додати матеріал


Фінансове планування 3

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

Введення

Іноді здається, що верблюд схожий на тварину, проектуванням якого займався якийсь комітет. Так і в бізнесі: якщо компанія брала фінансові рішення по частинах, розрізнено, це неминуче призведе до народження «фінансового верблюда». Тому тлумачні фінансові менеджери завжди розглядають наслідки і своїх інвестиційних рішень, і рішень щодо фінансування в комплексі. Такий процес називається фінансовим плануванням, а його результат є не що інше, як фінансовий план.
Фінансове планування необхідно тому, що інвестиційні і фінансові рішення об'єктивно взаємопов'язані, а значить, їх не можна приймати порізно. Іншими словами, загальний результат може виявитися більше або менше суми його складових частин. Фінансове планування необхідно ще й для того, щоб допомогти фінансовим менеджерам уникнути несподіванок і продумати наперед, як їм слід реагувати на ті з них, які уникнути просто неможливо. Фінансові менеджери не хочуть розглядати інвестиційні проекти як різновид чорного ящика. Вони наполегливо прагнуть до розуміння тих факторів, які сприяють до реалізації проекту, і виявлення чинників, які, навпаки, перешкоджають успішному його здійснення. Вони також намагаються простежувати потенційний вплив сьогоднішніх рішень на можливості компаній у найближчому майбутньому. Аналогічний підхід слід застосовувати і тоді, коли фінансові та інвестиційні рішення розглядаються у взаємозв'язку. Відмовляючись від фінансового планування, компанія сама перетворюється на той самий чорний ящик.
Нарешті, фінансове планування сприяє і постановці абсолютно конкретних цілей, які служать способом мотивації роботи менеджерів і дозволяють встановити критерій оцінки їх діяльності.
Планування не можна розглядати як виключну прерогативу вузької групи фахівців. До тих пір, поки менеджмент в цілому не прийме активної участі в цьому процесі, планування не буде успішним. Фінансові плани мають бути тісно пов'язані з бізнес-планами компанії. Ніякі фінансові прогнози не знайдуть практичну цінність до тих пір, поки не відпрацьовані виробничі та маркетингові рішення, які потрібні для втілення прогнозу в життя.
Досить важко писати не тему фінансового планування, не впадаючи, з одного боку, в занадто загальні міркування, а з іншого - в дрібні деталі. Повна картина, яка відтворює весь процес фінансового планування, звичайно ж, виходить за рамки моєї роботи, однак все саме основне я можу викласти.

1. Сутність фінансового планування
1. Сутність фінансового планування.
Ефективне управління фінансами організації можливо лише при плануванні всіх фінансових ресурсів, їх джерел відносин господарюючого суб'єкта.
Планування - це процес розробки і прийняття цільових установок кількісному і якісному вираженні, а також визначення шляхів їх найбільш ефективного досягнення.
Ці цілі розробляються у вигляді «дерева цілей» і відображають бажане майбутнє, виражене вартісними або кількісними показниками, ключовими для даного рівня управління.
Планування фінансів на підприємстві здійснювалося і в попередні роки. В умовах адміністративно-командної економіки п'ятирічний фінансовий план державного підприємства визначався завданням галузевого міністерства, а річні фінансові плани складалися на основі контрольних цифр, які доводилися до підприємств вищестоящими організаціями. Затверджувані самим підприємством річні фінансові плани тим не менш були регламентовані «зверху» за найважливішими показниками: обсягом реалізованої продукції, номенклатурі виробів, що випускаються, суми прибутку, рентабельності, платежів до бюджету. Плани виходили громіздкі, труднопріменімие для управління. У цих умовах підприємству, його фінансовій службі відводилася роль простих виконавців, а потреба у фінансовому плануванні на низовому рівні при директивному управлінні втрачалися. [6, стор 253]
Фінансове планування має бути спрямоване на досягнення наступних цілей:
1. визначення обсягу передбачуваних надходжень грошових ресурсів (у розрізі всіх джерел, видів діяльності) виходячи з планованого обсягу виробництва;
2. визначення можливості реалізації продукції (у натуральному та вартісному виразі) з урахуванням укладених договорів та кон'юнктури ринку;
3. обгрунтування передбачуваних витрат на відповідний період;
4. встановлення оптимальних пропорцій у розподілі фінансових ресурсів;
5. визначення результативності кожної великої господарської та фінансової операції з точки зору кінцевих фінансових результатів;
6. обгрунтування на короткі періоди рівноваги надходження грошових коштів та їх витрачання для забезпечення платоспроможності компанії, її стійкого фінансового положення.
До проблем, які покликане вирішувати фінансове планування можна віднести наступні:
1. забезпечення фінансовими ресурсами виробничо-господарської діяльності підприємства.
2. збільшення розміру прибутку, підвищення показників рентабельності;
3. забезпечення реальної збалансованості планованих доходів і витрат підприємства;
4. визначення фінансових взаємовідносин з бюджетами, банками і т.д.;
5. контроль за фінансовим станом і платоспроможністю підприємства. [4, стор 467]
Значення фінансового планування для господарюючого суб'єкта полягає в тому, що воно:
1. втілює вироблені стратегічні цілі у форму конкретних фінансових показників;
2. забезпечує фінансовими ресурсами закладені в виробничому плані економічні пропорції розвитку;
3. надає можливості визначення життєздатності проекту підприємства в умовах конкуренції;
4. служить інструментом отримання фінансової підтримки від зовнішніх інвесторів.
Планування пов'язані, з одного боку, із запобіганням помилкових дій в області фінансів, з іншого - зі зменшенням числа невикористаних можливостей.
Практика господарювання в умовах ринкової економіки виробила певні підходи до планування розвитку окремого підприємства в інтересах її власників і з урахуванням реальної обстановки на ринку.
Основними завданнями фінансового планування на підприємстві є:
1. забезпечення необхідними фінансовими ресурсами виробничої, інвестиційної та фінансової діяльності;
2. визначення шляхів ефективного вкладення капіталу, оцінка ступеня раціонального його використання;
3. виявлення внутрішньогосподарських резервів збільшення прибутку за рахунок економного використання грошових коштів;
4. встановлення раціональних фінансових відносин з бюджетом, банками та контрагентами;
5. дотримання інтересів акціонерів та інших інвесторів;
6. контроль за фінансовим станом, платоспроможністю і кредитоспроможністю підприємства.
Фінансовий план покликаний забезпечити фінансовими ресурсами підприємницький план господарюючого суб'єкта; він має великий вплив на економіку підприємства. Це обумовлено цілою низкою обставин. По-перше, в фінансових планах відбувається порівняння фінансових витрат для здійснення діяльності з реальними можливостями і в результаті коригування досягається матеріально-фінансова збалансованість.
По-друге, статті фінансового плану пов'язані зі всіма економічними показниками роботи підприємства, пов'язані з основними розділами підприємницького плану: виробництво продукції та послуг, науково-технічний розвиток, вдосконалення виробництва та управління, підвищення ефективності виробництва, капітального будівництва, матеріально-технічне забезпечення, працю і кадри, прибуток і рентабельність, економічне стимулювання і т.п. Таким чином, фінансове планування впливає на всі сторони діяльності господарюючого суб'єкта за допомогою вибору об'єктів фінансування, спрямування фінансових коштів і сприяє раціональному використанню трудових, матеріальних і грошових ресурсів. [6, стор 255]
Система фінансового планування на підприємстві включає:
1. систему бюджетного планування діяльності структурних підрозділів;
2. систему зведеного (комплексного) бюджетного планування діяльності підприємства. З метою організації бюджетного планування діяльності структурних підрозділів підприємства розробляється наскрізна система бюджетів, що об'єднує такі функціональні бюджети, які охоплюють базу фінансових розрахунків підприємства:
а) бюджет фонду оплати праці, на підставі якого прогнозуються платежі в позабюджетні фонди і деякі податкові відрахування;
б) бюджет матеріальних витрат, що складається на підставі норм витрат сировини, комплектуючих, матеріалів і обсягу виробничої програми структурних підрозділів;
в) бюджет споживання енергії;
г) бюджет амортизації, що включає напрями використання її на капітальний ремонт, поточний ремонт і реновацію;
д) бюджет інших витрат (відрядження, транспортних і т.п.);
е) бюджет погашення кредитів і позик, що розробляється на підставі плану-графіка платежів;
ж) податковий бюджет, який включає всі податки та обов'язкові платежі до бюджету, а також у позабюджетні фонди. Даний бюджет планується в цілому по підприємству.
