додати матеріал


Фінансова стратегія підприємства

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

Зміст
Введення
1. Фінансова стратегія підприємства
1.1 Поняття фінансової стратегії, і її роль у розвитку підприємства
1.2 Принципи та етапи розробки фінансової стратегії
2. Експрес-аналіз фінансового стану ТОВ «ДАКГОМЗ» м. Комсомольська-на-Амурі за 2005 рік
2.1 Характеристика підприємства
2.2 Виробничо-господарська діяльність підприємства
2.3 Структура чисельності та рівень витрат на заробітну плату
2.4 Структура основних засобів підприємства
2.5 Визначення незадовільної структури балансу
2.6 Аналіз стійкості за величиною надлишку (нестачі) власних оборотних коштів
3. Розробка фінансової стратегії розвитку підприємства ВАТ «ДАКГОМЗ» на 2007 - 2010рр
Висновок
Список літератури
Додаток 1
Додаток 2

Введення
Будь-яке суспільство завжди ставить перед собою завдання подальшого самовдосконалення, підвищення рівня життя. Постановка цілей та їх реалізація вимагають організованої діяльності, а остання - її планування. У той же час механізми реалізації планів, форми і методи планування можуть бути абсолютно різними і самі впливати на характер виробничих відносин.
Останнім часом економіка Росії пережила два діаметрально протилежні підходи до проблеми планування. Аж до кінця 80-х рр.., Планування вважалося основою організації соціально-економічного життя, головним важелем державної економічної політики і мало у значній мірі директивний характер.
Відмова від використання планових методів організації діяльності став в останні роки в Росії однією з причин глибоких кризових явищ в економіці країни. Питанням планування останнім часом приділялася вкрай мало уваги. Багато його аспекти в умовах ринку виявилися неопрацьованими.
Планування часто невиправдано асоціюється лише з раніше існувала системою, не визначено і його місце в ринковій економіці. В умовах ринку фінанси підприємств набувають особливо важливе значення. Висування на перший план фінансової сторони діяльності підприємств є останнім часом однієї з найбільш характерних рис економічного життя розвинених капіталістичних країн. Зростання роль фінансів підприємств слід розглядати як тенденцію, що діє у всьому світі.
Фінансовий стан підприємства - це економічна категорія, яка відображає стан капіталу в процесі його кругообігу й здатність суб'єкта господарювання до саморозвитку на фіксований момент часу.
У процесі постачальницької, виробничої, збутової і фінансової діяльності відбувається безперервний процес кругообігу капіталу, змінюються структура засобів і джерел їх формування, наявність і потреба у фінансових ресурсах і як наслідок фінансовий стан підприємства, зовнішнім проявом якого виступає платоспроможність. Фінансовий стан може бути стійким, нестійким (передкризовим) і кризовим. Здатність підприємства своєчасно проводити платежі, фінансувати свою діяльність на розширеній основі, переносити непередбачені потрясіння й підтримувати свою платоспроможність у несприятливих обставинах свідчить про його стійкий фінансовий стан, і навпаки.
Для забезпечення фінансової стійкості підприємство повинно володіти гнучкою структурою капіталу, уміти організувати його рух таким чином, щоб забезпечити постійне перевищення доходів над витратами з метою збереження платоспроможності і створення умов для самовідтворення.
Головна мета фінансової діяльності зводиться до однієї стратегічної задачі - збільшенню активів підприємства. Для цього воно повинно постійно підтримувати платоспроможність і рентабельність, а також оптимальну структуру активу і пасиву балансу.
Таким чином, стійке фінансове становище формується всією економічною діяльністю підприємства, а його рівень свідчить про якість управління і, зокрема, фінансового управління.
Будучи частиною загальної стратегії економічного розвитку підприємства, фінансова стратегія носить стосовно неї підлеглий характер і повинна бути узгоджена з її цілями і напрямами. Разом з тим фінансова стратегія сама робить істотний вплив на формування загальної стратегії економічного розвитку підприємства.
Це пов'язано з тим, що основна мета загальної стратегії - забезпечення високих темпів економічного розвитку і підвищення конкурентної позиції підприємства пов'язане з тенденціями розвитку відповідного товарного ринку (споживчого чи факторів виробництва).
Метою даної дипломної роботи є розгляд теоретичного аспекту фінансової стратегії підприємства та проведення експрес-аналізу підприємства на основі фінансової звітності. Експрес-аналіз стану підприємства проводиться на основі фінансової звітності ВАТ «ДАКГОМЗ» м. Комсомольська-на-Амурі.
Виходячи з поставлених цілей, можна сформувати завдання:
- Провести попередній огляд балансу;
- Проаналізувати майна підприємства і дати його характеристику;
- Аналіз джерел коштів підприємства;
- Оцінка ліквідності та фінансової стійкості;
- Аналіз рентабельності та ділової активності;
- Розробка фінансової стратегії, що дозволяє підвищити ефективність фінансової діяльності ВАТ «ДАКГОМЗ».
Об'єктом дослідження дипломної роботи є ВАТ «ДАКГОМЗ».
Предметом дослідження є фінансова діяльність ВАТ «ДАКГОМЗ».
При проведенні даного аналізу були використані наступні прийоми і методи:
- Горизонтальний аналіз;
- Вертикальний аналіз,
- Метод фінансових коефіцієнтів (відносних показників),
- Порівняльний аналіз.
Для вирішення перерахованих вище завдань була використана річна бухгалтерська звітність ВАТ «ДАКГОМЗ» за 2004, 2005, 2006 року, а саме:
- Бухгалтерський баланс (форма № 1 по ОКУД),
- Звіт про прибутки і збитки (форма № 2 по ОКУД).
Практична значимість дипломної роботи полягає в тому, що розроблені шляхи вдосконалення можна практично використовувати для підвищення ефективності фінансової діяльності ВАТ «ДАКГОМЗ».

1 Теоретичні основи формування фінансової стратегії підприємства
1.1 Поняття фінансової стратегії, і її роль у розвитку підприємства
За розробки фінансової стратегії потрібно враховувати динаміку макроекономічних процесів, тенденцій розвитку вітчизняних фінансових ринків, можливостей диверсифікації діяльності підприємства.
