додати матеріал


приховати рекламу

Цінова політика в індустрії гостинності

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

Робота на тему:
«Цінова політика в індустрії гостинності»
2003
План роботи
Введення
Фактори, що впливають на якість готельних послуг
Визначення та спонукальні мотиви до туризму
Маркетинг в індустрії гостинності
Зміст, цілі і завдання планування, форми планування.
Перспективне планування, його види та цілі.
Тактичне планування.
Організаційні форми внутрішньофірмового планування.
Ознаки рекреаційної. Особливості та недоліки готельного бізнесу.
Перспективи розвитку ринку в індустрії гостинності.
Практична частина
Висновок.
Список використаної літератури.
Стандарти гостинності - не просто рівень сервісу,
це свого роду філософія, яка проявляється
у відношенні до гостя і його запитам, але головне
її зміст концентрується у внутрішній
організації роботи готелю, її персоналу,
у взаємовідносини її служб між собою
і постояльцями готелю.
Введення
Дана робота представляє собою аналіз готельного ринку міста Москви. По ходу досліджень вдалося ознайомитися з різними проблемами готельного бізнесу столиці. Бо цей вид діяльності ще досить новий для нашої країни, то ми бачимо прямий практичний сенс у розборі плюсів і мінусів цієї перспективної сфери. Наша робота може послужити посібником для підприємців-початківців, а також людей, що цікавляться цим питанням, тому що вона носить дослідницький характер і надає читачам корисні висновки.
Мета нашого проекту - реально відобразити ситуацію в сфері готельного бізнесу і допомогти, таким чином, людям, у - перших, у вдалому виборі готелю, а, по - друге, не понести підприємцям непотрібних витрат, так як робота побудована грамотно відповідно до сучасних вимог, з економічної точки зору.
Труднощі гігантів світового готельного бізнесу від початку закладені в тому, що московський уряд прямо чи опосередковано тримає у своїх руках більшу частку власності в більш ніж за двісті московських готелях. Але є і найпривабливіше, про що забули, і думати акули західного готельного бізнесу: "наповнюваність" московських готелів європейського класу 80-88 відсотків, найвища в світі! Та до того ж і ціни найвищі. За даними західних експертів, середня ціна номера, наближеного до світових стандартів, становить 230-250 доларів на добу. Кожна людина, хоч раз, зупинявся в європейських готелях високого класу, відзначить значну різницю. Ми перемогли, ми значно дорожче!
Долають західні бізнесмени і основні труднощі роботи в Москві - адже нерухомість в Москві не передається у власність, а тільки здається в оренду. Один із способів полягає в тому, щоб брати готелі в управління, а не викуповувати їх. Це дає можливість гігантам готельного бізнесу негайно розгортати справу, розкручувати і в Росії фірмові марки "Шератон", "Холідей Інн" і т.д.
Ах, як хотілося б повернутися в старі добрі часи, коли у віконечка адміністратора тіснилися спітнілі натовпу людей, які намагаються всунути суворої дамі з пергідрольной "халой" на голові свої зім'яті або скручені в трубочку жалюгідні купюри! Чи давно це було?
Це було недавно, це було давно. ... Нещодавно, бо ще живі і цілком живуть ті самі пергідрольне дами, живі їхні спогади про настільки солодкому минулому (частенько і прямо солодкому - холодильники, сейфи, шафи і столи цих дам були вічно забиті коробками шоколаду ), живі і благополучні швейцари, дізнавалися "потрібного" клієнта загостреним нюхом, живі і прекрасно себе почувають колишні чекісти, а нині служби охорони готелів, ще затишніше під їх сьогоднішнім крилом відчувають себе і "нічні метелики",
"Путани" або вже як їх не назвете, пом'якшуючи суть найдавнішої професії, - живі, живі всі ці готельні персонажі, включаючи покоївок, пильних коридорних з погонами ГБ, що просвічують з-під нейлонових блузок, злодійкуватих буфетниць і розгодованих кухарів. Вони безсмертні, і потрібно не одне покоління нових співробітників сучасних готелів, щоб пішла в минуле, забулася солодке життя "для себе", в якій відвідувачі, мешканці, клієнти готелів були "дійними коровами" або "матрацами", які заважають співробітникам готелю жити своїм життям ...
1. Фактори, що впливають на якість готельних послуг
У виробництві та споживанні готельних послуг найважливішу роль відіграють питання якості. Без якісного обслуговування готельне підприємство не здатне домагатися своїх головних цілей. Історія розвитку різних готельних корпорацій і ланцюгів, як правило, свідчать, що прибуток є результатом якості.
Перед готельним підприємством стоїть завдання надання і підтримки якості обслуговування на належному рівні, своєчасного усунення недоліків у наданні послуг, розробки стратегії покращення обслуговування.
Дослідження показують, що головною причиною того, удостоює чи клієнт своїм відвідуванням підприємство обслуговування ще раз чи ні, є добре чи погане обслуговування, йому надане. У перший раз гостя можна заманити гарною рекламою, багатим інтер'єром або різноманітним меню, але вдруге він приходить завдяки професійній роботі персоналу та високій якості обслуговування, отриманого раніше.
Чому якість має таке важливе значення? Якщо ми будемо розглядати підприємства обслуговування з точки зору динаміки їх розвитку, якість буде надавати найбільший вплив на їх життєздатність. Успішна реалізація якісного продукту споживачеві є головним джерелом існування підприємства.
Що таке "якість послуг"? Якість увазі відповідність наданих послуг очікуваним або встановленим стандартам. Таким чином, стандарти, їх реальна форма і зміст є критерієм якості обслуговування. Критерій оцінки якості отриманої послуги для споживача - це ступінь його задоволеності, тобто відповідність отриманого та очікуваного. Критерій ступеня задоволеності клієнта - бажання повернутися ще раз і порадити це зробити своїм друзям і знайомим.
Одним з основних документів, що визначає взаємини між адміністрацією, службовцями готелю та клієнтом є "Правила надання готельних послуг в РФ". Вони розроблені у відповідність до закону РФ "Про захист прав споживачів", затверджені постановою Уряду РФ від 25.04.97г. № 490.
У розділі "Порядок надання послуг" зазначено: "Якість надання послуг має відповідати умовам договору, а за відсутності чи неповноті умов договору - вимогам, що звичайно ставляться до цих послуг.
Якщо нормативними правовими актами передбачені обов'язкові вимоги до послуг, якість надання послуг має відповідати цим вимогам.
Матеріально - технічне забезпечення готелю, перелік та якість послуг, що надаються повинні відповідати вимогам присвоєної їй категорії. "
На якісне обслуговування в готельному підприємстві впливають такі фактори.
Перш за все, стан матеріально - технічної бази, а саме: зручне планування і якісна обробка приміщень готелю, оснащення її громадських приміщень і житлових номерів комфортабельними меблями та обладнанням, повні комплекти високоякісного білизни, сучасне високопродуктивне кухонне обладнання, зручне ліфтове господарство та ін
Наступний фактор - прогресивна технологія обслуговування. Вона має на увазі порядок і способи збирання громадських приміщень і житлових номерів, реєстрацію і розрахунок з клієнтами; рецептуру приготування страв та напоїв у ресторанах і барах; форми обслуговування в торгових залах та ін
Високий професіоналізм і компетентність обслуговуючого персоналу, його вміння і готовність чітко, швидко і культурно обслуговувати гостей.
Найважливішим фактором у сучасних готельних підприємствах є управління якістю обслуговування, що передбачає розробку і впровадження стандартів якості, навчання персоналу, контроль, коригування, вдосконалення обслуговування на всіх ділянках діяльності готелю.
2.Визначення та спонукальні мотиви до туризму
У літературі, присвяченій питанням організації туризму, важко знайти чітке визначення поняття «туристичний ресурс». У цьому немає випадковості.
В англомовній літературі широко і часто використовується термін «tourist destinations» - «туристичні місця призначення», ті місця, куди прагнуть туристи. Ними можуть бути зовсім несподіваними об'єкти або явища, навіть театри військових дій і території, які постраждали від різного виду катастроф.
Теоретично будь-який об'єкт може бути цікавий тим чи іншим туристам, може використовуватися в задоволенні їх різноманітних цілей і тому розглядатися в якості туристського ресурсу.
Більшість дослідників туризму схиляються до висновку, що провідною в туризмі є пізнавальна мета. На реалізацію цієї мети робив ставку Томас Кук, відправляючи перших «організованих туристів». Наші сучасники підтверджують вірність цієї мети в результатах соціологічних опитувань. Наступна за значущістю мета - оздоровча. Значною питомою вагою відрізняються також:
· Спортивні;
· Лікувальні;
· Релігійні;
· Ділові мети в їх варіантах (навчальні, наукові, бізнес, покупки).
Як правило, цілі туристських поїздок переплітаються. Вирушаючи в подорож, туристи хочуть, і розважитися, побачити щось нове, і відпочити, і реалізувати ділові ідеї. Тобто на ділі практично будь-яка поїздка має комплексну мета, що об'єднує в собі кілька поодиноких.
Підхід до туризму як до підприємницької діяльності змушує приділяти найпильнішу увагу аналізу цілей:
· Туристів, які пред'являють попит на продукт (або результат праці працівників) цієї галузі;
· Туризму, як специфічної галузі суспільного господарства, розвиток і добробут якої прямо залежить від її ресурсної бази.
Так чому ж все-таки люди відправляються в подорожі? Що є спонукальним мотивом для ухвалення рішення відправитися в подорож? Чому люди подорожують, незважаючи на пов'язані з подорожжю стреси, витрати грошей та енергії? Вибір місць, куди можна поїхати, дуже великий, і людина, може вибрати місце поїздки більш ніж з декількох десятків тисяч назв. Місце поїздки вибирається на основі таких факторів, як фінанси, сенс поїздки або його недолік, - все це змушує людину вирішити, де йому провести відпустку - у горах, на узбережжі або за містом. Мандрівники зі стажем розширюють карту своїх подорожей. Деякі мандрівники не є прихильниками дорогих і небезпечних подорожей і знову відвідують Рим, Відень, Лондон та інші знамениті міста Європи.
3.Маркетінг в індустрії гостинності
Маркетинг передбачає виявлення характерних рис можливих клієнтів, їх бажань і потреб; формування груп споживачів, об'єднаних загальними властивостями; вивчення ринку аналогічних товарів і послуг; нарешті, визначення того, якою мірою пропоновані товари і послуги відповідають потребам і бажанням споживачів.
В одному випадку це відділ, який займається питаннями збуту і реклами.
В іншому випадку - це комбінація видів діяльності, таких, як зв'язки фірми з окремими особами чи громадськими організаціями, планування кімнат, складання програми рекламно-пропагандистської діяльності, перевірка інвентарю, а також інші види діяльності, багато хто з яких виходять за рамки традиційного відділу, що займається збутом.
В інших випадках, маркетинг - це відділ, не діяльність, а спосіб мислення, погляд на життя і на те, яке місце в ній займає бізнес.
Функції відділу маркетингу в пансіонаті "Автотранспортник Росії" виконує відділ обслуговування та відділ продажів. По суті всі функції виконує начальник відділу обслуговування. У його компетенцію входить:
· Аналіз кон'юнктури ринку;
· Вивчення споживчого попиту, бажань клієнтів;
· Рекламна діяльність;
· Питання збуту;
· Питання продажу і продовження турів і послуг;
· Питання бронювання місць;
· Укладення договорів про співробітництво;
· Організації поїздок;
· Питання якості обслуговування і т.д.
Проаналізуємо підсумки курортно-оздоровчого сезону за 1999 рік.
Обсяг послуг склав 14,4 млн. руб., В тому числі від реалізації путівок отримано 12, 2 млн. Крб., А інші платні послуги склали 2,2 млн. Крб. Інші послуги є:
виручка від кафе, барів, прокат плавзасобів, лазні, сауни, прокат пляжного інвентарю, та ін
Пансіонат має диференційовану вартість путівки в різні місяці року, а також гнучку систему знижок від реалізації путівок туристичним компаніям і фірмам. Базова вартість путівки в минулому році склала 270 крб. за схемою житло та харчування, а також 320 руб. в день з лікуванням. У пансіонаті передбачена базова 16 денна путівка для відпочинку вартість 4320 крб., А також путівка з лікуванням на 21 день вартістю 6860 руб. Вартість лікування в пансіонаті становить 1400 рублів. Однак у літні місяці 1999 року оздоровниця виробляла реалізацію путівок по 340 руб. на добу (житло, харчування).
1998 пансіонат мав збитки від госпдіяльності у розмірі близько 0,5 млн. руб.
Збитки 1998 утворилися внаслідок однієї з головних причин - недозаездов відпочиваючих проти планових цифр, а також в результаті реалізації дитячих путівок нижче собівартості на 50%.
У 1999 році картина заповнюваності пансіонату в порівнянні з минулим різко змінилася. Перевищення фактичних цін над плановими в минулому році склало більше 15%. За ці місяці оздоровниця отримала прибуток у розмірі 210 тис. руб. У вартість путівки входять - госпвитрати (опалення, гаряче, холодне водопостачання, електроенергія, прання білизни, утримання приміщень тощо) становить понад 40%, амортизація основних фондів у загальних витратах склала близько 5%, зарплата близько 15%.
Основними клієнтами пансіонату є гості, що приїхали до моря за путівками на відпочинок, на лікування, за індивідуальними путівками з усіх куточків нашої неосяжної країни.
Відділ маркетингу здійснює свою роботу за допомогою контактів:
· З фондом соціального страхування;
· З регіональними туристичними фірмами;
· Зі страховими компаніями;
· З приватними особами;
· Через дилерську мережу (шляхом укладання договорів з фізичною особою);
· З організаціями, промисловими підприємствами.
На підприємстві ведеться робота з вивчення споживчого попиту. Проводиться робота шляхом встановлення особистих контактів, шляхом анкетування гостей, а також методом постійного спостереження, щорічна участь у туристичних ярмарках (м. Сочі, м.Ростов-на Дону, м. Москва).