Складовою частиною фінансового планування є визначення центрів відповідальності - центрів витрат і центрів доходів. Підрозділи, у яких вимір виходу продукції ускладнене або які працюють на внутрішніх споживачів, доцільно перетворювати в центри витрат (витрат). Підрозділи, що випускають продукцію, що йде кінцевому споживачеві, перетворюються в центри прибутку, або центри доходів.
У системі поточного фінансового планування необхідно визначити реальне надходження грошей на підприємство. Для цього необхідно мати дані про питому вагу поставок продукції за передоплату, поставок на умови комерційного кредиту з відстрочкою платежу, поставок за бартером. Зазвичай використовуються два методи для розрахунку і аналізу грошових надходжень. Перший метод полягає у безпосередньому визначенні грошових надходжень (надходження виручки, аванси отримані, позики і т.д.). При другому методі вихідною точкою є чистий прибуток, яка коригується на доходи і витрати, які не означають припливу і відтоку грошових коштів. Наприклад, збільшення дебіторської заборгованості означає зростання доходів, але не означає припливу грошових коштів. З іншого боку, отримання авансів означає приплив грошових коштів, але не означає зростання доходів. При цьому визначаються приплив і відтік грошових коштів за трьома напрямками: звичайна (поточна) діяльність, інвестиційна діяльність та фінансова діяльність. Припливом є будь-яке збільшення статей зобов'язань або зменшення активних рахунків, відтоком - будь-яке зменшення статей зобов'язань або збільшення активних статей балансу. [3, стор 240]
Основними поняттями у фінансовому плануванні є:
Фінансовий план - узагальнений плановий документ, що відображає надходження і витрачання грошових коштів підприємства на поточний (до одного року) та довгостроковий (понад один рік) період. Він включає в себе складання операційних і поточних бюджетів, а також прогнози фінансових ресурсів на два - три роки. У Росії він зазвичай складається у формі балансу доходів і витрат (на квартал, рік, п'ятиріччя).
Бюджет підприємства - оперативний фінансовий план, складений, як правило, на період одного року, що відображає витрати і надходження коштів за поточною, інвестиційної та фінансової діяльності підприємства. У практиці управління фінансами фірми використовуються два основних види бюджетів - оперативний (поточний) і капітальний.
Бюджетування - процес розробки конкретних бюджетів відповідно до цілей оперативного планування (наприклад, платіжний баланс на наступний місяць).
Бюджетування капіталу - процес розробки конкретних бюджетів з управління капіталом підприємства - джерелами формування капіталу (пасиви балансу) та їх розміщення (активи балансу), наприклад прогноз балансу активів і пасивів на майбутній період.
Бюджетний контроль - поточний контроль за виконанням окремих показників доходів і видатків, визначених плановим бюджетом.
Бюджет по балансовому листу - один з ключових видів фінансового плану підприємства, який відображає прогноз активів і пасивів бухгалтерського балансу на кінець майбутнього кварталу. Метою розробки бюджету по балансовому листу є визначення можливості приросту окремих активів за рахунок передбачуваних джерел фінансування по пасиву балансу. За допомогою цього документа забезпечується фінансова стійкість підприємства в прогнозному періоді.
Бізнес-план - основний документ, що розробляється підприємством і представляється інвестору (кредитору) по реальному інвестиційному проекту або проекту санації даного підприємства при загрозі його банкрутства. У даному документі в короткій формі і загальноприйнятої послідовності розділів викладаються ключові параметри проекту та фінансові показники, пов'язані з його реалізацією.
Кошторис - форма планового розрахунку, яка визначає потреби підприємства в грошових ресурсах на майбутній період і послідовність дій по підрахунку показників, наприклад кошторис витрат на виробництво і реалізацію продукції, яка складається на рік з поквартальною розбивкою. [8, стор 322]
2. Умови ефективного фінансового планування.

Умови, від яких залежить ефективність фінансового планування, випливають з цілей цього процесу і необхідного кінцевого результату. Особливу увагу слід приділяти трьом моментам.
Прогнозування. Перша умова можна сформулювати як здатність складати точні і обгрунтовані прогнози. Повна точність недосяжна: якби це було можливо, то потреба в плануванні істотно скоротилася б. Але тим не менш компанії повинні прагнути до максимального результату.
Неправильно зводити прогнозування до якогось технічного вправи. Наївна екстраполяція або підгін тенденцій під минулі факти і дані нічого не варті. Це пов'язано з тим, що майбутнє зовсім не обов'язково відтворює минулі картини, що було б дуже зручно для планування.
Щоб обгрунтувати свою думку, фахівці з прогнозування спираються на різні джерела інформації і методи прогнозування. Наприклад, прогнози макроекономічного і галузевого масштабу часом вимагають застосування економетричних моделей, в яких враховується взаємодія багатьох економічних змінних. В інших випадках фахівець може використовувати статистичні моделі для аналізу і прогнозування динамічних рядів. Прогнози попиту будуть частково спиратися на прогнози стану макроекономічного середовища, вони також можуть грунтуватися на формальних моделях, які фахівці з маркетингу розробили для передбачення поведінки споживачів, або на останніх опитуваннях споживачів, які опинилися в розпорядженні менеджерів компанії.
Оскільки інформація та досвід можуть виявитися розсіяними по всій компанії, для досягнення ефективності в плануванні необхідна адміністративна процедура їх збору, щоб ніякі корисна інформація та досвід не виявилися втраченими. Багато менеджерів, які займаються фінансовим плануванням, звертаються за допомогою до третіх осіб. Існує зростаюча роль бізнесу, представниками якої є, наприклад, компанії Data Resoursies, Inc. і Chase Econometrics, що спеціалізуються на підготовці макроекономічних та галузевих прогнозів для корпорацій-замовників.
Для менеджерів, що розробляють план, потенційну проблему представляє неузгодженість прогнозів, оскільки інформацію вони черпають їх багатьох джерел. Так, прогноз збуту може виявитися сумою окремих прогнозів, зроблених менеджерами різних господарських підрозділів. Надані самі собі в розробці прогнозу для свого підрозділу, ці менеджери можуть спиратися у своїх міркуваннях на різні припущення про темп інфляції, зростанні національної економіки, наявності сировинних ресурсів і т.д. Найбільш важко домогтися узгодженості прогнозів у компаніях, що мають вертикальну інтегровану структуру, де сировина для одного підрозділу служить продуктом виробництва іншого підрозділу. Наприклад, нафтопереробне підрозділ компанії може запланувати виробництво бензину в обсягах, що перевищують планові обсяги його збуту, які розробляє відділ маркетингу. Менеджери повинні виявляти такі невідповідності і координувати показники планів різних господарських одиниць компанії.
Менеджери часто приходять до висновку про те, що підготовка узгодженого зведеного прогнозу, в якому узагальнено результати прогнозування збуту, потоків грошових коштів, прибутків та інших показників компанії, - складне і дуже трудомістка справа. Однак значна частина розрахунків може бути автоматизована завдяки використанню моделей планування.
Пошук оптимального фінансового плану.
Зрештою, фінансовому менеджеру належить визначити, який фінансовий план краще. Хотілося б запропонувати менеджеру модель або теорію, яка з повною визначеністю вказала б правильний вибір, але до цих пір не існує ніякої моделі чи процедури, в яких були б враховані всі складнощі і невидимі перешкоди, що виникають у процесі фінансового планування.
Насправді такі моделі ніколи не з'являться. Це смілива заява грунтується на третьому законі Брейлі і Майерса.
1. Аксіома. Набір невирішених проблем нескінченний.
2. Аксіома. Кількість невирішених проблем, які окрема людина здатний тримати в голові в кожен даний момент, обмежена десятьма.
3. Закон. Отже, в будь-якій області завжди будуть існувати якісь 10 проблем, які можна обговорювати, але які не мають формального рішення.
Фінансовим менеджерам, які займаються плануванням, доводиться стикатися з невирішеними проблемами впритул, тому від них вимагається максимум зусиль для вироблення своєї думки.
Іноді можна почути, як менеджери формулюють корпоративні цілі мовою бухгалтерських показників. Наприклад, мета може бути поставлена ​​в наступному вигляді: «Завдання компанії - досягти 20%-ного темпу зростання щорічних обсягів продажів». Або: «Необхідно домогтися підвищення норми прибутковості власного капіталу до 25%, а норми прибутку - до 10%».
Здається, що подібні установки не мають ніякого сенсу. Акціонери хочуть стати багатшими, а не радіти 10% норми прибутку. Крім того, цілі, сформульовані мовою бухгалтерських показників, не дієві до тих пір, поки не стане ясно, що вони означають для господарських рішень. Наприклад, що конкретно може означати завдання досягнення 10%-ної норми прибутку? Більш високі ціни, зниження собівартості, перехід на нову, більш рентабельну продукцію або посилення процесів вертикальної інтеграції.
