SWOT аналіз ТОВ Гідротрансмаш

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.


Нажми чтобы узнать.
скачати

Зміст

Введення. 2
1. Загальна характеристика ТОВ «Гідротрансмаш». 3
2. Аналіз макросередовища підприємства. 4
3. Аналіз безпосереднього оточення підприємства. 7
3.1 Аналіз споживачів. 7
3.2 Аналіз постачальників. 10
3.3 Аналіз конкурентів. 11
4. Аналіз внутрішнього середовища .. 14
5. Матриця SWOT-аналізу. 23
Висновок. 33

Введення
Актуальність: дана робота присвячена актуальному питанню проведення SWOT-аналізу на підприємстві, чинному в сучасних ринкових умовах.
Мета роботи: на основі аналізу макросередовища, безпосереднього оточення і внутрішнього середовища підприємства складання матриці SWOT-аналізу та пропозиція глобальної стратегії подальшого розвитку підприємства.
Завдання: аналіз елементів SWOT-аналізу (макросередовища підприємства, безпосереднього оточення підприємства і внутрішнього середовища підприємства); складання матриці SWOT-аналізу; формування стратегії підприємства.
Об'єктом дослідження є Товариство з обмеженою відповідальністю "Гідротрансмаш".
Предмет дослідження: вивчення внутрішнього і зовнішнього середовища підприємства в системі стратегічного управління.

1. Загальна характеристика ТОВ «Гідротрансмаш»

Товариство з обмеженою відповідальністю «Гідротрансмаш» створено 25.10.2000 р. на базі визнаного у 1999 р. банкрутом кооперативу «Прогрес».
У перші роки підприємство займалося виробництвом ФЕМ плитки, шлакоблоку та фундаментних блоків. Через 2 роки рішенням Зборів акціонерів виробництво шлакоблоку та фундаментних блоків було визнано нерентабельним і було вирішено перекваліфікуватися на виробництво гірничошахтного обладнання, зокрема гідромуфт.
В даний час підприємство активно працює як на національному ринку, так і на зарубіжних, незважаючи на невеликий досвід роботи.
Головним напрямком діяльності є виробництво гідромуфт (на сьогоднішній день випускається 4 моделі: ГПП 400, ГПП 480, ГПП 550, ГПП 620), а ФЕМ у даний час є другорядним напрямом (хоча величезним конкурентною перевагою є те, що плитка на підприємстві не лита, а пропарена і має гарантійний термін 20 років).
Підприємство знаходиться в постійному пошуку нових ринків збуту, і активно вивчають нововведення в технологіях. Найближчим часом планується розширення асортименту, за рахунок виробництва піно-і газобетону. Після впровадження нових технологій в перспективі відмовитися від виробництва ФЕМ, так як виробництво стає все менш актуальним.
         Діяльність підприємства здійснюється за рахунок активної роботи кваліфікованих кадрів, чіткого розподілу обов'язків і доцільності організаційної структури.

2. Аналіз макросередовища підприємства

Для аналізу макросередовища підприємства необхідно оцінити фактори, які безпосередньо впливають на макросередовище. Оцінка факторів представлена ​​в таблиці 1.
Таблиця 1 Оцінка факторів макросередовища підприємства
Групи факторів
Фактори
Прояви впливу фактора
Характер впливу фактора на підприємство
Оцінка ступеня впливу на підприємство (бали)
Економічні
Тенденції розвитку економіки України в цілому
У період спаду підприємство схильне зниження рівня виробництва продукції і збільшення рівня витрат
-
3
Розвиток виробництва
Модернізація виробництва з метою випуску нових видів продукції
+
2
Рівень податкових ставок
Збільшення собівартості продукції
-
1

Політичні
Напрямок розвитку політичної системи
Орієнтація уряду на зовнішні (експорт / імпорт) або внутрішні ринки
+
2
Характер політичної боротьби
Політична боротьба вносити нестабільність в діяльність підприємства
-
2
Правові
Діючі законодавчі акти
Здійснення діяльності з урахуванням нормативної та правової бази Україна
+
2
Демографічні
Тенденції динаміки чисельності та половозрастного складу населення
Вік працівників (фізичне старіння), зміна чисельності чоловічого населення працездатного віку
-
2
Науково-технічні
Нововведення в області товарів
Сприяння у розробці і випуску нових видів продукції.
+
2
Нововведення в галузі технологій
Сприяє застосуванню нових технологій і нової сировини
+
3
Природні
Стан природних ресурсів, забезпеченість ними підприємства
Невідтворювальною та обмежений у природі ресурс; постійна сировинна база
-
3
Соціально-культурний
Тенденції рівня освіти
Підвищення рівня професійної підготовки
+
2
Соціальні умови життя
Зниження рівня життя населення викликає прискорення міграційних процесів, в тому числі і кваліфікованих кадрів
-
2
На основі оцінки факторів макросередовища підприємства можна скласти перелік можливостей і небезпек (Табл.2.), З якими підприємство може зіткнутися в майбутньому. Для цього необхідно ранжувати всі досліджені фактори макросередовища на групу факторів сприятливого впливу (можливості) і несприятливого (погрози). Основою для ранжирування факторів є оцінка характеру (спрямованості) впливу фактора на підприємстві (тобто 4 колонка табл.1).
Таблиця 2 Перелік можливостей і загроз макросередовища підприємства
Фактори макросередовища
Оцінка впливу фактора на підприємство (бали)
Можливі варіанти дій у підприємства
Можливості
Нововведення в галузі технологій
3
Можливість розширення виробництва і виходу на нові ринки
Розвиток виробництва
2
Модернізація виробництва
Напрямок розвитку політичної системи
2
Пошук нових партнерів закордоном
Діючі законодавчі акти
2
Здійснення діяльності з урахуванням законодавчої бази
Нововведення в області товарів
2
Розробка і випуск нових видів продукції.
Тенденції рівня освіти
2
Підвищення рівня професійної підготовки

Загрози
Тенденції розвитку економіки України в цілому
3
Зниженню рівня виробництва продукції і збільшення рівня витрат
Старіння кадрів і обладнання
3
Зниження рівня виробництва
Характер політичної боротьби
2
Нестабільність партнерських відносин
Тенденції динаміки чисельності та половозрастного складу населення
2
Зміна чисельності чоловічого населення працездатного віку, що працює на підприємстві
Соціальні умови життя
2
Зниження рівня життя населення викликає прискорення міграційних процесів, в тому числі і кваліфікованих кадрів
Рівень податкових ставок
1
Збільшення собівартості продукції
На основі таблиці 2. можна простежити можливості та загрози макросередовища підприємства та побачити можливі варіанти дій підприємства в ситуації, що склалася і під впливом певних факторів.

