Balanced Scorecard нове заклинання або стратегія управління

Мене почасти мотивує величезна плутанина навколо точного розуміння того, що ж таке стратегія насправді.

Операційна ефективність означає, що ви їдете швидше за інших в одній гонці, однак стратегія - це участь у іншій гонці, тому що це та гонка, в якій ви маєте намір перемогти.

Майкл Портер [1]

ТЕОРІЯ

У публікаціях російською мовою зустрічається величезна кількість варіантів перекладу назви Balanced Scorecard: «Карта бальних оцінок», «Збалансована система оцінних індикаторів», «Відомості збалансованих показників», «Карта збалансованих показників», «Збалансований рахунок очок» (!) І навіть « Карта вкладів »(scorecard). [2] Хоча мені особисто більше подобається «Збалансована система показників ефективності», тут і далі я буду використовувати англійський термін без перекладу - Balanced Scorecard (BSc). Звичайно, обізнаний читач цих рядків уже не раз бачив виклад ідей шановних авторів Balanced Scorecard в інтерпретації російських авторів або, принаймні, чув про них. Але ми все ж дозволимо собі коротко зупинитися на основних положеннях по цього простого, як все геніальне, вчення.

Згідно з дослідженням, яке лягло в основу методики Balanced Scorecard, в більшості випадків, коли реалізація стратегій не принесла очікуваних результатів, причиною невдач було не якість самих стратегій, а їх погана реалізація (за даними досліджень [3], ця більшість становить до 70% від всіх невдалих реалізацій).

Ці дані відносяться в основному до американських компаній і до того час то зустрічаються (в різних інтерпретаціях) у статтях про Balanced Scorecard російською мовою, що на них вже ніхто не звертає уваги. Як же йдуть справи в Росії? У нас, як відомо, суворість законів компенсується необов'язковістю їх виконання (так що ж говорити про виконання якихось там стратегій, які, поклавши руку на серце, багато російських менеджери до цих пір вважають вигадкою заморських «гуру менеджменту» або нездоровим захопленням доморощених консультантів ). Проте аналіз діяльності російських компаній, які досягли великих успіхів за останні 5 років, проведений консультантами IBS спільно з фахівцями голландської консалтингової групи Ecorys [4], говорить про те, що більшість з них дуже чітко розуміють свою стратегію, при цьому послідовно виконуючи кроки щодо її реалізації. Можна зробити висновок, що якісна стратегія є конкурентною перевагою та в Росії. Отже, ідея Balanced Scorecard грунтується на двох ключових гіпотезах:

1. Досвід великого числа компаній показує, що «правильна» (тобто добре організована) реалізація стратегій має більш високе значення, ніж якість самих стратегій.

2. Використання в управлінні одних лише фінансових показників не дозволяє успішно слідувати меті довгострокової максимізації вартості компанії [5].

Збалансована система повинна використовувати вимірювані показники, принаймні, в наступних чотирьох напрямках:

фінансовий напрямок, що розглядає ефективність діяльності компанії з точки зору віддачі на вкладений капітал;

оцінка корисності товарів і послуг компаній з точки зору кінцевих споживачів;

внутрішня операційна ефективність, що оцінює ефективність внутрішньої організації бізнес-процесів;

інновації та навчання, тобто здатність організації до сприйняття нових ідей, її гнучкість, орієнтація на постійні поліпшення.

Компанія KPMG, наприклад, наводить цікаві дані: 35% від усіх використовуваних компаніями ключових показників, на основі яких приймаються управлінські рішення, є нефінансовими показниками [6].

Дійсно, ви не можете використовувати ту стратегію, де б говорилося тільки про те, що «нам потрібно збільшити оборот нашої компанії в 1,5 рази, при цьому підвищивши прибутковість операцій на 10%». У гарній стратегії обов'язково буде сказано, як і за рахунок чого передбачається досягти бажаного рівня майбутнього стану (vision). У ній також будуть передбачені певні кроки в області маркетингу, плани внутрішніх організаційних змін, можливі інвестиції в розвиток або, навпаки, поступова відмова від безперспективних видів діяльності. Давайте поставимо собі простим питанням: як керівник може точно дізнатися, чому фінансові показники компанії не так гарні, як хотілося б (тут ми розглядаємо випадки, коли відповідь лежить не на поверхні)? Запитати фінансового директора? Якщо він не ангел і не божевільний, швидше за все в хід підуть такі «об'єктивні» причини, як «підступи конкурентів», «мляві продажу» (запитати директора з маркетингу?), «Зриви постачальників» (запитати менеджерів із закупівель?), « помилки у виробництві »(де у нас головний інженер?),« опортунізм дистриб'юторів »,« погана робота філій »(чому директор з регіонального розвитку мовчить?) і т. д. Можна влаштовувати незліченні наради, але так і не дістатися до істини.