Так чому ж менеджери визначають ціни таким чином? Почасти в цих цифрах знаходить втілення загальний заклик працювати більш інтенсивно, як, наприклад, і у виконанні гімну компанії перед початком робочого дня. Але фахівці підозрюють, що цифри розглядаються менеджерами як якийсь умовний код в повідомленні один одному про свої побоювання. Наприклад, мета швидко збільшити обсяги продажів, можливо, відображає переконання менеджерів у тому, що розширення ринкової частки необхідно для досягнення економії, обумовленої масштабами випуску продукції, а бажана норма прибутку може означати, що в недавньому минулому зростання обсягу збуту був досягнутий на шкоду рентабельності.
Небезпека полягає лише в тому, що всі можуть просто забути про цю символічної ролі бухгалтерських показників, і будуть сприймати їх як справжню мету компанії.
Контроль за втіленням фінансового плану в життя.
Довгострокові плани мають страшну звичку застарівати практично в момент їх підготовки. Часто їх доля - збирати пил серед інших паперів. Звичайно, завжди можна почати весь процес планування спочатку, але це виявиться корисним тільки в тому випадку, якщо ви заздалегідь знаєте, як саме необхідно переглянути прогноз у світлі несподіваних обставин. Наприклад, уявіть собі, що норма прибутку в перші 6 місяців виявилася на 10% нижче прогнозного рівня. Прибутки в цілому схильні випадковому блукання, тому їм невластива тенденція до обов'язкового зростанням після падіння. Значить, якщо у вас немає особливої ​​інформації, що підтверджує зворотне, вам необхідно в цій ситуації переглянути прогноз у бік зниження показників прибутку на 10%.
Вже зазначалося, що показники довгострокових планів використовуються як якась база для оцінки подальшої діяльності. Але подібні оцінки стану компанії мають сенсу, якщо ви не враховуєте того фону, на якому були досягнуті поточні показники. Тільки якщо ви уявляєте собі, як саме падіння економічної кон'юнктури вплине на ваше відхилення від плану, ви будете мати базою для оцінки вашої діяльності в умовах такого падіння. [2, стор 772]
3. Принципи і методи фінансового планування.
У практиці фінансового планування застосовуються наступні методи: економічного аналізу, нормативний, балансових розрахунків, грошових потоків, багатоваріантності, економіко-математичного моделювання.
1. Метод економічного аналізу дозволяє визначити основні закономірності, тенденції в русі натуральних і вартісних показників, внутрішні резерви підприємства.
  2. Сутність нормативного методу полягає в тому, що на основі заздалегідь встановлених норм і техніко-економічних нормативів розраховується потреба господарюючого суб'єкта в фінансових ресурсах та їх джерелах. Такими нормативами є ставки податків і зборів, норми амортизаційних відрахувань та ін Існують і нормативи господарюючого суб'єкта, що розробляються безпосередньо на підприємстві і використовуються ним для регулювання виробничо-господарської діяльності, контроль за використанням фінансових ресурсів, інших цілей з ефективного вкладення капіталу. Сучасні методи калькулювання витрат, такі, як стандарт-кост "маржінал-костинг, засновані на використанні господарських норм.
  3. Використання методу балансових розрахунків для визначення майбутньої потреби в фінансових коштах грунтується на прогнозі надходження коштів і витрат за основними статтями балансу на певну дату в перспективі. Причому великий вплив має бути приділена вибору дати: вона повинна відповідати періоду нормальної експлуатації підприємства.
4. Метод грошових потоків носить універсальний характер при складанні фінансових планів та служить інструментом для прогнозування розмірів та строків надходження необхідних фінансових ресурсів. Теорія прогнозу грошових потоків грунтується на очікуваних надходженнях коштів на визначену дату і бюджетуванні всіх витрат і витрат. Цей метод дасть більш об'ємну інформацію, ніж метод балансової кошторису.
5. Метод багатоваріантності розрахунків полягає в розробці альтернативних варіантів планових розрахунків, з тим щоб вибрати з них оптимальний, при цьому критерії вибору можуть задаватися різні.
Так, наприклад, в одному варіанті може бути закладений триваючий спад виробництва, інфляція і слабкість національної валюти, а в іншому - ріст відсоткових ставок і, як наслідок, уповільнення темпів зростання світової економіки та зниження цін на продукцію.
6. Методи економіко-математичного моделювання дозволяють кількісно виразити тісноту взаємозв'язку між фінансовими показниками та основними факторами, їх визначальними. [6, стор 256]
Принципи фінансового планування.
Принципи фінансового планування базуються на загальних принципах теорії планування в складних системах.
Принцип єдності передбачає, що планування повинно мати системний характер. Поняття «система» означає сукупність елементів (підрозділів); ​​взаємозв'язок між ними; наявність єдиного напряму розвитку елементів, орієнтованих на загальні цілі підприємства. Єдиний напрямок планової діяльності, спільність цілей усіх підрозділів стають можливими у рамках вертикального єдності підприємства.
Координація планів окремих підрозділів виражається в тому, що не можна планувати діяльність одних підрозділів фірми поза зв'язку з іншими; всякі зміни в планах одних структурних одиниць мають бути відображені у планах інших структурних підрозділів. Отже, взаємозв'язок та одночасність - головні риси координації планування на підприємстві.
Принцип участі означає, що кожен фахівець фірми стає учасником планової діяльності незалежно від посади і виконуваної функції.
Принцип безперервності полягає в тому, що процес планування повинен здійснюватися систематично в межах встановленого циклу; розроблені плани повинні безперервно приходити на зміну один одному (план закупівель - план виробництва - план по маркетингу). У той же час невизначеність зовнішнього середовища та наявність непередбачених змін внутрішньої обстановки вимагають коректування і уточнення планів фірми.
Принцип гнучкості тісно пов'язаний з попереднім принципом і полягає в доданні планам і процесу планування в цілому здатності змінюватися у зв'язку з виникненням непередбачених обставин. Тому плани повинні містити так звані «резерви безпеки» (ресурсів, виробничих потужностей і т.д.)
Принцип точності передбачає, що плани підприємства повинні бути конкретизовані і деталізовані тією мірою, в якій дозволяють зовнішні та внутрішні умови діяльності фірми.
У розвиток цих загальних положень доцільно виділити саме принципи безпосередньо фінансового планування на підприємствах.
Принцип фінансового співвідношення термінів («золоте банківське правило») - одержання та використання засобів повинні відбуватися у встановлені терміни, капітальні вкладення з тривалими термінами окупності доцільно фінансувати за рахунок довгострокових позикових коштів.
Принцип платоспроможності - планування грошових коштів має забезпечувати платоспроможність підприємства в будь-який час року. У даному випадку у підприємства повинно бути достатньо ліквідних засобів, щоб забезпечувати погашення короткострокових зобов'язань.
Принцип рентабельності капіталовкладень - для капітальних вкладень потрібно вибирати найдешевші способи фінансування (фінансовий лізинг та ін.) Позиковий капітал вигідно залучати лише в тому випадку, якщо він перевищує рентабельність власного капіталу, тобто забезпечується дія ефекту фінансового важеля (левериджа).
Фінансовий леверидж являє собою об'єктивний фактор, що виникає з появою позикових засобів в обсязі використовуваного капіталу підприємством. Фінансовий леверидж пов'язаний з рішенням про вибір тих чи інших форм залучення позикових коштів. Ефективне управління позиковим капіталом збільшує рентабельність власних коштів. Перед фінансовим менеджером стоять дві протилежні завдання - не допустити втрати фінансової незалежності, і водночас збільшити рентабельність власного капіталу за рахунок залучення позикових коштів. Механізм оцінки впливу позикових коштів на рентабельність власного капіталу заснований на ефекті фінансового левериджу.
Принцип збалансованості ризиків - особливо ризикові довгострокові інвестиції доцільно фінансувати за рахунок власних коштів (чистого прибутку та амортизаційних відрахувань).
Принцип пристосування до потреб ринку - для підприємства важливо враховувати кон'юнктуру ринку і свою незалежність від надання кредитів.
Принцип граничної рентабельності - доцільно вибирати такі капіталовкладення, які забезпечують максимальну (граничну) рентабельність.
Фінансове планування в західних фірмах орієнтується на витяг прийнятною прибутку і збереження своїх позицій на ринку товарів і послуг. Під прибутком розуміється чистий прибуток, що залишився в розпорядженні підприємства після оподаткування. Тому при розробці фінансових планів керівництво підприємства повинно враховувати як розміри оподаткування, так і можливість їх зниження. [8, стор 326]
4. Етапи фінансового планування.