3. Аналіз безпосереднього оточення підприємства

Для аналізу безпосереднього оточення підприємства оцінюються чинники, які знаходяться у взаємодії: споживачі, постачальники та конкуренти.

3.1 Аналіз споживачів

Споживачами продукції підприємства є:
- Гідромуфти - шахти, підприємства важкої промисловості:
1) АП «Шахта ім. А.Ф. Засядька »;
2) Благодатна шахта ДВАТ ДКХ «Павлоградвугілля»;
3) ДВАТ «Шахта Скочинського»;
4) ДВАТ «Трудовська шахта»;
5) УМТС ДКХ «Шахтарськантрацит»;
6) ДВАТ ш-та «Південно-Донбаська № 1»;
7) ТОВ «Сотексенерго» (Росія);
8) ТОВ «Білорусь Калі».
- Тротуарна плитка - підприємства та організації, приватні підприємці, фізичні особи:
1) ПП «Скрініцкій»;
2) ДПП "Добропольежілфонд»;
3) ВАТ «Регом»;
4) ЗАТ «Білий лебідь».
Продукція користується попитом не тільки у вітчизняних підприємств, а й за межами України. Підприємство використовує у своїй практиці систему тривалих і давно сформованих партнерських відносин з споживачами. Виробник об'єктивно віддав перевагу прямих каналах збуту, оскільки для виробника важливий контроль над продажем і ціною, встановлення зворотного зв'язку зі споживачем.
Для основної продукції доречним є застосування укладення договорів на прямі поставки, а також на виробництво гідромуфт на замовлення, так як дана продукція не є продукцією постійного попиту або масового споживання.
Для вторинної продукції можна застосовувати інтенсивний збут, коли виробник намагається доставити товари у максимальну кількість торговельних точок.
На основі умов реалізації товарів можна оцінити показники руху товарів підприємства (Табл.3.).
Р = Зн + П-Зк, де Зн - запаси на початок періоду;
П - надходження товарів;
Зк - запаси на кінець періоду.
Гідромуфти: Р = 139238,23 +1610162,15-132808,96 = 1616591,4
ФЕМ: Р = 40418,87 +727455,16-88094,92 = 679779,11.
Таблиця 3 Показники руху товарів (на 2003 р.)
Товари
Запаси (початок періоду) (тис. грн)
Надходження товарів (тис. грн)
Реалізація (тис. грн)
Питома вага реалізації в загальному обсязі товарообігу (%)
Запаси (кінець періоду) (тис. грн)
Коеф поточних умов реалізації
Гідромуфти
139238,23
1610162,1
1616591,4
46,2%
132808,96
0,92
ФЕМ
40418,87
727455,16
679779,11
44,3%
88094,92
0,89
Коефіцієнт поточних умов реалізації
Кт.у.р. = , (2.1)
Де Т - товарообіг;
П - надходження товарів;
Зн - запаси на початок періоду.

Гідромуфти: Кт.у.р. = = 0,92;
ФЕМ: Кт.у.р. = = 0,89.
Даний коефіцієнт для двох видів продукції виявився досить високий, це свідчить про те, що умови для збуту цих товарів в межах наявних ресурсів досить сприятливі.
Для аналізу споживачів необхідно оцінити профіль покупців підприємства (Табл.4.), На базі цієї оцінки будується шкала характеристик профілю покупця (Табл.5.).
Таблиця 4Оценка характеристик профілю покупців
Характеристика профілю покупців
Індикатори
Оцінка (бали)
1
2
3
1.Зміна потреб і смаків покупців
1.Степень зміни потреби покупця
+
2.Ступінь зміни уподобань і смаків покупців у відношенні товарів, що входять в номенклатуру підприємства
+
2.Пріверженность покупців до товарів підприємства
1.Частота придбання товарів даного підприємства
+
2.Доля товарів номенклатури підприємства, що здобувається в більшій мірі
+
3.Ступінь залежності покупця від продавця
+
3.Торговая сила покупця

1.Рівень інформованості про товар, ціну, режим роботи підприємства
+
2.Чувствітельность споживачів до зміни рівня цін на товари підприємства
+
3.Ступінь залежності продавця від покупця
+
4.Фінансовое статус покупця
+
5.Чувствітельность покупців до заходів стимулювання збуту
+

Таблиця 5 Шкала оцінок характеристик профілю підприємства
Параметри
Бали
Значення
1.Степень змін уподобань та смаків покупців
2
Низька ступінь впливу
2.Пріверженность покупців до товарів підприємства
7
Сильна
3.Торговая сила покупців
11
Значна
Покупці з-за стандартності продукції мають низьку ступінь зміни уподобань, смаків і потреб, але при цьому мають сильну прихильністю до продукції підприємства та значною торгової силою.

