SWOT-аналіз

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.


Нажми чтобы узнать.
скачати

як сучасний інструмент дослідження з метою антикризового управління підприємством


Знання дії залежить від знання причини і містить в собі останнє. (Б. Спіноза) У статті розглянуто теоретичні та практичні напрямки вдосконалення SWOT-аналізу як сучасного інструменту управлінського аналізу, представлено практичне використання цього методу на прикладі великого машинобудівного підприємства ФГУП ВО «Стріла» (м. Оренбург).

SWOT-аналіз застосовується широко, але потребує вдосконалення.

В даний час SWOT-аналіз застосовується досить широко в різних сферах економіки та управління. Його універсальність дозволяє використовувати його на різних рівнях і для різних об'єктів: аналіз продукції, підприємства, конкурентів, міста, регіону і т.д. Цей метод як інструмент управлінського обстеження (управлінського аналізу) можна використовувати для будь-якого підприємства, щоб запобігти його попадання в кризову ситуацію. Технологія SWOT-аналізу, як її найчастіше відбивають у навчальній та спеціальній літературі, полягає в характеристиці:

  • внутрішнього середовища (з виділенням сильних і слабких сторін) і

  • зовнішнього середовища (з виділенням можливостей та загроз) підприємства опис виконується за допомогою факторів, що не мають кількісної оцінки.

Фактори зводяться в таблицю; за значимістю, як правило, не ранжуються.

Як показує практика багато аналітиків і економісти-менеджери, які працюють в режимі недопущення підприємства до кризового стану, використовують саме цей варіант, недопонімая дослідного призначення SWOT-аналізу. Інші фахівці чудово розуміють можливості SWOT-аналізу, але в умовах кризи, коли відчувається різкий дефіцит часу для прийняття рішення щодо його вирішення і тиск інтересантів, змушені проводити аналіз у поверхневому варіанті. Як правило, і в першому і в другому випадках дослідження просто обривається на середині, обмежившись лише простим описом внутрішнього і зовнішнього середовища підприємства, хоча саме на цьому етапі найцікавіше тільки й починається. Тільки на перший погляд SWOT-аналіз може освоїти будь-який початківець аналітик (не потрібно знань математики, теорії ймовірності, статистики і т.д.). Насправді тут потрібні системні економічні знання, досвід та інтуїція. Зауважимо, що в науковій літературі зміст SWOT-аналізу передбачає на додаток до двох вищеназваних моментів (внутрішня, зовнішня середовище) і складання матриці SWOT-аналізу. Є й інші модифікації. Розвиток теорії аналізу та антикризового управління потребує вдосконалення SWOT-аналізу.


Внутрішнє середовище і групування чинників внутрішнього середовища по спеціалізованих функцій


У літературі, так чи інакше зачіпає SWOT-аналіз, опис елементів внутрішнього середовища підприємства носить, як правило, поверхневий (неповний) характер, визначаючи лише окремі напрями, на які слід звернути увагу. Як виключення, мабуть, можна виділити угруповання, запропоновані Сімкін Л. і Дібб С. в книзі "Практичний посібник по сегментації ринку". Але й вона, за всієї її чудовості, все-таки не відображає всіх сторін діяльності вітчизняного підприємства, хоча б тому, що не включає такий важливий блок як фінанси. Цікавим видається розгляд організаційної культури підприємства. Проте цьому питанню не приділяється майже ніякого уваги. Нове теоретичне напрямок управлінського аналізу - функціональна діагностика або діагностика спеціалізованих функцій. Вона дає можливість підвищити якість управління промисловим підприємством. Тому, розглядаючи вдосконалення управлінського аналізу в рамках SWOT-аналізу, ми пропонуємо згрупувати фактори внутрішнього середовища відповідно до функцій підприємства:

  • Виробнича діяльність:

    • якість;

    • обсяг;

    • витрати;

    • застосовувані технології та засоби виробництва;

    • екологічність виробництва;

    • інші.