Процес фінансового планування охоплює мінімум п'ять етапів.
1. Перший етап - прогнозування, під яким розуміється робота, яку виконує фінансовий менеджер, намагаючись зазирнути в майбутнє. У прогнозуванні традиційно використовуються три виміри: час (як далеко вперед ми намагаємося заглянути?); Напрямок (які тенденції майбутнього?); Величина (як великі будуть зміни?).
2. Другий етап - вибір варіантів розвитку. У практиці управління дуже рідкісні ситуації, що вимагають одного-єдиного підходу. Тому фінансовий менеджер повинен провести якісну оцінку альтернатив, оцінити їх з точки зору прибутковості компанії.
3. На третьому етапі формулюються цілі. При цьому на всіх рівнях управління «працює» загальне правило: коли рішення прийнято, належить намітити чітку мету і граничний термін її досягнення (цифри використовуються там, де вони полегшують процес прийняття рішень).
4. Четвертий етап - розробка програми дій і складання графіка робіт, які визначають зміст процесу планування. Програма являє собою намічену і упорядковану серію майбутніх дій, які необхідні для реалізації поставленої спільної мети. Складання програми починається з аналізу тих чи інших завдань («для досягнення мети я зобов'язаний вирішити такі-то завдання»), причому слід уникати надмірних деталей; подробиці відпрацьовуються пізніше (і передаються як правило, лінійним менеджерам). Важлива умова отримання дієвої програми - встановлення черговості виконання зазначених завдань. Деякі з них (і відповідні намічені дії) повинні отримати тимчасової пріоритет у фінансуванні.
5. П'ятий етап - бюджетування. Це етап надзвичайної важливості, він включає в себе вартісну оцінку програми та розподіл ресурсів першу чергу фінансових. Бюджет може використовуватися для контролю за виконанням плану і якості фінансового менеджменту.
У плануванні не можна покладатися на випадок. (Цінність планування як раз в наявності систематичного підходу до вирішення проблем, у попередженні труднощів завтрашнього дня, у виявленні та використанні довготривалих можливостей). Для гарного планування потрібна надійна інформація; Часом якість плану безпосередньо зумовлене якістю аналітичних передумов.
Планування та збір інформації тісно пов'язані між собою. Порівняння фактичних результатів з планами минулих років часто служить основою для розробки планів на наступний рік; Без урахування ж таких результатів будь-які плани марні. З цієї точки зору виконання планів потрібно постійно контролювати і якщо потрібно - переглядати і коригувати (чим довше строк дії плану і чим швидше змінюється обстановка, тим це важливіше). Нарешті, в плануванні дуже серйозні психологічні чинники. Коли плани намічені і з'явилися перші стратегічні установки, змінюють звичне середовище перебування, особливого значення набувають контакти між менеджерами різного рівня. [7, стор 175]

5. Практика фінансового планування в Росії і за кордоном.
До 1991 р. Практично всі державні підприємства розробляли річний фінансовий план з поквартальною розбивкою показників (баланс доходів і витрат). Методика складання цього документа (у складі техпромфінплану) була рекомендована міністерством фінансів колишнього СРСР у 1988р. Фінансовий план в рекомендованій формі дозволяв зіставити всі планові доходи і витрати, пов'язувати напрями витрачання коштів з відповідними джерелами фінансування, а також визначати взаємовідносини з бюджетною і кредитною системами. У більшій мірі баланс доходів і витрат розроблявся не для самого підприємства, а для вищестоящої організації, фінансових органів і банків.
Зі зміною в 1992 р. Правового статусу багатьох підприємств (внаслідок їх приватизації), лібералізацією цін, принциповими змінами у валютній політиці, бухгалтерському обліку та звітності розробка балансу доходів за традиційною методикою стала малоприйнятною. Тому багато підприємств (особливо новостворені комерційні організації) практично перестали складати перспективні і поточні фінансові плани. Що стосується бізнес-планів, то вони тільки починають розроблятися комерційними організаціями в основному для одержання іноземних інвестицій і державної підтримки інвестиційних проектів (програм).
На відміну від вітчизняної практики на заході термін «планування» має більш широку інтерпретацію. Під ним розуміється напрямок діяльності компанії, пов'язаний з прогнозуванням і бюджетуванням капіталу, доходів і витрат (складання бюджетів-кошторисів), причому прогнозування здійснюється на більш тривалою, ніж у нашій країні, період - 3 - 5 років.
Система фінансових планів (бюджетів) західних компаній включає:
1. прогноз балансу активів і пасивів;
2. прогноз звіту про прибутки та збитки;
3. прогноз звіту про рух грошових коштів;
4. прогноз ключових фінансових показників (обсягу продажів, витрат виробництва та обігу, прибутку та ін);
5. довгостроковий прогноз капітальних вкладень та оцінки інвестиційних проектів;
6. Довгострокову стратегію фінансування компанії.
Розробка бюджетів капітальних вкладень передбачає:
1. класифікацію інвестиційних проектів;
2. порівняння та оцінку альтернативних проектів за допомогою показників чистої поточної вартості, періоду окупності, внутрішньої норми прибутку та інших параметрів;
3. вибір найбільш перспективних проектів.
Сутність довгострокової стратегії фінансування полягає:
1. У встановленні джерел довгострокового фінансування (банківський кредит, облігаційні позики, фінансовий лізинг, емісія акцій та ін) і способів використання резервів;
2. Виборі способів збільшення довгострокового капіталу;
3. Визначенні обсягу та структури капіталу.
До основних короткострокових фінансових бюджетів належать:
1. Бюджет готівки (рух грошових коштів - їх приплив і відтік), що забезпечує ліквідність компанії;
2. Бюджет додаткових вкладень капіталу, який уточнює заплановані грошові витрати і доходи з урахуванням змін у структурі активів.
Процес фінансового планування включає ряд етапів:
1. Аналіз фінансових показників фірми в попередньому періоді на базі бухгалтерського балансу, звіту про прибутки і збитки, звіту про рух грошових коштів;
2. Довгострокове фінансове планування;
3. Короткострокове фінансове планування;
4. Практичне впровадження планів і контроль за їх виконанням.
Разом з тим принципи, покладені в основу фінансового планування в Росії і за кордоном, ідентичні. Проте у вітчизняних підприємств є труднощі використання статистичних даних з причини їх непорівнянності або недостатності. Складність прогнозування визначається також економічною нестабільністю в Росії. Але незважаючи на зазначені складнощі, для визначення фінансового потенціалу на поточний і довгостроковий періоди підприємства вправі розробляти кілька видів фінансових планів (бюджетів).
Система фінансового планування покликана забезпечити стійкість виробничо-комерційної діяльності підприємства. Дана система включає:
1. Комплекс бюджетного планування структурних підрозділів підприємства;
2. Зведений (консолідований) бюджет доходів і витрат по підприємству в цілому.
У систему бюджетного планування входять:
а) процеси формування бюджетів;
б) відповідальність за формування та використання коштів бюджетів;
в) процеси узгодження, затвердження та контролю виконання бюджетів.
Механізм бюджетного планування доцільно впроваджувати в практику роботи російських підприємств для забезпечення економії грошових ресурсів, більшої оперативності в управлінні цими ресурсами, зниження непродуктивних витрат і втрат, а також для підвищення достовірності планових показників (з метою податкового планування). Основні переваги бюджетного планування в порівнянні з традиційним підходом в тому, що:
1. Щомісячне складання бюджетів структурних підрозділів забезпечує більш достовірні показники обсягів і структури доходів і витрат, ніж у нині діючої звітності;
2. У рамках затверджених місячних бюджетів структурним підрозділам підприємства представляється велика самостійність у витрачанні коштів на оплату праці;
3. Мінімізація числа показників бюджетів дозволяє знизити витрати робочого часу персоналу економічних служб підприємства;
4. Бюджетне планування дозволяє економити грошові ресурси, що особливо важливо для виходу підприємства з фінансової кризи.
Для організації ефективної системи бюджетного планування діяльності структурних підрозділів підприємства рекомендується складати наступну наскрізну систему бюджетів:
а) бюджет матеріальних витрат;
б) бюджет споживання енергії;
в) бюджет фонду оплати праці;
г) бюджет амортизаційних відрахувань;
д) бюджет інших витрат;
е) бюджет погашення позик банків;
ж) податковий бюджет.