Часто буває так, що найкращим джерелом інформації для розуміння смаків клієнтів є власні спостереження. Хочеться побажати відділу більше приділяти уваги цій важливій роботі. Таким чином можна отримати масу дуже цінної інформації про клієнтів. Скільки їм років, як вони одягнені, сімейні вони або вільні, який професійною діяльністю займаються, яких організаціям належать? Відповіді на ці, на перший погляд, поверхневі запитання дають багато поживи для міркувань, дозволяють розкрити мотиви поведінки клієнтів і зробленого ними вибору. Отримавши відповіді, можна йти далі шляхом задоволення потреб клієнтів та створення умов, при яких гості стають регулярними відвідувачами. Потрібно поліпшити роботу по постійному спостереженню за своїми гостями й намагатися покращувати свої можливості в обслуговуванні. Гості самі, коли їм надається можливість, готові розповісти, що саме в обслуговуванні їх задовольняє, а що потребує покращення. Дуже важливо для орієнтованих на маркетинг керівників навчитися слухати своїх гостей і чинити так, як вони рекомендують. І справді багато нових ідей у ​​поліпшенні обслуговування і комфорту, якщо вдуматися, запропоновано самими гостями.
У "книзі скарг і пропозицій", безумовно, міститься багато дуже корисної інформації, що стосується обслуговування в пансіонаті. Але далеко не кожен відвідувач робить записи в цій книзі.
Маркетинг (як точка зору - це очі і вуха, необхідні для того, щоб зрозуміти, чого хоче, чого потребує і чого хоче клієнт, а також як обслуговувати його, щоб задовольнити всі його запити.
Це та точка зору, якої дотримуються відповідальні працівники. Та позиція, яку може і повинен зайняти кожна людина, що має відношення до цього бізнесу, а також ті, хто підтримує контакти з гостями, і ті, хто обслуговує тих, хто займається гостями. Кожен службовець повинен приймати бажання, потреби та очікування клієнтів, що живуть у їхньому готелях, і бути готовим до того, щоб задовольнити їхні запити.
Досягнення цієї мети є кінцевим результатом ефективного процесу маркетингу. Для досягнення її потрібно керівництво з боку головного керуючого. Іншими словами, маркетинг готелі занадто важливий для того, щоб доручити його відділу. Тільки генеральний директор може разом зв'язати маркетингову діяльність різних відділів, зайнятих в цій сфері, подати приклад, проявити увагу, співчуття і забезпечити мотивацію службовців.
Завдання бізнесу полягає в тому, щоб створити клієнта й утримати його. Звідси випливає все інше: під час залучення клієнтів з'являється робота; неможливо утримати клієнтів, то й отримувати прибуток на інвестований капітал, і якщо знову вкладати цей прибуток, щоб залишитися конкурентноздатним і задовольняти постійно виникають бажання, потреби й очікування цих клієнтів. Для будь-якого готелю процес маркетингу включає такі етапи:
Рішення: що ми будемо собою бути і що запропонуємо клієнтам
Вимірювання ступеня задоволеності клієнтів і оцінка результатів діяльності готелю
Інформування клієнтів про пропозицію та стимулювання попиту
Задоволення бажань, потреб і очікувань клієнтів
Пропозиція послуг готелю.
Реклама
Підведення підсумків продажу послуг готелю
Підготовка готелі до прийому клієнтів
Етап 1. Рішення: що ми будемо собою бути і що запропонуємо клієнтам.
Перший етап полягає в тому, щоб вирішити, що з себе представляє підприємство і що воно може запропонувати клієнтам. Це може бути готель-санаторій, конгресовий готель, звичайна і т.д. Чи буде це тепле і дружнє місце, сімейне вогнище, місце для офіційних зустрічей, місце, на яке варто глянути чи місце, де можна усамітнитися? І керівництво, і службовці повинні мати чітке уявлення про те, що являє собою готель і що вона пропонує.
Етап 2. Потрібно домагатися усвідомлення клієнтом того, що йому потрібно, і стимулювати його попит.
Це традиційна роль відділу маркетингу: рекламування, продаж і стимулювання продажу.
Все, що бачить публіка, допомагає усвідомлювати необхідність зробити покупку, наприклад, цьому сприяють образи, створювані рекламою. Чи бачить публіка гармонійну симфонію сигналів або мішанину різних значень, стилів символів, яка спотворює образ того, що являє собою готель, і що вона може запропонувати?
Етап 3. Пропозиція послуг готелю.
Після того, як стимульований попит, необхідно відповісти на питання: "Як запропонувати послуги готелю клієнтам?" Чи зрозумілі клієнтам типи кімнат у готелі? Інвентаризаційний опис повинна нести сенс, а не бути компонентом системи бронювання. Чи мають агенти достатньою інформацією про те, що пропонує готель? Необхідно стежити за тим, що пропонують клієнтам відділи збуту, що представляють інтереси підприємства.
Етап 4. Ведення обліку наданих послуг.
Пропонувати послуги готелю і вести облік наданих послуг - це дві різні речі.
Це повинно бути очевидним, але часто викликає замішання. Усі програми з забезпечення збуту спрямовані на прищеплення навичок у веденні обліку указані послуг. Але облік здебільшого наданих послуг ведеться не торговими агентами, а в бюро з бронювання місць, за столом адміністратора. Навички з обліку наданих послуг можуть робити агентами з бронювання місць, і співробітникам, що працюють на поверсі. Програма розпродажу за столом адміністратора і в ресторанах здійснюється для того, щоб збільшити доходи і дати співробітникам можливість усвідомити, що вони виконують важливу роботу і беруть безпосередню участь в обслуговуванні клієнтів. Повинні бути встановлені гнучкі керівні принципи, які можуть бути легко пристосовані до умов очікуваного попиту і постачання на кожній ділянці ринку.
Етап 5. Підготовка готелю.
Після проведення підсумків надання послуг слід підготувати готель. Прогнозування - це частина процесу маркетингу. У більшості готелів це є обов'язком відділу обслуговування кімнат.
Так само, як і кількісний прогноз, важливий якісний прогноз, тобто важливо не тільки число зупиняються в готелі людей, але і те, хто вони і яких послуг чекають. Або це делегати з'їзду, або клієнтами готелю будуть люди, які перетнули кілька годинних поясів, чи зупиняться кілька пар молодят? Питання про те, хто ці клієнти, що вони очікують настільки ж важливий для підготовки готелі, як і питання про те, скільки цих клієнтів? Ці питання - невід'ємна частина маркетингу.
Етап 6. Задоволення бажань, потреб і очікувань.
А тепер процес переходить до задоволення запитів клієнта, тобто починається власне робота. Прийом гостей, розміщення їх по кімнатах, підтримання у справному стані засобів, за допомогою яких клієнти сплять, їдять і відпочивають - всі частини цього механізму в процесі маркетингу грають свою роль. По суті, роль їх величезна, тому що люди, які зараз живуть у готелі, швидше за все, принесуть доходи в майбутньому. Те, що працівники роблять з гостями і для гостей, полягає не тільки в тому, що вони добре вміють це робити, а в тому, що вони добре розуміють, чому це роблять, тобто вони віддають собі звіт у тому, чого хоче, чого потребує і чого очікує від них цей клієнт чи гість. Коли співробітники усвідомлюють себе як частину процесу маркетингу, вони хочуть знати, що із себе представляє клієнт і чого він очікує. Коли вони цікавляться клієнтом і співчувають йому, тоді шанси перетворити клієнта в людини, яка віддана готелі і готовий завжди звернутися за допомогою, котирується високо.
Хороші генеральні директори знають все це. Важливо дбати про співробітника, який, у свою чергу, буде піклуватися про клієнта. Але лише деякі генеральні директори використовують можливості свого відділу маркетингу в цьому процесі. Потрібно просити працівників відділу маркетингу обговорювати програму рекламно-пропагандистської діяльності на зборах службовців, обговорювати з ними питання дослідження ринку, результати вивчення проблеми конкуренції, заохочувати спроби службовців говорити про справи готелі у своїй соціальному середовищі. Кожному службовцю має бути представлено право бути частиною процесу маркетингу, а не просто виконувати ту чи іншу роботу.
Етап 7. Вимірювання ступеня задоволення запитів клієнтів і оцінка результатів діяльності.
Кожній організації потрібна оцінна відомість: не просто фінансовий звіт, а об'єктивна оцінка того, як попрацювали, задовольняючи бажання, потреби та очікування клієнтів. Є багато способів такої оцінки: огляди, картки скарг, картки відгуків та інші засоби. Потрібно судити за поліпшеннями, заохочувати їх, проводити аналізи і вирішувати, де винести зміни і як поліпшити результати діяльності.
Причина такого аналізу полягає в тому, що нічого не залишається незмінним. Бажання, потреби, очікування еволюціонують і змінюються. Ринки міняються як наслідок спадів, бумів і залежно від сезону. Умови конкуренції завжди змінюються. Справжня цінність вимірювання результатів діяльності полягає в тому, щоб вирішити, ким бути і що запропонувати в наступний раз.
Іншими словами, процес маркетингу не носить лінійного характеру, а є колоподібним, нескінченним процесом, повторюючись знову і знову. І чим гостріше конкуренція на ринку, тим з більшою швидкістю команда має бігти по етапах процесу.
Завдання керівництва полягає в тому, щоб так очолити цей процес, щоб готель викликала відчуття задоволення і палкої підтримки з боку службовців, а також задоволення та відданості з боку клієнтів. Вплив такої ефективності та справжньої культури у відносинах між службовцями і клієнтами на валовий прибуток від основної діяльності колосально.
Перспективне планування, його види та цілі.
Підприємству індустрії гостинності в сучасних умовах важливо приділяти все більше уваги розвитку перспективного планування як інструменту централізованого управління. Таке планування, що охоплює період від 10 до 20 років (частіше 10-12 років) передбачає розробку загальних принципів орієнтації підприємства на перспективу (концепцію розвитку); визначає стратегічний напрям і програми розвитку, зміст і послідовність здійснення найважливіших заходів, що забезпечують досягнення поставлених цілей. Перспективне планування допомагає приймати рішення з комплексних проблем діяльності підприємства в міжнародному масштабі:
визначення напрямів і розмірів капіталовкладень та джерел їх фінансування;
впровадження технічних нововведень і прогресивної технології;
диверсифікація виробництва й оновлення продукції; форми здійснення закордонних інвестицій;
вдосконалення організації управління по окремих підрозділах і кадровій політиці.
Так, для готельного підприємства дуже важливо вибрати супутні види діяльності, тобто диверсифікувати основу свого бізнесу для зниження фінансових ризиків з огляду на те, що готельний бізнес дуже чутливий до цілого ряду об'єктивних чи форс-мажорних чинників: політичних, економічних, інфраструктурних та ін. За найсприятливіших умовах для готельно-ресторанного підприємства не сьогодні-завтра ситуація може стати прямо протилежною, що не залежить від підприємця (міжнаціональні конфлікти, зміни податкової політики, митних зборів, транспортних тарифів, рівня інфляції і т.д.).
Бажано вибрати такі види додаткової діяльності, які були б пріоритетними на тривалий період, мали б податкові пільги на федеральному або місцевому рівні.
Приклад. У зв'язку з різким падінням доходів від готельного бізнесу в одній великій фірмі була розроблена і реалізована програма диверсифікації. Вона включала в себе планування і розробку бізнес-програм організації малих мобільних виробництв з пріоритетними видами діяльності (виробництво продуктів харчування: м'ясних продуктів і напівфабрикатів, пива, мінеральної води та інших безалкогольних напоїв, кондитерських виробів та ін.). Для цього були побудовані комплекси м'ясопереробного і пивоварного виробництва і організовані нові точки реалізації продукції: бари, ресторани, магазини. Виробництво даної продукції мало залежить від перерахованих вище факторів ризику. Тим самим були вирішені одночасно чотири основні завдання:
· Збережені обсяги доходів фірми на колишньому рівні за рахунок додаткової діяльності;
· Значно знижені фактори ризику за рахунок впровадження програми диверсифікації;
· Створені виробництва входять до переліку пріоритетних і Льготируется з податку на прибуток у рамках малих підприємств (100%-ва пільга на перші два роки діяльності, 50%-ва і 25%-ва в наступні третій і четвертий роки);
· Забезпечені своєї більш дешевої, якісної та екологічно чистою продукцією ресторани, кафе, бари і т.д., що позитивно вплинуло на фактор конкурентоспроможності основної (готельної) діяльності.
Оскільки оцінка перспектив в умовах стихійного розвитку готельного ринку вкрай невизначена, перспективне планування не може орієнтувати готельну фірму на досягнення кількісних показників і тому зазвичай обмежується розробкою лише найважливіших якісних характеристик, конкретізіруемих в програмах або прогнози. Через них здійснюється координація перспективних напрямків розвитку всіх підрозділів підприємства з урахуванням їх потреб і ресурсів.
У системі перспективного планування в залежності від методології і цілей зазвичай розрізняють довгострокове планування та стратегічне планування.
У системі довгострокового планування використовується метод екстраполяції, тобто використання результатів показників минулого періоду і на основі постановки оптимістичних цілей поширення кілька завищених показників на майбутній період. Тут робиться розрахунок на те, що майбутнє буде краще минулого.
Стратегічне планування має на меті дати комплексне наукове обгрунтування проблем, з якими може зіткнутися підприємство в майбутньому періоді, і на цій основі розробити показники розвитку підприємства на плановий період. Такий метод найбільш застосовний для індустрії гостинності.
В основу при розробці плану кладеться:
аналіз перспектив розвитку готельного підприємства, завданням якого є з'ясування тенденції і чинників, що впливають на розвиток відповідних тенденцій;
аналіз позицій у конкурентній боротьбі, завдання якого полягає у визначенні того, наскільки конкурентноздатні послуги, що надаються підприємством і що підприємство (готель, ресторан) може зробити для підвищення результатів роботи в конкретних напрямах, якщо буде слідувати оптимальним стратегіям у всіх видах діяльності;
вибір стратегії на основі аналізу перспектив підприємства в різних види діяльності і визначення пріоритетів з конкретних видів діяльності з точки зору її ефективності і забезпеченості ресурсами;
аналіз напрямів диверсифікації видів діяльності, пошук нових більш ефективних видів діяльності і визначення очікуваних результатів.
При виборі стратегії необхідно мати на увазі, що нові стратегії як в традиційних галузях, так і в нових сферах бізнесу повинні відповідати накопиченому потенціалу підприємства.
У системі довгострокового планування (мал. 1) мети втілюються в програми дій, бюджети (річний план), плани прибутків, що розробляються для кожного з головних підрозділів підприємства. Потім програми і бюджети виконуються цими підрозділами і визначаються відхилення фактичних показників від запланованих.