Що таке Balanced Scorecard?

Balanced Scorecard (BSс) (збалансована система показників) - це система стратегічного управління організацією на основі виміру й оцінки її ефективності по набору показників, підібраному таким чином, щоб врахувати всі суттєві (з точки зору стратегії) аспекти її діяльності (фінансові, виробничі, маркетингові і т. д.). Система BSс транслює місію і загальну стратегію організації в систему взаємопов'язаних показників. Ключові особливості системи управління на основі BSc наступні:

в систему входять показники, які стосуються усіх стратегічно важливим аспектам діяльності (як мінімум їх чотири: фінанси, ринок, виробництво / еф тивність і розвиток);

причинно-наслідковий зв'язок всіх показників у системі;

причинно-наслідковий зв'язок показників, що входять в систему, і стратегічних завдань компанії;

зв'язок результуючих (лагові) показників і визначальних чинників;

зв'язок всіх показників з фінансовими результатами діяльності.

Результатом впровадження BSc Р. Каплан і Д. Нортон (автори концепції, вперше представили її в 1992 р.) бачать створення організації, орієнтованої на виконання стратегії. Згідно з дослідженням американського Institute of Management Accountants, IMA (1999 р.), в компаніях, що використовують систему Balanced Scorecard, менеджмент оцінює ефективність своєї системи управління майже на бал вище (за п'ятибальною шкалою), ніж менеджмент не використовують дану систему компаній. У той же час багато менеджерів, які спробували запровадити цю систему, відгукуються про неї як про набагато складнішою, ніж здається на перший погляд.

Приклад: Традиційні стратегії і традиційні вимірювачі успіху в AT & T

Подібно купцям-мореплавцям, які реагували на появу перших пароплавів будівництвом більш швидкохідних вітрильних суден, традиційні телекомунікаційні компанії для досконалості своєї діяльності застосовували різні заходи: намагалися лобіювати державні обмеження на IP-телефонію, розробляли нові «інтелектуальні» сервіси традиційної телефонії [7] і т . д., але все одно не змогли кардинально змінитися. Ці заходи були гарні з точки зору вчорашнього дня, вчорашніх стратегій, але тепер часи змінилися: наприклад, компанії AT & T знадобилося 75 років на те, щоб підключити 50 млн користувачів до їх телефонної мережі, у той час як America-OnLine набрала 50 млн користувачів систем інтерактивного спілкування (так звані чати) всього за 2,5 року. Причина цього полягає в тому, що компанія не здатна прийняти адекватну стратегію і трансформувати її в керівництво до дії у всіх областях діяльності величезної компанії. Виходячи з традиційно використовувалися в компанії індикаторів, за якими оцінювалася ефективність діяльності компанії, неможливо було визначити причину погіршення фінансових показників. Дослідні підрозділи вдосконалювали послуги, виробничі підрозділи їх успішно впроваджували і т. д., але компанія в цілому поступово здавала свої позиції. Нарешті, в 1998 р. в компанії AT & T була розформована стратегічна дослідницька група ODD, в завдання якої входила робота над створенням нових стратегій для компанії. Незважаючи на те що група вказувала на необхідність важливих стратегічних змін, її діяльність не відповідала низці традиційних показників, за якими оцінювалися дослідні підрозділи: число зареєстрованих патентів, опублікованих статей і т. д. Історично так склалося, що компанія розвивалася поступово, і прогнози її розвитку можна було досить точно складати, спираючись на демографічні дані і не стикаючись при цьому з непередбачуваною конкуренцією. Заходи зі стратегічного планування в AT & T проводилися двічі на рік (так звані Spring Strategic Outlook і Fall Planning Review) і були пов'язані з елементами фінансового планування: складанням бюджетів, планів інвестицій, цільовими показниками продажів і прибутку, але на них ледве порушувалися питання зовнішнього середовища, реального світу, в якому функціонувала компанія. Коли настали складні часи, запропоновані зміни були, по суті, варіантами фінансової реструктуризації (злиття і поглинання та продаж і скорочення частини активів і підрозділів), проте у результаті привели компанію до майже півмільярдним збитків протягом 6 місяців та боргами, обчислюється десятками мільярдів доларів [ 8].