Дана система бюджетів охоплює весь грошовий оборот підприємства. Зведений бюджет являє сукупність бюджетів структурних підрозділів, податкового та кредитного бюджетів. У зв'язку з цим керівництву підприємства доцільно домагатися більш активної участі структурних підрозділів у підготовці бізнес-плану і консолідованого бюджету. При складанні бюджетів структурних підрозділів і служб підприємства доцільно керуватися принципом декомпозиції. Він полягає в те, що кожен бюджет більш низького рівня є деталізацією бюджету вищого рівня, тобто бюджети цехів і відділів входять у зведений (консолідований) бюджет підприємства.
Оптимальним вважається такий бюджет, в якому прибутковий розділ дорівнює видаткової частини. При дефіциті зведеного бюджету виникає необхідність його коригування за допомогою збільшення доходів або зниження витрат. [8, стор 328]


2. Короткострокове фінансове планування; Бюджетування, як складова частина фінансового планування
1. Короткострокове фінансове планування.
Короткострокові фінансові рішення, як правило, пов'язані з оборотними активами і поточними зобов'язаннями, і зазвичай вони досить легко можуть бути змінені. Наприклад, порівняйте позику 50 млн дол., Отриманий в банку на 60 днів, з випуском облігацій на 50 млн дол. строком на 20 років. Отримання банківського кредиту безумовно відноситься до категорії короткострокових рішень. Компанія може погасити його через два місяці тому і знову опинитися на початку шляху прийняття короткострокових рішень. Компанія може також у січні здійснити випуск в обіг облігацій, розрахованих на 20 років, а в березні погасити його, але таке рішення вкрай нерозумно і обійдеться дуже дорого. Насправді подібний випуск облігацій відноситься до категорії довгострокових рішень не тільки тому, що облігації мають 20-річний термін погашення, але також у зв'язку з тим, що рішення про випуск облігацій неможливо швидко призупинити або змінити.
Фінансовий менеджер, який відповідає за короткострокові фінансові рішення, не повинен заглядати далеко вперед. Його рішення про 60-денний позику в банку може бути обгрунтовано всього лише на двомісячному прогнозі потоку грошових коштів. Але рішення про випуск акцій звичайно вимагає прогнозу грошових потоків на 5, 10, і більше років.
Менеджери, зайняті короткостроковим фінансовим плануванням, можуть уникнути багатьох складних концептуальних питань. У певному сенсі короткострокові фінансові рішення даються легше, ніж довгострокові, однак це не означає, що вони менш важливі. Компанія може виявити дуже багатообіцяючі інвестиційні можливості, визначити оптимальне співвідношення позикового і власного капіталів, розробити досконалу дивідендну політику і тим не менш не досягти успіху, тому що ніхто не подбав про те, щоб у неї було достатньо грошових коштів для оплати поточних рахунків. Звідси й випливає необхідність короткострокового фінансового планування.
Короткострокові, або оборотні активи і поточні зобов'язання відомі в сукупності як оборотний капітал компанії.
Одним з важливих видів оборотних активів є дебіторська заборгованість. Коли одна компанія продає іншій компанії або державному органу продукцію, вона, як правило, не очікує негайних платежів. Ці неоплачені рахунки, або некомерційний кредит, складають основну частину дебіторської заборгованості. Компанії також продають частину своєї продукції в кредит і кінцевому споживачеві. Тоді мова йде про споживчий кредит, і він складає решту частину дебіторської заборгованості (рахунків дебіторів). Другий важливий вид оборотних активів - це товарно-матеріальні запаси. Запаси можуть складатися із сировини та матеріалів, незавершеного виробництва, а також готової продукції, яка очікує відвантаження та доставки до споживача.
Компанії здійснюють інвестиції та запаси. У вартість, або витрати, зберігання запасів входять не тільки витрати на власне складування та зберігання і ціна ризику псування або старіння, але й альтернативні витрати, тобто норма прибутковості, яку може забезпечити капітал, якщо інвестувати його не в запаси, а в інші об'єкти, аналогічні за рівнем ризику. Вигоди від зберігання запасів зазвичай мають непрямий характер. Наприклад, великий запас готової продукції (великий у порівнянні з очікуваним рівнем реалізації) знижує ймовірність того, що компанія опиниться нездатна швидко відреагувати на несподіваний ріст попиту. Виробник, який тримає невеликий запас готової продукції, швидше зіткнеться з труднощами і не зуміє виконати замовлення споживачів вчасно. Аналогічно, великі матеріальні запаси зменшують можливість потрапити у скрутне становище у зв'язку з несподіваними збоями в постачаннях, які викличуть падіння випуску продукції або змусять використовувати більш дорогі матеріали і сировину.
Великі замовлення на поставку сировини, хоча вони і ведуть до збільшення запасів, виправдані, якщо компанія отримає від постачальника знижки (мова йде про знижки на оптові закупівлі). З аналогічних причин компанії часто прагнуть мати великі запаси готової продукції, які забезпечують тривалу вартість проектів і сприяють економії. По суті, керуючий виробництвом робить свою фірму знижки за кількість.
Завдання керуючого запасами полягає в тому, щоб оцінити ці вигоди і витрати, а потім знайти певний баланс між ними. У виробничих компаніях це завдання доручають керуючому виробництвом. Оскільки фінансовий менеджер зазвичай не залучений безпосередньо до планування запасів, ми не будемо докладно розглядати цю проблему.
Решта оборотні активи представлені грошовими коштами і високоліквідними цінними паперами. Грошові кошти складаються з готівки, вкладів до запитання (засобів, що зберігаються на поточних рахунках, що дозволяють використовувати чекову книжку) і строкових вкладів (коштів на ощадних рахунках в банку). Основний вид високоліквідних цінних паперів - це комерційні векселі (короткострокові, незабезпечені боргові розписки, випущені іншою компанією). Крім того, сюди входять казначейські векселі, а також державні цінні папери та цінні папери місцевих органів управління.
Вибираючи між грошовими коштами і високоліквідними цінними паперами, фінансовий менеджер стикається із завданням, аналогічної тій, яку вирішує керуючий виробництвом. Великий «запас» грошових коштів звичайно вигідний, так як він знижує ризик дефіциту грошових коштів і необхідності їх термінового поповнення. Але, з іншого боку, зберігання великих сум у вигляді вільних грошових коштів замість інвестування їх у легко реалізовані цінні папери пов'язане з певними витратами.
Як вже зазначалося, основний вид оборотних активів компанії представлений неоплаченими рахунками споживача. Кредит, наданий одній компанії, є дебіторською заборгованістю для іншої. Значить, зовсім не дивно, що основним видом поточних зобов'язань компанії виступають її рахунки до оплати, тобто заборгованість перед іншими компаніями (кредиторська заборгованість).
Для фінансування вкладень в оборотні активи компанія може вдатися до різноманітних короткостроковими позиками. Найбільш великим джерелом таких позик служать комерційні банки, але промислові компанії деколи отримують позики і з інших джерел. Інший спосіб отримання кредиту полягає у продажу векселів.
Багато видів короткострокових позик не забезпечені активами компанії, але іноді позичальник може використовувати свої товарно-матеріальні запаси або дебіторську заборгованість в якості забезпечення своїх короткострокових позик. Наприклад, компанія приймає рішення про притягнення короткострокової позики, забезпеченого її дебіторською заборгованістю. Коли клієнти цієї компанії оплатять свої рахунки, вона зможе направити отримані грошові кошти для погашення такої позики. Альтернативний механізм забезпечення полягає у продажу дебіторської заборгованості якому-небудь фінансовому інституту, який сам здійснить збір коштів. Інакше кажучи, деякі компанії вирішують свої фінансові проблеми за рахунок отримання позик, що спираються на якість їх оборотних активів. [2, стор 795]

2. Фінансове планування в системі бюджетування поточної діяльності.
В економічній літературі, особливо, англомовної, проводиться досить чітке розходження між поняттями «план» і «бюджет». Перший термін розуміється в більш широкому сенсі і включає в себе весь певним чином упорядкований спектр дій, спрямованих на досягнення деяких цілей, причому ці дії можуть описуватися не тільки за допомогою формалізованих кількісних оцінок, а й шляхом перерахування ряду формалізації процедур. Бюджет - більш «вузьке» поняття, що припускає кількісне представлення плану дій, причому, як правило, у вартісному вираженні. (Зазначимо, що в нашій країні поняття «бюджет» традиційно трактується більш спеціальним чином - як кошторис доходів і витрат певного суб'єкта на певний термін. У певному сенсі вітчизняним аналогом західного терміна «бюджет» є термін «кошторис».) Таким чином, можна виділити такі основні відмінності між планом і бюджетом. Див. таб. 1.