Рис. 1 Схема довгострокового планування

Як видно зі схеми (рис. 2), перспективи та цілі пов'язані між собою для вироблення стратегії. Поточні програми (бюджети) орієнтують оперативні підрозділи підприємства в їхній повсякденній роботі, спрямованої на забезпечення поточної рентабельності; стратегічні програми й бюджети закладають основи майбутньої рентабельності, що вимагає створення спеціальної системи виконання, побудованої на управлінні проектами.

Рис. 2 Схема стратегічного планування

Системи довгострокового планування застосовують у 70-80% найбільших японських корпорацій, де планування організується таким чином:
вибираються 5-10 ключових стратегій і навколо них формується політика довгострокового розвитку;
одночасно приймаються середньострокові плани для об'єднання стратегій в одне ціле і ув'язки з розподілом ресурсів;
вище керівництво визначає мету кожному підрозділу, а останнє розробляє кількісні плани досягнення цих цілей методом "знизу вгору".
Стратегічний план виражений стратегією корпорації. У ньому містяться рішення щодо сфер діяльності та вибору нових напрямків. У ньому можуть перераховуватися основні проекти і задаватися їх пріоритети. Розробляється він на рівні вищої ланки управління. Зазвичай стратегічний план не містить кількісних показників.

Середньострокове і бюджетне планування

Середньострокові плани найчастіше охоплюють п'ятирічний строк, як найбільш зручний для оновлення виробничого апарату та асортименту продукції та послуг. У них формулюються основні завдання на встановлений період, наприклад, виробнича стратегія підприємства в цілому і кожного підрозділу (реконструкція будівлі, освоєння нової продукції і розширення асортименту); стратегія продажу послуг (залучення нових клієнтів, тобто вихід на нові ринки, вдосконалення обслуговування та інші заходи, що сприяють збільшенню продажів); фінансова стратегія (обсяги і напрями капіталовкладень, джерела фінансування, структура портфеля цінних паперів); кадрова політика (склад і структура штатів, їх підготовка та використання); визначення обсягу та структури необхідних ресурсів і форм матеріально- технічного постачання. Середньострокові плани передбачають розробку в певній послідовності заходів, спрямованих на досягнення цілей, намічених довгостроковою програмою розвитку.
Поточне планування здійснюється шляхом детальної розробки (зазвичай на один рік) оперативних планів для компанії в цілому і її окремих підрозділів, зокрема, програм маркетингу, планів з наукових досліджень, планів з виробництва, матеріально-технічного постачання. Основними ланками поточного плану виробництва є календарні плани (місячні, квартальні, піврічні), які представляють собою детальну конкретизацію цілей і завдань, поставлених перспективним і середньостроковим планами. Календарні плани складаються на основі відомостей про наявність попередніх замовлень (броні), забезпеченості їх, тобто наявності вільних номерів - для готелю. У календарних планах передбачаються витрати на реконструкцію наявних потужностей, заміну обладнання, спорудження нових підприємств, навчання обслуговуючого персоналу.
Реалізація оперативних планів здійснюється через систему бюджетів, або фінансових планів, які складаються звичайно на рік або на коротший термін по кожному окремому підрозділу-центру прибутку (ресторан, бар, пральня, міні-шоп і інш.), А потім консолідуються в єдиний бюджет , або фінансовий план підприємства.
Завдяки фінансовій прогнозування та фінансового планування директор підприємства здатний визначити майбутні фінансові потреби компанії і визначити цілі, досягнення яких допоможе зберегти намічені рівні прибутковості. Якщо прогноз вказує на брак фінансових коштів, директор має можливість сказати, коли і скільки грошей буде потрібно компанії. Це необхідно для того, щоб визначити ту фінансово-кредитну політику, яка повинна проводитися для успішного вирішення поставлених перед компанією завдань.
Розробка детального бюджету дає можливість компанії порівняти фактичні результати своєї діяльності із запланованими. Таке порівняння проводиться з місяця в місяць, і в обов'язок фінансового директора входить виявлення та усунення будь-яких серйозних відхилень від прогнозованого рівня.
Процес розробки бюджету готелю починається зі створення бюджетної комісії. Комісія, як правило, очолюється Генеральним директором і включає керівників всіх основних департаментів.
Розробка бюджету потребує вивчення зовнішніх і внутрішніх економічних умов роботи організації, частиною яких є можливі зміни інфляційної політики країни в найближчому майбутньому.
Необхідно передбачити будь-які зміни у вартості товарів і послуг, що надаються готелем, в тому числі, таких як харчування, напої, комунальні послуги та поставки. Ринок повинен бути вивчений з точки зору змін попиту, викликаних зростанням конкуренції з боку знову відкритих підприємств.
Функціональні підрозділи розділяються на дві категорії: дохідні і видаткові. Підрозділи представляють свої фінансові звіти за минулі періоди. Ця інформація використовується як основа для підготовки бюджету на майбутній період.
У готелі головним джерелом доходу є відділ номерного фонду. Всі інші відділи, також приносять дохід, тісно пов'язані з цим відділом. Отже, першим створюється бюджет Відділу номерного фонду. Для оцінки доходів, які підприємство сподівається отримати з номерного фонду, розробляється прогноз по кожному сегменту ринку за такими основними показниками: (1) кількість ночівель для кожного сегмента і (2) ціна добового розміщення для кожного сегмента.
Ці прогнози передаються в інші відділи (відділ харчування і напоїв, внутрішня телефонна станція, подарунковий кіоск, гараж тощо) для планування їх власних бюджетів.
У підготовку видаткового бюджету включаються також ділянки готелі, які безпосередньо доходу не приносять. Плануються витрати на утримання адміністрації в цілому, відділу маркетингу, комерційного відділу. Далі, визначаються видатки на утримання будівлі, оплату електроенергії, а також витрати на утримання інших підрозділів, якщо вони не пов'язані з підрозділами, що дають дохід.
По завершенні всіх прогнозів створюється загальний бюджет готелю. Бюджетна комісія розглядає проект, вносить корективи і затверджує бюджет підприємства.
Починається другий етап - контролюючий, який, з точки зору управління фінансами, не менш важливий, ніж перший. Після настання часу, що покривається відповідним бюджетом, керівництво готелю використовує його як еталон для порівняння фактичного положення з прогнозованим.
Річний бюджет складається з дванадцяти місячних бюджетів. Це дозволяє наприкінці кожного місяця визначати характер і ступінь виконання річного бюджету. Може виникнути потреба внесення коректив у зв'язку з розбіжностями бюджету з фактичним станом справ.
Основні фонди - це такі активи, термін життя яких перевищує один рік. Через те, що ці активи мають тривалий термін експлуатації, рішення про їх придбання або продажу може мати важливі довгострокові наслідки, що позначаються на фінансовому успіху компанії. Наука про управління фінансами пропонує кілька кваліфікованих шляхів, використовуючи які можна без особливого ризику збільшувати основні фонди.
Змінюється в часі ціна грошей (Time Value of Money) - дуже важливий фактор, що робить свій вплив на вирішення питань, пов'язаних з плануванням розміру основних фондів. У спрощеному вигляді цей чинник полягає в тому, що тисяча доларів, отримана рік тому, не еквівалентна тисячі доларів, отриманою сьогодні. Причина полягає в тому, що, якщо б ми повинні були отримати тисячу доларів рік тому, у нас була б можливість інвестувати її і сьогодні мати значно більше, ніж тисячу доларів.
Справжня вартість майбутньої суми грошей допомагає нам відповісти на питання про те, чи доцільно купувати те чи інше устаткування сьогодні. Якщо загальна сума повернулися через певний час після купівлі обладнання грошей дорівнює або перевищує первісну суму, вкладену в устаткування, то ми отримуємо позитивний рівень обороту на вкладений капітал.
Планування бюджету капітальних вкладень - це процес, через який неминуче має пройти підприємство, якщо передбачається здійснення інвестування або реінвестування в основні фонди. Змінюється в часі ціна грошей - це тільки частина проблеми, пов'язаної з оцінкою і вибором напрямків інвестування.
Для того щоб готель чи ресторан могли успішно існувати в умовах конкуренції, що загострюється, керівник підприємства повинен бути значно більш обізнаним у питаннях фінансів, ніж раніше.
Розширення будівництва нових готелів і ресторанів у різних районах країни створив досить напружену конкуренцію. Вартість трудових ресурсів, продовольства, напоїв, запасних частин до устаткування і сервісних послуг постійно підвищується. У багатьох районах країни кваліфіковані працівники стають справжнім дефіцитом.
Всі ці та багато інших чинників роблять свій вплив таким чином, що функції фінансового управління: планування, контроль і аналіз фінансових зусиль компанії отримують все більше уваги з боку її керівництва.

