Реферати, курсові, дисертації, дипломи

[ Туристична фірма ЗАТ Москва-тур - розробка плану маркетингу ]!

<div style="font-size:16px;text-align:justify;">
	<div style="font-size: 16px; text-align: justify;">
<div style="font-size: 16px; text-align: justify;">
<div style="font-size: 16px; text-align: justify;">
<div style="font-size: 16px; text-align: justify;">
<div style="font-size: 16px; text-align: justify;">
<div style="font-size: 16px; text-align: justify;">
ЗМІСТ
Введення
Глава 1. Характеристика плану маркетингу організації
1.1 Поняття і сутність планування маркетингу
1.2 Процес складання плану маркетингу
1.3 Алгоритм плану маркетингу
1.4 Структура та зміст розділів плану маркетингу
Глава 2. Аналіз діяльності ЗАТ «Москва-Тур» і розробка плану маркетингу
2.1 <a title="Особливості маркетингу послуг" href="Особливості_маркетингу_послуг">Особливості маркетингу послуг</a>. Короткий опис бізнесу компанії. Місія
2.2 Зовнішній маркетинговий аудит «Москва-Тур»
2.2.1 Макро-середовище. PEST аналіз
2.2.2 Аналіз ринку: обсяг, зростання, тенденції, товарні переваги
2.2.3 Аналіз мезо-середовища: конкуренція, споживачі, посередники
2.3 <a title="Внутрішній аудит" href="Внутрішній_аудит">Внутрішній аудит</a> «Москва-Тур»
2.3.1 Операційні результати
2.3.2 Оборот, прибутку
2.3.4 Аналіз маркетингу-мікс
2.4 SWOT-аналіз
2.5 Маркетингові цілі і стратегії
2.5.1 Стратегічне наступ. Матриця Ансоффа
2.5.2 Стратегічні цілі (обсяг продажів, прибуток,<a title="Витрати" href="Витрати"> витрати</a> і т.д.)
2.5.3 Основна стратегія. Стратегічну перевагу
2.5.4 <a title="Конкурентні стратегії" href="Конкурентні_стратегії">Конкурентні стратегії</a>, цінові стратегії
2.5.5 Цільовий ринок
2.5.6 Цілі щодо конкурентів. Конкурентні переваги
Глава 3. Рішення щодо маркетингового міксу. Тактичні програми та їх обгрунтування
3.1 Продуктова політика
3.2 Цінова політика
3.3 Політика розподілу
3.4 Політика просування
3.5 GAP-аналіз
3.6 Маркетинговий бюджет і календарний план
3.7 Контроль
Висновок
Список використаної літератури
Введення
Маркетингові дослідження в Росії є тією областю, яка ще недостатньо добре розвинена. Інтерес до проведення маркетингових досліджень зростає з боку фірм, що пропонують на ринку, як товари, так і послуги. Дослідження допомагають знизити ризик прийняття рішення, вибрати оптимальний варіант з наявних альтернатив, оцінити ефективність маркетингових зусиль, зроблених фірмою раніше. Поступово посилюється тенденція усвідомлення фірмами потреби в проведенні маркетингових досліджень, особливо якщо ініціюється дорогий проект з придбання нового обладнання або виведення на ринок нового товару або послуги. Але не всі підприємства готові сьогодні фінансувати <a title="Маркетингові Дослідження" href="Маркетингові_Дослідження">маркетингові дослідження</a> заради отримання такого нематеріалізованих продукту, як інформація. Найчастіше дослідники стикаються з ситуацією, коли фірма відчуває потребу в інформації, але не в змозі отримати її самостійно, тому звертається із запитом на проведення дослідження в агентство <a title="з маркетингу" href="з_маркетингу">з маркетингових</a> досліджень. Далі події розгортаються часто таким чином: отримавши пропозицію і оцінку вартості дослідницького проекту, фірма виявляється не готовою витрачати на нього такі кошти. Цьому є певні причини, пов'язані з неправильним поданням замовників про маркетинговому дослідженні. Існує думка, що вартість дослідження сьогодні занадто велика для того, щоб всі бажаючі могли собі його дозволити. Однак вартість дослідницьких послуг російських агентств набагато нижче, ніж, наприклад, в Європі. Біда скоріше в тому, що замовник не в змозі оцінити якість наданої йому дослідницької послуги, а отже, не завжди розуміє, за що він платить ..
По-перше, замовнику не завжди ясно, яку інформацію отримає фірма і як нею слід розпорядитися. Є певні сумніви в тому, що опитування споживачів допоможе передбачити, який асортимент продукції слід пропонувати на ринку в наступному сезоні. Отже, замовнику «цікаво» дізнатися думку споживача, але за цим «інтересом» не варто практична готовність що-небудь змінити в існуючому порядку дій. Це впливає на оцінку розміру гонорару за проведення дослідження.
По-друге, неясно, якими характеристиками повинен володіти такий продукт, як інформація. Купуючи верстат чи наймаючи працівника, ми маємо деякі критерії, на основі яких оцінюємо і порівнюємо різні пропозиції. Видається виправданим підходити до визначення інформації як до міру зниження невизначеності при прийнятті управлінського рішення. При такому підході також стає зрозуміло, наскільки складним є процес отримання інформації, яка володіє необхідними характеристиками по надійності, достовірності і економічності. Сумніви в достовірності одержуваної <a title="Інформація" href="Інформація">інформації </a>(часто породжуються розбіжністю відомостей з різних джерел, які використовують різні методики збору даних) не сприяють формуванню стійкого попиту на дослідницькі послуги.
По-третє, замовник має слабке уявлення про процедуру дослідження, вона здається йому досить простий (що в черговий раз впливає на оцінку розміру гонорару) і тому може змінюватися на будь-якій стадії проекту.
Безумовно, все вищесказане в меншій мірі стосується великих компаній або спільних підприємств, які за роки формування ринку зуміли встановити міцні партнерські відносини з дослідницькими організаціями. Але існує ще чимало підприємств, які мають віддалене уявлення про <a title="Маркетингові Дослідження" href="Маркетингові_Дослідження">маркетингові дослідження</a>. Дивно, але автори репрезентованої підручника також нарікають на неправильне розуміння сутності та процесу маркетингового дослідження.
Однак у міру збільшення нової управлінської когорти, представленої високоосвіченими менеджерами, усвідомлення важливості маркетингових досліджень буде рости не тільки з метою обгрунтування потенційного попиту при бізнес-плануванні. Турбулентність середовища посилює потребу організацій в безперервному одержанні нових знань, частиною цього процесу є маркетингові дослідження.
Ідентифікація проблеми - вже половина рішення, тому знання проблем проведення маркетингового дослідження буде сприяти підвищенню їх якості при виконанні досліджень власними силами та поліпшення розуміння роботи дослідних організацій з боку замовників.
Перерахованими вище факторами обумовлена актуальність теми дипломного дослідження, метою якого є аналіз можливості прогнозування фінансового стану підприємства на основі результатів маркетингового аналізу.
Для досягнення поставленої мети в роботі вирішені наступні завдання:
досліджено основні напрямки маркетингового аналізу та можливості застосування його результатів при плануванні бухгалтерських і фінансових показників;
проведено аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища, а також фінансових показників ЗАТ «Москва-Тур»;
спрогнозовані перспективи подальшого розвитку ЗАТ «Москва-Тур» при здійсненні запланованих маркетингових заходів.
Таким чином, об'єктом даного дослідження є компанія ЗАТ «Москва-Тур», предметом - маркетинговий <a title="Аналіз попиту" href="Аналіз_попиту">аналіз попиту</a> на продукції, роботи і послуги ЗАТ «Москва-Тур».
Дипломна робота складається з вступу, трьох розділів, розбитих на параграфи, висновків і списку використаної літератури.
Глава 1. Характеристика плану маркетингу організації
1.1 Поняття і сутність планування маркетингу
Розробка та впровадження <a title="Системи Управління" href="Системи_Управління">системи управління</a> конкурентоспроможністю підприємства передбачає вирішення наступних завдань:
виділення в залежності від горизонту планування і управління трьох рівнів забезпечення конкурентоспроможності: оперативного, тактичного і стратегічного;
формування для кожного рівня управління одиничних і комплексних оціночних показників <a title="Конкурентоспроможність" href="Конкурентоспроможність">конкурентоспроможності </a>(при цьому комплексним показником конкурентоспроможності підприємства на оперативному рівні може виступати конкурентоспроможність продукції (робіт або послуг); на тактичному рівні повинна використовуватися система комплексних показників фінансово-економічного становища; на стратегічному рівні доцільно залучити систему показників характеристик інвестиційної привабливості підприємства);
розробка правил розрахунку та інтерпретації результатів оцінки конкурентоспроможності;
визначення для кожного рівня та відповідних бізнес-процесів складу завдань з <a title="Управління конкурентоспроможністю підприємства" href="Управління_конкурентоспроможністю_підприємства">управління конкурентоспроможністю підприємства</a> (тобто підтримання в рамках допустимих значень відповідних комплексних, приватних і одиничних показників конкурентоспроможності);
формування функціональної структури системи <a title="Управління конкурентоспроможністю" href="Управління_конкурентоспроможністю">управління конкурентоспроможністю</a> підприємства;
розробка організаційних регламентів функціонування системи управління конкурентоспроможністю;
створення адекватної інформаційної бази підтримки прийняття рішень з управління конкурентоспроможністю підприємства.
Розглянемо співвідношення таких понять, як мета і конкурентоспроможність. Для підприємства мету можна сформулювати: як бути краще за інших учасників конкретного ринку за деякими показниками діяльності протягом тривалого періоду. Передбачається, що ці переваги дозволяють краще задовольняти потреби клієнта з його індивідуальним критеріям. Маючи на увазі, що процес задоволення індивідуальних потреб - це завжди система погоджень, то організованість елементів, уміння в конкретній ситуації знаходити вірне рішення і досягати згоди у продажу товару є найважливішими елементами в конкурентній боротьбі за споживача.
Таким чином, існують дві сторони конкурентоспроможності. Це елементи, її складові (висока якість товару, додатковий сервіс товару, обслуговування протягом всього терміну служби і т.д.), і цільове рішення задачі продажу товару в конкретній ситуації (конкретний покупець з його індивідуальних потреб, його можливість і здатність вибирати з безлічі конкуруючих на ринку організацій за власною шкалою переваг, особистих якостей самого продавця). Перемога в конкурентній боротьбі (збільшення частки компанії на ринку), по суті, висловлює результати конкурентоспроможності. Співвідношення конкурентоспроможності та конкуренції можна охарактеризувати як відношення «потенціал-використання потенціалу».
Першість в конкурентній боротьбі можливо при високому рівні обох складових, а програш - при слабкій організації і хорошому товар. Стійкий виграш не можливий при поганому товар, його низькій якості або рівні технології виробництва. Таким чином, цілеспрямована організація підприємницького типу в конкурентних умовах повинна володіти двома атрибутами.
По-перше, певною властивістю, необхідним для організації процесу досягнення мети у зовнішньому середовищі на конкурентних умовах. У нашому випадку це властивість - конкурентоспроможність. Найважливішою умовою при встановленні характеру даної властивості організації виступають властивості самого середовища. Таким властивістю в ринкових умовах є наявність ресурсів. Саме в ресурсонесущей середовищі розгортається конкуренція як за доступ до ресурсів, так і за досягнення цілей діяльності організації. Дана вимога відноситься до всіх ресурсів, якими оперує менеджмент: капітал, технологія, персонал,<a title="Інформація" href="Інформація"> інформація</a>. Науково-технічний прогрес, перехід від індустріального до інформаційного суспільства змінює співвідношення витрачених ресурсів. Разом з тим, зміст механізму конкурентної боротьби і її цілі не змінюються, а, отже, і незмінним залишається вимога до конкурентоспроможності як властивості організації, що функціонує в середовищі з подібними властивостями.
По-друге, певною системою управління діяльністю організації, що базується на ключовому властивості (конкурентоспроможності) для досягнення цілей її функціонування. У сучасних ринкових умовах характерною для процесу целедостижения підприємницької організації є множинність цілей. Це, з одного боку. З іншого, - відбулося ускладнення вимог споживача до товарів і супроводжуючим послуг, до посилення індивідуалізації даних вимог. Процес целедостижения вибудовується у зовнішньому середовищі, що володіє властивістю невизначеності. У цих умовах система управління повинна мати властивість генерації множинності управлінських реакцій на зміни зовнішнього середовища. Таке становище зумовлює востребоваемость ситуаційного підходу в якості основного до організації управління. Саме цей спосіб вибору рішень забезпечує ефективність целедостижения, як спосіб впливу на об'єкт в умовах множинності цілей функціонування організації.
Отже, в конкурентних умовах і невизначеною зовнішньому середовищі процес целедостижения підприємницької організації базується на її певних властивостях (конкурентоспроможності) і властивості системи <a title="Управління" href="Управління">управління </a>(множинності реакцій). Успішність в конкурентній боротьбі виступає мірою використання потенціалу, який визначається рівнем розвитку властивостей організації та її системи управління.
Власне властивість конкурентоспроможність складається з двох головних частин: адаптивності та інноваційності. Адаптивність організації розуміють як властивість приспосабливаемости, як форму відносин організації із зовнішнім середовищем, як процес внутрішньоорганізаційної перебудови. У свою чергу, інноваційність представляють як здатність оновлюватися, як внутрішньоорганізаційні процеси перебудови за критеріями: ритмічність, технологічність, мінімальна собівартість. Іншими словами, процеси відновлення повинні бути постійними і ритмічними, технологізувати, тобто стандартними процедурами досягнення цілей оновлення, а також реалізовувати обновленческие процеси з мінімальними витратами.
У свою чергу, створення цих властивостей підприємства спирається на більш приватні властивості елементів організації. Так, зокрема, адаптивність не може формуватися без здатності технічної бази, технологічного обладнання підприємства виробляти різноманітні вироби. Саме діапазон виробів, потенційне їх різноманітність визначає гнучкість техніко-технологічної бази фірми.
Принципова схема залежності розглянутих властивостей, що формують конкурентоспроможність організації в умовах невизначеності, наведена у Додатку 1.
Виділений вид відносин «потенціал - використання потенціалу», що виникають у процесі формування конкурентоспроможності організації, має ряд відмінностей. Даний вид відносин представляє основу потенційного підходу до ефективності управління. Мета управління полягає в максимізації використання потенціалу. Цей критерій організованості відносин ефективний в умовах стабільного зовнішнього середовища і разових епізодичних реформ організації. Соціально-психологічний аспект подібних систем зводиться до організації перехідного періоду за критерієм мінімізації витрат ресурсів, зниження рівня негативних наслідків, виникаючих протиріч.
Проблема раціональної переробки ресурсів в організації вирішується в разовому порядку. Принциповим стає вимога порядку, упорядкованості внутрішньоорганізаційних відносин. Реалізація цієї вимоги передбачає наявність певної оргструктури (від лінійної до дивізіональної). У такому режимі досяжний лише разовий ефект. Проблема полягає в забезпеченні постійного ефекту в умовах невизначеності.
Інший підхід в оцінці ефективності - забезпечення виживання організації в довгостроковому періоді. Якісної особливістю даного підходу є сталість змін. Причиною постійної перебудови організації є, за термінологією М. Мескона 1, рухливість зовнішнього середовища. Мова йде про властивість зовнішнього оточення господарюючого суб'єкта в розвинених ринкових відносинах, його постійній зміні. Швидкість таких змін визначається рівнем розвитку і глибиною відносин.
У цих умовах темпи розвитку економіки визначаються ступенем надання свободи вибору підприємству у напрямках підприємництва. Мова йде про такі атрибути економіки сучасного ринкового господарювання, як права на інтелектуальну власність, правові рамки господарської взаємодії, гарантії господарських відносин, межі підприємницького ризику, рівень незмінності «правил гри». Для підприємства, націленого на отримання постійного ефекту в умовах такого роду невизначеності, найважливішою вимогою до зовнішнього середовища стає <a title="Свобода вибору" href="Свобода_вибору">свобода вибору</a>.
Самоорганізація підприємства в питаннях внутрішнього устрою стає обов'язковою вимогою його виживання. Це, з одного боку. З іншого, - внутрішньоорганізаційні відносини є наслідком умов вибору форм і механізмів господарських зв'язків, передусім, партнерів ринкового взаємодії. По суті, мова йде про форму механізму конкуренції та його відмінності в сферах економіки. Саме його конкретизація, точніше кордону механізму конкуренції визначають «правила» внутриорганизационного пристрої підприємства, що забезпечує виживання в умовах невизначеності. Дана умова дозволяє вибрати конкретну форму таких властивостей, як конкурентоспроможність, інноваційність, адаптивність, що забезпечують постійний ефект діяльності підприємства на ринку.
Задачу формування високої конкурентоспроможності розглянемо на прикладі вибору конкретних рівнів розвитку двох її складових: адаптивності та інноваційності організації. Завдання формулюється як вибір з набору альтернатив поєднання даних двох показників за критерієм конкурентоспроможності. Передбачається лінійна залежність рівня конкурентоспроможності від кожного з них. Наприклад, висока інноваційність організації при певних умовах дозволяє досягти високої конкурентоспроможності. Аналогічна залежність і за показником адаптивності. Можливі поєднання величин аналізованих показників і конкурентоспроможності розглянемо на множині, зображуваному площиною в координатах «інноваційність-адаптивність». Для упорядкування процедури перегляду варіантів по кожній з координат введемо відповідні масштаби в шкалах вимірювань з такими вимогами, щоб максимальна величина приймала значення, рівне одиниці, мінімальне - нулю. Отже, в координатах «інноваційність-адаптивність» виділимо квадрат зі стороною, рівної «1», площа квадрата укладає все безліч поєднань значень даних показників від мінімальних до максимальних. На всій безлічі поєднань виділимо п'ять областей, якісно визначають величину конкурентоспроможності (ефекту). Співвідношення названих областей в координатах «інноваційність-адаптивність» наведено у Додатку 2.
Область 5 на схемі характеризує низькі рівні інноваційності та адаптивності, що відповідає слабкій конкурентоспроможності. Високий рівень інноваційності організації розуміємо як налагоджену систему пошуку нововведень (як у зовнішньому середовищі, так і всередині компанії), оцінки їх здійсненності в умовах підприємства, економічну оцінку їх освоєння, здатність персоналу (кваліфікаційний рівень) домогтися запланованого ефекту, ефективний мотиваційний механізм зміни поведінки працівників . В інноваційній організації розвинене і таке явище, як внутрішньофірмовий трансферт знань. Однією з ключових особливостей сучасної інноваційної організації є розвинені процеси набуття знань з досвіду і умінь співробітників та інших джерел, включаючи зовнішні, а також використання накопиченого інтелектуального потенціалу у підвищенні результативності діяльності.
При цьому <a title="Інформаційні технології" href="Інформаційні_технології">інформаційні технології</a>, <a title="Організаційна структура" href="Організаційна_структура">організаційна структура</a> та бізнес-процеси, <a title="Організаційна культура" href="Організаційна_культура">організаційна культура</a> об'єднані для реалізації функцій <a title="Управління знаннями" href="Управління_знаннями">управління знаннями</a>. В даний час вже склалася певна <a title="Структура управління" href="Структура_управління">структура управління</a> знаннями. До основних її елементів віднесені наступні 2: управління інтелектуальним капіталом - авторськими правами, патентами, ліцензіями, використанням доходу та ін; виявлення,<a title="Організація" href="Організація"> організація</a> та поширення наявної в компанії інформації і реальних знань; створення робочого клімату для поширення й передачі знань; передача в компанію знань від акціонерів для створення інноваційної корпоративної стратегії.
Центральним завданням <a title="Функції Управління" href="Функції_Управління">функції управління</a> знаннями є виявлення та додаткове використання внутрішніх ресурсів на основі пошуку передового досвіду та неповторення вже пройденого 3.
Високий рівень адаптивності організації представляє здатність у відносно короткий період пропонувати своїм клієнтам нові вироби або оновлені сервісні послуги під нові вимоги споживачів. Важливим показником тут служить величина частки фірми на даному ринку. Незмінність частки або її збільшення в умовах, коли якісно змінюються вимоги клієнта, є показником високої адаптивності.
Відносини «бізнес-клієнт» зазнали суттєва зміна у бік індивідуалізації запитів. Підприємець, підприємство,<a title="Організація" href="Організація"> організація</a> тепер для виживання в конкурентній боротьбі повинні задовольняти індивідуальні потреби. Індивідуалізація потреб зводиться до багатокритеріальної задачі створення товару та його сервісу (супроводу). Це знаходить своє вираження у трьох групах критеріїв. По-перше, товар повинен задовольняти певні потреби даного клієнта. Отже, потрібно не тільки різноманітність товарів, а й широкий спектр їх модифікацій. По-друге, індивідуалізація сервісу товару. Першим кроком у розвитку індивідуалізації є вибір способу, яким поставляється товар. По-третє, індивідуалізація часу поставки. Це може бути і період, протягом якого поставляються його комплектуючі, а на останній стадії - складання та приймання замовником.
Іншими словами, відносини, вибудовуються раніше по одній групі критеріїв (насамперед, споживчих: якість, ціна, зручність і т.п.), еволюціонували в три групи критеріїв, що пов'язують не лише вимоги до споживчих якостей товару, але і до сервісу та обслуговування цього товару.
Мова йде про ускладнення відносин, з одного боку, і, з іншого, - про індивідуалізації як однієї з форм розмаїття зовнішнього середовища, в якому функціонує організація. З теорії відомо, що в цьому випадку організація для свого виживання повинна мати не менше за формою різноманітність, ніж зовнішнє середовище. На практиці це означає, що підприємства змушені будуть навчитися організовувати свою діяльність в нових складних умовах. Прийняття «нових правил гри» у відносинах «організація-клієнт» є необхідною умовою виживання за сучасних ринкових відносинах.
Необхідно додати, що в даний час зовнішнє середовище для організації стала більш однорідною за напруженістю конкурентних відносин. Якщо раніше конкурентоспроможність вибудовувалася, в тому числі, і на ефективності систем просування товару по територіях, то в даний час будь-який товар можна отримати в будь-якому регіоні. Такий стан посилює вимоги до гнучкості, адаптивності, інноваційності поведінки організації. Тільки тоді організація здатна генерувати різноманіття товарів, і, головне, форм поведінки по відношенню до клієнта і на цьому будувати свою конкурентоспроможність.
У цих умовах навіть невелике збільшення частки компанії на конкретному ринку вказує на високий рівень адаптивності, на високу розвиненість даного властивості організації.
Інший напрям прояви адаптивності - освоєння виробництва нових видів товарів такого ж класу, що і у конкурентів. Розширення обсягів продажів на конкретному ринку при скороченні присутності на інших - це теж приклад пристосування до мінливих кон'юнктурі.
Отже, високий рівень приспосабливаемости на базі освоєння нововведень відповідає максимальної конкурентоспроможності і позначений на схемі областю 1.
Область 4 вказує на таке поєднання аналізованих властивостей організації, коли адаптивність досягається лише на основі освоєння номенклатурного ряду товарів, передбачених проектом використання технологічної лінії. Конкурентоспроможність підприємства в цих умовах обмежується можливостями технологічної лінії і може бути досить високою на короткому проміжку часу, поки обладнання морально не амортизовано.
Область 3 відповідає конкурентоспроможності підприємства, де добре налагоджені процеси оновлення, досягнута висока інноваційна проникність. Разом з тим є серйозні помилки в стратегічному маркетингу, не створена база для спрямованого на клієнта оновлення технології і товарного ряду.
На практиці по конкретних товарах і ринкам у будь-якій компанії спостерігаються в кожен період окремі недоліки в функціональних видах управління, у взаємозв'язках з клієнтами та постачальниками, тому найбільш ймовірне значення конкурентоспроможності визначається областю 2. При цьому ймовірне співвідношення величин конкурентоспроможності наведено у Додатку 2.
1.2 Процес складання плану маркетингу
Маркетингова стратегія полягає в довгостроковому узгодженні можливостей фірми з ситуацією на ринку. Маркетингові заходи на цьому рівні управління:
вдосконалення організаційної структури фірми;
організація проникнення на нові товарні ринки;
розробка і виведення на ринок нового товару;
відхід з ринків, де стало неможливим отримання стійкого прибутку;
проникнення на нові ринки.
Стратегія являє собою план досягнення цілей компанії, в якому відображаються всі елементи маркетингу, <a title="Фінансові ресурси" href="Фінансові_ресурси">фінансові ресурси</a>, виробничі можливості.
В основі <a title="Стратегії маркетингу" href="Стратегії_маркетингу">стратегії маркетингу</a> лежать п'ять стратегічних концепцій:
вибір цільових ринків;
сегментація ринку;
вибір методів виходу на цільові ринки;
вибір методів і засобів маркетингу;
визначення часу виходу на ринок.
Стратегічне <a title="Управління організацією" href="Управління_організацією">управління організацією</a>, заснований на формуванні конкретного властивості, може бути представлено наступним чином (Додаток 3).
Розвиток організації за критерієм системності реалізується через проходження наступній послідовності стадій: 1 - 4. Це означає, що кожен елемент організації починає мати запланованим, формованим властивістю. По суті, перехід до децентралізованої схемою управління організацією змінює і саму парадигму управління як цілеспрямованого зовнішнього впливу на об'єкт для переведення його в інший стан. Розвиток елементів організації до рівня самостійного прийняття рішень у невизначеній зовнішньому середовищі - це необхідність забезпечення виживання підприємства. З іншого боку, організація як цілісність, як об'єкт цілеспрямованого розвитку в зовнішньому середовищі повинен володіти певними атрибутами. Головним з них виступає керованість. У зв'язку з цим <a title="Стратегічне Управління" href="Стратегічне_Управління">стратегічне управління</a> фірмою з такого роду децентралізацією набуває іншу, відмінну від традиційної форму.
Системне управління розвитком організації може бути представлено наступною послідовністю формованих властивостей: а) системна гнучкість; б) системна адаптивність; в) системна конкурентоспроможність. При цьому завдання стратегічної і оперативної діяльності можна поділити наступним чином.
Стратегічна діяльність повинна бути орієнтована, по-перше, на розвиток потенціалу для забезпечення самоорганізації і, по-друге, на поглиблення і розширення методів управління організацією. Оперативна діяльність в цих умовах, що спирається на самоорганізацію її елементів і підрозділів, націлюється на оперативне (ситуаційне) використання властивості в конкурентній обстановці. Крім цього, підрозділи повинні працювати над ефективним застосуванням нового інструментарію в конкретних ситуаціях.
Кожне самостійне підрозділ, що працює з клієнтом, має освоїти завдання оперативної диверсифікації товарного ряду на базі закономірностей життєвого циклу товару. Різноманітність виробленого товару визначається рівнем гнучкості устаткування. Конкретизація товарного ряду визначається на базі маркетингових досліджень, замовником на які виступає власне самостійний підрозділ. Крім цього підрозділ повинен постійно вести пошук нової сприятливої ринкової ніші. Подібна форма самоорганізації самостійних підрозділів забезпечує розвиток підприємства за головним критерієм - виживання.
Схема взаємозв'язків стратегічної і оперативної діяльності організації на прикладі формування властивості адаптивності наведена в Додатку 3.
Розглянута проблема формування властивостей інноваційності, адаптивності та конкурентоспроможності являє актуальну задачу реструктуризації російських підприємств. Накопичений в Росії досвід обмежується лише переходом на структуру, властиву ринку. Мова йде про виділення таких функціональних елементів в організації, як виробництво, закупівля, НДДКР, збут, інвестиції, фінанси, персонал.
Тактика маркетингу - комплекс дій, які забезпечують реалізацію обраної стратегії маркетингу, виходячи з ситуації на певний момент ринкової ситуації і включають в себе реалізацію цілей компанії на кожному ринку і по кожному товару на заданий відрізок часу.
Маркетингова тактика орієнтована на кон'юнктурні чинники формування попиту на вже наявні товари. Маркетингові заходи на цьому рівні управління:
вивчення ринків з метою формування попиту та <a title="Стимулювання збуту" href="Стимулювання_збуту">стимулювання збуту</a>;
аналіз товарів і управління їх номенклатурою з метою максимального задоволення ринкових вимог;
прямі контакти зі споживачами;
збільшення і навчання персоналу;
активну участь у виставках і ярмарках;
розширення номенклатури (диверсифікація) просуваються товарів;
створення і підвищення ефективності сервісу;
адаптація товару до специфічних вимог покупця;
рекламні заходи;
управління цінами.
Важливо підкреслити, що тактика маркетингу повинна забезпечувати активність діяльності фірми і стимулювати кожного її працівника.
Тактика маркетингу завжди пов'язана зі стратегією і є засобом реалізації стратегії.
У загальному сенсі тактика - визначення та заходи з реалізації завдань фірми на кожному ринку і по кожному товару в конкретний період часу. Тактика будується на оцінці поточної ринкової ситуації при постійному коректуванні завдань фірми по мірі зміни кон'юнктури, індексу цін, загострення конкурентної боротьби, сезонного падіння попиту, зменшення інтересу покупців до товару. Тактика розробляється на найближчі рік - півтора і регулярно, не чекаючи зазначеного терміну, піддається ревізії, і якщо необхідно коригуванню. Зазвичай до завдань, що вирішуються тактикою маркетингу, ставляться такі:
- <a title="Організація виробництва" href="Організація_виробництва">Організація виробництва</a> конкурентоспроможного товару,
- Організація руху товару на ринку,
- Організація виходу на ринок з новим товаром,
- Організація реклами та регулювання збуту,
- Організація сервісного технічного обслуговування.
У цілому маркетингова тактика повинна забезпечувати стійкий рівень прибутку, активну поведінку всіх комерційних служб на ринку, швидке реагування на зміну ринкової ситуації, прийняття відповідних заходів на дії конкурентів, коригування виробничої діяльності. У тактиці велика увага приділяється співробітникам фірми, щоб забезпечити активність і розвинути ініціативу. Тактика фірми, зацікавленої в своїх співробітників, виглядає наступним чином:
- Вище керівництво. На найвищих посадах перебувають особи, відповідальні за збут; забезпечена сприйнятливість до нових способів управління; створена атмосфера заохочення ініціативних співробітників;
- Вимоги до персоналу. Ведеться регулярна перепідготовка керуючих середньої ланки; рішуче пониження на посаді осіб, котрі мають потрібної компетенції; схема структури фірми доведена до всіх; ведеться регулярне інформування на всіх рівнях про політику фірми;