Швидке поширення бізнес-інновацій, що копіюються конкурентами (в тому числі внаслідок так званого бенчмаркінгу [9]), означає, що в той час як цілі галузі стають все більш ефективними, конкуренція не зменшується і прибутку компаній не збільшуються. Вольфганг Грулке (Wolfgang Grulke), лектор Лондонської бізнес-школи і дослідник Центру розвитку менеджменту (Centre for Management Development), а також засновник впливової (в сенсі впливу на розуміння бізнес-спільнотою шляхів розвитку бізнесу і того, що може чекати нас в майбутньому) інноваційної компанії Future World, так висловлюється з приводу належного підходу компаній до вирішення проблеми сучасної гіперконку ренції: «Ми живемо в умовах самої високої конкуренції на ринках за всю історію. Так не вплутуйтеся конкуренцію! Шукайте можливості, білі плями, де у вас немає конкурентів ». Відповідно до висловом, яке прийнято приписувати У. Черчілля, майстерний політик - це той, хто, даючи прогнози на майбутнє, здатний згодом переконливо пояснити, чому все сталося не так, як він припускав. Бізнесмен же повинен точно знати, чому він зазнав невдачі або, навпаки, досяг успіху, і тому йому потрібні такі системи, як Balanced Scorecard.

«П'ЯТА ВИМІР»

Р. Каплан і Д. Нортон зробили маленьку наукову революцію в менеджменті, доповнивши наше розуміння (систему координат) бізнес-простору новими вимірами. Проте вони не претендували на те, що запропонована ними система з чотирьох координат («Фінанси», «Маркетинг«, «Персонал», «Внутрішні процеси») повністю описує всі бізнес-простір. Вони всього лише вказали на те, що система вимірювання, гідна сучасної компанії, повинна включати в себе, по крайней мере, 4 зазначених вимірювання і що в залежності від конкретної ситуації в різних компаніях можуть бути прийняті і інші, додаткові вимірювання. Щож, цілком схоже на сучасну фізику. Однак, на відміну від фундаментальної фізики, де в гіпотетичному «п'ятому вимірі» (або в будь-якому іншому n-ном вимірі) достеменно щось виміряти поки неможливо, в економіці компанії, що використовує концепцію Balanced Scorecard, цілком успішно застосовують системи вимірювання більшої розмірності.

Нижче ми наведемо приклад компанії AT & T Canada, яка є блискучим зразком того, як новий менеджмент компанії, взявши в руки управління компанією, що знаходиться якщо не біля краю прірви, то принаймні в прогресуючій стадії кризи, домігся успіху (табл. 1). У той час ціни на міжміський зв'язок стрімко падали, під тиском нових конкурентів і технологічних новинок (IP-телефонія, Інтернет) компанія втрачала свою частку ринку і несла збитки. Для подолання негативної ситуації було розроблено новий стратегічний план, а для його втілення в життя було впроваджено систему управління на основі методики Balanced Scorecard.

Таблиця 1. Система показників і вимірювань компанії AT & T Canada

З моменту прийняття даної системи компанія домоглася видатних результатів:

темпи зростання компанії склали 32% за 3 роки, в той час як ринок загалом зріс лише на 4%, а середньоринкові тарифи значно знизилися;

загальний дохід від реалізації послуг возросна 15%;

обсяг реалізації на одного зайнятого виріс на 11%;

ринкова вартість компанії виросла в 4 рази (!).

Якщо ваше підприємство називається «Газпром» або носить іншу стратегічно важливе для долі країни чи окремого регіону назву, то не включення цього виміру у вашу систему координат в принципі нічим не краще початкової надмірної концентрації уваги виключно на фінансовому вимірі, побороти яку і була покликана концепція Balanced Scorecard.

Взагалі, консультантами з управління вже багато разів повторювалося, що в принципі дуже складно виконувати проекти і домагатися реальних практичних результатів у компаніях, що не мають формалізованої і послідовно виконується бізнес-стратегії. Необхідно також розуміти, що Balanced Scorecard не замінить хорошу стратегію, тому, розробляючи BSc для своєї компанії, постарайтеся запросити в проектну команду хоча б одного фахівця, який дійсно добре знає цю методику і застосовував її на практиці, а не робив щось схоже, називаючи речі не своїми іменами.