Тактичне планування

Тактичне планування передбачає складання середньострокових (зазвичай п'ятирічних) планів, у яких конкретизуються стратегічна концепція, методи і форми її реалізації. Такий концепцією для підприємств готельно-ресторанного комплексу є стратегія обслуговування.
У наш час готельна індустрія являє собою галузь із високим рівнем конкуренції. Не проходить і дня, щоб не з'являлися все нові повідомлення про відкриття ресторану чи готелю. Нові концепції створюються з метою максимально повного задоволення потреб певних груп споживачів. Підприємства створюються, а через деякий час частина з них не витримує конкуренції й виходить із бізнесу. Середньостатистичний ресторан у США не може проіснувати більше чотирьох років. У цих умовах, якщо підприємства хочуть вижити, вони повинні мати послідовну, відповідну обставинам стратегію обслуговування.
Термін "стратегія" ми можемо знайти ще у древніх греків, які свого часу використовували його, коли мова заходила про мистецтво полководців. Аж до початку 60-х років нашого століття цей термін уживався у своєму вузькому значенні стосовно військових справ, поки дослідники Гарвардської Школи Бізнесу не вжили його в тому сенсі, який вкладаємо в нього і ми. Очевидно, що для перемоги, чи то військові дії за будь-яку територію або боротьба за вплив на ринку, необхідний відповідний план (стратегія).
Хороша стратегія обслуговування - це план дій, який відповідає на питання: "Як ми збираємося конкурувати на відповідному ринковому просторі?"
Для планування стратегії обслуговування, керівництву підприємства або організації слід передусім зрозуміти, що являє собою та ринкове середовище, в якому доводиться працювати і яке місце в цьому середовищі займає підприємство чи організація. Добре розроблена стратегія повинна давати відповіді на такі питання:
· Які потреби споживачів ми обслуговуємо?
· Володіємо ми достатніми знаннями і досвідом, щоб обслуговувати краще, ніж хто-небудь ще?
· Як ми повинні обслуговувати, щоб мати дохід, дозволяє нам тривалий час бути конкурентоспроможними і отримувати достатній прибуток на вкладений капітал?
Як можна помітити, відповідна стратегія обслуговування зачіпає три головні компоненти будь-якого підприємництва у сфері обслуговування:
1.Потребності клієнтів;
2.Способность компанії задовольнити ці потреби;
3.Долгосрочная прибутковість компанії.
Індустрія гостинності обслуговує величезна кількість різноманітних ринків. Наприклад, індустрія громадського харчування може бути легко сегментована по різних ринків, підрозділяється залежно від конкретних потреб споживачів на такі, як: швидке обслуговування, французький сервіс, сімейне обслуговування, доставка додому, продаж на винос, обслуговування в кафетерії, тематичне обслуговування класу люкс і т.п.
Готельна індустрія також може бути сегментована: повний пансіон для бізнес-туристів, обслуговування економічного класу, обслуговування в апартаментах, вищий економічний клас обслуговування, курортне обслуговування, обслуговування в центрі міста і на його околицях, уздовж автомагістралей і т.п. Кожен з цих сегментів відповідає бажанням і потребам різних категорій споживачів.
Організації індустрії гостинності повинні створити свої стратегії обслуговування для того, щоб відповідати специфічним потребам ринку, в якому вони вибрали для себе певний сегмент.
Необхідно розглянути один з найбільш важливих питань, яке керівництво має поставити собі перш, ніж воно приступить до розробки стратегії обслуговування: "Як визначити, які з видів обслуговування, очікуваного ролі напрямків роботи фірми, будуть мати перевагу в очах споживача, в порівнянні з її конкурентами? "
Кедотт і Терджен (Cadotte and Turgeon, 1988) створили типологію ефективності елементів обслуговування, яка може бути використана для створення класифікаторів і можливості проведення порівняльного аналізу. Вони зазначали, що деякі елементи обслуговування можуть мати відповідну позитивну або негативну реакцію споживачів, в той час як інші не створюють відповідної реакції. Оскільки потреби споживачів виникають в залежності від обставин, для того щоб бути ефективними і точними, стратегія обслуговування також повинна бути обумовленою. Наприклад, якщо зручності, ціна і чистота, а також швидке обслуговування є пріоритетними для відвідувача ресторану швидкого обслуговування, найбільш правильним для компанії буде направити свої обмежені ресурси на задоволення саме цих пріоритетних потреб, ніж витрачати кошти на створення ігрового майданчика перед будівлею.
Що нам дійсно потрібно, так це метод, завдяки якому можна було б визначати ті елементи обслуговування, які для споживачів певного ринкового сегмента є пріоритетними. Типологія Кедотта і Терджена покликана допомогти нам у цій справі.
Кедотт і Терджен запропонували чотири класифікатора для визначення важливості елементів обслуговування з точки зору задоволення потреб споживачів. У результаті вивчення потреб, які змушують клієнтів замовляти певні послуги, з'являється можливість розділити елементи обслуговування за ступенем важливості для успішного задоволення їхніх замовлень.
Критичні. Ці елементи зазвичай формують найменшу нейтральну зону, оскільки вони є сутністю індустрії гостинності. Це головні чинники, які роблять безпосередній вплив на поведінку споживача. Вони повинні бути задоволені в першу чергу, оскільки засновані на мінімумі стандартів, прийнятних для споживачів. Якщо компанії хочуть вижити в бурхливому морі конкуренції, вони повинні зробити все, щоб запропонувати саме ці елементи обслуговування. Приклади тут дуже прості: чистота в готельних номерах, чистота громадських приміщень, безпека, здорова їжа і т.п. Критичними ці елементи називаються тому, що вони викликають або позитивну, або негативну реакцію в залежності від того, чи досягнуті ці мінімальні стандарти чи ні. Критичні ж вони ще й тому, що компанії, що надає обслуговування, може бути прощено ігнорування цих стандартів лише в критичних ситуаціях.
Нейтральні. Ці елементи, навпаки, створюють максимальну нейтральну зону і не роблять впливу на досвід. Сюди можна віднести колір уніформи обслуговуючого персоналу, палітру фарб, в яких виконаний інтер'єр будівлі, розташування автомобільної стоянки тощо Коль скоро ці елементи мають досить слабкий вплив на ступінь задоволення споживачів, на них не варто витрачати значних управлінських зусиль.
Приносять задоволення. Ці елементи можуть викликати вдячну реакцію, якщо очікування Передбачаючи, але ніякої реакції не буде, якщо очікування задоволені або, навпаки, не задоволені. Прикладом може служити обслуговування в готелях у нічний час, безкоштовні напої, що надаються гостям під час банкетів від імені директора, квіти, їх підносили адміністрацією дамам у ресторанах і т.п.
Очевидно, що подібні "дрібнички" дозволяють підприємству бути помітним на загальному тлі обслуговуючих організацій. Хто буде заперечувати проти безкоштовного частування, безкоштовного квітки або безкоштовного шоколаду, знайденого ввечері на подушці в спальні? Ніхто. Точно так само дуже мало хто буде скаржитися, що вони не задоволені рівнем обслуговування, оскільки за це спеціально не доплачували. Ці елементи не доставляють неприємностей, якщо споживач їх не отримує, і, навпаки, приносять задоволення, коли клієнт виявляє їх.
Приносять розчарування. Ці елементи, якщо вони не виконані правильно, в більшості випадків викликають негативну реакцію. У той же час, жодної реакції не буде, якщо все робиться правильно. Тут і невдало обрана або організована стоянка для машин, що змушує гостей далеко йти, відмова від прийняття оплати за найбільш поширеним кредитних картках, недружелюбність персоналу, брудні попільнички, переповнені туалети і т.п. Все це приклади елементів, що приносять розчарування.
Слід мати на увазі, що виконання цих елементів обов'язково, і в той же час, підвищення якості в цих елементах обслуговування навряд чи може призвести до підвищення рівня задоволеності.
Ми досліджували питання, чому необхідна переконлива, струнка стратегія обслуговування. В умовах розвиненого ринку і високого рівня банкрутств успіху домагаються лише ті компанії, які здатні спланувати і проводити принаймні на найнижчому організаційному рівні довгострокові стратегії обслуговування. Давно пройшла та пора, коли підприємства й організації індустрії гостинності керувалися любителями. Зараз ринок уже не той, і виживають на ньому лише професіонали. Планування стратегії обслуговування - це і є той інструмент, який необхідний для виживання.
Оперативне планування передбачає розробку короткострокових планів-бюджетів (строком до одного року), в яких міститься детальна розробка важелів та інструментів впливу на процес надання послуг. Показники технічних і оперативних планів є основою для розробки стратегічного плану на вищому рівні управління.
Поточне планування в рамках функціональних підрозділів стало повсякденною роботою на всіх підприємствах індустрії гостинності. Воно дозволяє точніше визначити напрямок інноваційної діяльності, орієнтованої на оптимізацію процесу надання послуг та впровадження нової конкурентоздатної продукції.
У багатьох підприємствах планування ведеться методом "від витрат до випуску": спочатку встановлюється, якими ресурсами може розташовувати підприємство, а потім, спираючись на ці дані, визначається стратегія "продукт (послуга)-ринок".
У кожної компанії є свої специфічні особливості планування: за видами планів, їх структурі та показниками, горизонту і термінів розроблюваних планів та ін Планування в готельно-ресторанних підприємствах націлене не тільки на економію матеріальних ресурсів і зниження витрат, але, головним чином, на створення широкого асортименту продукції, послуг, що враховує різні потреби клієнтів.