- Ставлення до діяльності інших фірм. Заохочується вивчення і використання чужого досвіду; ведеться систематичний аналіз тенденцій розвитку своєї галузі та суміжних галузей в країні, де йде торгівля, щоб враховувати поточний і перспективний збут; систематично залучаються консультанти для оцінки діяльності фірми.
1.3 Алгоритм плану маркетингу
Планування маркетингу в умовах ринку складається з 2-х частин:
- <a title="Стратегічне планування" href="Стратегічне_планування">Стратегічне планування</a>;
- Тактичне (поточне)<a title="Планування" href="Планування"> планування</a> (<a title="Планування маркетингу" href="Планування_маркетингу">планування маркетингу</a>).
Стратегічне планування - <a title="Управлінський процес" href="Управлінський_процес">управлінський процес</a> створення і підтримки стратегічної відповідності між зусиллями фірми, її потенційними можливостями і шансами в сфері маркетингу.
Воно спирається на чітко сформульовану програму фірми і включає наступні етапи (рис. 1.1).
<img src="dopc931250.zip" border="0" alt="" width="390" height="62" align="BOTTOM" />
Рис.1.1 - Етапи стратегічного планування
1-й етап "Програма" містить конкретну мету. Вона повинна відповісти на питання:
- Що являє собою наше підприємство?
- Хто є нашими клієнтами?
- Що коштовно для цих клієнтів?
- Яким буде підприємство?
- Яким воно має бути?
На питання потрібно відповідати з точки зору задоволення потреб і запитів клієнтів. Програма повинна бути не дуже широкою і не дуже вузькою. 2-й етап: Програма фірми, викладена на попередньому етапі, розгортається в докладний перелік допоміжних зусиль і завдань для кожного рівня керівництва. 3-й етап: План розвитку господарського портфеля розробляється на основі оцінки привабливості кожного товару, виробленого фірмою на конкретному ринку. Для цього враховуються такі показники:
- Розміри та місткість ринку;
- Темпи зростання ринку;
- Розміри одержуваної на ньому прибули;
- Інтенсивність конкуренції;
- Циклічність і сезонність ділової активності;
- Можливість зниження собівартості.
Головний планований показник на цьому етапі - це обсяг продажів кожного виду товару. (Господарський портфель - сума цих товарів).
4-й етап: Стратегія зростання фірми розробляється на основі аналізу, проведеного на 3-х рівнях, представлених в табл. 1.1.
Таблиця 1.1
<table border="1" cellspacing="0" cellpadding="0" width="581" bordercolor="#000000">
<colgroup><col width="181"></col><col width="200"></col><col width="199"></col></colgroup> 
<tbody>
<tr valign="TOP">
<td width="181" height="3">
1-й рівень
</td>
<td width="200">
2-й рівень
</td>
<td width="199">
3-й рівень
</td>
</tr>
<tr valign="TOP">
<td width="181" height="4">
Інтенсивне зростання
</td>
<td width="200">
Інтеграційний ріст
</td>
<td width="199">
Диверсифікаційний зростання
</td>
</tr>
<tr valign="TOP">
<td width="181" height="63">
1. Глибоке впровадження
на ринок
2. Розширення меж ринку.
3.Совершенствованіе товару
</td>
<td width="200">
Регресивна інтеграція
Прогресивна інтеграція
Горизонтальна інтеграція
</td>
<td width="199">
Концентрична диверсифікація
Горизонтальна диверсифікація
Конгломератная диверсифікація
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
Інтенсивне зростання виправдане, коли підприємство не до кінця використовувало можливості, властиві її товарах і ринкам. Тому плануються конкретні заходи щодо збільшення збуту на існуючих ринках за допомогою більш агресивного <a title="Маркетинг" href="Маркетинг">маркетингу </a>(стимулювання споживачів, встановлення більш низьких цін, використання реклами).
Розширення меж ринку здійснюється за рахунок впровадження товарів на нові ринки.
Удосконалення товару полягає у спробах підприємства збільшити збут за рахунок розробки нового або вдосконаленого товару на існуючих ринках.
Інтеграційний ріст виправданий, коли підприємство може отримати частку вигоди за рахунок переміщення в рамках своєї галузі вперед, назад або по горизонталі. Регресивна інтеграція полягає в спробах фірми отримати у володіння або поставити під більш жорсткий контроль постачальників (переміщення в галузі назад); наприклад, фірма купує підприємство постачальників.
Прогресивна інтеграція полягає в спробах фірми отримати у володіння або поставити під більш жорсткий контроль систему розподілу (переміщення вперед), наприклад, можна купити підприємство з оптової торгівлі товарами своєї фірми.
Горизонтальна інтеграція - спроби фірми отримати у володіння або поставити під більш жорсткий контроль ряд підприємств <a title="Конкуренція" href="Конкуренція">конкурентів </a>(переміщення по горизонталі).
Диверсифікаційний зростання виправдане, коли галузь не дає фірмі можливостей для подальшого зростання, або коли можливості зростання за межами цієї галузі значно привабливішими і фірма може використовувати свій накопичений досвід.
Існує 3 різновиди диверсифікації:
- Концентрична - розширення номенклатури товарами, схожими на існуючі;
- Горизонтальна - поповнення асортименту товарами, не пов'язаними з уже існуючими, але можуть викликати інтерес у існуючої клієнтури;
- Конгломератна - поповнення асортименту товарами, які не мають відношення ні до застосовуваної технології, ні до існуючих ринків.
1.4 Структура та зміст розділів плану маркетингу
Стратегічне планування фірми визначає, якими виробництвами вона буде займатися і викладає завдання цих виробництв. Поточний план є сукупністю окремо розроблених планів по кожному товару і кожному ринку.
Розробляються плани виробництва, випуску товару, плани ринкової діяльності.
Всі ці плани в сукупності позначаються одним терміном "План маркетингу". Склад елементів плану маркетингу представлений на рис.1.2:
<img src="dopc931251.zip" border="0" alt="" width="470" height="134" align="BOTTOM" />
Рис. 1.2 - Етапи поточного планування
Зведення контрольних показників включає:
- Обсяг продажів в рублях і <a title="Від майбутнього - до минулого" href="Від_майбутнього_-_до_минулого">в% до минулого</a> року;
- Розмір поточного прибутку в рублях і в% до минулого року;
- Бюджет для досягнення цих цілей в рублях і в% - від запланованої суми продажів;
- Розмір бюджету на рекламу в рублях і в% від запланованої суми продажів.
Така інформація допоможе вищому керівництву фірми швидко зрозуміти основну спрямованість плану маркетингу. За зведенням поміщається зміст плану і описуються його розділи.
У розділі "Поточна маркетингова ситуація" описуються сегменти ринку, наводяться основні товари, перераховуються конкуренти і вказуються канали розподілу (торгові агенти, торгові точки, прямі поставки, магазини).
У розділі "Небезпеки і можливості" перераховуються всі небезпеки й можливості, які можуть виникнути перед товаром.
Небезпека - ускладнення, що виникає у зв'язку з несприятливою тенденцією або деяким подією, яка за відсутності цілеспрямованих маркетингових зусиль може призвести до підриву життєвого циклу товару або до його припинення.
<a title="Маркетинг" href="Маркетинг"> Маркетингова</a> можливість - привабливе напрям маркетингових зусиль, на якому фірма може домогтися конкурентної переваги.
Перелік завдань і проблем формується у вигляді конкретних цілей (наприклад, домогтися завоювання 15% частки ринку при існуючих 10%, або збільшити прибуток до 20%). Задля цієї мети, розробляється <a title="Стратегія маркетингу" href="Стратегія_маркетингу">стратегія маркетингу</a>, тобто сценарій дій на цільових ринках з зазначенням цих ринків, нових товарів, реклами, <a title="Стимулювання збуту" href="Стимулювання_збуту">стимулювання збуту</a> ... Кожну стратегію потрібно обгрунтувати й уточнити, яким чином вона враховує вищевикладені небезпеки і можливості.
Стратегія маркетингу - раціональне логічна побудова, керуючись яким фірма розраховує вирішити свої маркетингові задачі. <a title="Стратегія маркетингу" href="Стратегія_маркетингу">Стратегія маркетингу</a> повинна точно назвати сегменти ринку, на якому фірма зосередить свої основні зусилля. Після розробки стратегії маркетингу, розробляється детальна програма заходів щодо виробництва і реалізації товару з закріпленням відповідальних виконавців, встановленням термінів і визначенням витрат. Ця програма дозволить скласти бюджет на поточний рік.
Одночасно, керівник підприємства повинен розглянути <a title="Комплекс маркетингу" href="Комплекс_маркетингу">комплекс маркетингу</a> і в загальних рисах уточнити конкретні стратегії у відношенні таких елементів комплексу маркетингу, як:
- Нові товари;
- Організація продажів на місцях;
- Реклама;
- Стимулювання збуту;
- Розподіл товарів;
- Ціни.
<a title="Бюджет" href="Бюджет"> Бюджети</a>: План заходів у програмі дій дозволяє управляючому розробляти відповідний бюджет, який прогнозує прибутки і збитки. <a title="Бюджет" href="Бюджет"> Бюджет</a> містить 3 основних графи: надходження, витрата, прибуток.
В "Надходження" міститься прогноз щодо числа та середньої ціни товарних одиниць, які плануються до продажу.
У графі "Витрати" вказуються <a title="Витрати виробництва" href="Витрати_виробництва">витрати виробництва</a>, товароруху і маркетингу.
У графі "Прибуток" - різниця між "Надходженнями" і "Витратами".
Затверджений бюджет є основою для закупівлі матеріалів, розробки графіків виробництва, планування потреб у робочій силі та проведенні маркетингових заходів.
Порядок контролю: Тут викладається порядок контролю за ходом виконання всього наміченого плану. Зазвичай цілі та бюджетні асигнування розписують по місяцях або кварталах. Це означає, що вище керівництво фірми може оцінювати результати, досягнуті в конкретні відрізки часу і виявляти виробництва,. не зуміли домогтися поставлених показників. При розробці бюджету маркетингу використовують дві схеми. Перша-планування на основі показників цільового прибутку. Друга - планування на основі оптимізації прибутку. Розглянемо першу схему по етапах:
1.Оценка загального обсягу ринку на наступний рік. Вона формується шляхом зіставлення темпів зростання та обсягів ринку в поточному році.
2. <a title="Прогнозування" href="Прогнозування"> Прогнозування</a> частки ринку в майбутньому році. Hаприклад, збереження частки ринку, розширення ринку, вихід на новий ринок.
3. Прогноз обсягу продажів наступного року, тобто, якщо частка ринку становить n% -, а прогнозований загальний обсяг ринку в натуральних одиницях дорівнює m одиниць, то розрахунковий обсяг складе X одиниць.
4. Визначення ціни, за якою товар буде проданий посередникам (ціна за одиницю).
5. <a title="Розрахунки" href="Розрахунки"> Розрахунок</a> суми надходжень планованого року. Визначається множенням обсягу продажів на ціну за одиницю.
6.<a title="Розрахунки" href="Розрахунки"> Розрахунок</a> собівартості товару: сума постійних і змінних витрат.
7. Прогноз валового прибутку: різниця валової виручки (доходу) і валовий собівартості реалізованої продукції.
8. Розрахунок контрольного показника цільового прибутку від збуту, відповідно до планованим коефіцієнтом рентабельності.
9.<a title="Витрати" href="Витрати"> Витрати</a> на маркетинг. Визначаються як різниця суми валового прибутку та цільового прибутку за планом. Отриманий результат показує, яку суму можна витратити на проведення маркетингу з урахуванням витрат на оподаткування.
10. Розподіл бюджету на маркетинг за наступними складовими комплексу маркетингу: реклама, стимулювання збуту,<a title="Маркетинг" href="Маркетинг"> маркетингові</a> дослідження.
<img src="dopc931252.zip" border="0" alt="" width="452" height="217" align="BOTTOM" />
Рис. 1.3 - Можливий вид функції реакції збуту
Друга схема планування на основі оптимізації прибутку. Оптимізація прибутку вимагає від керівництва фірми чіткого усвідомлення взаємозв'язку між об'ємом продажів і різними складовими комплексу маркетингу. Для забезпечення взаємозв'язку між обсягом продажів і одним або декількома етапами комплексу маркетингу можна використовувати термін "Функція реакції збуту". <a title="Функції" href="Функції"> Функція</a> реакції збуту - прогноз ймовірного обсягу продажів протягом певного відрізку часу при різних умовах витрат на один або кілька елементів комплексу маркетингу (рис. 1.3.)
Попередню оцінку функції реакції збуту стосовно діяльності фірми можна зробити трьома способами: статистичними, експериментальними, експертними.
Глава 2. Аналіз діяльності ЗАТ «Москва-Тур» і розробка плану маркетингу
2.1 Особливості маркетингу послуг. Короткий опис бізнесу компанії. Місія
Закрите <a title="Акціонерне товариство" href="Акціонерне_товариство">акціонерне товариство</a> «Москва-Тур», іменоване надалі «Товариство», засновано відповідно до Цивільного кодексу Російської Федерації.
Повне найменування Товариства російською мовою - Закрите акціонерне товариство «Москва-Тур».
Скорочене найменування Товариства російською мовою - ЗАТ «Москва-Тур».
Товариство є юридичною особою, має у власності майно, що обліковуються на його самостійному балансі, може від свого імені набувати і здійснювати майнові та <a title="Особисті немайнові права" href="Особисті_немайнові_права">особисті немайнові права</a>, нести обов'язки, бути позивачем і відповідачем у суді.
Місцезнаходження товариства: 111024, м.Москва, Перовський проезл, д. 2, стр. 4.
Поштова адреса: 111024, м. Москва, Перовський проїзд, д. 2, стр. 4.
Місце зберігання документів: 111024. Г. Москва, Перовський проїзд, буд.2. стр. 4.
Основною метою Товариства є отримання прибутку.
Для досягнення своїх цілей Товариство здійснює наступні види діяльності:
міжнародна туристична діяльність та організація туристичних поїздок по Росії;
створення і реалізація турів та туристичних послуг (а саме: послуг проживання, послуг харчування, послуг гідів, перекладачів, тур супроводжуючих; транспортних послуг, паспортно-візове обслуговування; інформативні, маркетингові,<a title="Реклама" href="Реклама"> рекламні</a>, консультаційні послуги) в області іноземного та російського туризму;
надання туристичних послуг, організація та ведення готельного господарства, надання інших сервісних послуг, у тому числі щодо візового оформлення російським і закордонним фірмам і громадянам;
прокат туристичного спорядження, побутової техніки, обладнання та автомобілів;
організація та експлуатація об'єктів туристичного, спортивного, оздоровчого і профілактичного призначення;
організація торгових підприємств, підприємств громадського харчування і їх експлуатація;
створення та експлуатація ресторанів, кафе, барів і інших пунктів громадського харчування;
торгово-закупівельна діяльність відповідно до чинного законодавства, включаючи комісійну торгівлю товарами народного споживання як вітчизняного, так і зарубіжного виробництва;
послуги косметичного салону, перукарень;
редакційно-видавнича діяльність;
візова підтримка і придбання авіаквитків;
екскурсійна діяльність на території Росії та інших країн, індустрія дозвілля;
різні форми навчання за кордоном;
організація і проведення в РФ і за кордоном спеціалізованих семінарів, конференцій, виставок, ярмарків, презентацій
організація і проведення в РФ і за кордоном спеціалізованих семінарів, конференцій, виставок, ярмарків, презентацій та інших рекламно-виставкових та інформаційних заходів;
готельна діяльність (створення готельних комплексів, мотелів, кемпінгів та інших аналогічних об'єктів);
надання побутових послуг, - як при власних готельних комплексах, так і шляхом створення спеціалізованих пунктів і центрів;
працевлаштування громадян, у тому числі й іноземних, як на території Росії, так і за кордоном;
закупівля, зберігання і реалізація виробів медичної техніки, предметів медичного призначення;
науково-впроваджувальна діяльність;
операції з цінними паперами;
інвестиційна діяльність;
розміщення банківських пунктів обміну іноземної валюти, розміщення нотаріальних контор та виконання робіт, пов'язаних з експлуатаційно-технічним забезпеченням роботи цих пунктів і контор;
закупівля і реалізація кольорових і чорних металів, виробів, брухту;
переробка брухту, виробів з кольорових і чорних металів, у тому числі безвідходне виробництво;
ріелтерська діяльність;
продаж житлових приміщень з аукціонів і на конкурсній основі;
діяльність при здійсненні операцій купівлі-продажу, дарування, обміну, міни житлових приміщень (у тому числі посередницька), по розселенню комунальних квартир, відселення мешканців з будинків, що підлягають реконструкції;
висновок договір купівлі-продажу житлових приміщень з довічним утриманням;
надання послуг з оцінки вартості житлових приміщень;
діяльність (у тому числі посередницька) по здачі в оренду житлових приміщень, що перебувають у власності як юридичних, так і фізичних осіб;
продаж нежитлових приміщень, а також земельних ділянок з аукціонів і на конкурсній основі;
надання послуг з оцінки майна;
здійснення транспортних перевезень;
виробництво, реалізація, скупка виробів із золота і дорогоцінних металів;
а також інші види діяльності, не заборонені чинним Законодавством РФ.
Товариство може займатися будь-якими видами діяльності не забороненими Законом. Окремі види діяльності, перелік яких визначається Законом,<a title="Товариство" href="Товариство"> Товариство</a> може здійснювати тільки на підставі спеціального дозволу (ліцензії).
2.2 Зовнішній маркетинговий аудит «Москва-Тур»
2.2.1 Макро-середовище. PEST аналіз
Для аналізу дальньої зовнішнього середовища використовується так званий PEST - аналіз, представлений в таблиці 2.1 (Політика, Економіка, Соціум, Технології).
Таблиця 2.1
PEST-аналіз
<table border="1" cellspacing="0" cellpadding="7" width="580" bordercolor="#000000">
<colgroup><col width="275"></col><col width="275"></col></colgroup> 
<tbody>
<tr valign="TOP">
<td width="275" height="153">
Політичні фактори:
Стабільна політична ситуація в країні досить позитивно позначається на розвитку бізнесу. Це сприяє залученню іноземного капіталу, що позитивно відбивається на економічній ситуації в країні.
</td>
<td width="275">
Економічні чинники:
Поліпшення економічної ситуації в країні в цілому => за рахунок цього зростання провідної мережі, населення та виробничі підприємства прагнуть покращувати свій відпочинок; приплив іноземних інвестицій, зростання рівня доходів населення => це впливає на ціну покупки, населення купує дедалі більше якісні й дорогі продукти
</td>
</tr>
<tr valign="TOP">
<td width="275" height="111">
Соціально-культурні особливості:
Зростаюча увага власного здоров'я і вимоги до екологічних та культурних видів туризму.
Російські люди набагато більшу увагу приділяють екстремальних видів туризму, ніж на Заході.
</td>
<td width="275">
Технологічні інновації:
Для цього бізнесу технологічні інновації відіграють безмірно важливу роль. Фінансові можливості дозволяють інвестувати в інновації, а інтелектуальні їх реалізовувати.
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
Таким чином, вплив більшості зовнішніх факторів на діяльність фірми позитивно, що свідчить про сприятливу обстановку на ринку з точки зору можливості вступу на нього.
2.2.2 Аналіз ринку: обсяг, зростання, тенденції, товарні переваги
Вивчення основних показників ринку туризму показує, що, незважаючи на певне зростання фінансових показників туристських підприємств рівень розвитку туризму в РФ в даний час невисокий. У порівнянні з іншими країнами активність російських громадян залишається на низькому рівні у зв'язку з недостатньою платоспроможністю населення. Лише 21% населення Росії здійснюють подорожі. Для порівняння у Німеччині та Японії подорожують 80% населення, у Великобританії - 70%. При цьому послугами турфірм для організації своєї подорожі користуються тільки 5,5% росіян. У своїй діяльності туристські фірми стикаються з багатьма проблемами, основними з яких є: нестабільність податкової політики, висока конкуренція на ринку туристичних послуг, недостатня підтримка з боку держави, нестача власних коштів, неплатоспроможність споживача. Ці ж проблеми виявив і опитування, респондентами якого стали 48 співробітників турфірм. Він показав, що більшість проблем туристського ринку виникає через відсутність ринкової культури відносин між турфірмами, використання недобросовісних прийомів в конкурентній боротьбі (табл. 2.1).
Таблиця 2.1
Основні проблеми туристського ринку Росії 4
<table border="1" cellspacing="0" cellpadding="3" width="622" bordercolor="#000000">
<colgroup><col width="160"></col><col width="337"></col><col width="105"></col></colgroup> 
<tbody>
<tr>
<td width="160" height="54" bgcolor="#ffffff">
Проблема
</td>
<td width="337" bgcolor="#ffffff">
Зміст проблеми
</td>
<td width="105" bgcolor="#ffffff">
Рейтинг проблеми (від 100% опитаних),%
</td>
</tr>
<tr>
<td width="160" height="24" bgcolor="#ffffff">
Низька якість російського продукту
</td>
<td width="337" bgcolor="#ffffff">
Відсутність культури обслуговування на російських курортах, що не дозволяє ефективно продавати російський тупродукт
</td>
<td width="105" bgcolor="#ffffff">
84
</td>
</tr>
<tr>
<td width="160" height="24" bgcolor="#ffffff">
Низький професіоналізм
</td>
<td width="337" bgcolor="#ffffff">
Недолік практичних і теоретичних знань, низький рівень підготовленості менеджерів туристських компаній
</td>
<td width="105" bgcolor="#ffffff">
76
</td>
</tr>
<tr>
<td width="160" height="38" bgcolor="#ffffff">
Недобросовісність іноземних партнерів
</td>
<td width="337" bgcolor="#ffffff">
Несумлінне ставлення до російських туроператорів з боку іноземних партнерів
</td>
<td width="105" bgcolor="#ffffff">
61
</td>
</tr>
<tr>
<td width="160" height="24" bgcolor="#ffffff">
Відсутність інформації про ситуацію в регіонах Росії
</td>
<td width="337" bgcolor="#ffffff">
Відсутність розвинених міжрегіональних зв'язків, об'єктивної інформації про специфіку потреб в регіонах Росії. Недолік інформації про динаміку та особливості попиту серед різних груп регіональних споживачів
</td>
<td width="105" bgcolor="#ffffff">
60
</td>
</tr>
<tr>
<td width="160" height="24" bgcolor="#ffffff">
Низький рівень ринкової культури відносин
</td>
<td width="337" bgcolor="#ffffff">
Вкрай низький рівень бізнес-комунікацій між турфірмами, спрямованих на спільне рішення ринкових проблем (приховування інформації, нечистоплотна конкуренція, демпінг, закритість, недоброзичливість)
</td>
<td width="105" bgcolor="#ffffff">
59
</td>
</tr>
<tr>
<td width="160" height="24" bgcolor="#ffffff">
Необ'єктивність засобів масової інформації
</td>
<td width="337" bgcolor="#ffffff">
Очевидна ангажованість цілого ряду спеціалізованих туристських видань окремими операторами. Необ'єктивна і недостовірна інформація
</td>
<td width="105" bgcolor="#ffffff">
44
</td>
</tr>
<tr>
<td width="160" height="24" bgcolor="#ffffff">
Не простежується чітке позиціонування турфірм
</td>
<td width="337" bgcolor="#ffffff">
Постійна переорієнтація діяльності туроператорів на різні клієнтські сегменти. На ринку немає чітко визначеної позиційної структури речення, коли відомо, що дана фірма працює тільки в цьому сегменті
</td>
<td width="105" bgcolor="#ffffff">
37
</td>
</tr>
<tr>
<td width="160" height="23" bgcolor="#ffffff">
Недостатня опрацьованість нормативної та законодавчої бази
</td>
<td width="337" bgcolor="#ffffff">
Відсутність адекватної та законодавчої бази на федеральному рівні, що оптимізує взаємини між компаніями на ринку турпослуг
</td>
<td width="105" bgcolor="#ffffff">
30
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
В результаті проведеного дослідження зроблені такі висновки:
стійка робота компаній на ринку туризму залежить від їх здібностей компенсувати фактори впливу зовнішнього середовища і швидко переорієнтувати діяльність на інші сегменти ринку;
великі компанії туристського ринку є взаємозалежними і повинні виробляти загальну економічну стратегію діяльності;
можливості компаній максимізувати прибуток визначаються її здатністю впровадження інновацій в передові технології;
ринок туризму має унікальні фактори конкурентоспроможності на відміну від товарного ринку і потребує подальших дослідженнях;
законодавчим органам РФ слід прийняти доповнення до існуючих нормативних актів, які регулюють ринок туризму з урахуванням його особливостей.
У Росії починає складатися мережа організацій, що надають <a title="Туристичні послуги" href="Туристичні_послуги">туристичні послуги</a> у вигляді створення і просування турпродукту. Проте участь турфірм поки що обмежується лише незначною часткою в організації туристичних потоків. Важливою проблемою турфірм є низький професіоналізм персоналу та відсутність законодавчо проробленої державної політики підтримки індустрії туризму.
Хоча середні темпи зростання бізнесу 50 лідерів туристичного ринку Росії дещо сповільнилися, їх виручка вперше перевищила позначку $ 3 млрд. Помітні зміни відбулися в першій п'ятірці: колишніх лідерів - компанії "Інна-тур", "Тез тур" і "Наталі Турс" потіснив "Інтурист ", якому вперше дісталося перше місце.
У 2006 році сумарна виручка 50 найбільших туроператорських компаній Росії збільшилася на 26% - з $ 2416000000 до $ 3,046 млрд. У 2005 році цей показник перевищував 27%. Не так швидко, як в 2005-м, росла і середня виручка учасників рейтингу - 34,7% проти 41%.
Частка увійшли до рейтингу туроператорів в загальному обороті галузі проте вже сьогодні досить велика, хоча вітчизняний турринок тільки починає консолідуватися. За оцінкою глави керівника Федерального агентства з <a title="Туризм" href="Туризм">туризму </a>(Ростуризм) Володимира Стржалковского, загальний оборот туристичної галузі в Росії в 2006 році склав близько $ 29,5 млрд. У цю цифру глава агентства включає гроші, які принесли три основні сектори туристичного бізнесу - виїзний, в'їзний та внутрішній туризм. Близько половини обороту доводиться, на його думку, на частку внутрішнього ринку, оцінити який особливо складно: лише 20% "внутрішніх" туристів користуються послугами турфірм. Решту $ 14750000000 ділять між собою в'їзний і виїзний ринки. Обсяг останнього агентство "Турінфо", зокрема, оцінює приблизно в $ 6 млрд. Таким чином, виходячи з даних рейтингу, в якому як і раніше поки беруть участь в основному туроператори, що займаються виїзним і в'їзним туризмом, виходить, що найбільші компанії контролюють близько 10% всього турринку Росії і більше 20% в сегменті в'їзду-виїзду.
П'ятірка лідерів в 2006 році помітно змінилася. На перше місце вийшов "Інтурист", який раніше не піднімався вище шостий рядки рейтингу. У минулому році компанія купила авіаброкерскую фірму "Мегаполюс-Авіачартер", туроператора "Скайвей" і контрольний пакет компанії "Рів'єра", яка в 2005 році зайняла 12-у строчку рейтингу з річним оборотом $ 74 млн. Учасники ринку вважають, що саме ці поглинання допомогли "Інтуриста" збільшити виручку на 216,5%, з $ 106 880 000 до $ 338,31 млн. У самій компанії, правда, говорять, що це результат масштабної роботи з реструктуризації та розвитку бізнесу групи.
Інформація про те, що АФК "Система", якою належить компанія, має намір в найкоротші терміни вивести "Інтурист" в лідери турринку, з'явилася півтора роки тому. Незадовго до цього в компанію прийшов новий президент - Олександр Арутюнов, до цього був головою правління Московського банку реконструкції та розвитку. У лютому 2006 року Володимир Євтушенков, президент АФК "Система", якій належить компанія, заявив: "Інтурист''працює на дуже важкому ринку з дуже важким законодавством, і ми багато разів хотіли позбутися від цієї структури". Він розповів, що в 2006 році почнеться підготовка до виведення туроператора на IPO, зазначивши, що "Інтурист" - "абсолютно непрофільний актив" і в тому випадку, якщо провести IPO не вдасться, він "буде проданий тому, хто займається туристичним бізнесом".
Компанії "Інна-тур" і "Тез тур", що зайняли в 2005 році в рейтингу першу-другу рядки, перемістилися на друге-третє місце, незважаючи на значне збільшення виручки - 18,89% і 25,46% відповідно. "Наталі Турс", хоча й показала зростання виручки вищий, ніж у решти фірм - 55,9%, також опустилася на одну позицію - з третьої на четверту. П'ятірку замикає турфірма "Нева", що збільшила виручку на 44,56% і зберегла за собою п'яте місце.
Виділити з числа туроператорів компанії, які свій основний бізнес роблять на продажу авіаквитків, дозволяє Топ-20 продавців авіаквитків. У цьому році ми вперше публікуємо таку таблицю, а також Топ-20 туроператорів, що лідирують по середній вартості замовлення (про те, як були складені таблиці 2 і 3 - див. довідку). Лідерами квиткового бізнесу стали компанії "Інна-тур" і "Капітал-тур". Остання була створена в 2005 році засновниками "Інни-тур" Ігорем та Інною Бельтюкова і в основному рейтингу посіла шосте місце з оборотом $ 175,9 млн. Основна сфера діяльності "Капітал-туру" - консолідаторскій бізнес: компанія бере на себе функції замовника чартерних рейсів на популярні курорти і потім продає місця на них іншим туроператорам. Перше місце по середній вартості туру отримала компанія "Бриз Лайн", що спеціалізується на продажу морських круїзів. В основному рейтингу вона на 31-му місці з виторгом $ 15,59 млн. 5
Бізнес 50 лідерів туристичного ринку Росії в 2007 році зростав значно швидше, ніж у 2006 - їх валовий виручка перевищила $ 5,2 млрд., збільшившись на 73%. Про це свідчать дані шостого щорічного рейтингу «Найбільші туроператори Росії», який «Коммерсант» підготував спільно з інформаційним агентством «Турінфо». Основним гравцям вдалося зберегти свої позиції в п'ятірці. Новачком в ній стало туристичне підрозділ групи S7 (авіакомпанія «Сибір»), яке в минулому році посилило свої позиції, купивши 90% оператора «Туренергосервіс».
Сумарна валова виручка за минулий рік, заявлена 50 найбільших російських туркомпаніями, зросла майже втричі - з $ 3,046 млрд. до $ 5,278 млрд. Роком раніше темпи зростання цього показника становили лише 26%, а в 2007-му він досяг 73,3%. Набагато швидше росла і середня виручка компаній - 44,6% проти 34,7% у 2006-му.
Настільки серйозне зростання виручки найбільших компаній відбувався на тлі вступу в силу механізму фінансового забезпечення діяльності туроператорів. З 1 червня набули чинності поправки до закону «Про основи туристської діяльності в РФ», які зобов'язали туроператорів з міжнародного та внутрішнього туризму отримати банківські гарантії або поліси <a title="Страхування відповідальності" href="Страхування_відповідальності">страхування відповідальності</a> на суму 5 млн. і 0,5 млн. руб. відповідно. Наявність фінансового забезпечення стало обов'язковою умовою включення компанії в Федеральний реєстр туроператорів, вести який початок Федеральне агентство по туризму. Проходження поправок, що вводили механізм фінзабезпечення, через Держдуму восени 2006 року супроводжувалося скандалом. Представники Російського союзу туріндустрії намагалися торпедувати законопроект, заявляючи, що запропоновані Ростуризмом суми гарантій занадто великі для середніх і невеликих туроператорів, які змушені будуть піти з бізнесу, якщо поправки набудуть чинності.
Лідери туристичного бізнесу за підсумками 2007 року дійсно значно збільшили свої показники. У компаній, що ввійшли до першої п'ятірки, темпи приросту виручки до 2006 року не опускалися нижче 44%. Так, у TEZ Tour вони склали 44,2%, у «Наталі Турс» - 63,8%, а у групи компаній «Інтурист», що зайняла перше місце, - 55,2%.
2.2.3 Аналіз мезо-середовища: конкуренція, споживачі, посередники
Проведемо аналіз ланцюжка цінності ЗАТ «Москва-Тур» та її конкурентів у таблиці 2.2.
Таким чином, як видно з таблиці 2.2, витрати ЗАТ «Москва-Тур» на інноваційну діяльність практично за всіма показниками вище, ніж у конкурентів, що свідчить про достатній увагу керівництва фірми до інновацій, що є необхідною умовою для підтримки існуючої позиції на ринку і завоювання більшої частки, що є необхідним для організації, яка розпочала роботу порівняно недавно і знаходиться у стадії зростання.
Таблиця 2.2
Аналіз ланцюжка цінності інноваційної організації та її конкурентів
<table border="1" cellspacing="0" cellpadding="0" width="626" bordercolor="#000000">
<colgroup><col width="213"></col><col width="97"></col><col width="173"></col><col width="142"></col></colgroup> 
<tbody>
<tr valign="TOP">
<td width="213" height="39">
Види діяльності:
</td>
<td colspan="3" width="411">
Витрати інноваційної фірми на кожну ланку ланцюжка цінності (тис.руб / міс)
</td>
</tr>
<tr valign="TOP">
<td width="213">
 