Таблиця 1
Ознака
План
Бюджет
Показники та орієнтири
Будь-які, в тому числі і некількісних
В основному вартісні
Горизонт планування
У залежності від призначення плану
В основному до року
Призначення
Формулювання цілей, які потрібно досягти, і способів досягнення
а) Деталізація способів ресурсного забезпечення обраного варіанта досягнення цілей;
б) Засіб поточного контролю виконання плану
З позиції кількісних оцінок планування поточної діяльності полягає в побудові так званого генерального бюджету, що представляє собою систему взаємопов'язаних операційних і фінансових бюджетів. Процес побудови таких бюджетів у довго-і короткостроковій перспективі називається бюджетуванням. Безумовно, не всі з виділених на схемі бюджетів входять до компетенції фінансового менеджера, однак він повинен розуміти зміст кожного з них та їх взаємоув'язки. У ході складання операційних бюджетів з необхідністю виконуються прогнозні розрахунки фінансового характеру, результати яких є основою для побудови прогнозної фінансової звітності, що є основним результатом поточного фінансового планування. Тому розглянемо в загальних рисах логіку і смисловий зміст кожного блоку представленої схеми. Див. рис. 1.
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Прогнозні оцінки за основними параметрами
Бюджет продажів
Бюджет виробництва
Бюджет прямих витрат праці
Бюджет управлінських і комерційних витрат
Бюджет змінних накладних витрат
Бюджет собівартості реалізованої продукції
Прогнозний звіт про прибутки та збитки
Прогнозний баланс
Бюджет грошових коштів
Бюджет запасів сировини, готової продукції
Бюджет прямих витрат сировини і матеріалів

Прогнозні оцінки за основними параметрами
Блок 1. Бюджет продажів. Мета даного блоку - розрахувати прогноз обсягу продажів в цілому. Виходячи зі стратегії розвитку компанії, її виробничих потужностей і, головне, прогнозів щодо ємності збуту визначається кількість потенційно реалізованої продукції (у натуральних одиницях). Прогнозні відпускні ціни використовуються для оцінки обсягу продажів у вартісному вираженні. Розрахунки ведуться в розрізі основних видів продукції.
Блок 2. Бюджет виробництва. Мета даного блоку - розрахувати прогноз обсягу виробництва виходячи з результатів розрахунку попереднього блоку і цільового залишку виробленої, але нереалізованої продукції (запасів продукції).
Блок 3. Бюджет прямих витрат сировини і матеріалів. На основі даних про обсяги виробництва (попередній блок), нормативів витрат сировини на одиницю виробленої продукції, цільових запасах сировини на початок і кінець періоду та цін на сировину та матеріали визначаються потреби в сировині та матеріалах, обсяги закупівель і загальна величина витрат на придбання. Дані формуються як у натуральних одиницях, так і в грошовому вираженні.
Блок 4. Бюджет прямих витрат праці. Мета даного блоку - Розрахувати загальні витрати на залучення трудових ресурсів, зайнятих безпосередньо у виробництві (у вартісному вираженні). Вихідними даними блоку є результати розрахунку про обсяги виробництва в блоці 2. Алгоритм розрахунку залежить від багатьох факторів, в тому числі і систем нормування праці та оплати працівників. Зокрема, якщо встановлено нормативи в годинах на виробництво тієї чи іншої продукції або її компоненти, а також тарифна ставка за годину роботи, можна розрахувати прямі витрати праці.
Блок 5. Бюджет змінних накладних витрат. Алгоритм розрахунку ведеться за статтями накладних витрат (амортизація, електроенергія, страховка, інші загальноцехові витрати тощо) залежно від прийнятого в компанії базового показника (обсяг виробництва, прямі витрати праці в годинах та ін.)
Блок 6. Бюджет запасів сировини, готової продукції. Вихідними даними для розрахунку є: цільові залишки запасів готової продукції в натуральних одиницях, сировини і матеріалів (блоки 2 і 3), дані про ціни за одиницю сировини і матеріалів, а також дані про собівартість готової продукції.
Блок 7. Бюджет управлінських і комерційних витрат. Тут обчислюється прогнозна оцінка загальнозаводських (постійних) накладних витрат. Постатейний складу витрат визначається різними факторами, у тому числі і специфікою діяльності компанії.
Блок 8. Бюджет собівартості реалізованої продукції. Розрахунок ведеться на підставі даних попередніх блоків з використанням алгоритмів, визначених прийнятої в компанії методикою обчислення собівартості. [5, стор 294]

3. Сутність і функції бюджетування.
Ринкова економіка вимагає якісно нових підходів до питань фінансового планування на підприємстві. Багато проблем внутрішньофірмового фінансового планування можуть вирішуватися за допомогою застосування нових сучасних технологій планування. Для організації найбільш ефективного фінансового планування у вітчизняній практиці все частіше використовується система бюджетування. [4, стор 475]
За визначенням Британського інституту фінансових менеджерів, «бюджет - це план, представлений в грошовому вираженні, підготовлений і схвалений для певного періоду часу, в якому зазвичай показані майбутні надходження і (або) витрати даного періоду, і капітал, який необхідно використовувати для досягнення поставлених цілей ».
«Основний бюджет - це фінансове, кількісно певний вираз маркетингових і виробничих планів, необхідних для досягнення поставлених цілей» - думка американських фахівців.
Таким чином, бюджетування - це процес підготовки, організації та контролю бюджетів з метою розробки та прийняття оптимальних управлінських рішень.
Бюджет являє собою фінансовий план організації, що відображає в кількісному вираженні стратегічні і тактичні цілі її діяльності та заходи з їх досягнення.
Найбільш важливими вимогами до бюджетів є наступні: відповідність цілям і завданням фінансової стратегії підприємства, цілісність, системність, доступність, порівнянність, коректність, узгодженість, оперативність і функціональність.
Привабливість бюджетування для російських підприємств в нинішніх умовах полягає в наступному:
1. По-перше, бюджетування прийшло на зміну існуючої раніше системи планування, коли показники «спускалися зверху», коли зв'язок планування з фінансами простежувалася з працею, але нічого не з'явилося, крім бізнес-плану. Але бізнес-план вирішує дещо інші завдання, ніж фінансове планування діяльності підприємства;
2. По-друге, бюджетування особливо привабливо для знову створюваних підприємств, коли важливо з самого початку представляти перспективи розвитку та необхідні обсяги інвестицій, мати фінансові кошториси і прогнозовані фінансові показники. Таких підприємств в умовах розвитку ринкового господарювання в Росії дуже багато;
3. По-третє, бюджетування дає можливість здійснення фінансового контролю, прийняття оперативних управлінських рішень. В умовах нестабільності в економіці це важливий чинник.
Але існують певні труднощі, які виникають при впровадженні бюджетування на підприємствах в умовах Росії. Спочатку це недолік інформації. Відсутні структури, які збирали б інформацію, необхідну для впровадження бюджетування, і аналізували у всьому його різноманітті. Ту інформацію, якою володіє бухгалтерія, можна використовувати для фінансової звітності, але її недостатньо - вона не годиться ні за формою, ні за регламентом для бюджетного управління. Це обумовлює неможливість застосування в існуючій інформаційному середовищі готових західних технологій фінансового планування.
На думку фахівців Центру міжнародного бізнесу та регіонального розвитку, в даний час серйозні зміни зазнала логіка господарського планування. Для багатьох підприємств РФ до цих пір планування здійснюється за принципом «від досягнутого». Якщо раніше цей принцип реалізовувався у вигляді приросту обсягів виробництва порівняно з попереднім роком, то тепер він виражається в прагненні якомога більше завантажити виробничі потужності. Робиться це найчастіше в незалежності від того, чи може бути реалізована вся продукція, що випускається, чи може підприємство отримати за неї гроші в повному обсязі.
Система бюджетування припускає багатоваріантний аналіз фінансових наслідків реалізації намічених планів, передбачає аналіз різних сценаріїв зміни фінансового стану підприємства, оцінки фінансової стійкості зовнішнього господарського середовища.
Бюджетування виконує три основні функції: планування, обліку, контролю.
Функція планування. Дана функція є найважливішою. Бюджетування є основою для внутріфірмового планування. Виходячи із стратегічних цілей підприємства, бюджети вирішують завдання розподілу фінансових ресурсів, що знаходяться в розпорядженні підприємства. Розробка бюджетів надає кількісну визначеність обраним перспектив діяльності підприємства, усі витрати й результати набувають грошове вираження. Бюджетування сприяє правильному і чіткому цілепокладання на підприємстві, розробці стратегії бізнесу.
Функція обліку. Бюджетування є також основою для управлінського обліку. Система обліку повинна представляти точні факти по підрозділах, видах продукції, районам торгівлі або комбінації цих показників. Завдяки бюджетування на підприємстві з'являється можливість отримувати точну інформацію, порівнювати намічені цілі з дійсними результатами діяльності підприємства.
