному руслі.

Слід також сказати, що комунікація є безперервним процесом, що базується на комплексній програмі навчання керуванню стратегією, у рамках якої здійснюється аналіз поточних результатів і корекція минулих установок.

Бізнес-планування

Третій процес - бізнес-планування - дає можливість зв'язати фінансовий, інвестиційний, маркетинговий та виробничий плани компанії з системою BSC.

На сьогоднішній день практично кожна компанія здійснює впровадження організаційних змін і програм, спрямованих на підвищення ефективності в цілому або окремих процесів. Як правило, більшість керуючих відчуває труднощі, пов'язані з досягненням відповідності ініціатив з реорганізації стратегіям розвитку підприємства. У зв'язку з цим BSC є дуже зручним інструментом для визначення першорядних цілей і завдань, аналізу вживаються ініціатив, оскільки дозволяє використовувати показники ефективності як критерію розподілу ресурсів. Таким чином, керуючі отримують відповідь на питання: які ініціативи є найбільш важливими з точки зору виконання прийнятої стратегії і забезпечують їх подальшу підтримку та розвиток.

Зворотній зв'язок і зміцнення знань у галузі стратегічного управління

Цей процес дає компанії можливість здійснювати постійний моніторинг виконання прийнятих стратегій і досягнення поставлених цілей за допомогою аналізу відхилень фактичних результатів від планових показників. На основі такого аналізу управляючі визначають ефективність стратегій і коректують стратегічні ініціативи й установки на майбутнє. За допомогою елементів бюджетування Balanced Scorecard дає додаткові можливості для складання планів, аналізу відхилень та проведення моніторингу. Таким чином, здійснюється управління стратегією компанії на всіх рівнях ієрархічної системи.

Отримання нових знань в області стратегічного управління і їх закріплення відбувається протягом усього циклу роботи з системою. Навчання починається з того, що команда вищих керівників розробляє довгострокові цілі і стратегії, а також передає своє бачення розвитку компанії на нижчі рівні управління. Цей процес може бути досить розтягнутим у часі і мати кілька інтерація. У кінцевому рахунку його результатом є досягнення єдиного бачення проблем усіма провідними співробітниками компанії, під яким, в даному випадку, розуміється деяке загальне уявлення про сукупність методів реалізації довгострокових цілей. На основі розроблених положень здійснюється поточне і перспективне бізнес-планування. Одночасно виявляються ключові драйвери прийнятих стратегій і розробляються показники, що характеризують їх ефективність. У ході реалізації стратегій здійснюється періодичний моніторинг і коригуються середньострокові і довгострокові установки. Взаємодія вищеописаних процесів показано на схемі 2.

The balanced scorecard (нові можливості для ефективного управління)

Причинно-наслідковий зв'язок

Слід зазначити, що всі критерії оцінки чотирьох проекцій системи показників пов'язані між собою. В основі ланцюжка взаємодії лежить причинно-наслідковий зв'язок. Причиною збільшення чистого прибутку від реалізації продукції (драйвер, що вимірює величину прибутку, знаходиться у фінансовій проекції системи) може виступати підвищення лояльності з боку вже наявних і збільшення числа знов залучених клієнтів (відповідні показники розташовуються в маркетинговій проекції системи), що, у свою чергу, є наслідком поліпшення якості продукції та зменшення кількості повернень, збільшення швидкості обробки замовлень, вдосконалення якості сервісного обслуговування (показники, що відбиваються в проекції внутрішніх бізнес-процесів). Останнє також обумовлено підвищенням кваліфікації персоналу (показник, позиційований в проекції навчання і росту). Дана взаємодія показано на схемі 3.

The balanced scorecard (нові можливості для ефективного управління)

Нова система стратегічного управління

Узагальнюючи викладений матеріал, можна сказати, що BSC дає вищому керівництву компанії абсолютно новий інструмент управління, що представляє собою набір взаємозалежних збалансованих показників, за критичні фактори не тільки поточного, але і майбутнього її розвитку.

Використовуючи BSC, менеджери керують такими процесами, як переведення бачення стратегії, доведення її до всіх рівнів системи управління, бізнес-планування і розподіл ресурсів, зворотній зв'язок, навчання та поточний моніторинг реалізації стратегії.

Крім того, вони отримують відповіді на основні питання: за рахунок чого компанія створює свою вартість, які процеси є ключовими в її діяльності, який рівень кваліфікації персоналу і якість застосовуваних технологій, яке їх відповідність обраній стратегії, які інвестиції потрібно здійснити в розвиток компанії з метою досягнення її довгострокових цілей.