Фінансова стратегія, головним завданням якої є досягнення повної самоокупності та незалежності підприємства, будується на певних принципах організації і включає в себе наступне:
- Поточне і перспективне фінансове планування, що визначає на перспективу всі надходження грошових коштів підприємства та основні напрямки їх витрачання;
- Централізація фінансових ресурсів, що забезпечує маневреність фінансовими ресурсами, їх концентрацію на основних напрямках виробничо-господарської діяльності;
- Формування фінансових резервів, що забезпечують сталу роботу підприємства в умовах можливих коливань ринкової кон'юнктури;
- Безумовне виконання фінансових зобов'язань перед партнерами;
- Розробку обліково-фінансової та амортизаційної політики підприємства;
- Організацію та ведення фінансового обліку підприємства і сегментів діяльності на основі діючих стандартів;
- Складання фінансової звітності по підприємству і сегментами діяльності відповідно до діючих норм і правил з дотриманням вимог стандартів;
- Фінансовий аналіз діяльності підприємства та його сегментів (пріоритетних господарських і географічних сегментів, інших сегментів у складі нерозподілених статей);
- Фінансовий контроль діяльності підприємства і всіх його сегментів.
Охоплюючи всі форми фінансової діяльності підприємства, а саме: оптимізацію основних та оборотних засобів, формування та розподіл прибутку, грошові розрахунки та інвестиційну політику, фінансова стратегія досліджує об'єктивні економічні закономірності ринкових відносин, розробляє форми та способи виживання й розвитку за нових умов.
Фінансова стратегія включає в себе методи та практику формування фінансових ресурсів, їх планування та забезпечення фінансової стійкості підприємства. Всебічно враховуючи фінансові можливості підприємств, об'єктивно оцінюючи характер зовнішніх та внутрішніх факторів, фінансова стратегія забезпечує відповідність фінансово-економічних можливостей підприємства умовам, які склалися на ринку. Фінансова стратегія передбачає визначення довгострокових цілей фінансової діяльності та вибір найбільш ефективних способів їх досягнення. Цілі фінансової стратегії мають підпорядковуватися загальній стратегії економічного розвитку та спрямовуватися на максимізацію прибутку та ринкової вартості підприємства.
На підставі фінансової стратегії визначається фінансова політика підприємства за такими основними напрямками фінансової діяльності:
податкова політика;
цінова політика;
амортизаційна політика;
дивідендна політика;
інвестиційна політика.
У процесі розробки фінансової стратегії особлива увага приділяється виробництву конкурентоспроможної продукції, мобілізації внутрішніх ресурсів, максимальному зниженню собівартості продукції, формуванню та розподілу прибутку, ефективному використанню капіталу і т. п.
Велике значення для формування фінансової стратегії має врахування факторів ризику. Фінансова стратегія розробляється з урахуванням ризику неплатежів, інфляційних коливань, фінансового ринку.
Стратегія економічного розвитку - це сукупність головних цілей та основних засобів їх досягнення. Стратегічне планування - єдиний спосіб прогнозування майбутніх можливостей, допомагає уточнити найбільш доцільні шляхи дій. Аналіз поточних значень параметрів і їх прогноз дають можливість сформулювати стратегічний фокус - пріоритетний напрям, на якому необхідно сконцентрувати увагу та ресурси. Сфера пріоритетів підприємства повинна бути обмеженою, оскільки одночасна реалізація кількох стратегічних цілей реально нездійсненна.
Важливим принципом стратегічного планування є багатоваріантність планових розрахунків. Невідповідність між бажаною стратегічною метою та поточним станом визначається великою кількістю шляхів досягнення мети. Беручи до уваги фактори ризику та невизначеність розвитку зовнішнього середовища, вибрати єдину стратегію розвитку практично неможливо.
Велике значення має комплексність розробки стратегії, оскільки кожний альтернативний варіант передбачає аналіз усіх без винятку питань його фінансової, ресурсної й організаційної забезпеченості, визначення та узгодження часових і кількісних параметрів. Виділення ресурсів для досягнення тільки конкретної цілі гарантує стабільність реалізації стратегії, хоча і обмежує можливість маневрування.
Фінансова стратегія - це генеральний план дій підприємства, що охоплює формування фінансів та їх планування для забезпечення фінансової стабільності підприємства і включає в себе наступне:
- Планування, облік, аналіз та контроль фінансового стану;
- Оптимізацію основних та обігових коштів;
- Розподіл прибутку.
Фінансова стратегія підприємства забезпечує:
- Формування та ефективне використання фінансових ресурсів;
- Виявлення найбільш ефективних напрямків інвестування та зосередження фінансових ресурсів на цих напрямках;
- Відповідність фінансових дій економічному стану та матеріальним можливостям підприємства;
- Визначення головної загрози з боку конкурентів, правильний вибір напрямків фінансових дій та маневрування для досягнення переваги над конкурентами;
- Створення і підготовку стратегічних резервів;
- Ранжування та поетапне досягнення цілей.
Завдання фінансової стратегії:
- Визначення способів успішного використання фінансових можливостей;
- Визначення перспективних фінансових взаємовідносин підприємства з третіми особами
- Фінансове забезпечення операційної та інвестиційної діяльності;
- Вивчення економічних та фінансових можливостей імовірних конкурентів, розробка та здійснення заходів щодо забезпечення фінансової стійкості.
Формування і реалізація фінансової стратегії як основи фінансового планування підприємства базуються на використанні інструментів:
- Фінансового управління - фінансовий аналіз, бюджетування, фінансовий контроль;
- Ринку фінансових послуг - факторинг, страхування, лізинг.
Фінансове планування визначає найважливіші показники, пропорції та темпи розширеного відтворення і є основною формою реалізації головних цілей підприємства. Перспективне планування є важливою частиною фінансової стратегії підприємства та включає в себе розробку та прогнозування його фінансової діяльності.
В умовах ринкової економіки виникає об'єктивна необхідність виявлення тенденцій розвитку фінансового стану та перспективних фінансових можливостей підприємства.
Розробка фінансової стратегії - це частина загальної стратегії економічного розвитку, в силу чого вона повинна узгоджуватися з її цілями і напрямами. У свою чергу, фінансова стратегія справляє суттєвий вплив на загальну економічну стратегію підприємства, оскільки зміна ситуації на макрорівні та на фінансовому ринку є причиною коригування не тільки фінансової, але і загальної стратегії розвитку підприємства.