</td>
<td width="97">
ЗАТ «Москва-Тур»
</td>
<td width="173">
«JobTour»
</td>
<td width="142">
«Деллі тур»
</td>
</tr>
<tr>
<td width="213" height="5">
1. Закупівлі
</td>
<td width="97" valign="TOP">
400
</td>
<td width="173" valign="TOP">
380
</td>
<td width="142" valign="TOP">
590
</td>
</tr>
<tr>
<td width="213" height="5">
2. Продажі
</td>
<td width="97" valign="TOP">
730
</td>
<td width="173" valign="TOP">
670
</td>
<td width="142" valign="TOP">
890
</td>
</tr>
<tr>
<td width="213" height="5">
3. Управління персоналом
</td>
<td width="97" valign="TOP">
70
</td>
<td width="173" valign="TOP">
65
</td>
<td width="142" valign="TOP">
73
</td>
</tr>
<tr>
<td width="213" height="5">
4. Виробництво
</td>
<td width="97" valign="TOP">
200
</td>
<td width="173" valign="TOP">
150
</td>
<td width="142" valign="TOP">
160
</td>
</tr>
<tr>
<td width="213" height="5">
5. Збут
</td>
<td width="97" valign="TOP">
500
</td>
<td width="173" valign="TOP">
200
</td>
<td width="142" valign="TOP">
300
</td>
</tr>
<tr valign="TOP">
<td width="213" height="25">
Допоміжні види діяльності.
</td>
<td colspan="3" width="411">
Витрати фірми на кожну ланку ланцюжка цінності. (Тис.руб / міс)
</td>
</tr>
<tr valign="TOP">
<td width="213">
 