Організаційні форми внутрішньофірмового планування.
Раніше організаційно процес централізованого планування у більшості найбільших фірм здійснювався "згори вниз". Це означає, що планові директиви розроблялися на вищому рівні управління, де визначалися цілі, основні напрями та головні завдання розвитку готельного підприємства та робилися спроби взаимоувязать всі ланки виробничого механізму. Потім на нижчих щаблях управління ці цілі і завдання конкретизувалися стосовно діяльності кожного підрозділу. Це вже чисто технологічне планування, встановлює пропорції і обсяги наданих послуг. Після відповідного узгодження планових завдань з конкретними виконавцями плани остаточно затверджувалися вищим керівництвом.
Щоб мати можливість правильно визначити цілі і завдання для кожного підрозділу, вище керівництво повинне було у своєму розпорядженні дані про стан і розвиток кожної служби і кожної послуги, наданої підприємством. Ці дані звичайно містяться в програмах маркетингу, які кладуться в основу розробки плану в усіх підрозділах.
Апарат, який здійснює внутрішньофірмове планування, включав функціональні підрозділи на різних рівнях управління. Вища ланка системи планування становили Комітети при Раді директорів. У деяких компаніях - це Планові комітети в інших - Комітети розвитку або Центральні управління розвитку. У них, як правило, входили представники вищого керівництва підприємства, які готують рішення з найбільш важливих проблем стратегії і політики підприємства, виконують технічні, координаційні та аналітичні функції, беруть участь у формулюванні основних цілей і завдань підприємства на тривалу перспективу. Підготовлювані ними рекомендації виносилися на розгляд Ради директорів і після схвалення включалися у формі конкретних заходів у перспективний план розвитку підприємства.
Наступною ланкою апарату планування була центральна служба планування, до функцій якої входила розробка перспективних і поточних планів, коректування і уточнення планових показників. Вона становила форми планової документації, консультувала вище керівництво з питань планування.
Центральні служби планування були практично в усіх великих компаніях. Проте організаційно і структурно центральна служба могла бути побудована по-різному і відрізнятися за характером виконуваних функцій. У деяких компаніях функції центральної служби планування виконували відділи планування, що перебувають у складі інших центральних служб. В інших компаніях або на окремих готельних підприємствах функції планування виконували служби оперативного та поточного планування і контролю, в завдання яких входило складання планів на добу, тиждень, місяць, квартал, півріччя, рік з урахуванням тих обмежень, які визначаються общекорпораціоннимі цілями.
Практика показує, що зараз посилилася тенденція індикативного планування, вже застосовується в американських підприємствах готельного бізнесу, де плани складаються, як правило, у виробничих відділеннях. За деякими даними, близько 2 / 3 американських компаній планують "знизу вгору", 1/3- на основі взаємодії всіх рівнів управління, а планування "згори вниз" взагалі відсутня.
Плани, що розробляються оперативними підрозділами, розглядаються центральної планової службою, службою з трудових відносин і потім радою керуючих при головному адміністратора. Після затвердження Радою директорів план приймає директивний характер.
В англійських компаніях також переважає формування планів у функціональних підрозділах, де готується вихідний план. Плановий відділ (служба) компанії виробляє директиви, які надходять у функціональні підрозділи для обліку його показників при складанні початкового плану. Тут так само, як і в американських компаніях, в основу планування кладеться принцип "планує виконавець".
Процес прийняття стратегічних рішень у японських компаніях здійснюється або "зверху вниз", або взаємопов'язано вищим і низовим рівнями управління.
У японських компаніях нововведення частіше вводяться "зверху вниз". Разом з тим тактика оперативної діяльності розробляється зазвичай відділом з управління персоналом, а прийняття рішень носить груповий характер.
Центральний плановий відділ в японських компаніях грає значно важливішу роль, ніж у американських. Зазвичай саме плановий відділ здійснює розробку плану. Складений плановим відділом, план розглядається комітетом з управління, а остаточне рішення приймається комітетом з управління і президентом фірми, який одночасно є і головним управляючим. У японських компаніях це багато в чому обумовлено тим, що ступінь їх диверсифікації менше, ніж американських і англійських компаній.
Комітет з управління в японських компаніях є найважливішим органом групового прийняття рішень, він знаходиться на вищому рівні організаційної структури. Характерно, що в японських компаніях довгострокові плани рідко надаються на розгляд Раді директорів.
Оскільки більшість членів Правління - постійні співробітники японських компаній, дублювання рішень, прийнятих комітетом з управління, не представляється необхідним.
Організація процесу планування в різних підприємствах індустрії гостинності має свої відмінні риси, обумовлені відмінностями в організаційній структурі управління в цілому і характер виробничо-технічного процесу. Ці відмінності стосуються як термінів планових періодів, так і самої процедури планування та функцій окремих підрозділів, що займаються питаннями планування. При розробці перспективних планів підприємства часто встановлюють різні планові періоди, а також різні терміни за планами різних типів (наприклад, 15-річний термін плану наукових досліджень та розвитку і семирічний термін стратегічного плану).
Підводячи підсумок сказаному, можна зробити висновок про те, що внутрі планування в ТВК перетворюється в особливу сферу господарської діяльності, об'єктивно необхідну при сформованому рівні усуспільнення виробництва.
Ознаки рекреаційної. Особливості та недоліки готельного бізнесу.
Значний внесок у вивчення ситуації, що склалася і перспектив розвитку та раціонального господарського використання рекреаційних ресурсів, якими володіють різні райони країни, внесли вітчизняні вчені економісти-географи, архітектори. Основою для прийняття рішень щодо розвитку сфери відпочинку і туризму служить рекреаційне районування. У межах території країни потрібно виділити, локалізувати такі території, потенціал яких найбільшою мірою відповідає завданням рекреації. Це і є основне завдання рекреаційного районування.
Рекреаційне районування грунтується на комплексному вивченні і оцінці природно-географічних умов і ресурсів території, її господарських та інших особливостей. Розвиток індустрії відпочинку пов'язано з великими капітальними витратами. Не всяка місцевість зручна для розміщення рекреаційних закладів, не всюди можна прокласти цікаві маршрути для іноземних і вітчизняних туристів.
Тому розвиток індустрії курортів, туризму і відпочинку вимагає ретельно обгрунтованої оцінки придатності обраної території для цих цілей.
Необхідно звернути увагу на специфіку туристського районування для цілей внутрішнього і міжнародного туризму. Ця специфіка досить докладно розглядалася в роботі П.М. Зачиняєва і Н.С. Фальковича.
Однак дослідники досить одностайні в думках про те, які ознаки рекреаційного районування слід вважати головними при виборі.
Отже, територія відноситься до рекреаційної, якщо для неї характерні:
Виражена оздоровчо-курортна спеціалізація (тобто в районі немає екологічно шкідливих виробництв, сприятливі природно-кліматичні умови);
Яскраво виражена орієнтація галузей матеріального виробництва на забезпечення потреб оздоровчих установ та прибувають сюди на відпочинок людей (наявні підприємства виробляють продукцію, необхідну для споживання всередині району: меблі для готелів та підприємств харчування, сувеніри, товари для відпочиваючих, продукти харчування та іншу продукцію, що йде в основному на забезпечення потреб району);
Значна питома вага населення, зайнятого в курортно-туристично-оздоровчому господарстві в загальній чисельності працюючого населення.
Наявність таких ознак дозволяє розглядати дану територію (або районувати та класифікувати її) як рекреаційну.
Таким чином, можна охарактеризувати рекреаційний район, як значну за площею територію (у неї, як правило, включені кілька територій більш низьких таксонів), цілісна територія. Ця територія, що відрізняється сприятливим для рекреації поєднанням природних умов, наявністю рекреаційних установ і має яскраво виражену рекреаційну спеціалізацію. Межі рекреаційного району можуть збігатися з кордонами територіального адміністративного поділу країни.
Ця робота покликана аналізувати кон'юнктуру вітчизняного ринку індустрії послуг і гостинності. Після того, як ми визначилися і з'ясували, які ж райони ми можемо вважати рекреаційними, можна перейти до наступного етапу - аналізу конкретно взятого рекреаційного району країни. У нашому випадку це буде Москва. Я розгляну відомі мені готелі, що знаходяться в межах Москви і проаналізую ситуацію, що склалася в нашому місті в готельно-ресторанному господарстві.
Готельне господарство Росії в 1996 році налічувало близько восьми тисяч рекреаційних засобів розміщення, з яких близько п'яти з половиною тисяч, або більше половини, складають готелі, мотелі, гуртожитки для приїжджих, кількість номерів в яких - близько двохсот п'ятнадцяти тисяч, а місць - близько чотирьохсот тридцяти тисяч. На одну середньостатистичну готель припадає тридцять дев'ять номерів ну, в середньому, сімдесят сім місць.
Прибутковість готельного господарства в Росії обумовлена, в основному, високими показниками по готелях Москви, на частку яких припадає близько шістдесяти семи відсотків від доходів всього готельного господарства країни, у той час як на частку готельного господарства Санкт-Петербурга припадає лише дев'ять відсотків, а на частку Краснодарського краю - усього чотири відсотки.
За офіційними даними на 1996 рік готельна база Москви налічує більше двохсот тридцяти засобів розміщення, з яких сто сімдесят чотири є готелями.
За формами власності готельні підприємства столиці включають:
Двадцять дві муніципальні готелі, розраховані на шістнадцять тисяч шістсот дві місця, при загальній чисельності в дев'ять тисяч чотиреста вісімнадцять номерів;
Двадцять дев'ять акціонерних готелів на двадцять одну тисячу вісімсот тридцять місць, при загальній чисельності номерів у дванадцять тисяч двісті сімдесят п'ять штук;
Дванадцять готелів - спільних підприємств на п'ять тисяч триста сорок шість місць. Це три тисячі двісті шістьдесят вісім номерів для проживання приїжджаючих;
Сто одинадцять відомчих готелів на двадцять шість тисяч дев'ятсот вісімнадцять місць, при загальній чисельності номерів у тринадцять тисяч двісті п'ять штук.
Крім цього, готельна база Москви представлена ​​тридцятьма чотирма великими відомчими гуртожитками готельного типу, двадцятьма п'ятьма готелями при ринках і невеликими готелями, які мають іноземні (країн СНД) посольства.
Одночасно Москва може прийняти близько сімдесяти чотирьох тисяч чоловік.
Реально вимогам вищої чотирьох-п'ятизіркового категорії відповідає п'ятнадцять - сімнадцять готелів столиці. Це наступні готелі:
«Метрополь»;
«Аеростар»;
«Балчуг-Кемпінські»;
«Палас-Готель»;
«Савой»;
«Президент-Готель»;
«Олімпік Пента Ренесанс»;
«Слов'янська Редіссон»;
«Марко Поло Пресня»;
«Національ»;
«Маріотт Гранд Готель»;
«Тверська»;
А так само інші готелі.
Близько тридцяти п'яти готелів відповідає трьох-чотиризіркового категорії:
«Інтурист»;
«Арбат»;
«Україна»;
«Белград»;
«Варшава»;
«Росія»;
«Москва»;
І інші.
Близько третини московських готелів розташовані в центральній частині міста, двадцять чотири - в північно-східній, сімнадцять - в північній, шістнадцять - у південній, чотирнадцять - у північно-західній частині Москви.
Особливості Російського ринку. Перспективи розвитку.
Таким чином, всі старі готелі Москви, які мають мінімальний набір послуг, що надаються, при атестації отримали категорію «три зірки». Але більшість з них вельми обмежують перелік своїх послуг, до яких входять лише: ресторан, бар, перукарня, обмін валют. Якщо звернути увагу на архітектуру, то громіздкі похмурі будівлі цих готелів не привертають уваги і не викликають бажання проживати в них.
Більшість готелів категорії «чотири зірки» - це нові або відреставровані будівлі. Ці готелі привертають увагу зовнішньою і внутрішньою обробкою, дизайном. У більшості з них задіяний капітал іноземних компаній, управління теж, як правило, здійснюється іноземними фахівцями. Вони пропонують більш широкий перелік послуг, ніж підприємства категорії «три зірки», і наближаються до міжнародних стандартів. Як правило, всі вони мають сауну, рідше - басейн, невеликі конференц-зали та бізнес-центри, ресторани, бари, салони краси та інші послуги, індивідуальні для кожного готелю. Ці підприємства складають переважну більшість серед готельних підприємств нашого міста.
Готелів категорії «п'ять зірок», на жаль не так багато в Москві. До них відносяться «Національ», «Метрополь», «Балчуг-Кемпінські». Всі вони повністю відповідають стандартам: архітектура, дизайн, набір послуг, що надаються, рівень обслуговування і багато чого іншого.
Для нового готельного господарства країни характерно переважання дорогих готелів високого класу (чотири-п'ять зірок), при цьому майже повністю відсутні сучасні готелі категорії «дві-три зірки», які у зарубіжній практиці працюють як масові готельні підприємства.
У Москві ж більшість готельних підприємств класу «дві-три зірки» - це старі готелі, які в силу того, що вони будувалися дуже давно і майже не реставрувалися, не можуть претендувати на більш високу категорію. До таких підприємств можна віднести такі готелі як:
· Готель «Москва»;
· Готель «Мінськ».
В даний час уряд міста Москви намагається реалізувати програму з розвитку саме малих готелів класу «дві-три зірки» в старих і затишних будівлях міста. Такі готелі дуже популярні на Заході. Недорогі і дуже затишні готелі змогли б приймати гостей міста, які не можуть дозволити собі проживати довгий час в готелях високого класу, таких як, наприклад, «Метрополь» або «Національ».
Послугами таких готелів із задоволенням скористалися б й іноземні бізнесмени, які в даний момент, в силу нерозвиненості нашого вітчизняного ринку готельних послуг, змушені платити непомірно високу ціну за проживання в готелях міста.
Маркетингові дослідження показують, що попит на готелі нижчого класу, а саме на готелі класу «двох-трьох зірок» є і він, (цей попит) буде рости. Адже гостями нашого міста є не тільки багатії. Якщо ми хочемо залучити іноземних туристів, то мережа таких готелів просто необхідна місту.
В даний час ця програма починає реалізовуватися. З метою реставрації і перебудови під малий готель владою міста викуплений палац на Ленінградському проспекті, який більшості москвичів відомий як Академія повітряних військ імені Жуковського.
У майбутньому планується перебудувати ще кілька старовинних особняків у межах міста під подібні готелі. Так існує проект перебудови і реставрації «Будинку Дружби Народів» на вулиці Арбат. Це будівля також міська влада хотіла б пристосувати під малий готель.
Слід зазначити, що в Європі підприємства готельного типу в будинках старовинної будівлі дуже популярні й користуються дуже великою популярністю. Саме на це і орієнтувалися столичні градоначальники. У Москві також вирішено реалізувати мережу таких готелів, благо Російська столиця є одним з найстаріших і найкрасивіших міст не тільки Європи, а й світу. Перебудова і реставрація старовинних особняків і замків дасть роботу великій кількості людей. Створено будуть нові робочі місця. Мережа вітчизняних готелів класу «дві-три зірки» буде розширена.
Проте варто зазначити, що Москва є відносно благополучним містом, з точки зору кон'юнктури ринку готельно-ресторанних послуг. У регіонах справи йдуть набагато складніше.
Справа в тому, що там мережу готельних підприємств розвинена набагато гірше. І цьому є цілком логічне пояснення. Причини відставання регіонів криються в наступному:
• Москва - столиця Росії і найбільший її місто. Сюди прагнуть бізнесмени з усього світу, так як у Москві сконцентрований весь російський бізнес. Саме тут розташовані штаб-квартири всіх найбільших компаній країни та іноземних фірм. Московська мережа готелів та інших рекреаційних підприємств розвинена краще.
· У регіонах - менша кількість іноземних представництв. Сюди потік бізнесменів (а саме вони в даний момент є основними споживачами послуг готелів і ресторанів при готелях) слабшає. Будувати велику кількість готелів немає сенсу.
Висновки
Багато фірм працюють, не маючи офіційно прийнятих планів (особливо це стосується невеликих підприємств харчування: барів закусочних, кафе). В знову відкриваються підприємствах керуючі виявляються настільки зайнятими, що у них просто немає часу займатися плануванням. У зрілих фірмах багато керуючих заявляють, що до цих пір вони прекрасно обходилися і без формального планування, а стало бути, воно не може мати істотного значення. Вони не хочуть витрачати час на підготовку плану в письмовому вигляді. За їх словами, ситуація на ринку міняється занадто стрімко, щоб від плану була якась користь, і зрештою він буде просто припадати пилом на полиці. Саме з цих та ряду інших причин багато фірм і не застосовують у себе формального планування.
Але ж формальне планування обіцяє чимало вигод. Мелвілл Бранч перераховує ці вигоди в наступному порядку.
1. Планування заохочує керівників постійно мислити перспективно.
2. Воно веде до більш чіткої координації зроблених фірмою зусиль.
3. Воно веде до встановлення показників діяльності для наступного контролю.
4. Воно змушує фірму чіткіше визначати свої задачі і політичні установки.
5. Воно робить фірму більш підготовленою до раптових змін.
Плацдармом для будь-якого іншого планування в рамках підприємства готельно-ресторанного комплексу, як і будь-який інший фірми служить стратегічне планування. Процес стратегічного планування складається з вироблення програми фірми, формулювання її завдань і цілей, перспективного планування зростання організації. Для забезпечення зростання готельного підприємства стратегічне планування потребує виявлення ринкових можливостей у сферах, де воно буде мати явну конкурентну перевагу. Такі можливості можна виявити на шляхах інтенсивного зростання в масштабах нинішньої ринкової діяльності (більш глибоке проникнення на ринок, розширення меж свого ринку або вдосконалення товару) і на шляхах диверсифікаційного зростання.
Отже, докладно вивчивши процес планування в індустрії гостинності, можна з упевненістю стверджувати, що за нинішньої ситуації на ринку готельних послуг для виживання в конкурентному середовищі і успішного розвитку підприємству необхідний чітко розроблений план як на тривалу перспективу, так і на поточний період.
Коротка характеристика деяких готелів Москви.
Готель «Національ» deluxe *****.
У готелі двісті тридцять один номер, з них тридцять сім - люкс, двадцять один - напівлюкс, троє апартаментів. Готель має шість ресторанів, у тому числі російський ресторан для гурманів, французький, європейський, шведський стіл; чотири бари нічний бар, тринадцять банкетних залів, бізнес-центр і конференц-зал, спортивно-оздоровчий комплекс з басейном, тренажерним залом, солярієм, сауною ; хімчистка, пральня, перукарня, салон краси, прокат автомобілів, екскурсійне обслуговування.
Готель «Савой» ***.
Одна з перших готелів не тільки в Москві, але і в Росії. Побудована в 1912 році, в 1989 році знову реставрована і відкрита для відвідування. Загальна кількість номерів - близько вісімдесяти шести. Середнє завантаження - 40%. Велика частина клієнтів - бізнесмени з-за кордону. До послуг постояльців готелю надані ресторан та бар, служба обслуговування в номерах. Замовлення автомобілів і бізнес-центр. Готель і ресторан «Савой» є шедеврами світової архітектури. Будівля готелю і приміщення ресторану є національним надбанням країни та охороняються державою. Партитура ресторану є однією з найкрасивіших у Москві.
Готель «Тверська» ****.
У восьмиповерховому будинку «Тверський» - сто двадцять два номери, з них три номери - для інвалідів. В готелі - два бари, два конференц-зали, бізнес-центр, тренажерний зал, два невеликих магазини, свій транспорт. Передбачувана завантаження близько сімдесяти відсотків, а основними клієнтами готелю є іноземні бізнесмени.
Готель «Спорт Арт Готель» ****.
Має вісімдесят шість номерів і управляється німецькою компанією. У готелі ресторан, спортивно-оздоровчий комплекс з сауною і басейном, невелика картинна галерея, конференц-зал, літнє кафе «Пивний сад».
Готель «Президент-Готель» ****.
Введено в дію в 1983 році. У двохсот десяти номерах може розміститися триста п'ятьдесят гостей одночасно. Середній відсоток завантаження готелю в середньому становить сорок п'ять відсотків. Головна визначна пам'ятка готелю-зал нарад, розрахований на сто п'ятдесят місць, або «круглий зал», як його найчастіше і називають.
Готель «Аеростар» ****.
Дев'ятиповерхова будова зі скла і бетону розташоване в діловому центрі Москви, по дорозі з центру міста в міжнародний аеропорт Шереметьєво-2. Розраховано на чотиреста тринадцять номерів класу люкс і суперлюкс. У готелі два ресторани, два бари, єдиний в Москві зал для проведення балів, тренажерний зал, зал для заняття аеробікою, сауна, масажний кабінет, служба обслуговування в номерах і бізнес-центр, обслуговуючий клієнтів цілодобово. Управління здійснюється як іноземними фахівцями, так і російськими менеджерами. Шістдесят відсотків менеджерів готелю - представники Канади, сорок - російські фахівці. Профіль готелю визначається як бізнес-готель.
Готель «Космос» ****.
Двадцяти шести поверхову будівлю готелю в своєму розпорядженні одну тисячею сімсот сімдесятьма сімома номерами, включаючи люкси. У готелі чотири ресторани, три бари, нічний клуб, конференц-зал, басейн, сауна, підземний гараж, перукарня, салон краси хімчистка і пральня. Бронювання проїзних квитків, а також бронювання квитків в театри і концертні зали столиці. Екскурсійне обслуговування, сувенірна крамниця.
Готельний комплекс «Даниловський» ****.
Сучасне п'ятиповерхова будівля, розташована на території Свято Данилова »монастиря. У готелі сто шістнадцять номерів, з них три номери люкс-апартамент. Дев'ятнадцять номерів напівлюкс, сімдесят п'ять одномісних номерів і дев'ятнадцять двомісних номерів. У готельному комплексі «Даниловський» є сервіс-центр, два ресторани, один з яких має п'ять залів. Також до послуг гостей комплексу надані бар, прокат автомобілів, автостоянка, що охороняється, перукарня, дві сауни, хімчистка і пральня.
Готель «Парк-Готель Лагуна» ****.
Готель належить до категорії малих готелів. У готелі двадцять два номери, з них вісім люксів і чотирнадцять напівлюксів. Послугами невеликого, але добре оснащеного бізнес-центру можна скористатися цілодобово. Для проведення ділових зустрічей і семінарів призначений невеликий конференц-зал, переговорна кімната. Заповнюваність готелю складає в середньому вісімдесят відсотків. Готель має в своєму розпорядженні рестораном, баром, сауною, своїм автопарком, прокатом автомобілів, бронюванням будь-яких авіа та залізничних квитків на всі напрямки.
Готель «Клуб Качалова 27» ****.
Один з готелів Москви, який занесено до каталогу кращих готелів світу. У готелі п'ятдесят номерів, з них два люкси, один напівлюкс, решта - одномісні. До послуг клієнтів - невеликий бізнес-центр, конференц-зал на десять чоловік, ресторан, бар, пральня, власний автопарк, прокат автомобілів.
Висока якість обслуговування і хороші умови для спокійної роботи приваблюють ділові кола столиці і Росії і зарубіжних країн. Створений за подобою елітних англійських клубів.
Готель «Міжнародна» ****.
Розташована в одному з корпусів Центру Міжнародної Торгівлі. У готелі 547 номерів. До послуг гостей: одинадцять ресторанів, конгрес-хол на півтори тисячі місць, зал для прес-конференцій, кіноконцертний зал, бюро перекладачів, спортивно-оздоровчий комплекс, перукарня, хімчистка, підземний гараж, автостоянка і прокат автомобілів.
Готель «Інтурист» ****.
Готель має майже вісімдесят чотири відсотки завантаження, що пояснюється її вигідним місцем розташування. «Інтурист» має чотиреста п'ятьдесят-вісім номерів, включаючи сімдесят чотири апартаментів і п'ятнадцять люксів. У готелі є ресторани і бари (в одному з ресторанів - шведський стіл), щоденні програми вар'єте у ресторані, казино, зал гральних автоматів, пральня, хімчистка, салон краси, медичні кабінети, резервування авіаквитків, екскурсійне обслуговування. Проте в готелі відсутній бізнес-центр.
Готель «Будапешт» ***.
У 1994 році готель отримав категорію три зірки. Середнє завантаження на сьогоднішній день складає близько вісімдесяти відсотків, велика частина клієнтів - іноземні бізнесмени. У «Будапешті» сто двадцять номерів на двісті місць. У готелі немає бюро обслуговування. У готелі «Будапешт» працюють бар і ресторан.
Гостьовий будинок «Арт-Готель» ***.
«Арт-Готель» - невеликий «оазис» німецького гостинності, має в своєму розпорядженні п'ятдесятьма одним номером. У готелі - ресторан, свій парк автомашин, сауна, парковка для автомобілів, пральня, влітку працюють невеликі тераси, обладнані тентами, столиками і стільцями. Велика частина готельного персоналу - росіяни, проте, загальний менеджмент здійснюється виключно німецькою стороною.
Готель «Салют» ***.
Має у своєму розпорядженні двома тисячами шістнадцятьма місцями в одно-і двомісних номерах з телевізорами і телефонами. До послуг гостей надані бари і ресторани, сувенірний і аптечний кіоски, хімчистка і пральня, перукарня і салон краси, сауна. Також до послуг приїжджають до столиці надані послуги з бронювання номерів і театральних квитків, обмін валют.
Готель «Радянська» ***.
Має у своєму розпорядженні ста номерами. Середній відсоток завантаження - шістдесят відсотків. Інтер'єр готелю виконаний у помпезному стилі епохи Сталіна. Готель претендує увійти в європейське об'єднання «Top International Hotels». У готелі є ресторан.
Готель «Україна» ***.
На одну тисячу місць, має в своєму розпорядженні тренажерним залом, масажним кабінетом, перукарні, масажним кабінетом, обміном валют, орендою машин.
Висновки
1.В Москві необхідно розвиток готелів середнього класу.
2.Так як готельний бізнес - дуже перспективна сфера, то їй необхідно постійне фінансування з боку держави.
3.Обслужівающій персонал повинен з повагою ставитися до клієнта не тільки в приватних, а й у державних готелях.
4.Московскіе влади мають прямий сенс у фінансуванні готельної індустрії, так як це - прибуткова сфера, здатна приносити солідний дохід у казну міста.