  • Маркетинг:

    • продукт (якість, упаковка і зовнішнє оформлення, споживчі властивості, новизна, етап життєвого циклу, асортимент тощо);

    • ціноутворення (методи, стратегії);

    • просування (реклама, особистий продаж, пропаганда, стимулювання продажів);

    • збут (характер каналів розподілу, особливості оптової та роздрібної торгівлі, обсяг і рентабельність продажів);

    • сегментування і диверсифікація ринків збуту;

    • позиціонування (ступінь адаптації товару, стратегія поведінки на ринку);

    • торгові марки, бренди;

    • інші.

3) Управління підприємством:

4) Фінанси:

5) Персонал:

6) Постачання:

7) Характер взаємодії з клієнтами:

  • обробка замовлень;

  • сервіс (якість обслуговування);

  • довідкова кімнати відпочинку;

    • гарантійне і післягарантійне обслуговування;

    • форми розрахунку (кредит, розстрочка платежу);

    • знижки;

  • служба;

  • безкоштовна стоянка;

    • доставка товару;

    • установка, монтаж;

    • прийом старих товарів;

    • інші.

8) Можливості організації, власні ресурси, інфраструктура:

  • наявність власної сировинної бази,

  • електропостачання,

  • водопостачання;

  • теплопостачання;

  • наявність складів;

  • місце розташування підприємства;

  • інші.

9) Інноваційна діяльність:

Запропонований перелік елементів внутрішнього середовища є досить містким, що характеризує стан внутрішнього середовища з різних сторін. Таке групування дає можливість аналітику акцентувати увагу на тих чи інших аспектах діяльності. Зауважимо, що в будь-якій економічній системі все тісно взаємопов'язано і досить складно виділити непересічні групи (блоки) і, тим не менше, використання цих функціональних блоків дозволяє побачити перш за все слабкі сторони. Перевага SWOT-аналізу, як методу, полягає в тому, що він дозволяє сформувати набір елементів внутрішнього середовища в залежності від поставленої мети, будь то вивчення маркетингової діяльності підприємства, дослідження проблем управління, оцінка інвестиційної привабливості або діагностика конкурентоспроможності.


Зовнішнє середовище і групування чинників зовнішнього середовища


SWOT-аналіз, крім вивчення внутрішнього середовища підприємства, передбачає, як уже зазначалося, розкриття і зовнішніх факторів. Зовнішнє середовище, як відомо, включає в себе все те, що організація не здатна контролювати, але що, так чи інакше, впливає на неї. Причому цей вплив може бути як позитивним, так і негативним. У зв'язку з цим елементи зовнішнього середовища можна розділити на можливості і загрози. Питання оцінки стану і прогнозування зовнішнього середовища залишаються до цього часу недостатньо опрацьованими в теоретичному плані і не доведені до практичного використання, відсутні методичні підходи до її вивчення з урахуванням регіонального і галузевого компонент. Зауважимо, що саме фактори зовнішнього середовища найчастіше призводять до введення процедур банкрутства. В даний час відсутня загальновизнана класифікація факторів зовнішнього середовища. У зв'язку з цим, застосування цього SWOT-аналізу не дає необхідного ефекту. З нашої точки зору, не претендуючи на повне охоплення, угруповання факторів (елементів) зовнішнього середовища, які визначають зміст SWOT-аналізу, можна представити таким чином:

  • Політико-адміністративні чинники. Представляють собою характер взаємовідносин підприємства і держави в особі федеральних, регіональних і місцевих властей, які можуть серйозно позначитися на діяльності організації:

    • незалежність (підконтрольність);

    • протистояння чи опозиційність владним структурам;

    • можливість лобізму своїх інтересів і блокування інтересів конкурентів;

    • корупція;

    • рівень політичної стабільності;

    • інші.

  • Законодавчо-регулятивні чинники. Реалізуються через регулятивну функцію держави, результатом чого є нормативно-правові акти, що регламентують ту чи іншу сферу діяльності:

  • необхідність одержання ліцензії;

  • введення квотування;

  • державна підтримка окремих видів бізнесу;

  • податкові пільги;

  • субсидування;

  • екологічні обмеження;

  • інші.