1.2 Принципи та етапи розробки фінансової стратегії
В основі розробки фінансової стратегії підприємства лежать принципи нової управлінської парадигми - системи стратегічного управління. До числа основних з цих принципів, які забезпечують підготовку і прийняття стратегічних фінансових рішень в процесі розробки фінансової стратегії підприємства, відносяться:
1. Розгляд підприємства як відкритої соціально-економічної системи, здатної до самоорганізації. Цей принцип стратегічного управління полягає в тому, що при розробці фінансової стратегії підприємство розглядається як певна система, повністю відкрита для активної взаємодії з факторами зовнішнього середовища. У процесі такої взаємодії підприємству властива здобуття відповідної просторової, тимчасової або функціональної структури без специфічного впливу ззовні в умовах економіки ринкового типу, яке розглядається як його здатність до самоорганізації. Відкритість підприємства як соціально-економічної системи та його здатність до самоорганізації дозволяють забезпечувати якісно інший рівень формування його фінансової стратегії.
2. Облік базових стратегій операційної діяльності підприємства. Будучи частиною загальної стратегії економічного розвитку підприємства, що забезпечує в першу чергу розвиток операційної діяльності, фінансова стратегія носить стосовно неї підлеглий характер. Тому вона повинна бути узгоджена зі стратегічними цілями і напрямами операційної діяльності підприємства. Фінансова стратегія при цьому розглядається як один з головних чинників забезпечення ефективного розвитку підприємства відповідно до обраної ним корпоративною стратегією.
Разом з тим, фінансова стратегія сама робить істотний вплив на формування стратегічного розвитку операційної діяльності підприємства. Це пов'язано з тим, що основні цілі операційної стратегії - забезпечення високих темпів реалізації продукції, зростання операційного прибутку і підвищення конкурентної позиції підприємства пов'язані з тенденціями розвитку відповідного товарного ринку (споживчого чи факторів виробництва). Якщо тенденції розвитку товарного і фінансового ринків (у тих сегментах, де підприємство здійснює свою господарську діяльність) не збігаються, може виникнути ситуація, коли стратегічні цілі розвитку операційної діяльності підприємства не можуть бути реалізовані в зв'язку з фінансовими обмеженнями. У цьому випадку відповідно коригується операційна стратегія підприємства.
Все різноманіття стратегій операційної діяльності, реалізацію яких покликана забезпечувати фінансова діяльність підприємства, може бути зведено до наступним базовим їх видами:
· Обмежений (або концентрований) зростання. Цей тип операційної стратегії використовується підприємствами зі стабільним асортиментом продукції і виробничими технологіями, слабо піддаються впливу технологічного прогресу. Вибір такої стратегії можливий в умовах відносно слабких коливань кон'юнктури товарного ринку і стабільної конкурентної позиції підприємства. Основними типами цієї базової стратегії є: стратегія посилення конкурентної позиції; стратегія розширення ринку; стратегія вдосконалення продукту. Відповідно фінансова стратегія підприємства в цих умовах спрямована в першу чергу на ефективне забезпечення відтворювальних процесів і приросту активів, які забезпечують обмежений ріст обсягів виробництва і реалізації продукції. Стратегічні зміни фінансової діяльності в цьому випадку зводяться до мінімуму.
· Прискорений (інтегрований або диференційований) зростання. Такий тип операційної стратегії обирають, як правило, підприємства, що знаходяться в ранніх стадіях свого життєвого циклу, а також у динамічно розвиваються під впливом технологічного прогресу. Основними типами цієї базової стратегії є: стратегія вертикальної інтеграції; стратегія зворотної інтеграції; стратегія горизонтальної диверсифікації; стратегія конгломератної диверсифікації. Фінансова стратегія в цьому випадку носить найбільш складний характер за рахунок необхідності забезпечення високих темпів розвитку фінансової діяльності, її диверсифікації за різними формами, регіонах і т.п.
· Скорочення (або стиснення). Ця операційна стратегія найбільш часто обирається підприємствами, що знаходяться на останніх стадіях свого життєвого циклу, а також у стадії фінансової кризи. Вона заснована на принципі "відсікання зайвого", що передбачає скорочення об'єму і асортименту продукції, що випускається, відхід з окремих сегментів ринку і т.п. Основними типами цієї базової стратегії є: стратегія скорочення структур; стратегія скорочення витрат; стратегія "збору врожаю"; стратегія ліквідації. Фінансова стратегія підприємства в цих умовах покликана забезпечити ефективне дезінвестірованіе і високу маневреність використання вивільняється капіталу з метою забезпечення подальшої фінансової стабілізації.
· Поєднання (або комбінування). Така операційна стратегія підприємства інтегрує в собі розглянуті різні типи приватних стратегій окремих стратегічних зон господарювання або стратегічних господарських одиниць. Така стратегія характерна для найбільш великих підприємств (організацій) з широкої галузевої та регіональної диверсифікацією операційної діяльності. Відповідно фінансова стратегія таких підприємств (організацій) диференціюється в розрізі окремих об'єктів стратегічного управління, будучи підпорядкована різним стратегічним цілям їх розвитку.
3. Переважна орієнтація на підприємницький стиль стратегічного управління фінансовою діяльністю. Фінансове управління підприємством у стратегічній перспективі характеризується приростні або підприємницьким стилем.
Основу приростного стилю стратегічного фінансового управління складає постановка стратегічних цілей від досягнутого рівня фінансової діяльності з мінімізацією альтернативності прийнятих стратегічних фінансових рішень. Кардинальні зміни напрямків і форм фінансової діяльності здійснюються лише як відгук на зміни операційної стратегії підприємства. Такий стиль стратегічного фінансового управління характерний зазвичай для підприємств, які досягли стадії зрілості свого життєвого циклу.
Основу підприємницького стилю стратегічного фінансового управління становить активний пошук ефективних управлінських рішень в усіх напрямках і формах фінансової діяльності. Цей стиль фінансового управління пов'язаний з постійною трансформацією напрямів, форм і методів здійснення фінансової діяльності на всьому шляху до досягнення поставлених стратегічних цілей з урахуванням мінливих чинників зовнішнього середовища.