Роль бюджетування в управлінському обліку полягає в тому, щоб відображати рух грошових коштів, фінансових ресурсів, рахунків і активів підприємства в максимально зручній формі, своєчасно подавати відповідні показники фінансової діяльності підприємства в найбільш прийнятному для прийняття ефективних управлінських рішень вигляді.
Функція контролю. Є також важливою для підприємства. Зрозуміло, як би не був хороший план, він залишається марним, якщо немає ефективного контролю за його здійсненням. Бюджет являє собою набір показників або критеріїв, які повинні використовуватися при контролі за діяльністю підприємства. Шляхом безперервного зіставлення фактичних даних з плановими показниками можна оцінювати діяльність будь-якому етапі. Бюджетне планування дозволяє виявити відхилення діяльності від того, що передбачалося бюджетом, і скорегувати дії.
Бюджети на підприємстві повинні постійно переглядатися й корегуватися в міру необхідності для того, щоб зберігати їх контролюючу роль. [1, стор 552]
В якості основних принципів бюджетного планування можна навести такі:
1. Уніфікація всіх бюджетних форм, бюджетних періодів і процедур розробки для компанії і всіх структурних підрозділів, незалежно від специфіки їх господарської діяльності;
2. Працює з бюджетних форм, форматів з встановленими формами державної звітності;
3. Працює з допоміжних бюджетних документів з основними бюджетними формами;
4. Забезпечення можливості складання зведеного бюджету;
5. Стабільність, незмінність процедур бюджетування і встановлених цільових нормативів протягом усього бюджетного періоду;
6. Поділ накладних витрат до витрат структурних підрозділів і компаній в цілому за формулою, єдиною для всіх підрозділів;
7. Безперервність процедури складання бюджетів, що передбачає регулярний перегляд і коригування раніше зроблених прогнозів на новий період, не чекаючи завершення діючого;
8. Завчасна формулювання фінансових цілей усіх підрозділів у вигляді завдань визначених норм рентабельності;
9. Облік доходів і витрат, надходжень і списань грошових коштів у порівнянних за часом одиницях обліку;
10. Детальний облік найбільш важливих статей витрат, чия частка в чистих продажах досить велика. [4, стор 475]
4. Класифікація бюджетів та методи їх розробки.
За формами можна виділити наступні групи бюджетів:
1. Фінансові (основні, головні) бюджети: бюджетів доходів і витрат, бюджет руху грошових коштів, прогнозний баланс;
2. Операційні бюджети: бюджет продажів, бюджет виробництва, бюджет витрат на основні матеріали, бюджет витрат праці, бюджет накладних витрат виробництва, бюджет комерційних, бюджет управлінських витрат і ін;
3. Допоміжні бюджети; інвестиційний бюджет, кредитний план і ін
Фінансові бюджети є кінцевими документами, що розробляються при бюджетному плануванні. Вони є обов'язковими для підприємства.
Операційні і допоміжні бюджети складаються для розробки фінансових бюджетів. Їх склад є довільним, виходить з доцільності їх розробки і визначається керівництвом підприємства. Див. таб. 2.
Таблиця 2
Класифікація видів бюджету
Класифікаційна ознака
Вид бюджету
За сферами діяльності підприємства
Бюджет по операційній діяльності
Бюджет з інвестиційної діяльності
Бюджет за фінансової діяльності
За видами витрат
Бюджет поточних витрат
Бюджет капітальних витрат
За широтою номенклатури витрат
Функціональний бюджет
Комплексний бюджет
За методами розробки
Фіксований бюджет
Гнучкий бюджет
За тривалістю планованого періоду
Щоденний, потижневий, місячний,
Квартальний, річний
Продовження Таблиці 2
За періодом складання
Оперативний бюджет
Поточний бюджет
Перспективний бюджет
За безперервності планування
Самостійний бюджет
Безперервний (ковзний) бюджет
За ступенем змісту інформації
Укрупнений бюджет
Деталізований бюджет
Бюджет по операційній діяльності деталізує в рамках відповідного часового періоду зміст показників, що відображаються у поточному плані доходів і витрат з операційної діяльності.
Бюджет з інвестиційної діяльності спрямований на відповідну деталізацію показників поточного плану доходів і витрат за цієї діяльності.
Бюджет за фінансової діяльності покликаний відповідним чином деталізувати показники поточного плану надходження та витрачання грошових коштів.
Бюджет поточних витрат складається з двох розділів: поточних витрат, що є витрати виробництва (обігу) з даного виду операційної діяльності, і доходів від поточної господарської діяльності, сформованих в основному за рахунок реалізації продукції (товарів, послуг).
Бюджет капітальних витрат являє собою форму доведення до конкретних виконавців результатів поточного плану капітальних вкладень, що розробляється на основі здійснення нового будівництва, реконструкції та модернізації основних фондів, придбання нових видів обладнання і нематеріальних активів і т.д.
Функціональний бюджет розробляється за однією (чи двома) статтями витрат, наприклад бюджет оплати праці персоналу.
Комплексний бюджет розробляється за широкою номенклатурою витрат, наприклад бюджет виробничої ділянки, бюджет адміністративно-управлінських витрат і т.п.
Фіксований (статичний) бюджет повинен залишатися без змін незалежно від обсягів випуску та іншого досягнутого рівня діяльності, тобто це бюджет, заснований лише на одному рівні активності (для одного виробництва або продажу). Він підходить для підприємств рівень виробництва (реалізації) яких передбачуваний і досить стабільний або, навпаки, у яких зміна рівня діяльності у виробництві не внесе змін у витрати або річний дохід. Фіксований бюджету щодо простий при складанні і не потребує перегляду при змінах рівня діяльності. Проте навіть при складанні бюджету такого типу повинна бути можливість при необхідності внести, принаймні незначні, коректування.
Гнучкий бюджет є швидше динамічним, ніж статичним. Розробляється з урахуванням можливості змін, які будуть внесені в нього при коливаннях випуску, реалізації та інших параметрів діяльності, що впливають на рівень доходів і витрат підприємства. У разі гнучкого бюджету характер зміни витрат по кожному пункту враховується шляхом перегляду закладених до бюджету припущень у світлі фактично досягнутого рівня діяльності. Гнучкий бюджет є ефективним засобом для порівняння фактичних витрат з запропонованими для обраного рівня активності.
Оперативний бюджет - це бюджет, прямо пов'язаний з досягненням цілей підприємства, наприклад, план виробництва, матеріально-технічного постачання.
Поточний бюджет - короткостроковий бюджет, спрямований на планування поточних цілей підприємства.
Перспективний бюджет - бюджет генерального розвитку бізнесу і довгострокової структури підприємства.
Самостійний бюджет - це ізольований, незалежний від інших бюджетів.
Безперервний (ковзний) бюджет - в міру того, як закінчується місяць або квартал, до бюджету додається новий.
Укрупнений бюджет - бюджет, в якому всі статті доходів і витрат вказуються укрупнено.
Деталізований бюджет - бюджет, в якому всі статті доходів і витрат розписуються повністю за всіма складовими.
Говорячи про методи розробки бюджетів, можна виділити метод приросту і метод нульового балансу.
Метод приросту є традиційним. При підготовці бюджету часто застосовується підхід, коли в основу його складання на майбутній період закладаються дані про отримані раніше рівнях доходу і витрат. Потім ці дані переробляються з урахуванням очікуваних цін, а також змін обсягу чи характеру підприємницької діяльності, тобто бюджети готуються на базі приросту витрат і доходів від досягнутого рівня діяльності.
Недолік цього методу в те, що неефективні рішення, «закладені» в досягнутому рівні, переходять до бюджетів майбутніх періодів.
Метод нульового базису. Дозволяє підготувати бюджет витрат для певної сфери діяльності при мінімальному рівні виробництва, а потім визначити, оформивши рішення у вигляді окремого документа, витрати і вигоди від додаткового приросту діяльності.
При зіставленні даних методів виявляються як недоліки, так і їх переваги. Складання бюджету за методом приросту має ту перевагу, що виявляється відносно простим. Однак складання бюджету на основі нульового базису хоча і більш обгрунтовано, практично важче здійснити. Якщо застосовувати його до всіх розробляються бюджетам, то процес зажадає великих витрат часу.
Вибір того чи іншого методу розробки, видів і форм бюджетів визначається виходячи із специфіки діяльності, обсягів виробництва і реалізації, цілей та завдань діяльності підприємства і т.д. [4, стор 478]
5. Організація бюджетування на підприємстві.