У табл. 2 ми наводимо деякі контраргументи, які можна обговорити з консультантами, що пропонують вам свої послуги з розробки BSc. Існує проблема балансу між небезпекою повторення тривіальних порад і рішень, відомих усім, і небезпекою залишитися незрозумілим, з необережності висловлюючи пропозиції та ідеї, які суперечать усталеним стереотипам, звичним для більшості. Однак у бізнесі, на відміну від фундаментальної економіки, є дуже сильний і в той же час простий спосіб аргументувати коректність або, навпаки, помилковість тих чи інших теорій, моделей і рекомендацій. Це перш за все практичний досвід компаній, по динамічності і наочності процесів, що відбуваються набагато перевершує макроекономічні процеси, якими як середньої температурою пацієнтів у лікарні, оперують кабінетні вчені.

Таблиця 2. "Плюси" і "мінуси" BSc

Приклад: Різні стратегії - різні ключові показники: Dell vs Compaq

За рік компанія Compaq 9-кратно оновлює товарні запаси, в той час як у компанії Dell їх оборотність сягає більше 25 разів [10]. Чи означає це, що компанія Dell управляє запасами краще, ніж компанія Compaq? На перший погляд - так, і висновок слід зробити однозначний: компанії Compaq необхідно якимось чином поліпшити свою практику управління складськими запасами. Однак насправді менеджери Compaq, відповідальні за управління запасами, знають свою справу нітрохи не гірше за своїх колег з Dell. Існуюче відмінність пов'язана з безпосередньо з принципами організації складів, способами доставки та іншими елементами управління логістикою в компаніях, а перш за все з різними стратегіями або бізнес-моделями, прийнятими в компаніях. Компанія Compaq виробляє комп'ютерну техніку, грунтуючись на своїх прогнозах споживчого попиту, і тому змушена тримати на складах великий обсяг різноманітної готової продукції, асортимент якої задовольнив би мінливі запити клієнтів. Dell, навпаки, випускає комп'ютери на замовлення і тому завжди точно знає, що потрібно покупцеві, а значить, не має потреби тримати зайві запаси готової продукції [11].

Наведений вище приклад ілюструє неможливість орієнтації на якісь ключові для даної галузі або характерні для схожих компаній параметри. Набір показників, за якими оцінюється ефективність бізнесу, завжди є характерним для даної компанії і для певної стратегії. Бізнес-модель Dell веде до природного зниження деяких інших показників, що характеризують вигідність їх пропозиції для клієнтів, проте споживачі зробили свій вибір, і дана бізнес-модель виявилася в цілому більш успішною [12].

Ми бачимо, що сам набір показників визначається стратегією компанії, і, тільки виробивши стратегію, можна переходити до подальших кроків з розробки системи Balanced Scorecard:

визначати необхідний набір вимірів;

вибудовувати причинно-наслідкові зв'язки між стратегічними завданнями;

шукати найкращі вимірювачі виконання поставлених завдань;

визначати цільові значення показників;

розробляти плани стратегічних ініціатив, спрямованих на досягнення цільових значень показників;

визначати співробітників компанії, наділених здібностями для виконання стратегічних ініціатив та відповідальних за досягнення цільових показників.

Цікаво, що, у міру того як у компанії здійснюється стратегічні зміни, відбувається коригування не тільки цільових значень з вимірювач, що використовуються в BSc, але змінюється і сам набір використовуваних показників. Зокрема, згадувана вище компанія AT & T Canada через півроку після впровадження системи Balanced Scorecard зрозуміла, що у зв'язку з що відбулися змінами і переоцінкою стратегічних завдань необхідно змінити набір використовуваних показників, в результаті чого було замінено на нові близько 1 / 3 показників.

Отже, якщо ви все ж переконані, що вашій компанії може дуже стати в нагоді система Balanced Scorecard, не избежно виникають питання практичної реалізації: як організувати проект, що потрібно зробити обов'язково, а чого слід уникнути і, нарешті, за допомогою яких інформаційних систем можна організувати збір та аналіз даних? Що ж все-таки потрібно зробити, щоб такий проект був успішним?

СТАНДАРТИ BALANCED SCORECARD

На щастя, нам не потрібно винаходити те, що за нас вже придумали і, набивши чимало гуль, обкатали на практиці ініціативні громадяни інших країн і найбільш допитлива частина наших співвітчизників.