</td>
<td width="97">
ЗАТ «Москва-Тур»
</td>
<td width="173">
«JobTour»
</td>
<td width="142">
«Деллі тур»
</td>
</tr>
<tr>
<td width="213" valign="TOP">
1. Співпраця з іншими компаніями
</td>
<td width="97">
450
</td>
<td width="173">
350
</td>
<td width="142">
150
</td>
</tr>
<tr>
<td width="213" valign="TOP">
2. Доставка.
</td>
<td width="97">
178
</td>
<td width="173">
115
</td>
<td width="142">
188
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
Таблиця 2.3
Аналіз на корпоративному рівні
<table border="1" cellspacing="0" cellpadding="7" width="589" bordercolor="#000000">
<colgroup><col width="156"></col><col width="403"></col></colgroup> 
<tbody>
<tr valign="TOP">
<td width="156">
Найменування розглянутого аспекту.
</td>
<td width="403">
Відповіді на питання:
</td>
</tr>
<tr>
<td width="156" valign="TOP">
Масштаб бізнесу:
</td>
<td width="403">
За один рік нам вдалося розвинути широку регіональну мережу. На сьогоднішній день у компанії більше 50 дилерів по всій Росії. Клієнтська база компанії налічує 12 000 постійних клієнтів.
</td>
</tr>
<tr>
<td width="156" valign="TOP">
Координата зацікавлених сторін:
</td>
<td width="403">
Зацікавлені всі верстви населення, також різні організації.
</td>
</tr>
<tr>
<td width="156" valign="TOP">
Взаємопов'язаність
</td>
<td width="403">
Корпорація надає великого значення взаємозв'язку виробництва та сфері послуг, не варто забувати про якість пропонованих послуг.
</td>
</tr>
<tr>
<td width="156" valign="TOP">
Засіб для зміни масштабів
</td>
<td width="403">
Компанії варто направити великі зусилля на розробку новинок і якості продукції, щоб утриматися на лідируючій позиції в даній галузі. Пошук нових форм та видів діяльності для підвищення конкурентоспроможності. Підтримання хороших взаємин із зацікавленими сторонами компанії.
</td>
</tr>
<tr valign="TOP">
<td width="156">
Стратегічні питання
</td>
<td width="403">
Компанії ЗАТ «Москва-Тур» варто було б інвестувати свої вкладення в розвиток туристичної діяльності, які в свою чергу могли б надавати їй надалі свою продукцію.
 
</td>
</tr>
<tr valign="TOP">
<td width="156">
Стратегічні виклики
</td>
<td width="403">
Для підвищення цінності видів свого бізнесу компанії варто приділити увагу підвищенню якості своєї продукції, також надання знижок при реалізації свого товару.
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
Таким чином, компанія перебуває на стадії зростання, до теперішнього часу займаючи чільне становище на ринку туристичних послуг. Для подальшого успішного функціонування представляється необхідним проведення заходів щодо стимулювання збуту - рекламні, PR-акції, <a title="Формування іміджу" href="Формування_іміджу">формування іміджу</a> фірми в очах споживачів і проведення заходів, що стимулюють зростання впізнаваності марки в очах клієнтів.
2.3 Внутрішній аудит «Москва-Тур»
2.3.1 Операційні результати
У табл. 2.3 представлена динаміка активів ЗАТ «Москва-Тур» за даними бухгалтерської звітності за 2007 - 2008 рр..
Таблиця 2.3
Динаміка активів і пасивів ЗАТ «Москва-Тур» за 2007 - 2008 рр..
<table border="1" cellspacing="0" cellpadding="7" width="638" bordercolor="#000000">
<colgroup><col width="302"></col><col width="40"></col><col width="40"></col><col width="95"></col><col width="88"></col></colgroup> 
<tbody>
<tr valign="TOP">
<td width="302">
Показники
</td>
<td colspan="2" width="95">
Роки
</td>
<td width="95">
Відхилення (+,-)
</td>
<td width="88">
Темпи зростання,%
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
 
2007
2008
 
 
Актив
Іммобілізовані кошти
110349
96008
-14341
-13%
Оборотні активи, всього
261247
273208
+11961
+4,58%
в тому числі: запаси
192028
199541
+7513
+3,91%
в тому числі:
- Сировина і матеріали
67983
95842
+27859
+40,98%
- <a title="Готова продукція" href="Готова_продукція">Готова продукція</a> і товари для перепродажу
44406
34596
-9810
-22,09%
- Витрати в незавершеному виробництві
74291
66619
-7672
-10,33%
ПДВ по придбаних цінностей
4238
4227
-11
-0,26%
Ліквідні активи, всього
 
 
 
 
з них: кошти і короткострокові вкладення
7670
7904
+234
+3,05%
дебіторська заборгованість
56915
61140
+4225
+7,42%
Пасив
Власний капітал
122290
123121
+831
+0,68%
Позиковий капітал, всього
139131
128756
-10375
-7,46
з них:
- Довгострокові кредити і позики
95580
35880
-59700
-62,46%
- Короткострокові кредити і позики
43551
92876
+49325
+113,26%
Залучений капітал
110175
117339
+7164
+6,5%
Валюта балансу
371596
369216
-2380
-0,64%
За даними табл. 2.3 можна зробити наступні висновки. Структура активів організації за 2007 рік характеризується наступним співвідношенням: 29,7% іммобілізованих коштів і 70,3% поточних активів. Активи організації за 2008 рік знизилися на 2380 тис. руб. (0,64%). Відзначаючи зниження суми активів, необхідно відзначити зростання власного капіталу на 0,68%. Випереджаюче збільшення власного капіталу відносного загальної зміни активів слід розглядати як позитивний фактор.
Зниження величини активів за 2008 р. організації пов'язаний, головним чином, зі зниженням наступних позицій активу балансу (в дужках зазначено частку зміни даної статті в загальній сумі всіх негативно змінених статей):
Іммобілізовані засоби - 14341 тис. руб. (13%)
Запаси: <a title="Готова продукція" href="Готова_продукція">готова продукція</a> і товари для перепродажу - 9810 тис. руб. (22,09%)
Запаси: витрати в незавершеному виробництві - 7672 тис. руб. (10,33%)
ПДВ по придбаних цінностей - 11 тис. руб. (0,26%).
Одночасно, в пасиві балансу найбільше зниження спостерігається по рядках:
Позиковий капітал: довгострокові кредити і позики - 59 700 тис. руб. (62,46%).
Серед позитивно змінилися статей балансу за 2008 р. можна виділити «Запаси: сировина і матеріали» в активі і «Короткострокові кредити та позики» в пасиві (+27859 тис. руб. Та +49325 тис. руб. Відповідно).
Структура активів організації на кінець 2008 р. характеризується наступним співвідношенням: 26% іммобілізованих коштів і 74% поточних активів.
Таким чином, можна зробити висновок про зниження майна ЗАТ «Москва-Тур» за 2008 р.
Завдання аналізу ліквідності балансу виникає в зв'язку з необхідністю давати оцінку кредитоспроможності підприємства, тобто його здатності вчасно і повністю розраховуватися за всіма своїми зобов'язаннями.
Ліквідність балансу визначається як ступінь покриття зобов'язань організації її активами, термін перетворення яких в гроші відповідає терміну погашення зобов'язань.
Аналіз ліквідності балансу полягає в порівнянні коштів по активу, згрупованих за ступенем їх ліквідності і розташованих в порядку зменшення ліквідності, із зобов'язаннями по пасиву, згрупованими за термінами їх погашення і розташованими у порядку зростання термінів.
У табл. 2.4 представлена оцінка ліквідності ЗАТ «Москва-Тур» за 2007 - 2008 рр..
Таблиця 2.4
Розрахунок коефіцієнтів ліквідності ЗАТ «Москва-Тур» за 2006 - 2007 рр..
<table border="1" cellspacing="0" cellpadding="7" width="638" bordercolor="#000000">
<colgroup><col width="249"></col><col width="45"></col><col width="45"></col><col width="89"></col><col width="139"></col></colgroup> 
<tbody>
<tr valign="TOP">
<td width="249">
Показник ліквідності
</td>
<td colspan="2" width="104">
Значення показника
</td>
<td width="89">
Відхилення (+,-)
</td>
<td width="139">
Рекомендоване значення
</td>
</tr>
<tr valign="TOP">
<td width="249">
 
</td>
<td width="45">
2007
</td>
<td width="45">
2008
</td>
<td width="89">
 
</td>
<td width="139">
 
</td>
</tr>
<tr valign="TOP">
<td width="249">
1
</td>
<td width="45">
2
</td>
<td width="45">
3
</td>
<td width="89">
4
</td>
<td width="139">
5
</td>
</tr>
<tr valign="TOP">
<td width="249">
Коефіцієнт поточної (загальної) ліквідності
</td>
<td width="45">
1,8
</td>
<td width="45">
1,3
</td>
<td width="89">
-0,5
</td>
<td width="139">
> 2,0
</td>
</tr>
<tr valign="TOP">
<td width="249">
Коефіцієнт швидкої (проміжної) ліквідності
</td>
<td width="45">
0,42
</td>
<td width="45">
0,31
</td>
<td width="89">
-0,09
</td>
<td width="139">
> 1,0
</td>
</tr>
<tr valign="TOP">
<td width="249">
Коефіцієнт абсолютної ліквідності
</td>
<td width="45">
0,39
</td>
<td width="45">
0,29
</td>
<td width="89">
-0,1
</td>
<td width="139">
> 0,2
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
На 31.12.2008 р. при нормі 2,0 і більше коефіцієнт поточної (загальної) ліквідності має значення 1,3. За 2008 р. цей коефіцієнт знизився на 0,5 процентних пункту. Коефіцієнт швидкої ліквідності також має значення, що не вкладається в норму (0,31). Це свідчить про недостатність у ЗАТ «Москва-Тур» ліквідних активів (тобто готівки та інших активів, які можна легко перетворити на готівку) для погашення короткострокової кредиторської заборгованості.
Коефіцієнт абсолютної ліквідності на кінець 2008 р. має значення, відповідне нормі (0,29). При цьому за аналізований період коефіцієнт знизився на 0,1 процентних пункту.
Таблиця 2.5
Показники фінансової стійкості ЗАТ «Москва-Тур» за 2007 - 2008 рр..
<table border="1" cellspacing="0" cellpadding="7" width="638" bordercolor="#000000">
<colgroup><col width="272"></col><col width="116"></col><col width="45"></col><col width="45"></col><col width="88"></col></colgroup> 
<tbody>
<tr valign="TOP">
<td width="272">
Показник
</td>
<td width="116">
Нормативне значення
</td>
<td colspan="2" width="104">
Значення показника
</td>
<td width="88">
Відхилення (+,-)
</td>
</tr>
<tr valign="TOP">
<td width="272">
 
</td>
<td width="116">
 
</td>
<td width="45">
2007
</td>
<td width="45">
2008
</td>
<td width="88">
 
</td>
</tr>
<tr valign="TOP">
<td width="272">
1
</td>
<td width="116">
2
<table>
<tbody>
<tr>
<td> </td>
<td width="45">
3
</td>
<td width="45">
4
</td>
<td width="88">
5
</td>
</tr>
<tr valign="TOP">
<td width="272">
Коефіцієнт автономії
</td>
<td width="116">
≥ 0,5
</td>
<td width="45">
0,33
</td>
<td width="45">
0,33
</td>
<td width="88">
-
</td>
</tr>
<tr valign="TOP">
<td width="272">
Коефіцієнт співвідношення позикових і власних коштів
</td>
<td width="116">
≥ 1,0
</td>
<td width="45">
1,14
</td>
<td width="45">
1,04
</td>
<td width="88">
-0,1
</td>
</tr>
<tr valign="TOP">
<td width="272">
Коефіцієнт маневреності власного капіталу
</td>
<td width="116">
≥ 0,5
</td>
<td width="45">
2,15
</td>
<td width="45">
2,54
</td>
<td width="88">
 
</td>
</tr>
<tr valign="TOP">
<td width="272">
Коефіцієнт забезпеченості матеріальних запасів
</td>
<td width="116">
≥ 0,5
</td>
<td width="45">
1,32
</td>
<td width="45">
0,95
</td>
<td width="88">
 
</td>
</tr>
<tr valign="TOP">
<td width="272">
Коефіцієнт короткострокової заборгованості
</td>
<td width="116">
-
</td>
<td width="45">
0,01
</td>
<td width="45">
0,01
</td>
<td width="88">
-
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
Проаналізуємо коефіцієнти фінансової стійкості ЗАТ «Москва-Тур» за 2007 - 2008 рр..
Коефіцієнт автономії організації на останній день 2007 р. склав 0,33. Отримане значення говорить про невиправдано низькою частці власного капіталу ЗАТ «Москва-Тур» (33%) у загальному капіталі організації - організації занадто багато використовує позикових коштів.
Коефіцієнт маневреності власного капіталу показує, яка частина власних коштів організації знаходиться в мобільній формі, що дозволяє відносно вільно маневрувати цими засобами. Значення коефіцієнта маневреності власного капіталу на кінець 2007 року склало 2,15. Вважається, що оптимальний діапазон значень коефіцієнта 0,5 - 0,6. І хоча на практиці норматив для цього показника не визначений, отримане тут значення говорить про достатність власного капіталу для забезпечення стабільного фінансового становища ЗАТ «Москва-Тур». Підсумкове значення коефіцієнта забезпеченості матеріальних запасів (1,32) на 31.12.2007 р. відповідає нормальному значенню, тобто матеріально-виробничі запаси в достатній мірі забезпечені власними обіговими коштами організації.
За коефіцієнтом короткострокової заборгованості видно, що величина короткострокової кредиторської заборгованості ЗАТ «Москва-Тур» значно перевершує величину довгострокової заборгованості.
Коефіцієнт автономії організації на останній день 2008 р. склав 0,33. Даний коефіцієнт характеризує ступінь залежності організації від позикового капіталу. Отримане тут значення говорить про занадто високу залежність від позикового <a title="Капітал" href="Капітал">капіталу </a>(<a title="Власний капітал" href="Власний_капітал">власний капітал</a> складає 33% у загальному капіталі організації).
Значення коефіцієнта маневреності власного капіталу на останній день грудня 2008 р. склало 2,54. Вважається, що оптимальний діапазон значень коефіцієнта 0,5 - 0,6. І хоча на практиці норматив для цього показника не визначений, отримане тут значення говорить про достатність власного капіталу для забезпечення стабільного фінансового становища ЗАТ «Москва-Тур». Підсумкове значення коефіцієнта забезпеченості матеріальних запасів (0,95) відповідає нормі, тобто матеріально-виробничі запаси в достатній мірі забезпечені власними обіговими коштами ЗАТ «Москва-Тур».
За коефіцієнтом короткострокової заборгованості видно, що величина короткострокової кредиторської заборгованості ЗАТ «Москва-Тур» значно перевершує величину довгострокової заборгованості.
У табл. 2.6 представлена оцінка вартості чистих активів підприємства по відношенню до його статутного капіталу.
Таблиця 2.6
Оцінка вартості чистих активів ЗАТ «Москва-Тур» за 2007 - 2008 рр..
<table border="1" cellspacing="0" cellpadding="7" width="624" bordercolor="#000000">
<colgroup><col width="170"></col><col width="45"></col><col width="76"></col><col width="45"></col><col width="76"></col><col width="37"></col><col width="75"></col></colgroup> 
<tbody>
<tr valign="TOP">
<td width="170">
Показник
</td>
<td colspan="4" width="284">
Значення показника
</td>
<td colspan="2" width="126">
Зміна (+,-)
</td>
</tr>
<tr valign="TOP">
<td width="170" height="1">
 
</td>
<td colspan="2" width="135">
2007
</td>
<td colspan="2" width="135">
2008
</td>
<td width="37">
тис. руб.
</td>
<td width="75">
у% до валюти балансу
</td>
</tr>
<tr valign="TOP">
<td width="170" height="1">
 
</td>
<td width="45">
тис. руб.
</td>
<td width="76">
у% до валюти балансу
</td>
<td width="45">
тис. руб.
</td>
<td width="76">
у% до валюти балансу
</td>
<td width="37">
 