3 .2 Аналіз постачальників

У своїй виробничій діяльності ТОВ «Гідротрансмаш» доцільно використовує договірну політику з постачальником, який забезпечує потреби підприємства в сировині в повній мірі.
Методика розрахунку рейтингу постачальника визначає на основі, яких критеріїв будуть прийматися рішення про перевагу. Але так як в нашому випадку постачальник один, то розрахуємо його рейтинг для виробника.
Таблиця 6
Критерії розрахунку рейтингу постачальника
Критерій вибору постачальника
Вага критерію
Оцінка критерію
Твір ваги на його оцінку
1.Надежность поставки
0,2
7
1,4
2.Ціна
0,2
6
1,2
3.Качество товару
0,3
8
2,4
4.Условія платежу
0,15
4
0,6
5.Возможность позапланових поставок
0,1
7
0,7
6.Фінансовое стан постачальника
0,05
4
0,2
Разом
1,0
-
-

3.3 Аналіз конкурентів

Конкурентами на ринку збуту продукції для підприємства є наступні підприємства:
- ЗАТ «Точмаш» і ВАТ «Донгормаш» - є непрямим конкурентом основного виду продукції підприємства, випускаючи обладнання для вугільної промисловості, яким можуть бути замінені гідромуфти;
-ЗАТ «Буран» (м. Донецьк);
- Макіївський завод шахтної автоматики (МЗША).
Перераховані вище підприємства є конкурентами «Гідротрансмаш» за основним видом продукції, що ж стосується виробництва ФЕМ плитки, то конкурентами в даному напрямку є:
- ЗАТ «Перспектива» (м. Маріуполь)
- ЗАТ «Прогрес» (м. Донецьк);
- ТОВ «КВК» (м. Донецьк);
- ТОВ «Снайпер» (м. Донецьк)
На основі аналізу безпосереднього оточення підприємства були оцінені фактори (споживачі, постачальники та конкуренти), які представлені в таблиці 7.
Таблиця 7 Оцінка факторів мікросередовища
Групи факторів
Фактори
Прояв факторів
Характер впливу фактора на підприємство
Оцінка фактора за ступенем впливу (бали)
1.Потребітелі

1.Состояніе і тенденції розвитку цільового ринку
Стан і тенденції ринку не піддаються значним змінам
_
1
2.Состояніе і тенденції попиту на товари підприємства
Продаж продукції в Україні та за кордоном
+
2
3.Ступінь мінливості смаків, потреб, переваг покупців
Низька ступінь зміни за рахунок виробництва якісної продукції
+
1
4.Торговая сила покупців
Взаємна залежність виробника і покупця
+
3
5.Степень прихильності покупців до товарів підприємства
Система тривалих партнерських відносин
+
3
2.Поставщікі
1.Конкурентная сила постачальника
Договірна політика
+
2
2.Ступінь привабливості постачальника
Надійність постачання і якість сировини
+
3
3.Целесообразность договірної політики
Ціна і можливість позапланових поставок
+
2
3.Конкуренти
1.Состояніе конкурентної боротьби в сфері діяльності підприємства
Ринок монополістичної конкуренції
_
2
2.Сіла конкурентного тиску
Не значне тиск, тому що у кожного виробника свої постійні клієнти
_
1
3.Число активних конкурентів
5
_
2
На основі даних таблиці 7. можна скласти перелік можливостей і небезпек (табл.8.), з якими підприємство може зіткнутися в майбутньому. Для цього необхідно ранжувати всі досліджені фактори безпосереднього оточення на групу факторів сприятливого (можливості) і несприятливого (загрози) впливу.
Таблиця 8 Перелік можливостей і небезпек безпосереднього оточення підприємства
Фактори
Оцінка впливу фактора на підприємство (бали)
Можливі варіанти дій у підприємства
Можливості
Торгова сила покупців
3
Інформувати покупця про продукцію, ціною, умови поставки, знижки
Ступінь прихильності покупців до товарів підприємства
3
Використання системи тривалих відносин
Ступінь привабливості постачальника
3
Надійність постачання та якості сировини
Стан і тенденції попиту на товари підприємства
2
Вихід на закордонний ринок аналогічної продукції
Конкурентна сила постачальника
2
Перевірена часом договірна політика

Доцільність договірної політики
2
Ціна і можливість позапланових поставок

Загрози
Стан конкурентної боротьби в сфері діяльності підприємства
2
Контролювати дії і відстежувати новинки конкурентів
Стан і тенденції розвитку цільового ринку
2
Адаптація до постійно мінливих тенденціям розвитку цільового ринку.
Кількість активних конкурентів
1
Підтримку старих і пошук нових партнерів.
Сила конкурентного тиску
1
Застосування стратегії контратака

4. Аналіз внутрішнього середовища

Оцінка діючої стратегії, представлена ​​у таблиці 9, яка демонструє ступінь досягнення поставлених цілей.
Таблиця 9 Оцінка ступеня досягнення цілей
Вид мети
Зміст мети
Ступінь досягнення мети (у балах)
Повна (3)
Неповна (2)
Часткова (1)
Мета не досягнута (0)
1.Загальна
Виробництво продукції для отримання максимального прибутку і мінімальних витрат
+