Практична частина
· Готель "Виноградово" була відкрита в 1998 році. На посаду Генерального Менеджера був запрошений професійний Керуючий з досвідом роботи 20 років в індустрії гостинності, 8 з яких - керування готелями. Готель "Виноградово" відповідає міжнародним стандартам марки «Холідей Ін» і дотримується політики ланцюга "Холідей Інн Готелі та Курорти". Готелю присвоєно статус 4 зірок.
· Готель розташований в 15 хвилинах їзди від міжнародного аеропорту Шереметьєво і в 35 хвилинах їзди від Червоної площі (готель надає свої власні мікроавтобуси) в мальовничому, безпечне і екологічно чистому куточку.
· Крім комфортного проживання в номерах готель пропонує своїм гостям 2 ресторани, бар, боулінг та інші види спорту, як літнього (велосипеди, чудово оснащений тенісний корт), так і зимового спорту (ковзани, лижі, снігоходи, підлідна рибалка), казино «Golden Palace Weekend », сауну, басейн, тренажерний зал, масаж, салон краси« Valery Style », пральню і хімчистку, пункт обміну валюти, бізнес-центр,
· У числі інших приміщень готелю - сучасні конференц-зали («Миколаївський», «Пушкін», «Толстой», «Тургенєв», «Іван Сусанін» тощо) місткістю від 20 до 400 чоловік, оснащені установкою синхронного перекладу, для проведення прес-конференцій, симпозіумів та нарад. При необхідності можна замовити будь-яке додаткове технічне обладнання.
· У гостей готелю є багатий вибір місць, де вони можуть скуштувати смачні страви європейської кухні і відпочити в затишній і теплій атмосфері 2 ресторанів готелю («Роза вітрів», «Распутін») і банкетних залів. Особливою гордістю готелю можна назвати намети на свіжому повітрі, які функціонують влітку, де гості готелю можуть самі приготувати шашлик. Особливим успіхом користується у закордонних гостей.
· Ресторани готелю славляться чудовою кухнею і високим рівнем обслуговування.
· Кожен відвідувач готелю також може відпочити і підтримати форму в спортивно-оздоровчому центрі. Відвідування тренажерного залу, фінської сауни, солярію, і масажного кабінету залишає незабутні враження у кожного відвідувача.
· Відмінний сервіс, надійна служба безпеки і прийнятні ціни зроблять перебування в готельному комплексі максимально приємним. У готелі проводиться система розрахунку за кредитними картками VISA, Master Card, American Exdivss, Diners Club.).
· На території готелю є під охороною безкоштовна автостоянка.
· Бізнес-центр пропонує всі види секретарських робіт, комп'ютерні
· І друковані послуги, доступ до мережі Інтернет, факсимільний зв'язок.
· Готель має в своєму розпорядженні 154 прекрасно оснащеними номерами (включаючи номери люкс) з супутниковим телебаченням, кондиціонером, міні-баром, радіо, телефоном з прямим виходом на міжнародний зв'язок, є можливість для підключення комп'ютера в номері.
· Номери діляться на:
· Одномісний з великим ліжком (96 номерів);
· Двомісний (50 номерів);
· 2-х кімнатний люкс (4 номери);
· 3-х кімнатний люкс (2 номери);
· 4-х кімнатний люкс (2 номери).
· А також номери поділяються на:
· - Курять;
· - Некурящі.
· За статусом номери поділяються на:
· - Вільні / невільні;
· - Чисті / брудні;
· - Недоступні з технічних причин / без сервісного обслуговування.
· У готелі 4 поверхи (без урахування мінус першого поверху). Номери розташовуються як в атріумі, так і в крилі.
· Готель бере участь у програмі «Forget something». Якщо гість забув наступні речі: зубну щітку, зубну пасту, вату, гребінець, нитку з голкою, бритвений наборчик, пилку, мило, шапочку для душу - то все це на його прохання йому надасть співробітник Служби прийому та розміщення.
· Постійно йде робота по поліпшенню якості номерного фонду.
· На готельні послуги готелю «Холідей Інн москва Виноградово» існує опублікований тариф:
· Одномісний номер - 175 $
· Двомісний номер - 190 $
· Тримісний номер - 205 $
· 2-х кімнатний люкс - 300 $
· 3-х кімнатний люкс - 420 $
· 4-х кімнатний люкс - 540 $
· Ціни на номери вказані в доларах США. Оплата за номер проводиться в рублях по готельному курсом. Діти до 16 років з номері з батьками проживають безкоштовно.
· У вартість входить 20% ПДВ, сніданок - шведський стіл (буфет). Додатково стягується 5% податок з продажів при оплаті готівкою або кредитною карткою.
· Для підвищення відсотка завантаження готелю проводиться політика стимулювання продажів номерів компаніям, туристичним агентствам, авіакомпаніям. При груповому бронюванні номерів надаються диференційовані знижки на проживання, харчування, розваги.
· Деякі види послуг (наприклад, користування сауною, басейном, тренажерним залом) для гостей готелю - безкоштовні.
· Готель також надає безкоштовний шатл (маршрутне таксі) до / з центру міста (вул. Тверська). При заявці гостя готель надає безкоштовний трансфер за маршрутом Аеропорт Шереметьєво (1,2) - готель - Аеропорт Шереметьєво (1,2). Також готель надає послуги таксі та прокат автомобіля без водія.
· Готель "Савой" була відкрита в 1912 році, відреставрована в 1989р. Готель "Савой" відповідає міжнародним стандартам марки «Холідей Ін» і дотримується політики ланцюга "Холідей Інн Готелі та Курорти". Готелю присвоєно статус 3 зірки.
· Готель розташований недалеко від міжнародного аеропорту Шереметьєво і в 35 хвилинах їзди від Червоної площі (готель надає свої власні мікроавтобуси) в мальовничому, безпечне і екологічно чистому куточку.
· Крім комфортного проживання в номерах готель пропонує своїм гостям ресторану бар, боулінг та інші види спорту, сауну, басейн, пральню та хімчистку, пункт обміну валюти, бізнес-центр,
· Особливим успіхом користується у закордонних гостей.
· Ресторан готелю славиться чудовою кухнею і високим рівнем обслуговування.
· Кожен відвідувач готелю також може відпочити і підтримати форму в спортивно-оздоровчому центрі. Відвідування тренажерного залу, фінської сауни, солярію, і масажного кабінету залишає незабутні враження у кожного відвідувача.
· Відмінний сервіс, надійна служба безпеки і прийнятні ціни зроблять перебування в готельному комплексі максимально приємним. У готелі проводиться система розрахунку за кредитними картками VISA, Master Card, American Exdivss, Diners Club.).
· На території готелю є під охороною безкоштовна автостоянка.
· Бізнес-центр пропонує всі види секретарських робіт, комп'ютерні
· Готель має в своєму розпорядженні 86 прекрасно оснащеними номерами (включаючи номери люкс) з супутниковим телебаченням, кондиціонером, міні-баром, радіо, телефоном з прямим виходом на міжнародний зв'язок.
· Номери діляться на:
· Одномісний з великим ліжком (26 номерів);
· Двомісний (52 номери);
· 2-х кімнатний люкс (4 номери);
· 3-х кімнатний люкс (2 номери);
· 4-х кімнатний люкс (2 номери).
· А також номери поділяються на:
· - Курять;
· - Некурящі.
· За статусом номери поділяються на:
· - Вільні / невільні;
· - Чисті / брудні;
· - Недоступні з технічних причин / без сервісного обслуговування.
· Готель бере участь у програмі «Forget something». Якщо гість забув наступні речі: зубну щітку, зубну пасту, вату, гребінець, нитку з голкою, бритвений наборчик, пилку, мило, шапочку для душу - то все це на його прохання йому надасть співробітник Служби прийому та розміщення.
· Постійно йде робота по поліпшенню якості номерного фонду.
· На готельні послуги готелю «Савой» існує опублікований тариф:
· Одномісний номер - 125 $
· Двомісний номер - 140 $
· Тримісний номер - 1555 $
· 2-х кімнатний люкс - 150 $
· 3-х кімнатний люкс - 3700 $
· 4-х кімнатний люкс - 4900 $
· Ціни на номери вказані в доларах США. Оплата за номер проводиться в рублях по готельному курсом. Діти до 16 років з номері з батьками проживають безкоштовно.
· У вартість входить 20% ПДВ, сніданок - шведський стіл (буфет). Додатково стягується 5% податок з продажів при оплаті готівкою або кредитною карткою.
· Для підвищення відсотка завантаження готелю проводиться політика стимулювання продажів номерів компаніям, туристичним агентствам, авіакомпаніям. При груповому бронюванні номерів надаються диференційовані знижки на проживання, харчування, розваги.
Готель і ресторан «Савой» є шедеврами світової архітектури. Будівля готелю і приміщення ресторану є національним надбанням країни та охороняються державою. Партитура ресторану є однією з найкрасивіших у Москві.