</td>
<td width="75">
 
</td>
</tr>
<tr valign="TOP">
<td width="170" height="1">
1
</td>
<td width="45">
2
</td>
<td width="76">
3
</td>
<td width="45">
4
</td>
<td width="76">
5
</td>
<td width="37">
6
</td>
<td width="75">
7
</td>
</tr>
<tr valign="TOP">
<td width="170" height="1">
Чисті активи
</td>
<td width="45">
130689
</td>
<td width="76">
35,17
</td>
<td width="45">
123557
</td>
<td width="76">
33,46
</td>
<td width="37">
-7132
</td>
<td width="75">
-1,71
</td>
</tr>
<tr valign="TOP">
<td width="170" height="1">
Статутний капітал
</td>
<td width="45">
167
</td>
<td width="76">
0,04
</td>
<td width="45">
167
</td>
<td width="76">
0,05
</td>
<td width="37">
-
</td>
<td width="75">
+0,01
</td>
</tr>
<tr valign="TOP">
<td width="170">
Перевищення чистих активів над статутним капіталом
</td>
<td width="45">
130522
</td>
<td width="76">
35,12
</td>
<td width="45">
123390
</td>
<td width="76">
33,42
</td>
<td width="37">
-7132
</td>
<td width="75">
-1,7
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
Чисті активи організації на останній день грудня 2008 набагато (в 739,86 раз) перевищують <a title="Статутний Капітал" href="Статутний_Капітал">статутний капітал</a>. Дане співвідношення позитивно характеризує фінансове становище ЗАТ «Москва-Тур», повністю задовольняючи вимогам нормативних актів до величини чистих активів організації. Однак необхідно відзначити зниження чистих активів на 1,7% протягом аналізованого періоду.
Коефіцієнти ділової активності дозволяють проаналізувати, наскільки ефективно підприємство використовує свої кошти. Як правило, до цих показників відносяться різні показники оборотності. Показники оборотності мають велике значення для оцінки фінансового стану компанії, оскільки швидкість обороту коштів, тобто швидкість перетворення їх у грошову форму, безпосередньо впливає на <a title="Платоспроможність підприємства" href="Платоспроможність_підприємства">платоспроможність підприємства</a>. Крім того, збільшення швидкості обороту коштів за інших рівних умов відображає підвищення виробничо-технічного потенціалу фірми.
Значення показників ділової активності відобразимо в табл. 2.7.
Таблиця 2.7 Показники ділової активності
<table border="1" cellspacing="0" cellpadding="7" width="638" bordercolor="#000000">
<colgroup><col width="262"></col><col width="120"></col><col width="47"></col><col width="47"></col><col width="90"></col></colgroup> 
<tbody>
<tr valign="TOP">
<td width="262">
Показник
</td>
<td width="120">
Нормативне значення
</td>
<td colspan="2" width="108">
Значення показника
</td>
<td width="90">
Відхилення (+,-)
</td>
</tr>
<tr valign="TOP">
<td width="262">
 
</td>
<td width="120">
 
</td>
<td width="47">
2007
</td>
<td width="47">
2008
</td>
<td width="90">
 
</td>
</tr>
<tr valign="TOP">
<td width="262">
Загальний коефіцієнт оборотності
</td>
<td width="120">
Вище 0,8
</td>
<td width="47">
0,71
</td>
<td width="47">
0,85
</td>
<td width="90">
+0,14
</td>
</tr>
<tr valign="TOP">
<td width="262">
Коефіцієнт оборотності запасів
</td>
<td width="120">
Вище 4,0
</td>
<td width="47">
1,25
</td>
<td width="47">
1,45
</td>
<td width="90">
+0,2
</td>
</tr>
<tr valign="TOP">
<td width="262">
Коефіцієнт оборотності власних коштів
</td>
<td width="120">
Вище 1,0
</td>
<td width="47">
2,15
</td>
<td width="47">
2,54
</td>
<td width="90">
+0,39
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
Аналіз показників ділової активності показує, що на початок аналізованого періоду значення загального коефіцієнта оборотності було близько до нормативного значення, до кінця 2008 року значення даного показника стало відповідати нормі.
Значення коефіцієнта оборотності запасів значно нижче нормативного як на початок, так і на кінець аналізованого періоду, що говорить про занадто високій частці запасів у структурі активів організації. В деякій мірі це обумовлено особливостями галузі, тим не менш, необхідно вживати заходів для підвищення даного показника, оптимізуючи кількість запасів, удосконалюючи систему <a title="Управління запасами" href="Управління_запасами">управління запасами</a>.
Особливо актуально підвищення оборотності і зниження запасів при наявності великій мірі заборгованості у компанії. У цьому випадку тиск кредиторів може відчуватися перш, ніж можна що-небудь зробити з цими запасами, особливо при несприятливій кон'юнктурі. Слід зазначити, що в деяких випадках збільшення оборотності запасів може відображати негативні явища в діяльності підприємства, наприклад, у випадку підвищення обсягу реалізації за рахунок реалізації товарів з мінімальним прибутком або взагалі без прибутку.
Значення коефіцієнта оборотності власного капіталу відповідає нормативному значенню і на початок і на кінець аналізованого періоду, що позитивно характеризує діяльність фірми.
На підставі отриманих даних можна зробити висновок, що за аналізований період часу покращилися значення показників ділової активності, що позитивно позначається на загальній картині фінансового стану підприємства. Однак значення оборотності запасів навіть при існуючому поліпшенні не відповідає нормативному значенню, що говорить про необхідність подальшого вдосконалення <a title="Системи управління запасами" href="Системи_управління_запасами">системи управління запасами</a>.
2.3.2 Оборот, прибутку
Для оцінки використання наявних ресурсів на підприємстві розраховують показники рентабельності.
Показники рентабельності є відносними характеристиками фінансових результатів і ефективності діяльності підприємства.
Дані показники дозволяють судити про ефективність цінової та фінансової політики в компанії.
Розраховані значення показників рентабельності відобразимо в табл. 2.8.
Таблиця 2.8
Показники рентабельності ЗАТ «Москва-Тур» за 2007 - 2008 р.
<table border="1" cellspacing="0" cellpadding="7" width="638" bordercolor="#000000">
<colgroup><col width="281"></col><col width="112"></col><col width="43"></col><col width="43"></col><col width="86"></col></colgroup> 
<tbody>
<tr valign="TOP">
<td width="281">
Показник
</td>
<td width="112">
Нормативне значення
</td>
<td colspan="2" width="101">
Значення показника
</td>
<td width="86">
Відхилення (+,-)
</td>
</tr>
<tr valign="TOP">
<td width="281">
 
</td>
<td width="112">
 
</td>
<td width="43">
2007
</td>
<td width="43">
2008
</td>
<td width="86">
 
</td>
</tr>
<tr valign="TOP">
<td width="281">
Коефіцієнт рентабельності використання капіталу
</td>
<td width="112">
Вище 0,15
</td>
<td width="43">
0,06
</td>
<td width="43">
0,01
</td>
<td width="86">
-0,05
</td>
</tr>
<tr valign="TOP">
<td width="281">
Коефіцієнт рентабельності використання власних коштів
</td>
<td width="112">
Вище 0,2
</td>
<td width="43">
0,18
</td>
<td width="43">
0,02
</td>
<td width="86">
-0,16
</td>
</tr>
<tr valign="TOP">
<td width="281">
Коефіцієнт рентабельності продажів
</td>
<td width="112">
Вище 0,3
</td>
<td width="43">
0,08
</td>
<td width="43">
0,01
</td>
<td width="86">
-0,07
</td>
</tr>
<tr valign="TOP">
<td width="281">
Коефіцієнт рентабельності поточних витрат
</td>
<td width="112">
Вище 0,4
</td>
<td width="43">
0,09
</td>
<td width="43">
0,01
</td>
<td width="86">
-0,08
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
Аналіз показників рентабельності ЗАТ «Москва-Тур» за аналізований період показує низькі значення всіх показників рентабельності. При цьому необхідно зазначити їх зниження, що говорить про зниження ефективності цінової та фінансової політики підприємства.
Значення всіх показників рентабельності свідчать про кризовий стан підприємства і необхідності вдосконалення фінансової політики, посилення цінової політики підприємства.
2.3.4 Аналіз маркетингу-мікс
Діяльність ЗАТ «Москва-Тур» обмежена засобами звичайної реклами, рекламні можливості Інтернет практично не використовується, в той час як проведене дослідження показує світову та російську тенденцію до переходу основних форм взаємодії компаній з корпоративними клієнтами саме через Інтернет. Використання Інтернет-технологій несе в собі безліч переваг і вигод - нейтралізуються просторові проблеми, транспортні проблеми, які нині загострені на увазі недостатню розвиненість транспортних комунікацій при високій кількості автотранспортних засобів, що викликає величезну кількість пробок і, відповідно, збільшення витрат часу на транспортний повідомлення.
Саме у зв'язку з цим розвиток можливостей по контактах з клієнтами за допомогою мережі Інтернет призведе до зниження витрат на комунікації з клієнтами, збільшення клієнтської мережі та підвищення якості обслуговування клієнтів.
Тут необхідно ще раз підкреслити, що використання Інтернет-технологій і можливостей Інтернет-реклами дозволить компанії розширити клієнтську мережу при невисокому рівні витрат, що дозволить значно покращити показники фінансово-господарської діяльності фірми.
Для збільшення можливостей використання Інтернет можливе впровадження у використання сайту.
У компанії використовується база даних, яка об'єднує роботу всіх співробітників, забезпечує збереження інформації, що використовується, основні етапи роботи, а також, що дозволяє автоматизувати частину процесів роботи. Це дозволяє скоротити значний час на комунікації між співробітниками, на створення документів. Використання <a title="Бази даних" href="Бази_даних">бази даних</a> дозволяє стандартизувати роботу співробітників.
Чіткої системи інформаційного забезпечення клієнтів на підприємстві не існує. Інформація надається за запитом в індивідуальному порядку. На сайті ЗАТ «Москва-Тур» розміщена тільки загальна інформація про основні існуючі пропозиції, видах наявних подорожей, а також портфоліо. Але для повноцінної роботи необхідно також надання адресних програм для розміщення реклами, фотографій місць розміщення, а також вартості туру.
ЗАТ «Москва-Тур» може використовувати такі <a title="Види реклами в Internet" href="Види_реклами_в_Internet">види реклами в Internet</a>:
«Контекстна реклама» («пошукова реклама») - слово чи група слів в тексті, що представляють собою гіперпосилання, що приводить на сторінку рекламодавця (ключові слова). Чинний з виборчого принципу, показ рекламного оголошення здійснюється тільки за запитом.
«Іміджева реклама» - розміщення банерів рекламодавця на тематичних ресурсах мережі Internet. Даний вид реклами забезпечує охоплення цільової аудиторії агентства, виходячи із сукупності факторів визначає найбільшу відповідність пропонованих агентством послуг потребам потенційного замовника.
Говорячи <a title="Про імідж" href="Про_імідж">про імідж</a> компанії, не можна виділити визначальних факторів, що сприяють його розвитку. Імідж формувався стихійно, отримуючи розвиток, заснований на думці клієнта, що звертається в агентство і, завдяки широкому присутності в мережі Internet. У зв'язку з чим, можна лише суб'єктивно оцінити імідж агентства на ринку туристичних послуг. По-думку клієнтів, з якими були проведені переговори, компанія ЗАТ «Москва-Тур» має широку популярність серед потенційних мандрівників, але існує ряд проблем з якістю обслуговування. Також негативний відтінок накладає відсутність новин і оновлюваної інформації про туристичну фірму.
PR-кампанії до теперішнього часу не проводилися.
2.4 SWOT-аналіз
За даних впливи зовнішнього середовища функціонування ЗАТ «Москва-Тур» проведемо SOWT-аналіз сильних і слабких сторін його положення на ринку туристичних послуг:
Як показує аналіз, ЗАТ «Москва-Тур» має велику кількість сильних сторін і можливостей.
Основними негативними моментами діяльності підприємства на ринку туристичних послуг є те, що підприємство орієнтоване на надання традиційних послуг, тоді як зараз попит на цей вид продукції поступово падає, з огляду на появу і переваги покупців нових екстремальних видів туризму.
Таблиця 2.9
SWOT-аналіз (аналіз сильних і слабких сторін, можливостей та загроз) ЗАТ «Москва-Тур»
<table border="1" cellspacing="0" cellpadding="0" width="624" bordercolor="#000000">
<colgroup><col width="289"></col><col width="333"></col></colgroup> 
<tbody>
<tr valign="TOP">
<td width="289">
Слабкі сторони
</td>
<td width="333">
Сильні сторони
</td>
</tr>
<tr valign="TOP">
<td width="289">
Велика конкуренція
Продукція знаходиться на стадії падіння попиту
Наявність на ринку аналогічної продукції, але з кращими технічними характеристиками
Відсутність достатніх виробничих площ
Невеликий штат співробітників і фахівців
</td>
<td width="333">
Наявність постійної клієнтури
Позитивна характеристика на ринку
ЗАТ «Москва-Тур» має злагодженою командою висококваліфікованих менеджерів, які успішно просувають його на ринку вже кілька років.
Так як штат співробітників підприємства невеликий, то управління найбільш ефективно.
ЗАТ «Москва-Тур» співпрацює з багатьма великими оптовими покупцями, в тому числі, із вхідними в рейтинг найбільших дистриб'юторів Росії.
ЗАТ «Москва-Тур» має репутацією надійного ділового партнера.
</td>
</tr>
<tr valign="TOP">
<td width="289" height="11">
Загрози
</td>
<td width="333">
Можливості
</td>
</tr>
<tr valign="TOP">
<td width="289">
Поява все більшої кількості конкурентів
Все більшу перевагу покупців закордонним фірмам, що надають туристичні послуги
Неможливість забезпечити прибуткову роботу підприємства в конкретних економічних умовах.
Зростання вартості ресурсів на ринку капіталу
</td>
<td width="333">
Захоплення більшої частки ринку шляхом модернізації і розробки нових видів послуг
Введення інновації на підприємстві
Розширення виробничої діяльності підприємства
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
2.5 Маркетингові цілі і стратегії
2.5.1 Стратегічне наступ. Матриця Ансоффа
Для побудови матриці GE потрібно провести збір інформації в кілька етапів:
Виявлення значущих чинників для ринків дослідження
Визначення ваги кожного фактора
Визначення цифрової величини оцінки компанії за даними факторам
Побудова матриці GE по інтегральним значенням
Збір даних в рамках перших трьох етапів вимагає участі в роботі представників різних підрозділів. Брали участь: директор <a title="з маркетингу" href="з_маркетингу">з маркетингу</a> та продажу, директор з виробництва, директор з постачання, директор з доставки та монтажу, фінансовий директор.
Для визначення значущих чинників для ринків дослідження, керівникам був запропонований список, рекомендований Томсоном і Стрікленд. Було запропоновано внести корективи в цей список, але список був затверджений у первісному стані.
Довгострокова привабливість ринку:
Розмір ринку і передбачуване зростання
Інтенсивність конкуренції
Сезонність
Технологічний стан
Вимоги до капіталовкладень
Прибутковість галузі
Бар'єри входження і виходу з ринку
Існуючі можливості та загрози
Позиція в конкуренції
Відносна частка ринку
Відносний рівень витрат
Можливість перевершити конкурентів за якістю товарів і послуг
Знання споживачів та ринку
Технічні можливості
Рівень управління
Конкурентна сила і слабкість
Далі, учасникам було запропоновано присвоїти ваги для кожного фактора, так, щоб сума всіх ваг склала одиницю. Підсумкові ваги для кожного з параметрів наведені в таблиці 2.10.
Таблиця 2.10
Оцінений ваг параметрів матриці GE
<table border="1" cellspacing="0" cellpadding="7" width="602" bordercolor="#000000">
<colgroup><col width="241"></col><col width="31"></col><col width="235"></col><col width="37"></col></colgroup> 
<tbody>
<tr valign="TOP">
<td width="241" height="5">
Довгострокова привабливість ринку
</td>
<td width="31">
Вага
</td>
<td width="235">
Позиція в конкуренції
</td>
<td width="37">
Вага
</td>
</tr>
<tr valign="TOP">
<td width="241" height="215">
Розмір ринку і передбачуване зростання
Інтенсивність конкуренції
Сезонність
Технологічний стан
Вимоги до капіталовкладень
Прибутковість галузі
Бар'єри входження і виходу з ринку
Існуючі можливості та загрози
</td>
<td width="31">
0,26
 
0,08
0,05
0,12
0,10
 
0,14
0,09
 
0,16
</td>
<td width="235">
Відносна частка ринку
Відносний рівень витрат
Можливість перевершити конкурентів за якістю товарів і послуг
Знання споживачів та ринку
Технічні можливості
Рівень управління
Конкурентна сила і слабкість
</td>
<td width="37">
0,20
0,14
0,17
 
 
0,10
0,13
0,14
0,12
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
Наступним етапом учасникам було запропоновано оцінити довгострокову привабливість ринку туристичних послуг, а також позицію у конкуренції ЗАТ «Москва-Тур» на ринку. При оцінці використовувалася 10-бальна шкала. Підсумкові значення для кожного з параметрів наведені в таблиці 2.11.
Таблиця 2.11
Середні значення оцінок параметрів для матриці GE
<table border="1" cellspacing="0" cellpadding="7" width="606" bordercolor="#000000">
<colgroup><col width="216"></col><col width="67"></col><col width="198"></col><col width="66"></col></colgroup> 
<tbody>
<tr valign="TOP">
<td width="216" height="27">
Довгострокова привабливість ринку
</td>
<td width="67">
Значення
</td>
<td width="198">
Позиція в конкуренції
</td>
<td width="66">
Значення
</td>
</tr>
<tr valign="TOP">
<td width="216" height="216">
Розмір ринку і передбачуване зростання
Інтенсивність конкуренції
Сезонність
Технологічний стан
Вимоги до капіталовкладень
Прибутковість галузі
Бар'єри входження і виходу з ринку
Існуючі можливості та загрози
</td>
<td width="67">
9
 
7
4
6
3
 
8
1
 
6
</td>
<td width="198">
Відносна частка ринку
Відносний рівень витрат
Можливість перевершити конкурентів за якістю товарів і послуг
Знання споживачів та ринку
Технічні можливості
Рівень управління
Конкурентна сила і слабкість
</td>
<td width="66">
7
6
 
8
 
 
9
 
7
6
6
</td>
</tr>
<tr valign="TOP">
<td width="216" height="7">
Середньозважена оцінка
</td>
<td width="67">
6,29
</td>
<td width="198">
Середньозважена оцінка
</td>
<td width="66">
6,97
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
Побудуємо графічне відображення матриці GE на малюнку 2.2.
<table border="1" cellspacing="0" cellpadding="7" width="607" frame="VOID" rules="NONE">
<colgroup><col width="123"></col><col width="84"></col><col width="114"></col><col width="111"></col><col width="104"></col></colgroup> 
<tbody>
<tr valign="TOP">
<td colspan="2" width="221" height="7">
 
</td>
<td colspan="3" width="358">
Позиція в конкуренції
</td>
</tr>
<tr valign="TOP">
<td colspan="2" width="221">
 
</td>
<td width="114">
Сильна
</td>
<td width="111">
Середня
</td>
<td width="104">
Слабка
</td>
</tr>
<tr valign="TOP">
<td width="123" height="62">
 
 
 
Довгострокова привабливість галузі
</td>
<td width="84">
 
Сильна
 
</td>
<td width="114">
 
</td>
<td width="111">
 
</td>
<td width="104">
 
</td>
</tr>
<tr valign="TOP">
<td width="123" height="62">
 
</td>
<td width="84">
 
Середня
 
</td>
<td width="114">
 
</td>
<td width="111">
 
</td>
<td width="104">
 
</td>
</tr>
<tr valign="TOP">
<td width="123" height="61">
 
</td>
<td width="84">
 
Слабка
 
</td>
<td width="114">
 
</td>
<td width="111">
 
</td>
<td width="104">
 
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
Рисунок 2.2 - Матриця GE для ЗАТ «Москва-Тур»
 
Рисунок 2.3 - Матриця BCG для ЗАТ «Москва-Тур»
Динаміка ринку оцінюється в 19% на рік. Встановимо, що низький темп зростання галузі перебуває нижче 10% зростання в рік.
На базі отриманих даних побудуємо графічне зображення матриці BCG. Графічне зображення матриці BCG для ЗАТ «Москва-Тур» наведено на малюнку 2.3.
Проведемо аналіз стратегії ЗАТ «Москва-Тур».
Проведемо класифікацію використаних стратегій:
Стратегія проникнення на ринок:
Розвиток мережі продажів, орієнтованої на приватних і дрібнооптових клієнтів.
Стратегія створення нової продукції:
Введення в асортимент екстремальних видів туризму
Стратегія пошуку нових ринків
Вихід на оптові ринки
Стратегія диверсифікації (пов'язаної)
Організація компанії з розміщення туристів
Організація харчування туристів
Існуюча на даний момент стратегія не формалізована. Її можна виявити, простеживши в історичній перспективі дії, здійснені ЗАТ «Москва-Тур». Модель Ансоффа дає структуроване подання з цим діям.
Структурування в історичній перспективі існуючих видів бізнесу дозволяє зробити висновок, що ЗАТ «Москва-Тур» реалізовувала всі види стратегій з класифікації Ансоффа. Були реалізовані стратегії пропозиції нового продукту, був здійснений вихід на новий корпоративний ринок. В області стратегій диверсифікації ЗАТ «Москва-Тур» вибрала стратегію пов'язаної диверсифікації, були створені компанії з організації розміщення та харчування туристів.
Область діяльності ЗАТ «Москва-Тур», на даний момент, включає в себе <a title="Ринок туристичних послуг" href="Ринок_туристичних_послуг">ринок туристичних послуг</a>, який можна віднести до пріоритетного ринку.
Для компанії в цілому:
Збільшення частки ринку 
Збереження лідируючих позицій на ринку
Зростання продажів
Зниження витрат
Постійне випередження конкурентів у інноваційних розробках
Таким чином, діяльність ЗАТ «Москва-Тур» на ринку туристичних послуг є вкрай важливою.
2.5.2 Стратегічні цілі (обсяг продажів, прибуток, витрати і т.д.)
Таблиця 2.12
Аналіз на корпоративному рівні
<table border="1" cellspacing="0" cellpadding="7" width="585" bordercolor="#000000">
<colgroup><col width="155"></col><col width="400"></col></colgroup> 
<tbody>
<tr valign="TOP">
<td width="155" height="26">
Найменування розглянутого аспекту.
</td>
<td width="400">
Відповіді на питання:
</td>
</tr>
<tr>
<td width="155" height="47" valign="TOP">
Масштаб бізнесу:
</td>
<td width="400">
За один рік нам вдалося розвинути широку регіональну мережу. На сьогоднішній день у компанії більше 50 дилерів по всій Росії. Клієнтська база компанії налічує 12 000 постійних клієнтів.
</td>
</tr>
<tr>
<td width="155" height="27" valign="TOP">
Координата зацікавлених сторін:
</td>
<td width="400">
Зацікавлені всі верстви населення, також різні організації.
</td>
</tr>
<tr>
<td width="155" height="27" valign="TOP">
Взаємопов'язаність
</td>
<td width="400">
Корпорація надає великого значення взаємозв'язку виробництва та сфері послуг, не варто забувати про якість пропонованих послуг.
</td>
</tr>
<tr>
<td width="155" height="88" valign="TOP">
Засіб для зміни масштабів
</td>
<td width="400">
Компанії варто направити великі зусилля на розробку новинок і якості продукції, щоб утриматися на лідируючій позиції в даній галузі. Пошук нових форм та видів діяльності для підвищення конкурентоспроможності. Підтримання хороших взаємин із зацікавленими сторонами компанії.
</td>
</tr>
<tr valign="TOP">
<td width="155" height="68">
Стратегічні питання
</td>
<td width="400">
Компанії ЗАТ «Москва-Тур» варто було б інвестувати свої вкладення в розвиток туристичної діяльності, які в свою чергу могли б надавати їй надалі свою продукцію.
 