2.Організаційна
Створення організаційно-управлінського потенціалу, орієнтованого на вирішення стратегічних завдань
+
3.Маркетінговая
Облік ринкових потреб, характеру споживачів, особливостей продукції і наявності конкурентних переваг
+
4.Соціальная
Аналіз та удосконалення стилю керівництва, кваліфікації працівників, їх поведінки та реакції на нововведення
+
5.Фінансовая
Пошук резервів підвищення рентабельності виробництва, посилення комерційного розрахунку та виконання підприємством зобов'язань перед бюджетом
+
Разом
9 балів
Для обгрунтування отриманої оцінки ступеня досягнення цілей необхідно визначити рівень ризику - коефіцієнт Альтмана (п'ятифакторна модель, розрахована за даними про банкрутство 33 американських компаній), який розраховується за формулою:
Z = 1,2 X +1,4 X +3,3 X +0,6 X +1 X , (3.1)
Де Z-інтегральний показник рівня загрози банкрутства;
X -Відношення власного оборотного капіталу до суми всіх активів підприємства;
X -Відношення нерозподіленого прибутку до суми всіх активів;
X -Рівень прибутковості активів;
X -Коефіцієнт фінансового ризику;
X -Коефіцієнт оборотності активів.
Z = 1,2 +1,4 +3,3 +0,6
+1 ;
Z = 1,2 +1,4 +3,3 +0,6 +1
= 1,902
Дане значення коефіцієнта свідчить про те, що для підприємства існує висока ймовірність банкрутства. Але даний показник має таке значення, так як підприємство знаходиться на ринку всього 5 років і переважна частина вкладень ще невиправдана. Будь-яке різке зміна, що створює загрозу для розвитку кризової ситуації на підприємстві, вимагає впровадження в дію плану відновлення або переорієнтації. Мета системи екстреного планування - забезпечити швидку реакцію на непередбачені події, які можуть мати серйозні наслідки для діяльності підприємства. Щоб протистояти кризі, підприємство потребує в плані виходу з нього, оскільки звичайні форми реакції в даній ситуації виявляються неадекватними; виникає дефіцит ресурсів у частині експертизи та комунікації.
Аналіз використання потенціалу підприємства
Оцінка маркетингової активності підприємства представлена ​​в таблиці 10.
Таблиця 10 Оцінка маркетингової активності підприємства
Елементи маркетингової діяльності
Оцінка (в балах)
1
2
3
1.Осуществленіе сегментації ринку
+
2.Изучение потреб і переваг споживачів
+
3.Изучение конкурентів
+
4.Степень зміни асортименту товару з урахуванням купівельних переваг за останні 5 років
+
5.Уровень контролю над якістю товару
+
6.Використання торгової марки
+
7.Учет еластичності попиту при встановленні ціни
+
8.Прімененіе системи знижок з ціни
+
9.Уровень сервісу
+
10.Оценкаеффектівності каналів товароруху
+
11. Оцінка ефективності рекламних заходів
+
12.Використання заходів стимулювання попиту
+
13.Використання прогресивних методів продажу
+
Проаналізувавши дані таблиці 10, можна зробити висновок, що маркетингова активність підприємства знаходиться на середньому рівні. Сума балів складає 26. Тільки ефективність рекламних заходів на низькому рівні, тому що продукція, вироблена підприємством, не потребує реклами.
Організаційна структура заводу являє собою ієрархічний комплекс взаємопов'язаних органів (служб, структурних підрозділів і самостійних виконавців), наділених відповідними обов'язками, а також розподіляють матеріально-технічну базу для здійснення ефективного керівництва всіма сторонами діяльності заводу.
Адміністративну функцію, а саме загальне керівництво підприємством, здійснює Наглядова рада (Збори засновників), які організують його роботу і несуть повну відповідальність за його стан і діяльність.
Керівництво функціональними структурними підрозділами здійснює директор виробництва.
Підготовкою і комплектуванням кадрів займається відділ кадрів і технічний відділ. Технічну функцію, яка складається з конструкторської та технологічної підготовки виробництва, виконує технічний відділ. Виробничу функцію, що включає оперативне планування, облік, контроль і регулювання процесу виробництва, удосконалення організації праці, виробництва і управління виробництвом, здійснює начальник ливарного цеху та начальник механічного цеху, які в свою чергу підпорядковуються директору виробництва.
Економічну функцію і контроль за виконанням постачальницько-збутових функцій, контроль за господарським забезпеченням та бухгалтерського обліку здійснює комерційний директор, якому у свою чергу підпорядковується Відділ постачання та збуту, Відділ господарського забезпечення та бухгалтерія.
Характеристика кадрового складу підприємства, рівня освіченості персоналу і складу кадрів за віком представлена ​​в таблицях 11,12 та 13.

Таблиця 11 Кадровий склад підприємства
Категорії персоналу
Звітний період
Поточний період
Відхилення
Людина
%
Людина
%
Людина
%
1.Адміністратівно-управлінський
41
35,3
60
40
19
55,9
2.Проізводственно-технічний
65
56,0
80
53,3
15
44,1
3.Вспомогательний
10
8,5
10
6,7
0
0
Всього
116
100
150
100
34
100
Таблиця 12 Характеристика рівня освіти персоналу
Вид освіти
Звітний період
Поточний період
Відхилення
Людина
%
Людина
%
Людина
%
1.Висшее
29
25
35
23,33
6
17,65
2.Средняя спеціальне
55
47,4
60
40
5
14,7