В економічній літературі приростні стиль стратегічного фінансового управління розглядається як консервативний, в той час як підприємницький стиль - як агресивний, орієнтований на прискорене зростання. При цьому більшість економістів приходить до висновку, що підприємницький стиль стратегічного фінансового управління найбільшою мірою кореспондує з нової управлінської парадигмою - стратегічним управлінням.
4. Виділення домінантних сфер стратегічного фінансового розвитку. Цей принцип дозволяє забезпечити ідентифікацію пріоритетних напрямків фінансової діяльності підприємства, що забезпечують успішну реалізацію її головною цільовою функції - зростання ринкової вартості підприємства в довгостроковій перспективі.
Результати досліджень автора показують, що при розробці фінансової стратегії підприємства доцільно виділяти такі домінантні сфери розвитку фінансової діяльності (рис. 1):

1. Стратегія формування фінансових ресурсів підприємства
2. Стратегія розподілу фінансових ресурсів підприємства
Фінансова стратегія підприємства
4. Стратегія підвищення якості управління фінансовою діяльністю підприємства


Рис. 1. Домінантні сфери загальної фінансової стратегії підприємства
· Стратегія формування фінансових ресурсів підприємства. Цілі, завдання та основні стратегічні рішення цієї домінанти фінансової стратегії повинні бути спрямовані на фінансове забезпечення реалізації корпоративної стратегії підприємства і відповідно підпорядковані їй.
· Стратегія розподілу фінансових ресурсів підприємства. Параметри стратегічного набору цієї домінанти фінансової стратегії мають бути, з одного боку спрямовані на фінансове забезпечення реалізації окремих функціональних стратегій і стратегій господарських одиниць, а з іншого, складати основу формування напрямів інвестиційної діяльності підприємства в стратегічній перспективі.
· Стратегія забезпечення фінансової безпеки підприємства. Цілі, завдання та найважливіші стратегічні рішення цієї домінанти фінансової стратегії повинні бути спрямовані на формування та підтримку основних параметрів фінансової рівноваги підприємства в процесі його стратегічного розвитку.
· Стратегія підвищення якості управління фінансовою діяльністю підприємства. Параметри стратегічного набору цієї домінанти фінансової стратегії розробляються фінансовими службами підприємства і включаються у вигляді самостійного блоку в корпоративну й окремі функціональні стратегії підприємства.
5. Забезпечення гнучкості фінансової стратегії. Майбутньому розвитку фінансової діяльності підприємства завжди властива значна невизначеність. Тому практично неможливо зберегти в незмінному вигляді розроблену фінансову стратегію підприємства на всіх стадіях процесу її реалізації. Основою альтернативних стратегічних дій фінансових менеджерів в таких умовах виступає високий рівень гнучкості розробленої фінансової стратегії.
Стратегічна гнучкість являє собою потенційну можливість підприємства швидко коригувати або розробляти нові стратегічні фінансові рішення при змінених зовнішніх або внутрішніх умов здійснення фінансової діяльності. Вона досягається при такій внутрішньоорганізаційної координації фінансової діяльності, при якій фінансові ресурси можуть бути легко переведені з одних стратегічних зон господарювання або господарських одиниць в інші. Можливість своєчасного маневрування фінансовими ресурсами досягається при наявності на підприємстві достатнього їх розміру у вигляді страхових резервів та інтегрованого управління цими резервами. Крім того, важливу роль у забезпеченні гнучкості фінансової стратегії грає достатній рівень ліквідності активів та інвестицій підприємства. У цих цілях підприємство може іноді свідомо підтримувати деякі види фінансових інвестицій з низькою прибутковістю, але високим рівнем ліквідності, щоб за рахунок можливості швидкого реінвестування капіталу забезпечити необхідну стратегічну гнучкість.
6. Забезпечення альтернативності стратегічного фінансового вибору. В основі стратегічних фінансових рішень повинен лежати активний пошук альтернативних варіантів напрямів, форм і методів здійснення фінансової діяльності, вибір найкращих з них, побудова на цій основі загальної фінансової стратегії і формування механізмів ефективної її реалізації. Альтернативність є найважливішою відмінною рисою всієї системи стратегічного управління підприємством і пов'язана з усіма основними елементами стратегічного фінансового набору - фінансовими цілями, фінансовою політикою по окремих аспектах фінансової діяльності, джерелами формування фінансових ресурсів, стилем і менталітетом фінансового управління і т.п.
7. Забезпечення постійного використання результатів технологічного прогресу у фінансовій діяльності. Формуючи фінансову стратегію, слід мати на увазі, що фінансова діяльність є головним механізмом забезпечення впровадження технологічних нововведень, забезпечують зростання конкурентної позиції підприємства на ринку. Тому реалізація спільних цілей стратегічного розвитку підприємства в значній мірі залежить від того, наскільки його фінансова стратегія відображає досягнуті результати технологічного прогресу і адаптована до швидкого використанню нових його результатів.
8. Облік рівня фінансового ризику в процесі прийняття стратегічних фінансових рішень. Практично всі основні фінансові рішення, що приймаються в процесі формування фінансової стратегії, в тій чи іншій мірі змінюють рівень фінансового ризику. У першу чергу, це пов'язано з вибором напрямків і форм фінансової діяльності, формуванням фінансових ресурсів, впровадженням нових організаційних структур управління фінансовою діяльністю. Особливо сильно рівень фінансового ризику зростає в періоди коливань ставки відсотка і зростання інфляції. У зв'язку з різним менталітетом фінансових менеджерів по відношенню до рівня допустимого фінансового ризику (їх ризиковими перевагами) на кожному підприємстві в процесі розробки фінансової стратегії цей параметр повинен встановлюватися диференційовано.
9. Орієнтація на професійний апарат фінансових менеджерів у процесі реалізації фінансової стратегії. Які б фахівці не залучалися до розробки окремих параметрів фінансової стратегії підприємства, її реалізацію повинні забезпечувати підготовлені фахівці - фінансові менеджери. Ці менеджери повинні бути ознайомлені з основними принципами стратегічного управління, механізмом управління окремими аспектами фінансової діяльності, володіти методами стратегічного фінансового контролінгу.