</td>
</tr>
<tr valign="TOP">
<td width="155" height="47">
Стратегічні виклики
</td>
<td width="400">
Для підвищення цінності видів свого бізнесу компанії варто приділити увагу підвищенню якості своєї продукції, також надання знижок при реалізації свого товару.
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
Таким чином, компанія перебуває на стадії зростання, до теперішнього часу займаючи чільне становище на ринку туристичних послуг. Для подальшого успішного функціонування представляється необхідним проведення заходів щодо стимулювання збуту - рекламні, PR-акції, формування іміджу фірми в очах споживачів і проведення заходів, що стимулюють зростання впізнаваності марки в очах клієнтів.
Таблиця 2.13
Аналіз на рівні бізнес-одиниці
<table border="1" cellspacing="0" cellpadding="7" width="605" bordercolor="#000000">
<colgroup><col width="154"></col><col width="422"></col></colgroup> 
<tbody>
<tr valign="TOP">
<td width="154" height="28">
Найменування розглянутого аспекту.
</td>
<td width="422">
Відповіді на питання:
</td>
</tr>
<tr valign="TOP">
<td width="154" height="72">
Асортимент продукції
</td>
<td width="422">
Досить широкий: пляжний відпочинок, круїзи, дайвінг, лікувально-оздоровчі тури, екскурсійні тури, супровід громадян за кордоном,<a title="Бізнес" href="Бізнес"> бізнес</a> тури, навчання за кордоном, полювання і риболовля, екотуризм, також фірма пропонує розробку індивідуальних турів
</td>
</tr>
<tr valign="TOP">
<td width="154" height="8">
Охоплення споживачів
</td>
<td width="422">
Комерційні і державні підприємства, також приватні покупці.
</td>
</tr>
<tr valign="TOP">
<td width="154" height="7">
Географічна координата
</td>
<td width="422">
Компанія динамічно розвивається в Москві і московському регіоні.
</td>
</tr>
<tr valign="TOP">
<td width="154" height="29">
Вертикальний обхват
</td>
<td width="422">
Компанія співпрацює з готелями і організаторами з різних країн, також з відомими компаніями, як JobTour, Деллі тур
</td>
</tr>
<tr valign="TOP">
<td width="154" height="29">
Координата зацікавлених сторін
</td>
<td width="422">
Зацікавлена сторона компанії - бартерні поставки.
</td>
</tr>
<tr valign="TOP">
<td width="154" height="50">
Засоби для зміни масштабу
</td>
<td width="422">
Знайомство і партнерство з новими туристичними компаніями, збільшення клієнтської бази. Розширення надаваних послуг і підвищення якості роботи з клієнтами.
</td>
</tr>
<tr valign="TOP">
<td width="154" height="29">
Стратегічні питання
</td>
<td width="422">
Інвестувати свої вкладення компанії варто в розробку нових видів моделей продукції та підтримання дружніх відносин з партнерами.
</td>
</tr>
<tr valign="TOP">
<td width="154" height="29">
Стратегічні виклики
</td>
<td width="422">
Необхідно проводити регулярно проводити <a title="Порівняльний аналіз" href="Порівняльний_аналіз">порівняльний аналіз</a> та маркетингові дослідження для визначення стану ринку.
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
Туристична компанія ЗАТ «Москва-Тур» надає широкий асортимент послуг, що дозволяє задовольняти потреби більшої частини потенційних клієнтів. Це підвищує авторитет компанії в очах споживачів, які можуть вибрати будь-який з потрібних їм видів відпочинку. Крім того, велика увага приділяється компанією якості наданих послуг, що в сучасних умовах є одним з визначальних факторів, що впливають на вибір клієнтом компанії, до якої він звернеться з приводу організації свого відпочинку.
2.5.3 Основна стратегія. Стратегічну перевагу
Проведені вище дослідження підтвердили наші припущення про високу динаміку і високої конкуренції даного ринку. Відсутність відділу маркетингу в компанії приведе до швидкого падіння обсягів продажів і як наслідок втрати своєї частки ринку. Основна задача, яка стоїть перед створюваним відділом на майбутній період - це розробка системи позиціонування компанії на ринку туристичних послуг. Нижче на рис. 2.4 наводиться структура створеного відділу
<img src="dopc931253.zip" alt="" align="LEFT" />
Рисунок 2.4 - Структура відділу
Проекти, що виконуються даним підрозділом, описані нижче.
Проекти, що виконуються відділом:
<table border="1" cellspacing="0" cellpadding="7" width="608" bordercolor="#000000">
<colgroup><col width="24"></col><col width="161"></col><col width="269"></col><col width="94"></col></colgroup> 
<tbody>
<tr valign="TOP">
<td width="24">
 
</td>
<td width="161">
Проект
</td>
<td width="269">
Зміст
</td>
<td width="94">
Регулярність
</td>
</tr>
<tr valign="TOP">
<td width="24">
 
 
 
 
1
</td>
<td width="161">
 
 
 
 
Ціновий моніторинг ринку
</td>
<td width="269">
Регулярне відстеження тенденцій у ціноутворенні конкурентів; порядок розрахунку ціни у конкурентів, динаміка зміни цін на туристичному ринку, вплив курсу валют на цінову політику; відстежування термінів виконання замовлень, рекомендації з <a title="Формування цінової політики" href="Формування_цінової_політики">формування цінової політики</a>.
</td>
<td width="94">
 
 
 
 
Щомісяця
</td>
</tr>
<tr valign="TOP">
<td width="24">
2
</td>
<td width="161">
Контент-аналіз
</td>
<td width="269">
Аналіз рекламної інформації, підносили конкурентами в пресі: активність і агресивність розміщення, розміри і якість модулів, спеціальні пропозиції, розробка контраргументів на переваги конкурентів.
</td>
<td width="94">
Щомісяця
</td>
</tr>
<tr valign="TOP">
<td width="24">
3
</td>
<td width="161">
Аналітичний комерційний звіт
</td>
<td width="269">
Аналіз комерційної діяльності збутових підрозділів: виконання планів продажів в натуральному і грошовому вираженні, щомісячна і річна динаміка по продуктам, обсяг продажів у цілому
</td>
<td width="94">
Щомісяця
</td>
</tr>
<tr valign="TOP">
<td width="24">
4
</td>
<td width="161">
Ефективність роботи
</td>
<td width="269">
Аналіз ефективності діяльності за тиждень, динаміка звернень, ефективність роботи з клієнтом (коеф-т виміри / звернення), ефективність рекламоносіїв
</td>
<td width="94">
Щотижня
</td>
</tr>
<tr valign="TOP">
<td width="24">
5
</td>
<td width="161">
Оперативні завдання
</td>
<td width="269">
 
</td>
<td width="94">
 
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
Під оперативними завданнями розуміються завдання не носить періодичний характер, так за участю відділу була проведена робота з визначення атрибутів різних видів туристичних послуг та визначення портрету споживача по кожному продукту. Результати роботи були використані для розробки і створення концепції зовнішньої реклами. Анкета була розроблена для персональних менеджерів замовлень і заповнювалася при укладенні договору, тим самим мінімізувати можливість отримання необгрунтованих даних.
Для збереження динаміки збільшення обсягів продажів фірми необхідно буде розширення відділу з додаванням функції розвитку. Таким чином, якщо зараз підрозділ виконує функцію здебільшого аналітичного відділу і тільки мала частина роботи спрямована на прогноз і вироблення пропозицій, які носять рекомендаційний характер, то завданням наступного року - є формування повноцінного відділу маркетингу, що складається з директора з маркетингу, продуктових менеджерів, аналітика та співробітника відділу. У відсутності комерційного відділу в його функції з визначення асортиментної, цінової політик лягає на створюваний відділ, і розроблені пропозиції будуть обов'язкові для виконання збутовими підрозділами.
2.5.4 Конкурентні стратегії, цінові стратегії
Перш за все представимо характерні риси основних конкурентних стратегій (широкої мінімізації витрат, широкої диференціації, сфокусованої мінімізації витрат, сфокусованої диференціації, і стратегії оптимальних витрат). Всі ці характеристики оформимо у вигляді таблиці 2.14.
Таблиця 2.14
Відмінні риси різних варіантів конкурентних стратегій
<table border="1" cellspacing="0" cellpadding="0" width="624" bordercolor="#000000">
<colgroup><col width="118"></col><col width="83"></col><col width="105"></col><col width="97"></col><col width="110"></col><col width="109"></col></colgroup> 
<tbody>
<tr valign="TOP">
<td width="118">
Вид стратегії / відмінна риса
</td>
<td width="83">
широкої мінімізації витрат
</td>
<td width="105">
широкої диференціації
</td>
<td width="97">
оптимальних витрат
</td>
<td width="110">
сфокусованої мінімізації витрат
</td>
<td width="109">
сфокусованої диференціації
</td>
</tr>
<tr valign="TOP">
<td width="118">
Стратегічні цілі
</td>
<td width="83">
Орієнтація на весь ринок
</td>
<td width="105">
Орієнтація на весь ринок
</td>
<td width="97">
Розуміє цінності покупець
</td>
<td width="110">
Вузька ринкова ніша, де купівельні потреби і переваги істотно відрізняються від решти ринку
</td>
<td width="109">
Вузька ринкова ніша, де купівельні потреби і переваги істотно відрізняються від решти ринку
</td>
</tr>
<tr valign="TOP">
<td width="118">
Основа конкурентної переваги
</td>
<td width="83">
Витрати виробництва нижче, ніж у конкурентів
</td>
<td width="105">
Здатність пропонувати покупцям щось, відмінне від конкурентів
</td>
<td width="97">
Подання покупцям більшої цінності за їхні гроші
</td>
<td width="110">
Більш низькі витрати в обслужіваемо ніші
</td>
<td width="109">
Здатність запропонувати покупцям щось особливе, відповідне їх вимогам і смакам
</td>
</tr>
<tr valign="TOP">
<td width="118">
Асортимент товарів
</td>
<td width="83">
Якісний базовий продукт без надмірностей (прийнятну якість та обмежений вибір)
</td>
<td width="105">
Багато різновидів товарів, широкий вибір, сильний акцент на можливість вибору серед різних характеристик
</td>
<td width="97">
Характеристики товару - від хороших до чудових, від властивих йому якості до особливих
</td>
<td width="110">
Задоволення особливих потреб цільового сегмента
</td>
<td width="109">
Задоволення особливих потреб цільового сегмента
</td>
</tr>
<tr valign="TOP">
<td width="118">
Пріоритети у виробництві
</td>
<td width="83">
Постійний пошук шляхів зниження витрат без втрати якості та погіршення основних характеристик об'єкта
</td>
<td width="105">
Знаходження шляхів зі створення цінностей для покупців; прагнення до створення чудового товару
</td>
<td width="97">
Впровадження особливих якостей і характеристик при низьких витратах
</td>
<td width="110">
Виробництво товару, що відповідає даній ніші
</td>
<td width="109">
Виробництво товару, що відповідає даній ніші
</td>
</tr>
<tr valign="TOP">
<td width="118">
Пріоритети у маркетингу
</td>
<td width="83">
Виділення тих характеристик товару, які ведуть до зниження витрат
</td>
<td width="105">
Встановлення підвищеної ціни, що покриває додаткові витрати на диференціацію. Створення таких якостей товару, за які покупець буде платити
</td>
<td width="97">
Пропозиція товарів, аналогічних товарах конкурентів, за нижчими цінами
</td>
<td width="110">
Ув'язка сфоркусірованних унікальних можливостей з задоволенням специфічних вимог покупця
</td>
<td width="109">
Ув'язка сфоркусірованних унікальних можливостей з задоволенням специфічних вимог покупця
</td>
</tr>
<tr valign="TOP">
<td width="118">
Підтримка стратегії
</td>
<td width="83">
Розумні ціни / гарна цінність
</td>
<td width="105">
Створення відмінностей характеристик, за які будуть платити. Концентрація на декількох ключових відмітних рисах; посилення їх і створення репутації та іміджу товару
</td>
<td width="97">
Індивідуальне управління зниженням витрат і підвищенням якості продукту / послуги одночасно
</td>
<td width="110">
Підтримка рівня обслуговування ніші вище, ніж у конкурентів; завдання - не знижувати імідж компанії і не розпорошувати зусилля, освоюючи інші сегменти або додаючи нові продукти для розширення присутності на ринку
</td>
<td width="109">
Підтримка рівня обслуговування ніші вище, ніж у конкурентів; завдання - не знижувати імідж компанії і не розпорошувати зусилля, освоюючи інші сегменти або додаючи нові продукти для розширення присутності на ринку
</td>
</tr>
<tr valign="TOP">
<td width="118">
Найбільш вразливі місця стратегії
</td>
<td width="83">
Можливості зниження витрат не безмежні
</td>
<td width="105">
Відсутність характерних особливостей продукції, в результаті - легкий перехід споживачів до конкурентів
</td>
<td width="97">
Низькі можливості в умовах цінової конкуренції
</td>
<td width="110">
Орієнтація на вузьку нішу, якщо виникають якісь проблеми у цільової аудиторії, це важко позначається на стані компанії
</td>
<td width="109">
Орієнтація на вузьку нішу, якщо виникають якісь проблеми у цільової аудиторії, це важко позначається на стані компанії
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
Таким чином, фірма на ринку має безліч можливостей побудови стратегій, основними з яких є: стратегія широкої мінімізації витрат, стратегія широкої диференціації, стратегія оптимальних витрат, стратегія сфокусований мінімізації витрат і стратегія сфокусованої диференціації. Кожна з цих стратегій має як переваги, так і недоліки. При виборі стратегії, відповідно до якої фірма буде здійснювати свою діяльність, необхідно розглядати можливості компанії, можливості зниження негативних наслідків від реалізації обраної стратегії і посилення наявних достоїнств вибраної стратегії.
Вибір стратегії здійснюється на основі маркетингового аналізу ринку, на якому діє підприємство, місця фірми на даному ринку, можливостей і перспектив подальшого розвитку і збільшення частки ринку.
2.5.5 Цільовий ринок
В ході опитування споживачам ставилося запитання про те, за якими цінами вони звикли отримувати туристські послуги. Результати опитування представлені на рис. 2.3.
<img src="dopc931254.zip" border="0" alt="" width="578" height="160" align="BOTTOM" />
Рис. 2.3 - Аналіз покупців по готовності отримувати туристські послуги за різними цінами
<a title="Відповідь" href="Відповідь"> Відповіді</a> свідчать, що тільки 19% готові отримувати туристські послуги за високими цінами, переважна більшість споживачів - 69% можуть дозволити догляд за своєю зовнішністю за середніми цінами, а 15% можуть собі дозволити тільки низькі ціни.
Для з'ясування, що приваблює споживачів в ЗАТ «Москва-Тур» і чим воно вигідно відрізняється від інших підприємств туристського бізнреса, що надають аналогічні послуги, ставилося запитання: Чому ви вибрали саме ЗАТ «Москва-Тур» для свого обслуговування? Допускалося кілька відповідей. Результати у вигляді діаграми на малюнку 2.4.
Майже всі клієнти знайшли ЗАТ «Москва-Тур» завдяки позиціонуванню фірми, але цікаво, що тільки для 11% людей позиція на ринку виявилася вирішальним чинником для ухвалення рішення про обслуговування в даному салоні.
Останні дві позиції 5% і 6% відсотків для ЗАТ «Москва-Тур» особливо цінні. Рік тому таких людей було значно менше. Це говорить про зростання марки, завдяки чому фірма отримує постійних клієнтів і усні рекомендації.
<img src="dopc931255.zip" border="0" alt="" width="526" height="172" align="BOTTOM" />
Рис. 2.4 - Чому Ви обрали для надання послуг саме ЗАТ «Москва-Тур»?
На питання про вік клієнтів відповіді, які взяли участь в опитуванні розподілилися наступним чином (рис. 2.5).
Аналіз статевої структури клієнтів показав, що 75% клієнтів фірми - жінки, 25% - чоловіки.
Таким чином, визначився основною цільовою сегмент туристської фірми - це люди у віці від 20 до 35 років, наступна за питомою вагою група - люди у віці від 36 до 40 років - 26%, це люди, які мають високі доходи, які віддають перевагу отримувати якісне обслуговування.
<img src="dopc931256.zip" border="0" alt="" width="581" height="182" align="BOTTOM" />
Рис. 2.5 - Вік клієнтів ЗАТ «Москва-Тур»
Для того що б клієнт наступного разу прийшов саме в ЗАТ «Москва-Тур», і які нюанси він звертає більшу увагу було поставлене таке запитання:
На що Ви звертаєте увагу при першому відвідуванні туристської фірми? (Рис. 2.6)
За підсумками цього питання в першу чергу споживач звертає увагу на імідж фірми. Це все враховано, тому кардинально нових змін не планується в цьому розділі. Для залучення, а головне для утримання покупців ЗАТ «Москва-Тур» веде гнучку цінову політику, стимулюючи покупця звертатися у фірму знову і знову.
Турфірма ЗАТ «Москва-Тур» пропонує приємні сюрпризи та подарунки, такими подарунками стають квитки в кінотеатри, розігруються безкоштовні квитки на цікаві концерти.
2.5.6 Цілі щодо конкурентів. Конкурентні переваги
Ринкова конкуренція є система відносин між економічно самостійними виробниками (продавцями) товарів та послуг. Вона має місце тільки тоді, коли виробники та продавці здатні реагувати на зміну кон'юнктури ринку, на ті чи інші дії своїх конкурентів ....
Підприємство вступає в конкурентну боротьбу в кінцевому рахунку заради отримання прибутку. При вивченні конкурентного середовища, з одного боку, необхідно оцінити, наскільки сильна конкуренція, як вона впливає на діяльність організації, визначити головних конкурентів, реальні та потенційні загрози з їхнього боку, з іншого боку, потрібно знати, наскільки сильні позиції їх організації і які її конкурентні переваги в протиборстві сторін, для того щоб виробити певну конкурентну стратегію.
З моменту свого створення і протягом усього життя будь-яка компанія або підприємство поставлені перед необхідністю вирішення важливої для них проблеми конкурентоспроможності. При величезному розходженні управлінських підходів у системі довгострокових цілей можна виділити дві групи показників, які забезпечують вирішення основних завдань, пов'язаних з розвитком підприємства.
Для того, щоб оцінити конкурентоспроможність ЗАТ «Москва-Тур», необхідно порівняти його з іншими підприємствами тієї ж групи за різними параметрами.
Діагностику конкурентного середовища слід вважати найважливішою ланкою всього процесу маркетингових досліджень, адже вона є основою для досягнення й утримання конкурентних переваг підприємства. В умовах посилення конкуренції на глобальному і локальних ринках проблема створення та утримання конкурентних переваг - одна з найактуальніших.
Своїми основними конкурентами ЗАТ «Москва-Тур» вважає підприємства ТОВ «JobTour» і ТОВ «Мікс».
Таблиця 2.15
Фактори конкурентоспроможності
<table border="1" cellspacing="0" cellpadding="7" width="594" bordercolor="#000000">
<colgroup><col width="115"></col><col width="143"></col><col width="140"></col><col width="139"></col></colgroup> 
<tbody>
<tr valign="TOP">
<td width="115">
 