3.Повна середнє
32
27,6
55
36,67
23
67,65
4.Неполное середнє
-
-
-
-
-
-
Всього
116
100
150
100
34
100
Таблиця 13 Характеристика складу кадрів за віком
Вік
Вища освіта (осіб)
Середня спеціальна освіта (осіб)
Повна середня освіта (осіб)
Всього
Відхилення
Звітний період
Поточний період
Звітний період
Поточний період
Звітний період
Поточний період
Звітний період
Поточний період
Людина
%
1.До 30 років
9
12
15
17
6
18
30
47
17
50
2.30-45 років
14
16
29
31
14
19
57
66
9
26,5
3.45-55 років
4
6
8
9
6
11
18
26
8
23,5
4.Свише 55 років
2
1
3
3
6
7
11
11
0
-
Всього
29
35
55
60
32
55
116
150
34
100
Кадровий склад підприємства характеризується великою чисельністю виробничо-технічної категорії працівників (56% у звітному періоді і 53,3% у поточному періоді). Рівень освіти персоналу безпосередньо залежить від специфіки виробництва, тому 65,7% (у звітному періоді) і 70,8% (у поточному періоді) робітників мають середню спеціальну освіту. Значних чисельних змін в кадровому складі підприємства, у рівні освіченості персоналу і в складі кадрів за віком за аналізований період не відбувалося.
Для аналізу фінансово-економічного стану підприємства використовувалися бухгалтерські форми звітності за 2003, 2004 року:
№ 1 - Баланс
№ 2 - Звіт про фінансові результати
Розрахунок всіх показників представлений у зведеній таблиці 14.
Таблиця 14 Аналіз фінансово-економічних показників
Показник
Порядок розрахунку
Нормативне значення
2003
2004
Відхилення (+,-)
1. Аналіз майнового стану підприємства
1.1 Коеф. зносу основних засобів
Кизн = (гр.4стр.32ф.1) /
(Гр.4стр.31ф.1)
£ 0,5 зменшення
0,82
0,79
-0,03
1.2 Коеф. придатності основних засобів
Кпріг = 1-КЗН
³ 0,5 збільшення
1,22
1,27
-0,05
2 Аналіз фінансової стійкості
2.1 Коеф. фінансової автономії
Кавт = (гр4стр380ф1) /
(Гр4стр640ф1)
> 0,5
0,67
0,57
-0,1
2.2 Коеф фінансової залежності
Кзав = 1/Кавт
1-2 зменшення
1,49
1,75
0,26
2.3Коеф фінансового ризику
Кріс = гр4 (стр430 +
стр480 + стр620 + стр630)
ф1/гр4стр380ф1
<0,5 зменшення
0,50
0,76
0,26
2.4 Коеф маневреності власного капіталу
Кман = гр4 (стр260-стр620) ф1/гр4стр380ф1
> 0 збільшення
0,59
0,19
-0,4
3. Аналіз ліквідності
3.1 Коеф загальної (поточної) ліквідності
Кобщ = (гр4стр260ф1) /
(Гр4стр620ф1)
1-2
2,18
1,25
-0,93
3.2 Коеф термінової ліквідності
Ксроч = гр4 (стр260-стр100
-Стр110-стр120-стр130-стр140) ф1/гр4стр620ф1
0,6-0,8
1,64
0,83
-0,81
3.3 Коеф абсолютної ліквідності
Кабс = гр4 (стр220 + стр230
+ Стр240) ф1/гр4стр620ф1
0,2-0,35
0,008
0,003
-0,005
4 Аналіз рентабельності підприємства
4.1Рентабельность сукупного капіталу
Рск = гр3стр170ф2 /
гр4стр640ф1
> 0 збільшення
0
0,007
0,007
4.2Рентабельнсть власного капіталу
Рск = гр3стр220ф2 /
гр4стр380ф1
> 0 збільшення
0
0,011
0,011
4.3Валовая рентабельність продажів
РВП = гр3стр050ф2 /
гр3стр035ф2
> 0 збільшення
0,17
0,18
0,01
4.5Чістая рентабельність продажів
Рчп = гр3стр220ф2 /
гр3стр035ф2
> 0 збільшення
0,09
0,012
-0,078
5 Аналіз ділової активності
5.1 Коеф оборотності активів
Коба = гр3стр035ф2 /
((Гр3стр280 + гр4стр280) ф1) / 2
збільшення
0,25
0,16
-0,09
5.2 Коеф оборотності дебіторської заборгованості
Кобдз = гр3стр035ф2 /
((Гр3стр160 + гр4стр160) ф1) / 2
збільшення
0,58
0,57
-0,01
5.3 Період обороту дебіторської заборгованості
Тобдз = 360/Кобдз
зменшення
621
632
11
5.4 Коеф оборотності кредиторської заборгованості
Кобкз = гр3стр035ф2 /
((Гр3стр530 + гр4стр530)
ф1) / 2
зменшення
2,57
2,38
-0,19
5.5Період обороту кредиторської заборгованості
Тобкз = 360/Кобкз
збільшення
140
151
11
5.6 Коеф оборотності запасів
Кобз = гр3стр040ф2 /
((Гр3стр100-гр3стр140) ф1 + (гр4стр100-гр4стр140) ф1) / 2
збільшення
3,81
3,01
-0,8
5.7Длітельность обороту запасів
Тобз = 360/Кобз
зменшення
128
120
-8
5.8Длітельность операційного циклу
Топц = Тобз + Тобдз
зменшення
749
752
3
Проаналізувавши фінансову звітність, можна зробити висновки, що станом на 1.01.2005, підприємство ТОВ "Гідротрансмаш" є ліквідним, платоспроможними, але недостатньо фінансово стійким.
Визначення сильних і слабких сторін підприємства

Таблиця 15 Профіль діяльності підприємства
Показники
Бали
1.Степень досягнення мети
2
2.Уровень ризику
3
3.Ступінь доцільності організаційної структури
2
4.Уровень комунікаційних зв'язків
3
5.Стіль керівництва
2
6.Уровень прибутку
1
7.Доля ринку
2
8.Система контролю якості
3
9.Шірота асортименту
2
10.Гібкость цінової політики
2
11.Целесообразность цінової політики
2
12.Сістема організації збуту
1

13.Уровень сервісу
3
14.Сістема стимулювання покупців
2
15.Степень маркетингової активності
1
16.НІОКР
1

17.Состояніе матеріально-технічної бази
2
18.Кваліфікаціонний склад кадрів
2
19.Степень мотивації кадрів
2
20.Фінансовие можливості підприємства
1
22.Організаціонная культура
3
23.Імідж (рейтингова оцінка)
2
Показники профілю діяльності підприємства в цілому знаходяться на середньому рівні.
На основі аналізу всіх елементів внутрішнього середовища підприємства можна скласти перелік сильних і слабких сторін підприємства (Табл.16).
Таблиця 16 Перелік сильних і слабких сторін підприємства
Аспекти внутрішнього середовища
Сильні сторони
Ступінь впливу (бали)
Слабкі сторони
Ступінь впливу (бали)
1.Організація управління
+
2
2.Маркетінг
+
1

3.Ісследованія і розробки
+
2
4.Технологія
+
2
5.Персонал
+
1
6.Фінанси
+
2
7.Организационно культура та імідж
+
2
Більш значущі сильні сторони підприємства повинні стати основою стратегії, з іншого боку, хороша стратегія повинна зводити до мінімуму негативний вплив слабких сторін підприємства на його конкурентний статус.