Висновок
Наслідки кризи в економіці нашої країни в тій чи іншій мірі позначилися на роботі російських готелів. Вони порушили плани керівників готелів, які мали намір удосконалити свої підприємства. Мова йде про реальні проекти, які ще два - три роки тому могли бути профінансовані. Зараз більшість інноваційних програм довелося згорнути.
Якщо новий президент і уряд будуть здійснювати зважену економічну політику, то можна сподіватися, що за сприятливого збігу обставин в російській економіці з'являться ознаки деякого пожвавлення, що повинно спричинити за собою збільшення поїздок відпочиваючих, на відрядження та бізнесменів. Таким чином, в готельному комплексі Росії справи можуть покращитися.
Зміни на валютному ринку у бік зростання долара створили проблеми в діяльності різних сфер економіки, але в деякій мірі благотворно вплинули на туризм усередині країни, так як міжнародний туризм став доступний не всім.
В даний час очевидною стала тенденція відродження внутрішнього туризму, що є приємним фактом.
Туризм зараз є одним з найдинамічніших секторів як російської, так і світової економіки.
У радянські часи турбізнес був жорстко поділений на сфери: три державні компанії не без нагляду КДБ опікували інтуриста, у той час як туристом вітчизняним займались профспілки.
Тепер на російський туризм ніяких ліцензій не потрібно.
Сьогодні керівництво комплексу в чималому ступені стурбовано якістю проживання та обслуговування в готелі. Заходи, що застосовуються з метою поліпшення якості обслуговування клієнтів і оновлення асортименту послуг, повинні бути більш ефективними та своєчасними. Готелі, що не відповідають міжнародним стандартам, неминуче загинуть.
У найближчих планах - продовження поточного ремонту, який стосується номерного фонду пансіонату, а також реконструкція звичайних номерів в номери "люкс", що, природно, матиме великий вплив на загальне враження з приводу якості умов проживання. Можна побажати керівництву звернути увагу на те, що багато гостей високо оцінюють готелі, в яких є номери, влаштовані за принципом квартир, що складаються з вітальні, спальні і місця для приготування їжі, номери типу "апартамент", а також номери, що відповідають потребам особливої ​​групи клієнтів, що бажають насолодитися гостинністю в більш приватній відокремленої обстановці. При можливості реконструкції окремих барів, кафе, ресторану, потрібно приділити особливу увагу можливості використання більш сучасного дизайну, елегантності в оформленні, меблі повинна бути підібрана зі смаком, забезпечувати комфорт і затишок. Зараз в барах меблі кілька не сучасна, що часто викликає труднощі у відвідувачів.
Політика керівництва підприємства полягає в тому, щоб забезпечувати ефективну роботу персоналу, який повинен обслужити відвідувачів з винятковим професіоналізмом, стриманістю, з проявом добродушності. Обслуговування має бути першокласним до останньої деталі.
Велику увагу потрібно приділити питанням управління персоналом, навчання, підвищення кваліфікації службовців, залучення їх до загального процесу обслуговування. Важливе значення для забезпечення прийому іноземних туристів має підготовка кадрів на рівні, який відповідає міжнародним стандартам.
Говорячи про пансіонаті "Автотранспортник Росії" не можна стверджувати, що якість обслуговування відповідає всім вимогам високих стандартів. В даний час керівництво пансіонату стурбоване цим і має намір проводити серйозну роботу з перепідготовки та підвищення кваліфікації своїх співробітників.
Також, потрібно приділити велику увагу організації реклами і пропаганди курорту, що входить до компетенції відділу, що займається маркетингом, більш цілеспрямованому проведенню досліджень кон'юнктури ринку, потреб і бажань клієнтів. Значну увагу приділяти індивідуальному підходу в обслуговуванні. Наприклад, розглянути питання обслуговування в номері, так званий "рум - сервіс", доставку безкоштовних сніданків прямо в номер, забезпечення дітей, відпочиваючих з батьками, безкоштовним лікуванням і молоком або соками, відеозаписами і цікавими іграми, користування басейном у зручний для гостя час, створення спеціального комплексу обслуговування, що дозволяє гостям використовувати будь-спортивне обладнання, яке їм подобається, за загальну плату, надання послуг "шведського столу" в ресторані. Кожне додаткове обслуговування або зручність повинні бути визначені з точки зору їх внеску в загальну скарбничку доходів підприємства і його цінності для гостей.
Важливою відповідальним завданням для готелів є створення репутації підприємства високої якості обслуговування. Ніяка реклама, який би витонченої вона не була, не може змінити того іміджу, який в дійсності складається у споживача в результаті його спілкування з персоналом готелю в процесі обслуговування. Зростанню популярності підприємства сприяє його якісна робота.
Зараз спостерігається тенденція до відродження колишньої слави курорту, повернення до колишньої завантаженості номерного фонду здравниць, створюються умови для розвитку внутрішнього туризму.
Комерційний успіх компаній так само багато в чому залежить від маркетингової кооперації в туристичній індустрії. До неї повинні підключитися авіалінії, фірми з оренди автомобілів, залізні дороги. Таке становище потребує координації в ціновій політиці, питаннях організації та доставки пакетів послуг. Державні установи відіграють важливу роль у цій справі, «проштовхуючи» законодавчі акти, спрямовані на розвиток цієї індустрії в регіонах, і в загальнонаціональному масштабі.
Не багато можна знайти більш взаємозалежних галузей економіки, ніж подорожі та готельно-ресторанні послуги. Ця взаємозалежність виявляється у все більш витонченій формі. Індустрія подорожей потребує у зростаючому числі професіоналів маркетингу, розуміють її глобальні проблеми і здатних реагувати на зростаючі потреби споживачів виробленням творчих стратегій, заснованих на хороших знаннях маркетингу.
Скільки б ми не говорили про престиж міста, про турботу про його гостях і так далі - все це входить в поняття "індустрія готельного бізнесу". А в ньому, як і в будь-якому бізнесі, немає нічого випадкового. Складаються плани на кожен рік, ми ведемо облік постійних клієнтів, підтримується постійний зв'язок з клієнтами, планово виходимо на нові ринки, шукаємо нових клієнтів. Весь ринок ділиться на сегменти, є люди, які приїжджають сюди у справах, є туристи. Оскільки Москва поки не дуже розвинена як туристичний напрям, масовий турист сюди ще не їде.
По-перше, це дорого, по-друге, немає туристичної інфраструктури, яка розвинена в таких містах, як Лондон, Париж, інших центрах міжнародного туризму ... Навіть такі міста, як Прага і то на голову вище Москви в цьому відношенні. Так от, я говорила, що ринок ділиться на сегменти і кожної категорії наших потенційних гостей ми пропонуємо щось, що може їх зацікавити.
Бізнесменам - зручні безкоштовні стоянки, безперебійний зв'язок, практично будь-яку, з усім світом, повну особисту безпеку та безпеку переговорів, які вони можуть провести в готелі, неухильне виконання доручень, надісланих нашими клієнтами - зв'язатися з ким-то, передати і прийняти інформацію, і так далі, набір послуг для великого бізнесу відомий всім людям, що працюють в готелях міжнародного рівня.
Туристам ми пропонуємо, може бути, і ті ж послуги, але, як мовиться, в іншій упаковці, в іншому пакеті. Це перш за все можливість ознайомитися з Москвою, добре відпочити, побувати на різноманітних екскурсіях, відмінний стіл у нашому ресторані зі звичною для туристів кухнею, особливий сервіс, якого потребують наші туристи, - на відпочинку люди розслабляються, хочуть не думати ні про що, крім відпочинку і розваг, і тут уже повинні працювати з особливою увагою всі наші співробітники.
Є й інші категорії клієнтів, з кожною з яких ми працюємо за особливим планом, кожна вимагає свого підходу, і, мабуть, саме це і дає результати. Хоча, якщо порівнювати ціни на готельні послуги, Москва вже вийшла на передові позиції. Іноді ми навіть обганяємо Токіо по дорожнечі. Правда, не можна сказати, що ціни на готелі в Москві вище, ніж у Лондоні, Нью-Йорку або Женеві. Рівень цін приблизно однаковий. Але в Москві дуже дорогі транспортні послуги, ресторани. А ми готуємо цілий пакет послуг, ось він і виходить дорожче.
До речі, готельний сервіс у нас, я кажу, звичайно, про готелі міжнародного рівня, не поступається найкращим західним зразкам. Ми відмовилися від спроб поєднати колишній радянський "сервіс", про який багато людей не можуть згадувати без здригання, з західним.