  • Економічні чинники:

  • загальний рівень розвитку економіки;

  • темпи зростання економіки;

  • купівельна спроможність споживачів на сюжеті, аналітика ринку;

  • загроза економічної кризи або, навпаки, перспективи економічного буму;

  • співвідношення попиту і пропозиції;

  • еластичність попиту;

  • інші.

  • Суспільне середовище. Ці елементи зовнішнього середовища мають вкрай важливе значення для підприємства. Наприклад, чинення тиску незадоволених покупців на організацію, чия діяльність сприймається як неприпустима, може істотно погіршити ділову репутацію фірми і підірвати довіру до неї з боку інших споживачів її продукції. До факторів цієї групи можна також віднести діяльність:

  • екологічних організацій;

  • організацій із захисту прав споживачів;

  • засобів масової інформації;

  • експертних структур, здатних безпосередньо торкнутися організацію.

  • Конкуренція. Тут необхідно розглянути характер і масштаб конкурентної загрози:

  • кількість конкурентів на ринку і їх агресивність;

  • ринкова частка кожного конкурента;

  • ступінь монополізації;

  • імовірність і можливість появи нових конкурентів,

  • тиск з боку товарів-замінників;

  • конкуренція в середовищі постачальників, споживачів і дистриб'юторів;

  • інші

  • Науково-технічні фактори:

  • ймовірність появи нової техніки і технології, що дозволяє збільшити продуктивність, підвищити якість, знизити витрати;

  • ступінь доступності цих технологій;

  • патентно-ліцензійні відносини;

  • інші.

7. Природні чинники:

  • клімат;

  • ймовірні стихійні лиха;

  • наявність природних ресурсів;

  • інші

Слід особливо відзначити, що кожен SWOT-аналіз суто індивідуальний, тому він може включати різноманітні варіації цих елементів. Кожен аналітик робить свій набір в залежності від глибини дослідження та наявності необхідної інформації. Якщо серед розглянутих виявляться елементи зі «середніми значеннями», не є ні перевагою, ні недоліком, то вони в SWOT-аналізі не відображаються.


Реалізація SWOT-аналізу в ФГУП ВО «Стріла» (м. Оренбург)


З метою демонстрації розглянутого методу і узагальнення досвіду його використання було вибрано федеральне державне унітарне підприємство «Виробниче об'єднання« Стріла »(м. Оренбург). В даний час ФГУП ВО «Стріла» входить до структури Російського авіаційно-космічного агентства і належить до його провідних підприємств. Вона орієнтована на випуск складної техніки спеціального призначення, авіаційної техніки, цивільної продукції. За своїм виробничо-технічному потенціалу це багатопрофільне підприємство сучасного машинобудування одне з найбільших у оренбурзької області, що має перспективи розвитку. Різке зниження державного замовлення у 90-і рр.. змусило підприємство здійснювати широкомасштабну конверсію і налагодити паралельне виробництво товарів цивільного призначення самого широкого асортименту. В даний час ФГУП ВО «Стріла» майже не втратило свого організаційно-технічного потенціалу та виробляє наукомістку продукцію. Зокрема, особливе місце серед продукції цивільного призначення займає виробництво легких вертольотів Ка-226.

Перший етап

Для проведення SWOT-аналізу на першому етапі дамо характеристику внутрішнього середовища підприємства (таблиця 1). При цьому визначимося з цільовою установкою аналізу - дослідження факторів, що визначають стан підприємстві, його стійкість і конкурентоспроможність. Забезпечення рівня конкурентоспроможності дає можливість уникнути кризи. Зауважимо, що SWOT-аналіз враховує виключно крайності, що випливає з його назви. SWOT, як відомо, - це абревіатура англійських слів: Strengths - сильні сторони; Weaknesses - слабкі сторони; Opportunities - можливості; Threats - загрози. На факторах з нормальним (середнім) значенням акцент не робиться.