5. Матриця SWOT-аналізу

Після аналізу зовнішнього і внутрішнього середовища, слабких і сильних сторін, можливостей і загроз, слід встановити лінії зв'язку, тобто парні комбінації між ними. Для визначення ланцюжків зв'язків між ними складається матриця SWOT-аналізу (Табл.17).
У ліву частину вписуються виявлені сильні і слабкі сторони підприємство з оцінкою їх значимості, а у верхню частину матриці вписуємо виявлені можливості та загрози зовнішнього середовища з оцінкою їх значимості для підприємства. При цьому необхідно використовувати дані таблиць 2, 8, 16.
На основі матриці SWOT-аналізу для формулювання стратегічних проблем і альтернатив розвитку підприємства (табл.18 і табл.19), необхідно в кожному полі матриці встановити і проаналізувати всі парні комбінації сильних і слабких сторін підприємства з можливостями і погрозами в зовнішньому середовищі, орієнтуючись при це на оцінку значимості даних факторів у балах. При цьому слід позначити головні проблеми і сформулювати стратегії розвитку підприємства.
Таблиця 17 Матриця SWOT-аналізу
Зовнішнє середовище
Оцінка (бали)
Можливості
Оцінка (бали)
Загрози
Оцінка (бали)
Внутрішнє середовище
Нововведення в галузі технологій
3
Тенденції розвитку економіки України в цілому
3
Досвід роботи на зовнішньому ринку
3
Старіння кадрів і обладнання
3
Умови розрахунків та поставок
2
Високі митні збори і мита
3
Напрямок розвитку політичної системи
2
Нестабільність підприємств вугільної промисловості
2
Діючі законодавчі акти
2
Соціальні умови життя
2
Тенденції рівня освіти
1
Рівень податкових ставок
1
Сильні сторони
1) Використання нововведень у галузі технологій за рахунок конкурентної сили постачальника і напрямки розвитку політичної системи, направлення на країни Європи;
2) Вихід на зарубіжні ринки за рахунок високо рейтингу серед споживачів;
3) Довгострокові відносини зі споживачами;
1) Можлива втрата постачальників за рахунок несприятливої ​​тенденції розвитку економіки країни;
2) Відсутність системи перекваліфікації кадрів;
3) Нестача коштів для переозброєння підприємств вугільної промисловості, які в більшості своїй державні.
Географічне розташування
3
Постійні дослідження та розробки
3
Організація управління
Виробництво під конкретного споживача
2

Організаційна культура
2
Конкурентна сила постачальника
1
Слабкі сторони
1) Поліпшення технічного рівня виробництва, за рахунок підвищення рівня технічної підготовки у ВНЗ країни;
2) Можливість використання з'явилися нових технологій і за рахунок цього зниження рівня конкурентного тиску;
3) Розробка стратегії підприємства, що базується на іноземного споживача.
1) Моральне старіння діючої технології у сфері функціонування підприємства;
2) Зростання податкових ставок;
3) За рахунок нестабільності підприємств вугільної промисловості, ТОВ «Гідротрансмаш» не має можливості довгострокового планування.
Технічний рівень виробництва
3
Близьке розташування конкурентів
2
Фінанси
Застаріле обладнання для виробництва ФЕМ
2
Персонал
1
Маркетинг
1

Таблиця 18 Перелік стратегічних проблем
Поле матриці SWOT
Стратегічні проблеми
Оцінка
Сів
1) Використання нововведень у галузі технологій за рахунок конкурентної сили постачальника і напрямки розвитку політичної системи, направлення на країни Евроопи;
2) Вихід на зарубіжні ринки за рахунок високого рейтингу серед споживачів;
3) Довгострокові відносини з споживачами.
2
СлВ
1) Поліпшення технічного рівня виробництва, за рахунок підвищення рівня технічної підготовки у ВНЗ країни;
2) Можливість використання з'явилися нових технологій і за рахунок цього зниження рівня конкурентного тиску;
3) Розробка стратегії підприємства, що базується на іноземного споживача.
3
Сіу
1) Можлива втрата постачальників за рахунок несприятливої ​​тенденції розвитку економіки країни;
2) Відсутність системи перекваліфікації кадрів;
3) Нестача коштів для переозброєння підприємств вугільної промисловості, які в більшості своїй державні.
2
Слу
1) Моральне старіння діючої технології у сфері функціонування підприємства;
2) Зростання податкових ставок;
3) За рахунок нестабільності підприємств вугільної промисловості, ТОВ «Гідротрансмаш» не має можливості довгострокового планування.
3
Таблиця 19 Перелік стратегічних альтернатив розвитку підприємства
Поле матриці SWOT
Стратегічні альтернативи
Оцінка
Сів
Розвиток виробництва за рахунок зручного географічного розташування поблизу найбільш постійних і надійних постачальників
2
СлВ
Розширення асортименту за рахунок використання нововведень у галузі технологій
2

Сіу
Так як підприємство знаходиться на території Донбасу, необхідно направити свою діяльність російський ринок, у зв'язку з «родинними» відносинами
3
Слу
Економія витрат
3