У результаті використання Balanced Scorecard діяльність будь-якої організації стає більш прозорою та керованою. Існує ще одна вагома причина, що спонукає компанії впроваджувати BSC. Це зростаючий інтерес до інформації, що дозволяє оцінити майбутній потенціал компанії з боку зовнішніх кредиторів та інвесторів. Зокрема, Пітер Лінкольн, віце-президент US Steel & Carnegie Pension Fund зазначив: «Оцінка ефективності, заснована на нефінансових показниках, таких як задоволеність клієнтів чи швидкість, з якою нові продукти виводяться на ринок, буде надзвичайно корисна для інвесторів та інвестиційних аналітиків. Компанії повинні відбивати дану інформацію для забезпечення повного уявлення про характер своїх операцій ».

Перспективи Росії

Незважаючи на популярність і найширше використання BSC у США, Європі і азіатських країнах, в Росії про неї практично нічого не відомо. Багато в чому це пов'язано з тим, що існує так званий інформаційний бар'єр, через який західні концепції доходять до нас через 2-3 роки. З моменту появи Balanced Scorecard пройшло 8 років, а в Росії про неї до цих пір знають одиниці з числа управлінських консультантів та керівників, які здобули освіту в західних бізнес-школах. Нечисленні проекти з впровадження BSC у своїй більшості були реалізовані на підприємствах середнього та малого бізнесу - найбільш гнучких і швидко пристосовується до умов навколишнього бізнес-середовища.

Проте в нашій країні BSC має найширші перспективи і потенціал з точки зору її використання на вітчизняних підприємствах, що відкриває можливості для переходу на якісно нову модель управління. З іншого боку, існують і перешкоди, зумовлені специфікою ведення бізнесу і традиціями управління в багатьох російських компаніях, де місія, цілі та стратегії або існують в якості декларацій, або, що частіше за все, відсутні. Вищий менеджмент цих компаній просто не займається стратегічним управлінням, віддаючи перевагу поточному керівництву: як вижити в даний момент, як забезпечити грошовий приплив, яким чином покрити дефіцит оборотних коштів. У зв'язку з невизначеністю ринкової кон'юнктури, питання довгострокової стратегії відкладаються в довгий ящик.

З іншого боку, не все так песимістично. Ми є свідками і позитивних тенденцій. Ринкова кон'юнктура поступово створює умови, в яких довгострокова стратегія відіграє критичну роль у розвитку компаній. Кількість динамічно зростаючих, гнучких та прогресивних підприємств, де використовуються сучасні інструменти та методи управління, безперервно зростає. Бізнес-планування та стратегічне управління набувають все більшого поширення.

Впровадження BSC на вітчизняних підприємствах слід здійснювати, використовуючи різні підходи. Застосування єдиного підходу в даному випадку неможливо. В якості критеріїв вибору того чи іншого методу впровадження виступають масштаби підприємства, галузева специфіка, особливості корпоративної культури, наявність системи бізнес-планування і стратегічного менеджменту, методи управління та інструменти, що застосовуються керівництвом, налагодженість бізнес-процесів, ефективність та охоплення елементів системи управлінського обліку. Протяжність проекту з впровадження Balanced Scorecard коливається від 3 до 24, а іноді і більше місяців. Реорганізація і підготовка підприємства до процесу впровадження може охопити половину терміну реалізації проекту.

У будь-якому випадку постановка BSC - це виправданий крок, що приводить до підвищення ефективності управління та діяльності в цілому, без якого неможливе існування в жорстких умовах нової економіки.

Примітка.

1. D. Norton, R. Kaplan, Putting Balanced Scorecard to Work Harvard Business Review. - September-October. - 1993.

Список літератури

Олексій Коробков. THE BALANCED SCORECARD (нові можливості для ефективного управління)

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.political psychology.spb.ru /


Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Міжнародні відносини та світова економіка | Реферат
51.3кб. | скачати


Схожі роботи:
Balanced Scorecard нове заклинання або стратегія управління
Інтернет нові можливості для бізнесу
Розширення Європейського Союзу нові можливості та перспективи для України
Значення комунікацій для ефективного управління організацією
Використання системи внутрішкільного контролю для ефективного управління якістю освіти
Використання інструментів управління проектами для ефективного впровадження системи якості ВНЗ
Дослідження можливості застосування штучних нейронних мереж для автоматичного управління
Нові можливості операційних систем
NetPromoter нові можливості професійної інтернет-статистики
© Усі права захищені
написати до нас