Таблиця 1 - Характеристика внутрішнього середовища ФГУП ВО «Стріла»

Внутрішнє середовище

Сильні сторони

Слабкі сторони


А) Виробнича діяльність 1. Окремі види обладнання відповідають самому передового світового рівня 2. Наявність вільних виробничих потужностей 3. Значне зростання обсягів виробництва за останні три роки 4. Гарна база для полігонних випробувань Б) Маркетинг 1. Високий технічний уровеньпродукціі 2. Широко відомий в світі бренд «Камов» В) Менеджмент 1. Досвідчений управлінський персонал 2. Впроваджується система управління виробництвом за допомогою локальної мережі, створеної на базі ПЕОМ Г) Фінанси 1.Наблюдается поліпшення фінансового стану в динаміці за останні три роки. Д) Персонал 1. Збільшується в динаміці середньооблікова чисельність працівників 2. Зростання середньої заробітної плати перевищує інфляцію 3. Поліпшується вікова структура персоналу 4. При підприємстві здійснює свою діяльність навчально-виробничий центр Е) Характер взаємодії з клієнтами 1. Потенційним покупцям приділяється велика увага, висока якість обслуговування Ж) Ресурси 1. автономне водопостачання 2. автономне теплопостачання 3. Наявність власних складських приміщень площею понад 12000 м2 4. Зручні автомобільні та залізничні під'їзні шляхи З) Інноваційна діяльність, дослідження та розробки 1. Можливість розробки нових виробів 2. Можливість доопрацювання вироби під специфічні вимоги замовника

А) Виробнича діяльність 1.Високий рівень зношеності основних фондів 2. Низька завантаженість виробничих потужностей 3. Низький коефіцієнт оновлення виробничого обладнання 4. Система якості потребує реформування у зв'язку з майбутнім вступом до СОТ Б) Маркетинг 1. Негнучка цінова політика, витратний метод встановлення цін 2. Недостатньо активне просування (особливо на зовнішній ринок) внаслідок обмеженості фінансування 3. Слабка мережа розподілу В) Менеджмент 1. Організаційна структура уповільнює передачу інформації по горизонталі і вимагає значних зусиль з координації діяльності різних підрозділів 2. Недостатній рівень організації управлінського аналізу Г) Фінанси 1. Низька ліквідність балансу 2. Недостатня фінансова стійкість 3. Велика кредиторська заборгованість минулих років 4. Недолік власних оборотних коштів Д) Персонал 1. Брак кваліфікованих інженерно-технічних кадрів 2. Заробітна плата рядових працівників вкрай низька. 3. На виробничому об'єднанні реалізується, так звана, «реактивна політика набору кадрів» Е) Характер взаємодії з клієнтами 1. Невигідні для покупця умови поставки (FCA)


Угруповання сильних і слабких сторін у розрізі функцій підприємства дозволяє системно розглянути ситуацію і перейти до відомого «питання хто винен?» (Безумовно, в першому наближенні), з метою прийняття обгрунтованого управлінського рішення з прив'язкою до конкретних функціональним підрозділам. Але в будь-якому випадку, як вже вказувалося, складно виділити непересічні функції. Наприклад, велика заборгованість минулих років виникла тому, що були зняті держзамовлення і підприємство було змушене взяти банківський кредит з високою процентною ставкою. Інший приклад - відомо, що FCA (free carrier - франко-перевізник) вимагає від покупця практично максимальних витрат і ризиків. Не просто доставити вертоліт наземним транспортом. Але підприємство не розглядає це питання: звикли працювати по старому.

Другий етап

На другому етапі виконаємо аналіз зовнішнього середовища, який служить інструментом, за допомогою якого менеджери можуть контролювати зовнішні по відношенню до організації фактори з метою визначення потенційних зовнішніх загроз і можливостей, що відкриваються (таблиця 2).