Для ранжирування і виявлення найбільш значимих проблем підприємства, а також для оцінки ступеня впливу відповідного середовища на підприємство, складемо профіль середовища підприємства.
Таблиця 20 Складання профілю середовища
Елементи середовища
Важливість для галузі, б (1-3)
Ступінь впливу на підприємство, б
Характер впливу на підприємство, + / -
Інтегральний показник ступеня важливості фактора
Фактори макросередовища
1. Економічні
1
1
+
1
2. Політичні
1
2
-
-2
3. Правові
2
2
+
4
4. Демографічні
2
3
-
-6
5. Науково-технічні
2
2
+
4
6. Природні
3
3
-
-9
7. Соціально-культурні
3
3
-
-9
Разом
14
16
-17
Фактори безпосереднього оточення
1.Торговая сила покупців
1
1
+
1
2.Ступінь прихильності покупців до товарів підприємства
2
1
+
2
3.Ступінь привабливості постачальника
2
1
+
2
4.Состояніе конкурентної боротьби в сфері діяльності підприємства
2
2
-
-4
5. Стан і тенденції розвитку цільового ринку
1
2
-
-2
Разом
8
7
-1
Фактори мікросередовища
1. Споживачі
1
1
+
1
2. Постачальники
1
1
+
1
3. Конкуренти
1
2
-
-2
Разом
3
4
0
Далі розподілимо стратегічні проблеми підприємства за ступенем значущості, за такими типами: найбільш важливі проблеми, дуже важливі проблеми, не дуже важливі проблеми.
Таблиця 21 Стратегічні проблеми розвитку підприємства
Формулювання стратегічних проблем
Оцінка значущості проблем
Можливі варіанти вирішення
Найбільш важливі проблеми
1.Моральное старіння діючої технології у сфері функціонування підприємства.
3
Постійне простежування інновацій в даній галузі
2. Зростання податкових ставок.
2
Мінімізація витрат
3. За рахунок нестабільності підприємств вугільної промисловості, ТОВ «Гідротрансмаш» не має можливості довгострокового планування.
3
Орієнтація на зарубіжні ринки, на країни з стійкою економікою
Дуже важливі проблеми
1. Можлива втрата постачальників за рахунок несприятливої ​​тенденції розвитку економіки країни;
2
Укладення довгострокових договорів з постачальниками
2.Відсутність системи перекваліфікації кадрів, за рахунок цього можливо старіння знань робітників, а отже і зниження активності підприємства
1
Постійні відрахування коштів на перекваліфікацію кадрів
3. Зниження попиту на ФЕМ
2
Виробництво нових більш прибуткових видів продукції
Не дуже важливі проблеми
1.Рівень інформованості споживачів
2
Необхідність роботи посередницькими підприємствами
2.Відсутність маркетингових заходів
1
Вивчення попиту на товари підприємства за кордоном і просування їх
3. Застаріле обладнання для виробництва ФЕМ
1
Поступова відмова від виробництва ФЕМ
Для визначення альтернативних варіантів дій щодо досягнення стратегічних цілей, використовують базові стратегічні підходи (матричні інструменти стратегічного маркетингу): моделі Портера, Ансоффа, БКГ, "Мак-Кінзі».
Використовуючи матрицю конкуренції Портера, можна зробити висновок, що підприємству доцільно використовувати стратегію концентрації на сегменті. Це передбачає концентрацію діяльності підприємства на одному сегменті ринку з метою більш повного задоволення потреб споживачів цього сегмента в порівнянні з конкурентами. При цьому підприємство може прагнути до лідерства, як за рахунок витрат, так і за рахунок диференціації, але на одному сегменті ринку.
Конкурентна перевага
Стратегія унікальності товарів
Низькі витрати
Сфера конкуренції
Вся галузь
Стратегія диференціації
Лідерство за рахунок витрат
Один сегмент
Стратегія концентрації
на сегменті
Рис 1. Модель Портера
Матриця Ансоффа ("товар-ринок") дозволяє визначити можливі напрямки розвитку підприємства в залежності від двох елементів: товар і ринок. Підприємство застосовує стратегію розвитку ринку, що означає збільшення обсягів реалізації продукції за допомогою більшого числа споживачів, як на внутрішньому, так і на зовнішньому ринках.


Існуючий товар
Існуючий ринок
Новий ринок
Збільшення частки ринку
Розвиток ринку
Новий товар
Розвиток товару
Диверсифікація
Рис.2 Матриця Ансоффа
Зірки


Темп зростання ринку
Підпис: Темп зростання ринку
Знаки питання

Впровадження
Дійні
корови
(Зрілість)
СОБАКА
(Скорочення)


Вихід

10 1 0,1
Відносна частка ринку
Висока Низька
Рис. 3 Матриця БКГ
За допомогою матриці БКГ ми визначаємо до якої зони відноситься підприємство відповідно до відносною часткою ринку, яка належить ТОВ «Гідротрансмаш» і темпами зростання ринку, які спостерігаються на даному етапі. Згідно матриці БКГ, підприємство займає квадрант «питальні знаки».
Матриця "Мак-Кінзі» визначає позицію підприємства на сегментах ринку з різною привабливістю з урахуванням конкурентних переваг, виявляючи можливі стратегічні рішення. Конкурентна позиція - середня, ефективність бізнесу - середня. Стратегія виборчого розширення виробництва - інтенсивні інвестиції в найбільш привабливі сегменти, створення передумов успішної конкуренції, збільшення прибутковості за рахунок підвищення продуктивності.
Для більш повного аналізу необхідно проаналізувати привабливість ринку (Табл.22) і силу конкурентної позиції (Табл.23).
Таблиця 22 Оцінка факторів привабливості ринку
Параметри привабливості
Ваговий коефіцієнт
Експертна оцінка, б
Результат
Координата
1
2
3
4
5
1. Ріст і розмір ринку
3
+
6
2. Якість ринку
2
+
8
3. Конкурентна ситуація
1
+
3
4. Стан зовнішнього середовища
3
+
6
Разом
9
23
2,56
Таблиця 23 Оцінка факторів позиції в конкурентній боротьбі
Позиція в конкурентній боротьбі
Ваговий коефіцієнт
Експертна оцінка факторів
Результат
Координата
1
2
3
4
5
1.Относітельная позиція на ринку
2
+
6
2.Относітельний потенціал продукту
3
+
9
3.Относітельний потенціал НДДКР
2
+
4
4.Относітельная кваліфікація керівних кадрів і співробітників
2
+
8
Разом
9
27
3