Забезпечення розробленої фінансової стратегії підприємства відповідними організаційною структурою управління фінансовою діяльністю та організаційною культурою. Найважливішою умовою ефективної реалізації фінансової стратегії є відповідні їй зміни організаційної структури управління та організаційної культури. Передбачені стратегічні зміни в цій галузі повинні бути складовою частиною параметрів фінансової стратегії, що забезпечують її реалізація.
Розробка основних елементів стратегічного набору в сфері фінансової діяльності підприємства базується на результатах стратегічного фінансового аналізу.
Кінцевим продуктом стратегічного фінансового аналізу є модель стратегічної фінансової позиції підприємства, яка всебічно і комплексно характеризує передумови та можливості його фінансового розвитку в розрізі кожної із стратегічних домінантних сфер фінансової діяльності.
Стратегічне планування реалізується послідовно по етапах (рисунок 1.2.1):

Формулювання місії організації
Постановка цілей
Оцінка і аналіз зовнішнього середовища
Вибір
стратегії
Реалізація стратегії та подальша оцінка результатів
Аналіз стратегічних альтернатив


Малюнок 1.2.1 Схема процесу стратегічного планування на рівні організації.
Цикли управління, що включають стратегічне планування, періодично повторюються. На будь-якому етапі можливе повернення до будь-якого попереднього етапу планування. Основною тенденцією останніх десятиліть є скорочення періодів зміни стратегій і перехід до безперервного стратегічного планування. Зміст основних етапів розкрито нижче.
Формулювання місії організації і постановка цілей. Місія організації - це основна загальна мета, чітко виражена причина її існування. Формулювання місії має містити такі положення: потреби суспільства, які має задовольняти підприємство, основні цільові ринки, продукти та технології; середовище, в якій доведеться діяти підприємству і яка визначає основні принципи роботи підприємства; основні особливості культури підприємства, які визначають робочий клімат всередині підприємства і вимоги до персоналу.
Цілі підприємства повинні бути конкретними і вимірними. Вони зазвичай встановлюються на тривалі або короткі тимчасові проміжки. Довгострокова мета має горизонт планування п'ять і більше років. Короткострокова мета зазвичай представляє один з планів, який потрібно завершити протягом року. Середньострокові цілі мають горизонт планування від одного до п'яти років. Довгострокові цілі формулюються в першу чергу. Потім ставляться середньострокові і короткострокові цілі, необхідні для забезпечення довгострокових цілей. Зазвичай, чим ближче обрій планування мети, тим вже рамки ставляться завдань. Наприклад, довгострокова мета щодо продуктивності може формулюватися так: збільшити загальну продуктивність на 25% за п'ять років. Тоді середньострокова мета - підвищення продуктивності на 10% за два роки. Поставлена ​​мета повинна бути досяжною. Встановлення мети, що перевищує можливості, організації, може призвести до катастрофічних наслідків. Якщо цілі недосяжні, прагнення працівників до успіху буде блоковано та їх мотивація ослабне - недосяжні цілі дезорганізують персонал.
Оцінка і аналіз зовнішнього середовища. Після встановлення своєї місії та цілей керівництво повинно розпочати діагностичний етап процесу стратегічного планування. Першим кроком є ​​вивчення зовнішнього середовища. Аналіз зовнішнього середовища являє собою процес, за допомогою якого розробники стратегічного плану оцінюють зовнішні по відношенню до організації фактори, щоб визначити можливості і загрози для фірми. Оцінюють за трьома параметрами: 1) зміни, які впливають на різні аспекти поточної стратегії. Наприклад, підвищення цін на паливо створює проблеми для авіакомпаній, тому вони повинні постійно оцінювати динаміку цін на паливо, 2) фактори, які представляють загрозу для поточної стратегії фірми. Наприклад, при наявності конкурентів потрібен контроль їх діяльності; 3) чинники, які визначають нові можливості досягнення цілей підприємства. Наприклад, поява можливості надавати додаткові платні освітні послуги у російських вузів стало для багатьох із них фактором розвитку. Для оцінки цих загроз і можливостей необхідні відповіді на три конкретні питання:
1. У якому положенні перебуває підприємство?
2. У якому положенні повинно знаходитися підприємство в майбутньому?
3. Що потрібно зробити, щоб підприємство зайняло це положення?
Загрози і можливості зазвичай можна назвати сім областей: економіка, політика, ринок, технологія, конкуренція, міжнародне становище та соціальна поведінка.
Фактори зовнішнього середовища:
Економічні чинники. Поточний і прогнозований стан економіки може мати вирішальне значення для організації. Деякі фактори в економічній навколишньому середовищі повинні постійно відслідковуватися і оцінюватися. Серед них: темпи інфляції або дефляції, ставки податків і банківські відсотки, рівні доходів населення і зайнятості, курси валют. Кожен з цих чинників може становити загрозу або нову можливість для фірми. Наприклад, за часів спаду фірма, що займається випуском запасних частин для автомобілів, буде процвітати тому, що споживачі стануть ремонтувати старі автомашини, а не купувати нові.
Політичні фактори. Керівництво має ознайомитися з нормативними документами місцевих муніципальних, регіональних органів влади та федерального уряду, за ставленням політиків до монополізму; кредитами федерального уряду і регіонів для фінансування довгострокових програм, обмеженнями за наймом робочої сили і можливістю отримання позик; а також за угодами з тарифів і торгівлі, спрямованими проти інших країн або укладених з іншими країнами.
Ринкові фактори. Мінлива ринкова зовнішнє середовище являє собою область постійної уваги організацій. Аналізуватися повинні численні фактори, від яких безпосередньо залежать успіхи чи невдачі організації. До цих факторів належать змінюються демографічні умови, життєві цикли різних виробів чи послуг, легкість (трудність) проникнення на ринок, розподіл доходів населення і рівень конкуренції в галузі, У цілому аналіз різних ринкових факторів дає можливість керівництву уточнити його стратегії і зміцнити позицію фірми по відношенню до конкурентів.
Технологічні фактори. Зміни в технологічній зовнішньому середовищі можуть поставити організацію в безнадійне, програшне конкурентне становище. Аналіз технологічного зовнішнього середовища повинен враховувати зміни в технології виробництва, застосування комп'ютерів у проектуванні і виробництві товарів і послуг, успіхи сучасного зв'язку. Не всі організації швидко піддаються впливу науково-технічного прогресу. Але зміни можуть настати раптово. Наприклад, у розвинених країнах фірми, що випускають паперові пакети, здавалося, перебувають у відносно стійкому стані. Але успіхи в технології виробництва пластикових пакетів швидко поставили їх у критичне становище.