показники
</td>
<td width="143">
ЗАТ «Москва-Тур»
</td>
<td colspan="2" width="293">
Основні конкуренти
</td>
</tr>
<tr valign="TOP">
<td width="115">
 
</td>
<td width="143">
 
</td>
<td width="140">
ТОВ «JobTour»
</td>
<td width="139">
ТОВ «Мікс»
</td>
</tr>
<tr>
<td colspan="4" width="578" valign="TOP">
Фактори, що характеризують підприємство
</td>
</tr>
<tr valign="TOP">
<td width="115" height="7">
Оформлення салону
</td>
<td width="143">
Традиційно
</td>
<td width="140">
Стильне
</td>
<td width="139">
Традиційно
</td>
</tr>
<tr valign="TOP">
<td width="115" height="74">
Особливості салону
</td>
<td width="143">
Надає широкий спектр послуг
</td>
<td width="140">
Широкий спектр послуг, рідко вимагаються послуги можна отримати за попереднім записом
</td>
<td width="139">
Традиційний набір послуг
</td>
</tr>
<tr valign="TOP">
<td width="115" height="8">
Знижки і бонуси
</td>
<td width="143">
Є
</td>
<td width="140">
Є
</td>
<td width="139">
Відсутні
</td>
</tr>
<tr>
<td colspan="4" width="578" height="7" valign="TOP">
Фактори, що характеризують процес продажу
</td>
</tr>
<tr valign="TOP">
<td width="115" height="8">
Рівень цін
</td>
<td width="143">
Середньо-високі
</td>
<td width="140">
Високі
</td>
<td width="139">
Середньо-низькі
</td>
</tr>
<tr valign="TOP">
<td width="115" height="2">
Якість послуг
</td>
<td width="143">
Висока якість послуг, що надаються
</td>
<td width="140">
Висока якість, висококваліфіковані менеджери
</td>
<td width="139">
Середня якість надаваних послуг
</td>
</tr>
<tr valign="TOP">
<td width="115" height="8">
Цінова політика
</td>
<td width="143">
Традиційна
</td>
<td width="140">
Гнучка
</td>
<td width="139">
Традиційна
</td>
</tr>
<tr valign="TOP">
<td width="115" height="30">
Багатство асортименту
</td>
<td width="143">
Широкий асортимент
</td>
<td width="140">
Широкий
асортимент
</td>
<td width="139">
Середній
Асортимент
</td>
</tr>
<tr>
<td colspan="4" width="578" height="7" valign="TOP">
Фактори, що характеризують покупців
</td>
</tr>
<tr valign="TOP">
<td width="115" height="30">
Відсоток постійних покупців
</td>
<td width="143">
 
менше 30%
</td>
<td width="140">
 
Близько 37%
</td>
<td width="139">
 
Близько 22%
</td>
</tr>
<tr valign="TOP">
<td width="115" height="52">
Мотивація покупців
</td>
<td width="143">
Мало пропозицій, подарунки не значні
</td>
<td width="140">
Багато пропозицій, надання знижок і подарунків
</td>
<td width="139">
Багато пропозицій, надання знижок
</td>
</tr>
<tr>
<td colspan="4" width="578" height="7" valign="TOP">
Фактори, що характеризують маркетингову політику
</td>
</tr>
<tr valign="TOP">
<td width="115" height="30">
Маркетингова політика
</td>
<td width="143">
Практично відсутній
</td>
<td width="140">
Розроблена і діє
</td>
<td width="139">
Впроваджено окремі елементи
</td>
</tr>
<tr valign="TOP">
<td width="115" height="7">
Реклама
</td>
<td width="143">
активна
</td>
<td width="140">
активна
</td>
<td width="139">
Не достатня
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
З представлених даних видно, що ЗАТ «Москва-Тур» поступається своїм основним конкурентам по деяких позиціях, але є багато позицій, по яким ЗАТ «Москва-Тур» займає рівну позицію, а це означає, що ЗАТ «Москва-Тур» необхідно попрацювати над тим, щоб ще більше зміцнити свої позиції на ринку і приділити більшу увагу тим позиціям, які можуть бути перевершені конкурентами через якийсь час, крім цього аналіз виявив явні недоліки - несформований імідж салону і слабка мотиваційна політика. Сильні сторони - наявність широкого асортименту, зручне місцерозташування.
Таким чином, проаналізувавши діяльність ЗАТ «Москва-Тур», можна зробити висновок про те, що не дивлячись на досить стійке фінансове та конкурентне становище підприємства на ринку туристичних послуг, є резерви підвищення ефективності діяльності.
Глава 3. Рішення щодо маркетингового міксу. Тактичні програми та їх обгрунтування
3.1 Продуктова політика
Цілі отелення маркетингу ЗАТ «Москва-Тур» на 2009 р. скорегуємо на групи:
1.Стратегіческая мета (на 3 -5 років)
Сформувати і посилити образ ЗАТ «Москва-Тур»: ЗАТ «Москва-Тур», маючи багаторічний досвід у розробці та виробництві засобів автоматизації технологічних процесів, пропонує продукцію, наближену до західних аналогів (володіє тим же комплексом споживчих властивостей).
2. Цілі на 1-2 роки:
1. Підвищити впізнаваність бренду ЗАТ «Москва-Тур»
2. Підвищити лояльність споживачів до продукції і послуг ЗАТ «Москва-Тур» за рахунок донесення до споживачів інформації про сильні сторони продукції і підприємства
Пропонуються такі стратегії просування бренду ЗАТ «Москва-Тур»
1. Стратегія розвитку бренду ЗАТ «Москва-Тур».
Дії:
1. Провести маркетингове дослідження (із залученням незалежних маркетологів в частині складання та аналізу анкет, а також регіональних менеджерів і дилерської мережі в частині отримання інформації за анкетами) з метою визначити, яке місце займає ЗАТ «Москва-Тур» та продукція підприємства в порівнянні з конкурентами в свідомості споживачів сьогодні.
Термін проведення 1 квартал 2009 рік
2. Визначити бажане ставлення до продукції і до компанії в цілому у свідомості споживачів з урахуванням результатів дослідження.
Термін проведення 2 квартал 2009
Бренд ЗАТ «Москва-Тур» сьогодні (експертний бачення групи реклами)
ЗАТ «Москва-Тур» - інноваційна компанія (впровадження нових технологій, розробок, методів управління, CRM).
ЗАТ «Москва-Тур» - стабільна туристська фірма, не підводить своїх клієнтів
ЗАТ «Москва-Тур» - відстоює інтереси споживачів.
Бажане бачення (у поданні ГРІ):
3. На підставі результатів дослідження розробити заходи щодо досягнення бажаного відносини.
3.2 Цінова політика
Вибір методу ціноутворення дуже важливий для туристської фірми. Так як занадто високі ціни можуть відлякати клієнта, а занадто низькі ціни - у клієнта можуть виникнути сумніви щодо якості послуги.
З таблиці видно, що головним фактором що впливає на формування ціни це витрати на послугу, а імідж особливого впливу не надає, оскільки туристична фірма ЗАТ «Москва-Тур» не є турфірма преміум класу. Отже, на послуги планується встановлення «середньоринкових цін» - випуск нових товарів за середньогалузевої ціною.
Таблиця 3.1
Оцінка значущості факторів ціноутворення
<table border="1" cellspacing="0" cellpadding="7" width="568" bordercolor="#000000">
<colgroup><col width="202"></col><col width="336"></col></colgroup> 
<tbody>
<tr valign="TOP">
<td width="202">
Фактор
</td>
<td width="336">
Значимість фактора
</td>
</tr>
<tr valign="TOP">
<td width="202">
Витрати салону
</td>
<td width="336">
5
</td>
</tr>
<tr valign="TOP">
<td width="202">
Імідж
</td>
<td width="336">
3
</td>
</tr>
<tr valign="TOP">
<td width="202">
Конкуренти
</td>
<td width="336">
3
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
Оцінюється по 5 бальною шкалою.
При визначенні ціни на послуги туристської фірми ЗАТ «Москва-Тур» враховуються такі чинники, як:
- Собівартість послуги;
- Ціни на аналогічні послуги в інших підприємствах туризму (конкурентів);
- Рівень попиту на даний вид послуги.
3.3 Політика розподілу
Концепція просування. Концепція взаємодії зі ЗМІ, єдина для підприємства. У загальноросійських виданнях забезпечити достатність публікацій для інформування споживачів про нову техніку і пропоновані послуги, закріплення знання про раніше випущеної продукції.
У регіонах:
спільно з дилерами - посилити <a title="Рекламний вплив" href="Рекламний_вплив">рекламний вплив</a>:
Шляхом розміщення реклами в регіональних ЗМІ.
Здійснювати рекламну та PR-підтримку виставок та презентацій.
Проводити адресну розсилку по базах даних регіональних дилерів (директ-маркетинг) спільно з дилерами.
Здійснювати промо-заходи (різні конкурси для дилерів, розіграші призів).
Використання сайтів дилерів і партнерів для просування інформації про ЗАТ «Москва-Тур».
Таблиця 3.1
PR-заходи ЗАТ «Москва-Тур» на 2008 рік
<table border="1" cellspacing="0" cellpadding="7" width="638" bordercolor="#000000">
<colgroup><col width="213"></col><col width="180"></col><col width="202"></col></colgroup> 
<tbody>
<tr valign="TOP">
<td width="213">
Зовнішній PR
</td>
<td width="180">
Завдання 1 рівня
</td>
<td width="202">
Завдання 2 рівня
</td>
</tr>
<tr valign="TOP">
<td width="213">
Цілі:
підтримку позитивного іміджу компанії у зовнішньому середовищі;
інформування, створення атмосфери довіри між компанією та суспільством;
здійснення PR-заходів по просуванню продукції.
формування у свідомості студентів образу ЗАТ «Москва-Тур» як успішної компанії.
Просування вигідною підприємству інформації відповідно до маркетинговими стратегіями до цільових сегментів ринку.
 
</td>
<td width="180">
Розміщення інформації в ЗМІ
 
Розміщення на сайті (новини)
 
Участь у соціально-значимих благодійних проектах
 
Участь у роботі громадських організацій
 
Участь у виставках та презентаціях
 
Випуск корпоративного видання для зовнішньої аудиторії
 
</td>
<td width="202">
Розсилка прес-релізів не рідше 1 разу на 2 тижні.
 
Публікація істотних фактів про діяльність товариства (відповідно до законодавства)
 
Розміщення реклами згідно медіа-планом.
 
Розвиток фірмового стилю: оформлення представницьких інформаційних матеріалів (реклама, бланки документації), прохідний.
 
Надавати спонсорську допомогу через Благодійний фонд «Слов'янський».
 
Для дилерів
Підготувати та розіслати рекламно-інформаційні статті про компанії та продукції компанії для розміщення у регіональних виданнях (згідно з планом заходів по регіонах).
Поширювати прес-релізи (новини підприємства) через дилерів для опублікування в регіональних ЗМІ.
PR навколо виставки
Для ЗМІ
Анонс експозиції
Захід для преси (на стенді)
Спілкування з представниками преси
Для клієнтів
Онлайн-новини
Анкетування
Проведення семінару
Спілкування з потенційними клієнтами в неформальній обстановці.
Підготовка та розповсюдження роздаткових матеріалів (РИМ і сувенірів).
Проведення промоушн-акцій на стенді.
 
</td>
</tr>
<tr valign="TOP">
<td width="213">
Внутрішній PR
</td>
<td width="180">
Завдання 1 рівня
</td>
<td width="202">
Завдання 2 рівня
</td>
</tr>
<tr valign="TOP">
<td width="213">
Цілі
Підвищення конкурентоспроможності компанії за рахунок розвитку корпоративної культури.
 
Дії щодо здійснення внутрішнього PR визначаються планом розвитку внутрішньокорпоративної культури.
 
</td>
<td width="180">
Підвищення ступеня задоволеності персоналу;
Підвищення привабливості компанії, як місця для працевлаштування;
Підвищення рівня розвитку співробітників компанії
Видання бюлетеня «Контакт»
</td>
<td width="202">
Регламентування процесу моніторингу ступеня задоволеності споживачів (узгодження дій і розподіл областей відповідальності між ОП, ОМ, ОРіМП, ОЗ, ЦКіС, менеджер по PR)
 
Підвищення привабливості компанії як місця для працевлаштування (для потенційних працівників спільно з ОріМП).
Критерії
 