Таблиця 2 - Характеристика зовнішнього середовища ФГУП ВО «Стріла»

Зовнішнє середовище

Можливості

Загрози


  1. Вихід на нові ринки або сегменти ринку

  2. Намітилася сприятлива політика держави в бік лібералізації податкового законодавства

  3. Знижується процентна ставка за кредитами

  4. Високий попит на вироблені підприємством цивільні вертольоти КА-226

  5. Підприємство користується державною підтримкою

  6. Розвинута мережа постачальників

  7. Економічне зростання призводить до збільшення загального рівня попиту

  8. Підтримка підприємства обласною адміністрацією.

  1. Інтенсивна конкуренція на внутрішньому і зовнішньому ринку

  2. Існує реальна загроза появи нових конкурентів як на зовнішньому, так і на внутрішньому ринках

  3. Порівняно високі політичні та економічні ризики

  4. Високі бар'єри виходу на окремі ринки.

  5. Все більшого підвищення стандартів якості (особливо в європейських країнах)

  6. Сильна залежність від кредиторів, висока ймовірність невиконання вчасно боргових зобов'язань.

  7. Невизначеність у питанні зміни організаційно-правової форми (періодично виникає питання про акціонування)

  8. Поява нових моделей вертольотів у конкурентів (в першу чергу іноземних)

  9. Звільнення з підприємства високопрофесійних кадрів


У результаті отримуємо наочне уявлення про стан підприємства. Фактично на даному етапі вже можна зробити попередню оцінку конкурентоспроможності підприємства за розглянутими параметрами. Чітко видно позитивні сторони (конкурентні переваги) організації та недоліки, які потребують пильної уваги.

Формування банку даних

Для більш повної оцінки конкурентоспроможності продукції та підприємства необхідно сформувати банк даних. Практичний досвід показує, що доцільно скористатися такими джерелами:

  1. Вивчення всієї інформації наявної в розпорядженні організації та її персоналу (насамперед бухгалтерський облік і звітність, в окремих випадках первинна документація (акт про шлюб, рекламації і т. д.), пояснювальна записка, внутрішня статистична інформація, аналітичні звіти, бюджети, інвестиційний план , стратегія розвитку підприємства, маркетингові плани, бізнес-план та ін.)

  2. Придбання каталогів конкурентів.

  3. Ознайомлення зі спеціальними бібліотеками.

  4. Отримання консультацій в торгово-промисловій палаті та відповідних органах виконавчої влади.

  5. Отримання інформації від відповідних інформаційних банків або так званих кредит-бюро, які досліджують ринки і господарюючих суб'єктів.

  6. Перегляд урядової та іншої офіційної статистики.

  7. Відвідування виставок і ярмарків. (Наприклад, Оренбурзька Торгово-промислова палата і адміністрація Оренбурзької області, ВАТ Урал-Експо протягом 2005 планує провести 13 виставок-ярмарків. Найбільш великі: Мінової двір - 2005, Нафта і газ - 2005, ШАРМ-2005 і т. д.) .

  8. Отримання інформації від торгових і промислових асоціацій і союзів (союз промисловців).

  9. Економічна та фінансова преса, спеціалізовані щорічники.

  10. Інтернет-ресурси.

Як вже вказувалося, більшість фахівців закінчують аналіз на факторах зовнішнього середовища, хоча фактично тут SWOT-аналіз тільки починається. І це дозволяє не тільки оцінювати, але і формувати конкурентоспроможність.

Третій етап

Ця функція SWOT-аналіз реалізується на третьому етапі при заповненні матриці SWOT-аналізу, для чого послідовно перебираються фактори можливостей і загроз, встановлюються або не встановлюються зв'язку з сильними і слабкими сторонами організації. Значення цього етапу дуже великий, оскільки тут здійснюється пошук відповідей на наступні питання: - Як можна скористатися можливостями, використовуючи сильні сторони підприємства (пріоритети розвитку, підтримувані конкурентні переваги)? - Які слабкі сторони підприємства (об'єкти реформування) можуть перешкодити цьому? - За рахунок яких сильних сторін можна нейтралізувати існуючі загрози? - Яких загроз, посилених слабкими сторонами підприємства, потрібно найбільше побоюватися? Результати зіставлень заносяться в спеціальну таблицю (таблиця 3).