Міжнародні чинники. Більшість великих фірм і тисячі дрібних підприємств діють на міжнародному ринку. Керівництво сьогодні повинно постійно контролювати й оцінювати зміни у цій великій середовищі. Загрози і можливості можуть виникнути в результаті діяльності міжнародних організацій, змін валютних курсів, політичних рішень у країнах, що виступають у ролі інвестиційних об'єктів або ринків. Політика в інших країнах може мати на увазі зусилля по захисту національного ринку. У світлі стратегії, обраної конкурентами, власна стратегія фірми може бути спрямована на зміцнення внутрішнього ринку, пошук урядової захисту від іноземних конкурентів чи розширення міжнародної активності для протидії стратегіям інших компаній.
Фактори конкуренції. Жодна організація не може собі дозволити ігнорувати фактичні та можливі реакції своїх конкурентів. Необхідно передбачити дії конкурентів. Аналіз конкурентів повинен включати наступні елементи: 1) аналіз майбутніх цілей конкурентів, 2) оцінка поточної стратегії конкурентів, 3) огляд передумов щодо конкурентів і галузі, в якій функціонують підприємства, 4) поглиблене вивчення сильних і слабких сторін конкурентів. Для дослідження цих елементів Портер пропонує чотири питання: 1. Чи задоволений конкурент своїм справжнім становищем? 2. Які зміни вірогідні в стратегії конкурента? 3. У чому уразливість конкурента? 4. Що може викликати сильні відповідні заходи з боку конкурента?
Фактори соціальної поведінки. Ці чинники включають мінливі очікування, відносини і звичаї суспільства. До важливих в даний час факторів належать домінуючі в суспільстві почуття по відношенню до підприємництва, ролі національних меншин в суспільстві і рух на захист інтересів споживачів. Часто саме соціальні чинники створюють найбільші проблеми для організації. Перелік зовнішніх небезпек н можливостей.
У результаті аналізу зовнішнього середовища необхідно створити перелік небезпек і можливостей, з якими підприємство стикається в цьому середовищі. Перелік повинен включати оцінки характеру впливу і ступеня впливу факторів на можливість досягнення підприємством його цілей. Вплив факторів може оцінюватися експертним методом. Можуть використовуватися рангові або бальні оцінки. Наприклад, певний економічний чинник може оцінюватися по 100 - бальній шкалі величиною +50 балів, а певний технологічний фактор - величиною - 100 балів. Після аналізу переліку керівництво повинно провести оцінку сильних і слабких сторін організації. Для успішного планування необхідно мати повне уявлення про істотні зовнішні проблеми і про внутрішні потенційні можливості і недоліки організації.
Управлінське обстеження організації. Управлінське обстеження являє собою методичну оцінку функціональних сфер діяльності організації, призначену для виявлення її стратегічно сильних і слабких сторін. У найпростішому випадку в обстеження рекомендується включити п'ять функцій - маркетинг, фінанси і бухгалтерський облік, виробництво, людські ресурси, а також культура і образ організації.
Маркетинг. При обстеженні функцій маркетингу виділяють сім областей для аналізу і дослідження:
1. Частка ринку і конкурентоспроможність. Бажана частка ринку в відсотках до його загальної ємності є істотною метою, яка зазвичай контролюється керівництвом успішно діючих підприємств. У процесі аналізу необхідно встановити тенденції зміни частки ринку підприємства в порівнянні з конкурентами.
2. Різноманітність і якість асортименту товарів і послуг. Багато підприємств задовольняються єдиним або обмеженим асортиментом товарів чи послуг, у той час як інші активно впроваджують на ринок десятки і сотні виробів. Асортимент повинен бути оптимальним з прибутковості. Аналіз повинен дати оцінку відхилень від оптимальності.
3. Ринкова демографічна статистика. Проблеми можуть створити зміни на ринках і в інтересах споживачів. Наприклад, старіння населення Росії створює проблеми для виробників деяких товарів дитячого асортименту, але воно відкриває можливості для виробників вітамінів, які споживають люди похилого віку.
4. Ринкові дослідження і розробки. Ще однією проблемою є дослідження і розробки нових товарів і ринків. У конкурентному середовищі вкрай необхідні дослідження та розробки нових і кращих товарів і послуг.
5. Передпродажне і післяпродажне обслуговування клієнтів. Одним з найбільш слабких місць у сучасному підприємництві є функція обслуговування. Ефективне і добротне обслуговування допомагає продати більше товарів, воно створює і зберігає лояльність клієнтів. Багато фірм можуть встановлювати високі ціни завдяки чудовій обслуговування клієнтів.
6. Ефективний збут, реклама і просування товару. Агресивна, компетентна група збутовиків може виявитися найціннішим надбанням фірми. Аналогічним чином творчо спрямована реклама і просування товару служать хорошим доповненням до асортименту виробів. Координація збуту, реклами і просування товару є найважливішою управлінською функцією.
7. Прибутку. Кращі товари або стимулюючі зусилля виявляться фактично нічого не вартими, якщо в результаті відсутній прибуток. Постійний контроль за прибутком від різних товарів і послуг є важливим важелем управління при аналізі функції маркетингу.
Фінанси та бухгалтерський облік. Аналіз фінансового стану - процедура обов'язкова. Він може принести користь благополучно розвивається підприємству і сприяти підвищенню ефективності процесу стратегічного планування. Детальний аналіз фінансового стану може виявити вже наявні і потенційні внутрішні слабкості в організації, а також положення організації в порівнянні з її конкурентами. Вивчення фінансової діяльності може відкрити керівництву області внутрішніх сильних і слабких сторін і в довгостроковій перспективі.
Виробництво. Важливим для розвитку фірми є безперервний аналіз управління операціями, які у вузькому сенсі можна назвати виробництвом. У ході обстеження сильних і слабких сторін функції управління операціями необхідно відповісти на наступні питання:
1. Чи може підприємство виробляти товари або послуги з більш низькими витратами в порівнянні з конкурентами? Якщо ні, то чому?