Впровадження бюджетування вимагає від керівництва підприємства чималих зусиль і займає досить тривалий період часу. На підготовчому етапі повинен бути проведений аналіз організаційної структури підприємства, функцій підрозділів, інформаційних потоків, документообігу. Можна виділити наступні етапи при постановці бюджетування на підприємстві:
1. Визначення фінансової структури підприємства. На даному етапі складається перелік видів господарської діяльності, досліджується організаційна структура управління підприємством, виділяються центри фінансової відповідальності (ЦФВ), центри фінансового обліку (ЦФУ), центри доходів (ЦД), центри виникнення витрат (ЦВЗ).
Центр фінансового обліку - структурний підрозділ або об'єднання підрозділів, що здійснюють певний набір господарських операцій, піддаються обліку.
Центр фінансової відповідальності - структурний підрозділ або об'єднання підрозділів, що здійснюють операції, кінцева мета яких - максимізація прибутку, здатних здійснювати безпосередній вплив на прибутковість.
Центр доходів - структурний підрозділ або об'єднання підрозділів, діяльність яких спрямована на отримання доходу і не передбачає обліку прибутку.
Центр виникнення витрат - структурний підрозділ або об'єднання підрозділів, діяльність яких носить витратний характер.
Центр планування - структурний підрозділ або об'єднання підрозділів, яка має виключне право на визначення основних тенденцій роботи підприємства на основі складання прогнозів.
Проблема виділення ЦФУ, ЦФО й інших центрів підприємства є дуже важливою при впровадженні бюджетування. Від цього залежить ефективність бюджетного планування.
2. Визначення технології бюджетування. У ході реалізації цього етапу визначаються види і форми основних, операційних, допоміжних бюджетів, розробляється послідовність складання різних бюджетів для ЦФО (ЦФУ, ЦД, ЦВЗ) і підприємства в цілому, уточнюються особливості консолідації бюджетів.
3. Визначення форматів основних бюджетів. На даному етапі визначається основний набір статей доходів і витрат, припливів і відтоків грошових коштів, активів і пасивів.
Структура бюджетного формату, звичайно ж, є індивідуальною для кожного підприємства виходячи із специфіки діяльності. Але при цьому можна виділити деякі загальні вимоги до форматів бюджетів.
А) За змістом бюджети повинні бути максимально наближені до міжнародних стандартів фінансового обліку (з виділенням змінних і постійних витрат, маржинальної прибутку і т.д.);
Б) За структурою бюджети повинні бути максимально наближені до вітчизняних форм бухгалтерської звітності (для підвищення ефективності збору та обробки необхідних даних і т.д.);
В) В якості окремих статей витрат повинні фігурувати ті види витрат, для яких в обсязі продажів складає не менше 1%.
4. Визначення бюджетного регламенту. У ході реалізації цього етапу визначається бюджетний період, терміни надання бюджетної звітності ЦФВ (ЦФУ, ЦД, ЦВЗ і т.д.), порядок погодження, коригування та консолідації бюджетів.
Бюджетний період - це період часу, на який складаються, коректуються бюджети і за який здійснюється контроль за їх виконанням. Мінімальний же бюджетний період є одиницю виміру бюджетного періоду (квартал, місяць, декада тощо). З урахуванням специфіки підприємства або фірми і характеру господарської кон'юнктури бюджетний період в РФ зазвичай вводиться тривалістю 1 календарний рік (12 місяців) з поквартальною, помісячною або подекадно розбивкою. За кордоном, де досвід застосування бюджетування і відповідний інструментарій більш розвинені, бюджети складаються не період від 1 року до 3 років
5. Організація бюджетного процесу. Цей крок обумовлений визначенням кола учасників бюджетного процесу та порядку їх взаємодії, розподілом завдань і функцій між ними. Тут же розробляються посадові інструкції, положення про бюджетування та інші організаційно-розпорядчі документи.
Положення про бюджетування включає наступні розділи:
1. Загальні положення (визначення і терміни, мети бюджетування в компанії);
2. Значення системи фінансового планування в компанії;
3. Опис видів і структури використовуваних бюджетів, загальних принципів бюджетування;
4. Прийнятий бюджетний регламент;
5. Опис організації фінансового планування і бюджетування;
6. Встановлені цільові нормативи фінансового плану, порядок розподілу відрахування і прибутки.
Завершальним етапом при постановці бюджетування на підприємстві є амортизація фінансових розрахунків, яка передбачає як складання прогнозних звітів, так і постановку фінансового обліку і контролю. Тут дуже важливим є правильний вибір програмного забезпечення автоматизації фінансового планування на підприємстві, що буде адаптована до специфіки організації. [4, стр.485]

Висновок
Фінансове планування є виключно важливим аспектом діяльності будь-якого підприємства.
Фінансове планування - це процес розробки фінансових планів і планових показників, які допомагають забезпечити підприємство фінансовими ресурсами і збільшити ефективність його діяльності в певний період часу в майбутньому. Фінансове планування є як би першим кроком на шляху до процвітання фірми.
Фінансове планування втілює вироблені стратегічні цілі у форму конкретних фінансових показників. Воно дає можливість визначити, наскільки перспективним є той чи інший проект, новий напрямок діяльності. Також фінансове планування є інструментом отримання інвестицій.
Методи планування - це конкретні способи і прийоми планових розрахунків. Планування фінансових показників здійснюється за допомогою декількох методів. До них відносяться: економічного аналізу; нормативний; балансових розрахунків; грошових потоків; метод багатоваріантності; економіко-математичне моделювання. Мета кожної фірми підібрати такі методи фінансового планування, щоб кінцевий результат виявлявся як можна ближче до прогнозу.
Фінансове планування на фірмі буває трьох видів і розрізняється за типом складається плану і строку на який він розробляється. Фінансове планування буває: оперативне, поточне і перспективне (стратегічне). З переходом від одного виду планування до іншого цілі, завдання, етапи здійснення і показники більш конкретизуються, стають більш чіткими.
У сучасних умовах перспективне фінансове планування охоплює період від одного року до трьох років. Перспективне планування складається з розробки фінансової стратегії та прогнозування фінансової діяльності підприємства.
Поточне планування фінансової діяльності є складовою частиною перспективного плану, воно грунтується на розробленій фінансової стратегії і фінансової політики по окремих аспектах фінансової діяльності і являє собою конкретизацію його показників.
Оперативне фінансове планування - це логічне продовження поточного фінансового планування. Воно здійснюється з метою контролю за надходженням фактичної виручки на розрахунковий рахунок та витрачанням готівкових фінансових ресурсів підприємства.
Я вважаю дуже важливим використання фінансового планування, усіх її видів. Поступове просування від великого до малого, конкретизація фінансових показників, контроль за виконанням фінансових планів є запорукою процвітання і стійкості будь-якого підприємства. Також дуже важливо не просто використовувати існуючі методи фінансового планування в Росії, але і намагатися весь час засвоїти нове, відслідковувати нові методики фінансового планування, переймати зарубіжний досвід.

Список використаної літератури
1. Довідник фінансиста підприємства. - 4-е вид., Доп. і перераб. - Колектив авторів Н. П. Баранникова, Л. А. Бурмістрова, О. А. Володін та ін М.: ИНФРА-М, 2002. - 576 с.
2. Принципи корпоративних фінансів. Р. Брейлі, С. Майєрс. Пер. з англ. - М.: ЗАТ «Олімп-Бізнес», 1997. - 1120 с.
3. Економіка підприємства (фірми). - Підручник / За ред. О.І. Волкова, - 3 вид., Перераб. і доп. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 601 с.
4. Управління фінансами (Фінанси підприємств): Підручник / А.А. Володін і др. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 504 с.
5. Фінансовий менеджмент: Підручник / За ред. д.е.н., проф. А.М. Ковальової. - М.: - ИНФРА-М, 2002. - 284 с.
6. Фінанси підприємств: підручник для вузів / Н.В. Колчина, Г.Б. Поляк, Л.П. Павлова та ін; - 2-е вид., - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 447 с.
7. Фінансовий менеджер. Е.Н. Лобанова, М.А. Лімітовскій. М.: ТОВ Видавничо-Консалтингова компанія «Дека», 2000. - 400 с.
8. Фінанси, грошовий обіг і кредит. М.В. Романовський, - М.: Юрайт, 2004. - 543 с.
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Міжнародні відносини та світова економіка | Курсова
160.5кб. | скачати


Схожі роботи:
Фінансове планування Необхідність і завдання фінансового планування
Фінансове планування
Фінансове планування 2
Фінансове планування на підприємствах
Фінансове планування і бюджетування
Фінансове планування на макрорівні
Проектне фінансове планування
Фінансове планування в організації 2
Фінансове планування в організації
© Усі права захищені
написати до нас
Рейтинг@Mail.ru