Зростання ступеня задоволеності суспільства.
Оцінка зовнішнього / внутрішнього іміджу компанії по ряду ключових критеріїв
Проведення підсумкових нарад
Загальнокорпоративні заходи
Використання мережі Інтранет
Привітання з днем народження і професійними святами.
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
3.4 Політика просування
Алгоритм взаємодії з дилерами спільно з партнерами:
Розміщувати інформацію про ЗАТ «Москва-Тур» на сайтах партнерів, про партнерів - на сайті ЗАТ «Москва-Тур»
Розміщувати інформацію про продукцію ЗАТ «Москва-Тур» в каталогах партнерів.
Максимальне використання інтернет-ресурсів - власного сайту, сайтів партнерів (арматуростроітелей, дилерів, асоціацій, спілок, громадських організацій), спеціалізованих сайтів, пошукових систем.
Інформаційне впливу на кінцевих споживачів здійснюється через канали комунікацій.
Розробимо план розвитку корпоративної культури ЗАТ «Москва-Тур».
Таблиця 3.2
Події 2009 року ЗАТ «Москва-Тур»
<table border="1" cellspacing="0" cellpadding="7" width="638" bordercolor="#000000">
<colgroup><col width="209"></col><col width="193"></col><col width="192"></col></colgroup> 
<tbody>
<tr valign="TOP">
<td width="209">
Заходи
</td>
<td width="193">
Мета
</td>
<td width="192">
Періодичність
</td>
</tr>
<tr valign="TOP">
<td width="209">
Опитування на підсумкових нарадах
</td>
<td width="193">
Діагностика
</td>
<td width="192">
Щомісяця
</td>
</tr>
<tr valign="TOP">
<td width="209">
Видання бюлетеня «Контакт» (А3, двосторонній) в новому форматі
</td>
<td width="193">
Домогтися більшого інтересу до корпоративного видання
</td>
<td width="192">
Постійно, 1раз/месяц
</td>
</tr>
<tr valign="TOP">
<td width="209">
Серія статей про людей, що демонструють цінності компанії.
</td>
<td width="193">
Забезпечити наочність - які дії співробітників заохочуються.
Підвищити цінність окремої людини
</td>
<td width="192">
Постійно
</td>
</tr>
<tr valign="TOP">
<td width="209">
Серія критичних публікацій з проблем
</td>
<td width="193">
Забезпечити наочність, які дії співробітників засуджуються
</td>
<td width="192">
Постійно
</td>
</tr>
<tr valign="TOP">
<td width="209">
Зустрічі першої особи з працівниками відділів і виробництва.
</td>
<td width="193">
«Пом'якшити» внутрішній імідж компанії
</td>
<td width="192">
1 раз / квартал
</td>
</tr>
<tr valign="TOP">
<td width="209">
Інтерв'ю першої особи «Радянській Чувашії» про виробничу / соціального життя колективу.
</td>
<td width="193">
«Пом'якшити» внутрішній імідж компанії, звернути негативні цінності в позитивні
</td>
<td width="192">
Протягом року
</td>
</tr>
<tr valign="TOP">
<td width="209">
Публічна акція допомоги соц.незащіщенним (діти, інваліди) за участю першої особи і освітленням у корпоративному виданні (фоторепортаж), регіональних ЗМІ
</td>
<td width="193">
Формування позитивного іміджу підприємства
</td>
<td width="192">
Протягом року
</td>
</tr>
<tr valign="TOP">
<td width="209">
Створення галереї «Люди року» (Дошка пошани) на прохідній
</td>
<td width="193">
Демонстрація цінностей
</td>
<td width="192">
2 квартал
</td>
</tr>
<tr valign="TOP">
<td width="209">
Публікація серії статей про культуру виробництва.
</td>
<td width="193">
Трансляція цінностей
</td>
<td width="192">
Протягом року
</td>
</tr>
<tr valign="TOP">
<td width="209">
Видання новорічного корпоративного річного журналу для кожного працівника
</td>
<td width="193">
Трансляція цінностей. Залучення до виконання цілей і завдань компанії
</td>
<td width="192">
Грудень
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
Дії щодо здійснення внутрішнього PR в 2009 році багато в чому будуть визначатися планом розвитку внутрішньокорпоративної культури на період до 2010 року.
Основний напрямок діяльності - транслювання ряду очевидних для компанії цінностей. У 2009 році буде реалізовуватися другий етап плану розвитку корпоративної культури, і здійснюватися поступовий перехід до третього етапу.
2 етап: Розробка програми переходу від виявлених цінностей до бажаних. Витіснення негативних цінностей і розвиток необхідних позитивних цінностей, що сприяють реалізації розробленої стратегії.
3 етап: PR-компанія по впровадженню бажаних цінностей.
Цінності компанії:
Ефективність (сильні лідери, які працюють на результат)
Саморозвиток (лідер-професіонал розвиває співробітників)
Відповідальність
Творчість та ініціативність
Орієнтація на клієнта
Лояльність до інтересів фірми
Необхідною умовою для реалізації проекту є одночасне вирішення завдання по «пом'якшення» внутрішнього іміджу компанії
Один із критеріїв оцінки ефективності здійснення зовнішнього / внутрішнього PR - оцінка зовнішнього / внутрішнього іміджу компанії членами Правління ЗАТ «Москва-Тур» незалежним зовнішнім експертом. При оцінці зовнішнього / внутрішнього іміджу компанії незалежним експертом будуть отримані більш достовірні та об'єктивні думки співробітників компанії, люди зберігають анонімність і більш охоче висловлюють свою думку.
3.5 GAP-аналіз
Результати аналізу свідчать про те, що ситуація, що склалася в ЗАТ «Москва-Тур» досить типова для російських підприємств на даному етапі переходу від планової до ринкової економіки. Серед загальних недоліків в організації маркетингової діяльності на ЗАТ «Москва-Тур» можна назвати наступні:
відсутність єдиного методологічного підходу до маркетингової концепції компанії;
орієнтацію керівництва компанії на застарілі маркетингові концепції «інтенсифікації комерційних зусиль» і «удосконалення виробництва»;
відсутність ясних стратегічних цілей і планів компанії та лінійних підрозділів;
недостатня <a title="Діяльність компанії" href="Діяльність_компанії">діяльність компанії</a> в області реклами і стимулювання збуту;
відсутність налагодженої системи «зворотного» зв'язку з покупцями товарів і послуг компанії;
відсутність єдиної політики в області розвитку й удосконалення товарів і послуг компанії, а також їх торгових марок.
З методологічної точки зору,<a title="Причинна" href="Причинна"> причиною</a> усіх недоліків є нерозуміння й ігнорування керівництвом компанії ролі і місця маркетингу та маркетингу-менеджменту в управлінні ЗАТ «Москва-Тур». Головним і вирішальним заходом щодо подолання сформованої ситуації повинна бути активна рекламна політика ЗАТ «Москва-Тур».
3.6 Маркетинговий бюджет і календарний план
Метою формування фінансової стратегії <a title="Формування фінансових ресурсів" href="Формування_фінансових_ресурсів">формування фінансових ресурсів</a> є забезпечення фінансування запланованого обсягу виручки від реалізації. Для забезпечення поставленої мети буде застосовуватися наступна <a title="Стратегія фінансування" href="Стратегія_фінансування">стратегія фінансування</a>:
1. Виходячи із запланованого обсягу виручки, визначається необхідний обсяг фінансових ресурсів підприємства.
2. Виходячи з планового рівня чистої рентабельності та обсягу реінвестування чистого прибутку визначаються можливості підприємства щодо залучення власних джерел фінансування.
3. Якщо не планується великих інвестиційних проектів на майбутній рік, то величина довгострокових джерел фінансування залишається без змін, в іншому випадку визначається потребами інвестиційного проекту.
4. Визначається величина короткострокових зобов'язань, виходячи з критеріїв ліквідності.
У 2008 році відбулося зростання виручки від реалізації на 18,8% від рівня 2007 року. Плановий обсяг виручки повинен скласти не менше 110% від рівня 2008 р.
N пл = 312 561 * 1,1 = 343817,1 тис.грн.
Виходячи із залежності між показниками обсягу реалізованої продукції та ресурсоотдачи, можна припустити, що багато статей звітності ведуть себе пропорційно зміні обсягу виручки, тобто темпи приросту показників величини активів і виручки рівні, то
Отже, сума активів в 2009 р. повинна скласти
A = 371596 * 1,1 = 408755,6 тис.грн.
В планованому році передбачається збільшити чисту <a title="Рентабельність підприємства" href="Рентабельність_підприємства">рентабельність підприємства</a> до 5%. У 2008 р. відсоток реінвестування прибутку становив 97,4%, виходячи з цього, в плановому році панірує, що буде реінвестований прибуток не менше 90%.
При заданих показниках рентабельності продукції, коефіцієнта реінвестування прибутку і темпу приросту реалізованої продукції
Приріст капіталу за рахунок реінвестування прибутку (D PR) дорівнюватиме:
D PR = r p N пл = 0,9 * 0,05 * 831   =   37,4 тис.руб.
де r - коефіцієнт реінвестування прибутку; p - коефіцієнт рентабельності продукції; PR - реінвестований прибуток звітного періоду.
При розробці стратегії фінансування будемо виходити з таких критеріїв: забезпечити відповідність нормативам показників ліквідності.
Стратегія фінансування в плановому році буде полягати в наступному:
1. Власний <a title="Капітал підприємства" href="Капітал_підприємства">капітал підприємства</a> буде сформований за рахунок статутного капіталу, додаткового капіталу величина яких зберегтися на рівні 2007 р. і реінвестованого прибутку
2. Довгострокові кредити також передбачається залишити на рівні минулого року в розмірі 35 880 тис.руб.
3. Розрахунок величини короткострокових зобов'язань здійснюється наступним чином.
Величина кредиторської заборгованості визначається виходячи із встановленої норми оборотності кредиторської заборгованості - 50 днів. При плановому обсязі виручки 71010108 тис.руб. величина кредиторської заборгованості складе:
343817,1 * 50/360 = 47752 тис.руб.
Потреба в короткострокових кредитах визначається виходячи з планового рівня активів за вирахуванням власних коштів, довгострокових кредитів і кредиторської заборгованості:
408755,6-29118,4-35880-47752 = 296005,2 тис.грн.
5. Величина короткострокових зобов'язань підприємства складе
47752 +296005,2 = 343757,2 тис.грн.
Оскільки головним критерієм оцінки нової стратегії фінансування є забезпечення ліквідності балансу підприємства, то далі буде розроблена структура його активів.
Для підприємства найбільш пріоритетним завданням є забезпечення необхідного рівня коефіцієнтів критичною і абсолютної ліквідності.
З метою забезпечення необхідного рівня абсолютної ліквідності, тобто наявності необхідного обсягу грошових коштів і короткострокових фінансових вкладень, їх величина визначається виходячи з того, що коефіцієнт абсолютної ліквідності повинен бути не нижче 0,02. Таким чином величина грошових коштів і фінансових активів повинна складати
343757,2 * 0,02 = 6875 тис.руб.
Величина дебіторської заборгованості розраховується виходячи з нормативного значення коефіцієнта критичної ліквідності на рівні 0,7:
343757,2 * 0,7-6875 = 233755 тис.руб.
Виходячи з того, що плановий обсяг виручки не передбачає збільшення потреби підприємства в додаткових основних фондах, то їх величина залишиться на колишньому рівні 96008 тис.руб.
Отже, величина оборотного капіталу при запланованій величині активів 408755,6 тис.руб.должна скласти:
408755,6-96008 = 312747,6 тис.грн.
В результаті запропонованої стратегії формування фінансових ресурсів вдалося збільшити коефіцієнт критичної ліквідності, який відображає можливість підприємства покрити короткострокові зобов'язання за рахунок грошових коштів і короткострокової дебіторської заборгованості.
При цьому необхідно зазначити, що показники фінансової стійкості знизилися, тобто успіх реалізації даної фінансової стратегії залежить від точності розрахунків та виконання поточних фінансових планів підприємства, тому що залежність підприємства від зовнішніх джерел фінансування залишається досить високою.
3.7 Контроль
Основним фактором підвищення ефективності маркетингової діяльності є її здатність інтегруватися в загальний механізм організаційного управління. У зарубіжній практиці спостерігається тенденція зменшення розмірів формальних, традиційних відділів маркетингу. Маркетинг як би вислизає з маркетингових служб і розповсюджується по всій організації. Можлива класифікація інтегрованих систем підтримки маркетингової інформації представлена в табл. 3.3.
Маркетингові блоки передбачені в більшості інтегрованих систем <a title="Управління підприємством" href="Управління_підприємством">управління підприємством</a>, які поширені на ринку. Однак у порівнянні з іншими функціональними блоками, такими як фінанси та <a title="Бухгалтерський облік" href="Бухгалтерський_облік">бухгалтерський облік</a>,<a title="Виробництво" href="Виробництво"> виробництво</a>, кадри, вони слабо опрацьовані і недостатньо інтегровані в загальну систему управління. За оцінкою провайдерів інтегрованих систем маркетингові блоки користуються найменшим попитом, і більшість інсталяцій проводиться без них. Багато в чому це пов'язано з тим, що більшість маркетингових проблем носить якісний характер, і відповідна інформація не може бути оброблена алгоритмічно. Для вирішення цих проблем необхідно <a title="Програмне забезпечення" href="Програмне_забезпечення">програмне забезпечення</a>, побудоване на системі правил евристики, що пов'язано з впровадженням експертних систем 6.
Таблиця 3.3
Класифікація інтегрованих систем підтримки маркетингової інформації 7
<table border="1" cellspacing="0" cellpadding="3" width="591" bordercolor="#000000">
<colgroup><col width="111"></col><col width="112"></col><col width="112"></col><col width="112"></col><col width="111"></col></colgroup> 
<tbody>
<tr>
<td width="111" height="36">
Розміри
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
<table>
<tbody>
<tr>
<td>
Параметри
</td>
<td width="112">
Локальні функціональні системи
</td>
<td width="112">
Малі інтегровані системи
</td>
<td width="112">
Середні інтегровані системи
</td>
<td width="111">
Великі інтегровані системи
</td>
</tr>
<tr>
<td width="111">
Назва систем 
</td>
<td width="112">
Marketing Analytic, Expert Choice, Супер - менеджер.
</td>
<td width="112">
Concord XAL, Exact, Парус, Галактика, Еталон +, Expert Office
</td>
<td width="112">
JD Edwards, MFG-Pro, SyteLine
</td>
<td width="111">
Sap R / 3, Baan, BPCS, Oracle
</td>
</tr>
<tr>
<td width="111" height="25">
Виконувані функції
</td>
<td width="112">
Маркетингові системи за напрямками
</td>
<td width="112">
Комплексне управління за функціями
</td>
<td width="112">
Комплексне управління
</td>
<td width="111">
Комплексне управління
</td>
</tr>
<tr>
<td width="111">
Вартість, тис. дол.
</td>
<td width="112">
5 - 50
</td>
<td width="112">
50-150
</td>
<td width="112">
150-300
</td>
<td width="111">
Понад 300
</td>
</tr>
<tr>
<td width="111" height="16">
Терміни впровадження
</td>
<td width="112">
До 4-х місяців
</td>
<td width="112">
Більше 4-х місяців
</td>
<td width="112">
Більше 6-9 місяців
</td>
<td width="111">
Більш 9-12 місяців
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
Виходячи з поставлених цілей ТОВ «Старе місто» розроблена наступна програма розвитку діяльності підприємства (табл. 3.4).
Таким чином, для досягнення поставлених цілей підприємства необхідне виконання представленої програми розвитку діяльності ТОВ «Старе місто».
Таблиця 3.4
Програмно - цільовий продукт розробки діяльності ТОВ «Старе місто»
<table border="1" cellspacing="0" cellpadding="7" width="617" bordercolor="#000000">
<colgroup><col width="163"></col><col width="424"></col></colgroup> 
<tbody>
<tr valign="TOP">
<td width="163" height="3">
План розвитку
</td>
<td width="424">
Зміст програми розвитку
</td>
</tr>
<tr valign="TOP">
<td width="163" height="4">
1
</td>
<td width="424">
2
</td>
</tr>
<tr valign="TOP">
<td width="163" height="71">
Визначення поточного фінансового стану підприємства
</td>
<td width="424">
1. Аналіз результатів діяльності підприємства;
2. Визначення показників фінансової стійкості, платоспроможності, ліквідності та рентабельності діяльності підприємства;
3. Виявлення негативних та кризових ситуацій
4. Виявлення резервів підвищення ефективності діяльності підприємства
</td>
</tr>
<tr valign="TOP">
<td width="163" height="21">
Розробка напрямків подальшого розвитку підприємства
</td>
<td width="424">
1. Оцінка потенційних можливостей підприємства;
2. Визначення напрямків подальшого розвитку підприємства.
</td>
</tr>
<tr valign="TOP">
<td width="163" height="4">
Розробка плану розвитку підприємства
</td>
<td width="424">
1. Визначення необхідного обсягу фінансових коштів для розвитку підприємства;
2. Оцінка ефективності плану розвитку підприємства
</td>
</tr>
<tr valign="TOP">
<td width="163" height="34">
Контроль за виконанням плану розвитку підприємства
</td>
<td width="424">
1. Оцінюється прогнозована ефективність реалізації плану розвитку підприємства;
2. Аналіз результативності і впливу плану розвитку на фінансовий стан підприємство
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
Висновок
Маркетинг - це процес планування та реалізації заходів, пов'язаних зі створенням товару, ціноутворенням, просуванням на ринок і розповсюдженням товарів, послуг та ідей через обмін споживачів і організації з метою задоволення потреб. Концепція маркетингу передбачає, що основною метою організації повинно бути задоволення споживачів, а не максимізація прибутку. Іншими словами, організація повинна бути орієнтована на споживача, прагнути до розуміння його потреб і задовольняти їх швидко і ефективно таким чином, щоб це було вигідно як споживачеві, так і самої організації. Це означає, що будь-яка організація повинна прагнути отримати як інформацію про потреби споживачів, так і відомості, які допоможуть визначити, яким чином ці потреби можна задовольнити найефективніше.
Маркетингові дослідження є критично важливою частиною системи, що забезпечує отримання таких даних. Дослідження дозволяють підвищити якість прийнятих управлінських рішень, надаючи релевантну, точну і своєчасну інформацію. Кожне конкретне рішення припускає пред'явлення унікальної потреби в інформації. Інформація, яка може бути отримана в результаті проведення маркетингового дослідження, сприяє розробці адекватних стратегій.
Маркетингові дослідження забезпечують зв'язок організації з ринковим середовищем. Маркетингове дослідження припускає ідентифікацію необхідної інформації, її збір, аналіз і інтерпретацію з метою надання сприяння менеджменту в розумінні ринкового середовища, визначенні проблем і привабливих можливостей, розробці програм маркетингових заходів та оцінки результатів їх виконання. Процес <a title="Управління маркетингом" href="Управління_маркетингом">управління маркетингом</a> складається з наступних етапів: аналіз ситуації, розробка стратегії, розробка маркетингової програми та її реалізація. На кожному з цих етапів потрібно прийняття ряду рішень; для підтримки процесу прийняття рішень необхідна інформація, джерелом якої є маркетингові дослідження. Щоб бути ефективними, маркетингові дослідження повинні бути релевантними, своєчасними, рентабельними, точними і етичними.
Центр уваги у галузі маркетингових досліджень змістився на збір даних і допомогу менеджменту у прийнятті компетентних рішень. Система підтримки маркетингових рішень - одне з останніх досягнень, яке допомагає менеджеру з маркетингу отримувати більше інформації з наявних даних. Маркетингові дослідження - один з ключових елементів СПМР, оскільки є для неї одним з основних джерел даних. Маркетингові дослідження можуть виконуватися компанією самостійно, вона також може залучити підрядника на їх проведення або придбати результати вже готових досліджень. Існує досить багато компаній, які пропонують різні послуги (як типові, так і індивідуальні), пов'язані з проведенням маркетингових досліджень.
Список використаної літератури
Абрютина М.С. та ін Аналіз фінансово-економічної діяльності підприємства обліково-практичний посібник. - М.: Изд-во «Річ навіть і Сервіс», 2006. - 256 с.
Аванесова Г. А. <a title="Сервісна діяльність" href="Сервісна_діяльність">Сервісна діяльність</a>: Історична і сучасна практика, підприємництво, менеджмент: Навчальний посібник для студентів вузів / Г.А. Аванесова. - М.: Аспект Пресс, 2009. - 318с.
Акулич М.В. Дослідження ринків у практиці міжнародного бізнесу / / Маркетинг в Росії і за кордоном, № 5 - 2007.
Арман Дейан, Анни і Люк Троадек. Стимулювання збуту - М.: Нева, 2007 - с. 61
Багиев Г. Л., Тарасевич В. М., Анн Х.<a title="Маркетинг" href="Маркетинг"> Маркетинг</a>: Підручник для вузів .- М.: Економіка, 2005
Багиев Г.Л., Алексєєв А.А. Основи проведення маркетингових досліджень. - СПб.: СПУЕФ, 2006. - 93 с.
Біляївський І.К. Маркетингові дослідження: інформація, аналіз, прогноз. - М.: Фінанси і статистика, 2009. - 320 с.
Березін І.С. Маркетинг і дослідження ринків. - М.: Російська Ділова Література, 2005. - С. 119.
Беркутова Т.А. Маркетингові комунікації - М.: Фенікс, 2008 - с. 56
Василик М.А. Основи теорії комунікації. - М.: Гардарики, 2005. - С. 59
Вертоградов В.А. Управління продажами. - СПб.: Питер, 2005.
Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент. - М.: Економіст', 2005. - С. 378
Глушакова Т. Заміри задоволеності споживачів і управління підприємством / / Лабораторія реклами, маркетингу і <a title="Public Relations" href="Public_Relations">public relations</a>, № 5, 2008.
Голубкова Е.Н. Маркетингові комунікації - М.: Финпресс, 2006 - с. 173
Григор'єв М.. Маркетинг. М.: Гардарики, 2006. - 366 с.
Джуліана Каммінз. Стимулювання збуту. Як провести ефективну промо-компанію - М.: Инфра-М, 2006 - с. 108
Завгородня А.В., Ямпільська Д.О. Маркетингове планування. - СПб: Пітер. 2007
Шинкарська Е.<a title="Управління" href="Управління"> Управління</a> відносинами з клієнтами в B 2 B-секторі / / Епіграф, № 20, 29.05.2007.
Кондакова Є.Ф. Формування і використання оборотного капіталу комерційної організації / Автореф. дисс. ... Канд. ек. наук. Саратов, 2007.
Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Д., Вонг В. <a title="Основи маркетингу" href="Основи_маркетингу">Основи маркетингу</a>: Пер. з англ.-2-е европ.ізд.-К.; М.; СПб.: Іздат.дом. «Вільямс», 2006. - С. 87.
Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. - СПб, Пітер Ком, 2008. - 896с
Кріс Браун. Практичний посібник зі стимулювання збуту - М.: Инфра-М, 2006 - с. 93
Крилова Г.Д., Соколова М.И. Практикум з маркетингу. - М.: Изд-во Ініт, 2009.
Мазілкіна Є.І. Маркетингові комунікації - М.: Дашков і Ко, 2007 - с. 156
Маркетинг. Принципи і технологія маркетингу у вільній ринковій системі: Підручник для вузів / Під ред. Н.Д. Еріашвілі. - М.: Банки і біржі, ЮНИТИ, 2008
Назаров М.М. Масова комунікація в сучасному світі: методологія аналізу та практика досліджень. - М.: Финпресс, 2007. - С. 51
Чи потрібна реклама салонам краси та косметологічних клінік? / / Салон-експерт, 23.07.2008.
Попов Е. В. <a title="Потенціал маркетингу підприємства" href="Потенціал_маркетингу_підприємства">Потенціал маркетингу підприємства</a>. / / Маркетинг в Росії і за кордоном, № 5, 2007. - С. 19.
Сафронова І.І. Формування і розвиток конкурентних переваг організацій сфери послуг на основі принципів маркетингу взаємодії. Дисс. канд. ек. наук. Орел, 2006.
Синяева І.М., Земляк С.В., Синяев В.В. Маркетингові комунікації - М.: Дашков і Ко, 2008 - с. 124
Стоун М., Вудкок М., Мечтінгер Л. Маркетинг, орієнтований на споживача. М.: Изд-во Фаир-прес, 2008.-561с.
Успенський І.В. Інтернет-маркетинг. Підручник. - СПб.: Изд-во СПГУЕіФ, 2008
Фатхутдінов Р.А. Конкурентоспособобность: економіка, стратегія,<a title="Управління" href="Управління"> управління</a> .- М.: ИНФРА-М-2005.-312 с.
Федько В.П. та ін Основи маркетингу для студентів вузів,<a title="Ростов-на-Дону" href="Ростов-на-Дону"> Ростов-на-Дону</a>: Фенікс, 2005. - 479 с.
Федько В.П. Основи маркетингу. Ростов-на-Дону: Фенікс, 2005.
Хілі Дж. Статистика: Соціологічні та маркетингові дослідження: Переклад з англійської. - М.: ДиаСофт, 2005. - 637 с.
Хруцкий В.Е. Сучасний маркетинг: настільна книга по дослідженню ринку. Уч. сел. - М.: Фінанси і статистика, 2005.
Чеботарьов А.А., Чеботарьов А.Д. Логістика і маркетинг. Маркетологістіка. М.: «Економіка», 2005.
Шарков Ф.І. Сучасні <a title="Маркетингові комунікації" href="Маркетингові_комунікації">маркетингові комунікації</a> - М.: Альфа-Пресс, 2006 - с. 52
Шепель В. Комунікаційний менеджмент. Навчальний посібник. - М.: Гардарика, 2009.
<div id="sdfootnote1">
1 Мескон А. та ін Основи менеджменту. - М., 1993.
</div>
<div id="sdfootnote2">
2 Мільнер Б.З. Управління знаннями - виклик XXI століття / / Питання економіки. - 1999. - № 9.
</div>
<div id="sdfootnote3">
3 Крог фон Г., Кене М. Трансфер знань на підприємстві: основні фази і впливають чинники / / Проблеми теорії і практики управління. - 1999. - № 4.
</div>
<div id="sdfootnote4">
4 Соколов І.А. Удосконалення управління туристськими підприємствами на основі логистизации потокових процесів / Автореф. дисс. ... Канд. ек. наук. М., 2007.
</div>
<div id="sdfootnote5">
5 Туроператори розміняли $ 3 млрд. / / Коммерсант, № 47 (3623) від 23.03.2007.
</div>
<div id="sdfootnote6">
6 Бушуєва Л.І. Маркетингові <a title="Інформаційні системи в управлінні підприємством" href="Інформаційні_системи_в_управлінні_підприємством">інформаційні системи в управлінні підприємством</a> / / Вісник Науково-дослідного центру корпоративного права, управління та венчурного інвестування Сиктивкарського державного університету, 2006, № 1.
</div>
<div id="sdfootnote7">
7 Ойнер О.К., Попов Е.В. Віртуальний маркетинг та його застосування на вітчизняних підприємствах / / Маркетинг в Росії і за кордоном. - 2002. - № 5.
</div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
</div>
</div>
</div>
</div>
</div>
	</div>

Будь ласка, не зберігайте тестовий текст.
Ваш ip: 18.218.184.214 буде збережений.

категорії
за типом
за алфавітом
завантажені