2. Чи доступні нові матеріали і комплектуючі? Чи залежить підприємство від одного або обмеженої кількості постачальників? Чому?
3. Чи є обладнання та виробничі потужності сучасними, і чи добре вони обслуговуються?
4. Чи можна знизити матеріальні запаси і час реалізації замовлень? Чи існує система управління і контролю запасів і замовлень?
5. Чи підлягаю продукцію сезонним коливанням попиту? Що змушує вдаватися до використання тимчасових працівників? Як можна виправити цю ситуацію?
6. Чи може підприємство обслуговувати ті ринки, які не можуть обслуговувати конкуренти?
7. Чи існує на підприємстві ефективна і результативна система регулювання та контролю якості?
Людські ресурси. Витоки більшості проблем підприємств зосереджені в їх персоналі, в людях. Деякі основні проблеми, пов'язані з людськими ресурсами, можна виявити, відшукавши відповіді на наступні питання:
1. Який характер нинішнього і майбутнього типу співробітників галузі?
2. Які компетентність і підготовка вищого керівництва?
3. Чи є ефективна система винагороди?
4. Спланований чи порядок наступності керівних кадрів?
5. Чи ефективна підготовка, підвищення кваліфікації керівництва?
6. Чи малися втрати провідних фахівців? Якщо так, то чому?
7. Коли проводився аналіз системи оцінки діяльності персоналу?
8. Чи можна поліпшити якість, роботу працівників шляхом використання гуртків якості або участі працівників в управлінні? 9. Чи бере участь персонал в доходах, прибутках і власності? 10. Наскільки ефективна організація праці? Якщо організація має кваліфікованими співробітниками і керівниками із добре мотивованими цілями, вона в змозі йти різних альтернативних стратегій.
Вивчення зовнішнього і внутрішнього середовищ підприємства зручно проводити у формі ситуаційного аналізу. Ситуаційний, або «SWОТ (СВОТ)-аналіз» (перші букви англійських слів: strenghts - сильні сторони, weaknesses - слабкі сторони, opportunities - можливості і threats - небезпеки, загрози), може здійснюватися як для організації в цілому, так і для окремих видів бізнесу. Його результати в подальшому використовуються при розробці стратегічних планів і планів маркетингу.
Вивчення стратегічних альтернатив та вибір стратегії. Перед керівництвом підприємства стоять чотири основні стратегічні альтернативи. Це обмежений ріст, зростання, скорочення, а також поєднання цих трьох стратегій. Практично всі успішно діють в умовах ринку підприємства використовують поєднання стратегій і віддають перевагу стратегії зростання. Стратегія являє собою детальний всебічний комплексний план, призначений для того, щоб забезпечити здійснення місії організації і досягнення її цілей, але визначати не тільки, що слід здійснити, але і коли повинен бути досягнутий результат.
Обмежений ріст. Для стратегії обмеженого зростання характерне встановлення цілей від досягнутого, скоригованих з урахуванням інфляції. Вибирають цю альтернативу тому, що це найлегший, найбільш зручний і найменш ризикований спосіб дії. Керівництво в общем-то не любить змін. Але в результаті такого вибору може мати місце замаскований інфляцією спад. Для успішно діючих підприємств стратегія обмеженого росту - це вимушена стратегія, для якої характерне зростання виробництва і реалізації, темпи якої не перевищують темпів економічного зростання в світовому співтоваристві.
Зростання. Стратегія зростання здійснюється шляхом щорічного значного підвищення рівня короткострокових і довгострокових цілей над рівнем показників попереднього року. Для успішно розвиваються підприємств ця стратегія реалізується в темпах зростання, які перевищують темпи економічного зростання світового співтовариства. Суспільство завжди розглядало зростання як благотворний явище. Для багатьох керівників головне - це зростання, він означає владу, а влада - це благо. Акціонери в розвинених країнах розглядають зростання підприємств як безпосередній приріст добробуту і в меншій мірі звертають увагу на поточний прибуток. Ріст може бути внутрішнім або зовнішнім. Внутрішній зростання може відбутися шляхом розширення асортименту товарів. Зовнішній зростання, у суміжних галузях у вигляді вертикального або горизонтального росту, коли виробник набуває оптову фірму-постачальника чи одна фірма здобуває іншу фірму галузі. Зростання може призводити до конгломератам, тобто об'єднання фірм у ніяк не пов'язаних галузях.
Скорочення. Альтернативою, яку змушені іноді вибирати керівники, є стратегія скорочення. Рівень переслідуваних цілей встановлюється нижче досягнутого в минулому. Скорочення може бути необхідно для раціоналізації та переорієнтації діяльності. У рамках альтернативи скорочення може бути кілька варіантів. 1. Ліквідація. Найбільш радикальним варіантом скорочення є планове припинення діяльності і ліквідація всіх своїх активів. 2. Відсікання зайвого. Часто підприємства вважають вигідним відокремити від себе деякі види діяльності, продати або ліквідувати відповідні дочірні фірми або підрозділу. 3. Скорочення і переорієнтація. При кризовій економіці або в кризовій галузі багато фірм вважають за необхідне скоротити частину своєї діяльності і спробувати збільшити прибутковість по інших видах діяльності.
Поєднання. Стратегія поєднання являє собою об'єднання трьох стратегій - обмеженого росту, росту і скорочення. Розглянувши наявні стратегічні альтернативи, керівництво вибирає конкретну стратегію, яка максимально підвищить ефективність підприємства. Вибір надає глибоке вплив на підприємство, тому він повинен бути визначеним і однозначним. Слід мати на увазі, що обрана стратегія визначає всі сфери діяльності підприємства - від організації постачання і роботи відділу постачання до формування облікової політики та праці бухгалтерії.

1.3 Типи стратегічних планів

Типи стратегічних планів можна класифікувати за різними ознаками.