Таблиця 3 - Розгорнута форма SWOT-аналізу (матриця SWOT-аналізу) ФГУП ВО «Стріла»


Сильні сторони

Слабкі сторони

Можливості

1. Високий технічний рівень вироби і відомий бренд «Камов» може сприяти просуванню товару на інші ринки. 2. Розвинута мережа постачальників дає можливість вибору більш якісних комплектуючих, що, безумовно, покращує якість і технічний рівень продукції. 3. Наявність численних модифікацій вертольота може сприяти розширенню попиту. 4. Наявність вільних виробничих потужностей дає можливість задовольнити збільшення попиту на продукцію підприємства 1. Зниження рівня податків і вартості кредитів, а також високий попит на вертольоти необхідно використовувати для проведення грамотної цінової політики. 2. Недостатньо активне просування товару на зовнішній ринок, обмежений рекламний бюджет і слабка мережа розподілу можуть значно ускладнити завоювання нових ринків. 3. Державна підтримка підприємства може компенсувати дефіцит фінансових ресурсів.

Загрози

1. Наявність вільних виробничих потужностей, великих складських приміщень, окремих видів ресурсів має значно знизити рівень необхідних інвестицій і залежність від кредиторів. 2. Наголос на високий технічний рівень при просуванні продукції повинен допомогти подолати бар'єри виходу на ринок 3. Використання відомого бренду «Камов» як ефективного засобу ведення конкурентної боротьби. 4. Підвищення заробітної плати прискореними темпами має запобігти витоку високопрофесійних кадрів. 1. Лінійно-функціональна структура може уповільнити реакцію підприємства на поведінку вже існуючих конкурентів і поява нових. 2. Зношеність значної частини обладнання, брак кваліфікованих інженерно-технічних кадрів, слабке просування товару можуть посилити конкурентний тиск. 3. Застаріла система якості може утруднити подолання ринкових бар'єрів. 4. Невигідні умови поставки можуть змусити замовників перейти до конкурентів 5. Низький рівень заробітної плати буде сприяти подальшому скороченню на підприємства професійних працівників середнього віку, тобто тих хто ще може реалізувати себе в ін сферах. 6. Відсутність серйозної фінансової політики та недостатньо стійкий фінансовий стан підприємства може привести до проблем з платоспроможністю.

Нерозподілені позиції можливостей зовнішнього середовища рекомендується враховувати при виробленні цілей і стратегій. Нерозподілені позиції загроз зовнішнього середовища потрібно розглянути більш уважно, так як для їх нейтралізації можливо буде потрібно розробити якісь стратегії мінімізації ризиків, або, якщо ці чинники виявляться нейтральні відносно підприємства, визнати, що в матрицю SWOT-аналізу вони були включені помилково. Якщо залишаться також нерозподілені (не пов'язані ні з якими можливостями і погрозами середовища) сильні чи слабкі сторони організації, то можна буде судити про відсутність впливу цих факторів на ринкове становище підприємства і, отже, в таблицю SWOT-аналізу вони були включені помилково. Дані SWOT-аналізу, представлені в таблицях, дозволяють керівництву підприємства визначити напрями змін з метою перетворення слабких сторін в переваги з урахуванням сприятливих і несприятливих зовнішніх обставин.

Хто може проводити дослідження?