Список використаної літератури
Браймер Р.А. Основи управління в індустрії гостепріімст-ва/Пер. з англ. - М.: Аспект Пресс, 1995.
Герчикова І.М. Менеджмент - М.: Банки і біржі, ЮНИТИ, 1994р.
Гуляєв В.Г. Організація туристської діяльності - М.: Нолидж, 1996р.
Котлер Ф. Основи маркетингу / Пер. з англ. - М.: Прогрес, 1990.
Розміщення туристських ресурсів і стратегія управління їх розвитком. Москва 1996 рік. Державний комітет РФ по вищій освіті. РЕА ім. Г.В. Плеханова.
Готельний та туристичний бізнес. Підручник під редакцією проф. Чудновського А.Д. Видавництво «ЕКМОС», Москва 1998 рік.
Курс лекцій. Бусланов Ю.Є.
Маркетинг, гостинність і туризм. Автори: Ф. Котлер, Джон Боуен, Джеймс Мейкенз. Москва 1998 рік, Видавниче об'єднання «Юніті».
Internet. Сервер Російської Академії Наук:

www.moscow-guide.ru/hotel
www.moscow-hotels-russia.com
www.moshotel.ru
www.welt.ru
www.tos.ru
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Спорт і туризм | Курсова | 192.4кб. | скачати

Схожі роботи:
Основи індустрії гостинності
Маркетинг в індустрії гостинності
Корпоративна культура в індустрії гостинності
Підприємства розважального бізнесу в індустрії гостинності
Оцінка якості послуг в індустрії гостинності
Характеристика індустрії гостинності на сучасному етапі
Стратегії залучення клієнтів в індустрії гостинності
Основні засоби підприємств індустрії гостинності та туризму
Франчайзинг прогресивна форма ведення бізнесу і сервісних технологій в індустрії гостинності
© Усі права захищені
написати до нас
Рейтинг@Mail.ru