За допомогою отриманих координат, а також матриці «Мак-Кінзі» визначимо позицію підприємства в ситуації, що склалася на ринку, і виявимо можливі стратегії розвитку. Так як за даними координатами підприємство потрапило в квадрант 2 * 3 матриці «Мак-Кінзі», отже, воно є найбільш пріоритетним для інвестицій. А, зіставивши, отримані результат з матрицею БКГ отримаємо, що підприємство належить до зони «знаки питання».
Доцільно використовувати стратегію вибіркового розвитку підприємства, тому що привабливість ринку в нашому випадку є середньою і сила конкуренції СБЕ також середня. Мета - завоювання окремих (вибіркових) сегментів ринку.
Сила конкуренції СБЕ
Сильна
Середня
Слабка
Привабливість галузі ринку
Висока
Стратегія захисту позицій
Стратегія розвитку
Стратегія вибіркового розвитку
Середня
Стратегія розвитку
Стратегія вибіркового розвитку
Стратегія збору врожаю
Низька
Стратегія вибіркового розвитку
Стратегія збору врожаю
Стратегія елімінації
Останнім етапом виконання SWOT - аналізу є вибір глобальної стратегії розвитку підприємства.
Після генерування стратегічних альтернатив слід вибрати найбільш прийнятну стратегію розвитку підприємства, тобто глобальну стратегію. Оптимальною стратегією є та стратегія, яка максимально підвищить ефективність діяльності підприємства і приведе до наміченої мети з найменшим ризиком. Але, так як знайдене значення Z-фактора одно 1,902, то ризик провалу високий, однак ставлення власників до ризику і нововведень позитивно. Також для вибору глобальної стратегії необхідно зазначити, що діяльність підприємства залежна від факторів макросередовища, однак що ж стосується, споживачів і постачальників, то підприємство налагодило тісні і надійні, а також довгострокові відносини з ними, що є позитивним фактом.
Для правильності вибору глобальної стратегії скористаємося матрицею «Зростання ринку - конкурентна позиція».
Швидке зростання ринку


1.Стратегія скорочення 1.Стратегія інтенсивного зростання
2.Стратегія обмеженого зростання 2.Стратегія диверсифікації
3.Стратегія відсікання зайвого 3.Стратеія поєднання 3-х глобальних
стратегій
4.Стратегія вертикальної прогресивної 4.Стратегія інтеграційного зростання
інтеграції
Слабка Сильна конкурентна
конкурентна
позиція позиція
1.Стратегія скорочення 1.Стратегія горизонтальної інтеграції
2.Стратегія обмеженого зростання 2.Стратегія диверсифікації
3.Стратегія диверсифікації 3.Стратегія обмеженого зростання
4.Стратегія ліквідації 4. Стратегія вертикальної прогресивної
інтеграції
Повільне зростання ринку
Рис. 4. Матриця «Зростання ринку - конкурентна позиція».
На основі даної матриці бачимо, що глобальна стратегія, яка підходить для нашого підприємства це стратегія диверсифікації, яка передбачає вторгнення в нові галузі. Підприємству необхідно намагатися завоювати нові ринки з допомогою раніше не вироблених товарів (планується впровадження виробництва піно-і газобетону), а також постійно модифіковані основний вид продукції - гідромуфти.

Висновок

Підприємство ТОВ «Гідротрансмаш» займає високі рейтингові позиції, завдяки, жорсткому контролю якості сировини та готової продукції, відсутності небезпечних конкурентів за основним видом продукції, виробництва під конкретного споживача.
ТОВ «Гідротрансмаш» постійної модернізації продукції метою розширення асортименту, освоюється виробництво піно-газобетону. Передбачається в подальшому відмовитися від виробництва другорядної продукції - ФЕМ, яка відповідно до матриці БКГ відноситься до категорії «собаки».
Для підприємства необхідне створення відділу маркетингу. Це дозволить збільшити обсяги збуту продукції, завоювати нові ринки збуту, підняти прибуток підприємства.
Доречно створити сайт ТОВ «Гідротрансмаш» у мережі INTERNET, що надасть додаткову можливість потенційним споживачам продукції мати більш детальну та точну інформацію з питань, які їх цікавлять, що допоможе розширити ринки збуту продукції.
Результати функціонування підприємства в значній мірі залежать від того, наскільки воно добре визначило позицію всередині галузі.
Варто підкреслити також, що підприємство, агресивно діє в своєму оточенні, новаторському у науково-технічному відношенні, адаптованому за внутрішньою будовою своїх управлінських систем, все більше залежить від людського фактора і зовнішнього середовища. Тому інша важлива особливість стратегічного управління - концепція підприємства як соціальної системи. Необхідно постійно вирішувати проблему підвищення кваліфікації працівників.
Фінансове становище підприємства не є стійким, про це свідчить коефіцієнт Альтмана та інші фінансові показники, проте дана проблема - це проблема часу, тому що підприємство розвивається і пріоритетний.
На основі дослідження зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства, а також за допомогою матриці БКГ, моделі Портера, Ансоффа, і матриці «Мак-Кінзі», для ТОВ «Гідротрансмаш» була запропонована стратегія глобального розвитку підприємства - стратегія диверсифікації.
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Маркетинг, реклама и торгівля | Курсова
450.4кб. | скачати


Схожі роботи:
SWOT аналіз ТОВ Гідротрансмаш 2
SWOTаналіз ТОВ Гідротрансмаш
SWOT-аналіз
SWOT-аналіз
SWOT-аналіз підприємства
Swot аналіз на прикладі АТ ННГК Саханефтегаз
Управління за центрами відповідальності. SWOT-аналіз
Swot-аналіз на прикладі АТ ННГК Саханефтегаз
SWOT-аналіз та його застосування в маркетингових комунікаціях
© Усі права захищені
написати до нас
Рейтинг@Mail.ru