Проведений аналіз є базовою основою, яка розкриває методику здійснення на підприємстві неформалізованої дослідження. Спираючись на неї, менеджери підприємства можуть провести глибоке, комплексне вивчення всієї організації. Для проведення повноцінного SWOT-аналізу можна: 1.прівлечь фахівця / фахівців зі сторони. У цьому випадку можна зіткнутися з типовою для Росії ситуацією, коли залучені зовнішні фахівці сприймаються як ревізори (контролери). Зауважимо, що гарне дослідження і грамотні рекомендації вимагають гарних грошей, 2. створити аналітичну групу висококомпетентних різнопрофільних співробітників підприємства, так як одному спеціалісту поодинці легко упустити будь-яку важливу деталь. До того ж керівники підрозділів, нерідко не помічають власних недоліків, але,. Як правило, добре бачать труднощі, породжувані іншими, суміжними підрозділам (забезпечуючи погляд з боку). Члени цієї робочої групи повинні заповнити описані вище таблиці. Можлива їх коригування. Потім керівником групи складається найбільш повний список факторів за чотирма розділами: можливості та загрози зовнішнього середовища, сильні і слабкі сторони підприємства. Членами групи обговорюється отриманий результат і формується визнається всіма учасниками узгодження список факторів по кожній позиції SWOT.

Замість висновку


Підводячи підсумки, виділимо основні переваги і недоліки самого методу SWOT-аналізу. Сильні сторони:

  1. Метод застосовується в найрізноманітніших сферах економіки та управління.

  2. Його можна адаптувати до об'єкта дослідження будь-якого рівня (продукт, підприємство, регіон, країна і ін.)

  3. Вільний вибір аналізованих елементів залежно від поставлених цілей.

  4. Може використовуватися як для оперативного контролю діяльності організації, так і для стратегічного планування на тривалий період.

Недоліки:

  1. Основним недоліком SWOT-аналізу є те, що він належить до групи так званих інструктивно-описових моделей стратегічного аналізу, які показують тільки спільні цілі, а конкретні заходи для їх досягнення треба розробляти окремо.

  2. Результати SWOT-аналізу, як неформалізованої методу, представлені у вигляді якісного опису, що ускладнює його використання в процесі моніторингу.

  3. SWOT-аналізу є досить суб'єктивним і дослідницька значимість результатів аналізу надзвичайно залежить від рівня компетенції та професіоналізму аналітика.

  4. Проведення якісного SWOT-аналізу потребує залучення досить великої кількості фахівців з відповідних областей, що підвищує його вартість.

  5. Для реалізації SWOT-аналізу необхідно залучення великих масивів інформації, що вимагає значних зусиль і витрат.

Ці недоліки призводять до того, що застосування SWOT-аналізу вимагає паралельного використання інших сучасних методів дослідження (сценарне планування, матриця БКГ та ін.) Безумовно, в будь-якому випадку для отримання повної картини про діяльність підприємства і в кінцевому рахунку його конкурентоспроможності необхідно використовувати і традиційні методи фінансового аналізу, що дають інформацію про динаміку узагальнюючих показників. І тим не менш, саме SWOT-аналіз дозволяє виявити наявні чи ймовірні проблеми підприємства, розробити дерево цілей для антикризового управління та сформулювати сценарій розвитку підприємства на планований період з метою запобігання або виведення організації з кризи.

Література


1. Глазов М.М. Функціональна діагностика промислового підприємства: Навчальний посібник. СПб.: РГГМУ, 2003. - 311 с.

2. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент .- СПб, Пітер Ком, 1998. - 896с.

3. Муравйов А.І. Загальна теорія інноваційних технологій. - СПб.: ІВЕСЕП, Знання, 2002. - 84 с.

4. Сімкін Л., Дібб С. "Практичне керівництво по сегментації ринку". - СПб: Питер, 2001. - 240 с.

5. Фомін Я.А. Діагностика кризового стану підприємства: Навч. посібник для вузів. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 349 с.

Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Міжнародні відносини та світова економіка | Реферат
62кб. | скачати


Схожі роботи:
SWOT-аналіз підприємства
SWOT аналіз ТОВ Гідротрансмаш 2
SWOT аналіз ТОВ Гідротрансмаш
Swot-аналіз на прикладі АТ ННГК Саханефтегаз
Swot аналіз на прикладі АТ ННГК Саханефтегаз
Управління за центрами відповідальності. SWOT-аналіз
SWOT аналіз та його застосування в маркетингових комунікаціях
SWOT-аналіз та його застосування в маркетингових комунікаціях
© Усі права захищені
написати до нас
Рейтинг@Mail.ru