Д. Нортон та Р. Каплан разом зі своїми колегами по Balanced Scorecard Collaborative, продовжуючи роботу над вдосконаленням та популяризацією своєї концепції, забезпечили консультантів чимось на зразок шаманського бубна, постукуючи по якому консультанти можуть проповідувати клієнтам своє розуміння релігії BSc. Я не маю нічого проти знахарства: можливо, воно комусь допомагає не гірше традиційної медицини, а проте недобре, напевно, видавати пресований крейда за аспірин?! У якийсь прекрасний момент, статут, по всій видимості, від величезної кількості псевдопоследователей «культу», гучно оголошували про те, що їх методика, чи програмне забезпечення засновані або відповідають концепції Balanced Scorecard, оригінальні автори в рамках заснованої ними компанії Balanced Scorecard Collaborative задалися метою розробити відповідні стандарти (див. табл. 3).

Таблиця 3: Набір стандартних обов'язкових елементів Balanced Scorecard (Вимірювання, Причинно-наслідковий зв'язок, Завдання, Вимірники, Цілі, Ініціативи)

Окрім стандартів, опублікованих у відкритому доступі на сайті Balanced Scorecard Collaborative, існує програма сертифікації спеціалізованого програмного забезпечення, що підтримує технологію Balanced Scorecard. У табл. 4 наводиться повний список сертифікованих програмних продуктів.

Таблиця 4. Список сертифікованих програм з підтримкою Balanced Scorecard

Незважаючи на те що на практиці для реалізації Balanced Scorecard цілком достатнім може виявитися використання Microsoft Excel, вам можуть запропонувати для цієї мети придбати дорогий програмний продукт. У такому випадку вам не зайвим буде поцікавитися, чи є у такого продукту офіційна сертифікація за стандартами Balanced Scorecard.

Список літератури

[1] - Surowiecki J. The Return of Michael Porter. Fortune & 2000.

[2] - Причому, якщо переклад якогось терміну не зовсім зрозумілий, то так і пишуть, наприклад: «стейкхолдери», «перспектива» (від perspective-вимірювання або точка зору), «піраміда результативності» (performance pyramid).

[3] - Charan R., Colvin G. Why CEO 's Fail.Fortune.1999.21 June.

[4] - Більш детальну інформацію про дослідження див.: www.ibs.ru / ru_RU / divss-centre / news, pub_id = 8585.

[5] - Необхідно розуміти при цьому, що прийняття принципу максимізації вартості компанії як довгострокової мети існування будь-якого бізнесу є «загальним місцем» сучасних теорій менеджменту, загальноприйнятою точкою зору.

[6] - Доповідь компанії KPMG (Measures that matter) .1998.

[7] - У 1997 р. в журналі Computer Telephony була опублікована стаття «Підйом тупих мереж». Журналісту випадково потрапило в руки внутрішнє повідомлення співробітника компанії AT & T Девіда Айзенберга, в якому містилися відверті, на межі відчаю, роздуми про те, як у найближчому майбутньому складні («інтелектуальні») телефонні мережі з примітивними («тупими») пристроями (традиційними телефонами) на кінці дроту змінять щодо примітивні («тупі») мережі (Інтернет c IP-телефонією) зі складними пристроями (комп'ютерами), що стоять у кінцевих користувачів.

[8] - Muller A., ​​Valikangas L. Strategy Creation in Turbulent Times: An ODD Reactiion to Strategy Faillure in America 's Largest Telco (Strategos Institute whitepaper). 2000.

[9] - Більш докладно про бенчмаркинге див.: http://roman.narod.ru/diploma/Benchmarking.htm

[10] - Computer Reseller News.1997.14 March.

[11] - За даними компаній.

[12] - З 1994 по 1999 г.виручка Dell Computer Corporation зросла з 3,5 млрд до 18,2 млрд дол, а прибуток з 149 млн до 1,5 млрд долл.Стоімость акцій компанії виросла в десятки разів, а ринкова частка компанії збільшилася в три раза.Впрочем, компанія Dell з її дуже низьким рівнем запасів на складах є більш вразливою по відношенню до цілого ряду зовнішніх факторів (коли в результаті землетрусу в Тайвані в 2000 г.возніклі перебої в постачаннях комплектуючих, компанія Dell опинилася на межі зупинки виробництва).

[13] - Компанія INPHASE є розробником найпершого програмного забезпечення для підтримки Balanced Scorecrd (у 1992 р., одночасно з публікацією результатів дослідження KPMG, інституту Nolan Norton і авторів Balanced Scorecard).

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.finansy.ru/