1. За рівнем управління стратегія фірми може бути: корпоративної, ділової, функціональної, операційній. Корпоративна стратегія є загальним планом управління фірмою. Вона застосовується в основному в диверсифікованої компанії, і її розробка передбачає зазвичай чотири види дій: дії по досягненню диверсифікації. Цей аспект стратегії визначає, чи буде диверсифікація обмежуватися кількома галузями промисловості чи пошириться на багато, що й визначить позицію компанії в кожній з окремих галузей;
- Дії з поліпшення загальних показників діяльності в тих галузях, де вже працює фірма. Рішення повинні бути прийняті щодо посилення конкурентоспроможності та прибутковості в довгостроковій перспективі;
- Дії, спрямовані на пошук шляхів отримання синергічного ефекту серед споріднених фірм і перетворення ефекту на конкурентну перевагу. Фірма, розширюючи своє поле діяльності за рахунок схожих технологій, аналогічного характеру роботи і каналів збуту, того ж сегменту ринку, досягає переваги перед іншими компаніями, перемикаючими на абсолютно нові для них види діяльності;
- Створення інвестиційних пріоритетів і перелив ресурсів у найбільш перспективні області. Обмеження свободи на інвестування в непродуктивне виробництво дозволяє передислокувати кошти в найбільш обіцяють підрозділу або виділити їх на фінансування нових привабливих придбань.
Ділова стратегія націлена на встановлення і зміцнення довгострокової конкурентоспроможної позиції фірми на ринку. Для неї характерні такі напрями діяльності: своєчасна реакція на зміни, що відбуваються в галузі, в економіці в цілому, в політиці та інших значимих сферах; розробка конкурентоспроможних заходів і дій, ринкових підходів, які можуть забезпечити міцне перевагу перед конкурентами; об'єднання стратегічних ініціатив функціональних відділів ; вирішення конкретних стратегічних проблем, актуальних в даний момент. Ділова стратегія включає будь-які кроки і заходи, що враховують конкуренцію, інші ринкові чинники, особливості демографії і запити покупців, нові законопроекти та правові вимоги, а також інші зовнішні умови роботи. Розробка ділової стратегії ведеться за трьома напрямками: а) вирішення питання про сферу з найбільшими шансами виграшу в конкурентній боротьбі; б) розробка характеристик продукції, здатних залучити покупців і виділити фірму з середовища інших конкурентів; в) нейтралізація конкурентних заходів супротивників.
Функціональна стратегія здійснюється з управлінського плану дій всередині підрозділу або ключового функціонального напряму усередині сфери фірми: маркетингу, збуту, виробництва, обслуговування, постачання, фінансів, персоналу та ін Вона конкретизує деталі ділової стратегії фірми за рахунок визначення підходів, адресних дій і практичних кроків по забезпечення управління окремими підрозділами або функціями бізнесу. У загальному вигляді окрема функціональна стратегія являє собою план показника, що містить опис необхідних дій для досягнення цілей ділової та функціональної стратегій.
Операційна стратегія відноситься до ще більш конкретним підходам у керівництві ключовими оперативними одиницями фірми (відділи продажу, центри розподілу та ін) при вирішенні щоденних поточних завдань, що мають стратегічну важливість (рекламні кампанії, закупівля сировини, управління запасами, профілактичний ремонт, транспортування продукції та ін .) Ці стратегії доповнюють і завершують загальний план роботи фірми. Наведемо приклад, як операційна стратегія підтримує стратегії більш високого рівня.
2. По спрямованості розвитку стратегія фірми може бути: технологічної та продуктової.
Технологічна стратегія характеризується переорієнтацією фірми на такі цілі, за яких технологічний компонент ставиться в один ряд з фінансовими. Ця стратегія приходить зазвичай на зміну раніше переважали програмами виробництва нових продуктів. Технологічна стратегія включає: а) аналіз і оцінку сформованого технологічного рівня виробництва, визначення спеціальних заходів для відбору технологій, здатних забезпечувати конкурентоспроможність продукції на внутрішньому та світовому ринках; б) формування механізму трансформації стратегічних рішень в галузі технологій в конкретний перелік дій. Розробка технологічної стратегії передбачає обгрунтування: основних принципів побудови стратегії технологічного розвитку; цілей, завдань, проблем, можливих варіантів рішень; механізму формування і здійснення технологічної стратегії; ролі планування та ін Змістовно технологічна стратегія визначається розробкою нових продуктів, технологій їх виробництва, пошуком нових можливостей досягнення високої прибутковості.
Продуктова стратегія стосується безпосередньо освоєння нового продукту. Вона включає: а) вивчення природи нового продукту (міру його новизни, якості, ступінь диференціації виробленої продукції), б) виявлення типів ринків і складу споживачів, необхідних для реалізації нового продукту (можливості розширення ринкових зв'язків, рівнів конкуренції і т.п.) ; в) розробку технології виробництва даного продукту; г) оцінку ефективності програми освоєння нового продукту.
3. Залежно від віку ринку і товару стратегія фірми може бути: 1) глибокого проникнення, 2) розширення ринку; 3) розробки товару, 4) диверсифікації. Стратегія глибокого проникнення ефективна, коли ринок ще не насичений. Пропонуючи старі товари на старому ринку, можна добитися переваги, лише продаючи товари за цінами нижче конкурентних. Стратегія розширення ринку допомагає фірмі збільшити збут існуючих товарів на нових ринках. Стратегія розробки товару буває ефективна при наявності у фірми ряду успішних торгових марок, тобто у разі хорошого іміджу фірми, що впливає на високий попит на нові товари. Стратегія диверсифікації застосовується для усунення залежності фірми від якогось одного товару на ринку.
4. За характером впливу стратегія фірми може бути: 1) настання (атакуюча), 2) оборони; 3) відступу. Стратегія наступу - це стратегія завоювання і розширення ринкової частки. Стратегія оборони - це стратегія утримання існуючої ринкової частки. Стратегія відступу - це стратегія відходу з ринку або ліквідації даного бізнесу.
5. За вибору напрямку діяльності стратегія фірми може бути: 1) диференціації, 2) вартісного лідерства; 3) концентрації. Стратегія диференціації характеризується модифікаціями споживчих властивостей продукту - товару. Для її здійснення необхідні: а) сильний маркетинг, б) продуктовий інжиніринг, в) хороша репутація фірми за якістю продукції і технологій; г) сильна кооперація. Організаційні вимоги цієї стратегії включають: значну координацію функцій НДДКР, у тому числі наукових досліджень; організацію конструкторських розробок, маркетингу і виробництва; застосування суб'єктивних вимірників і стимулів замість об'єктивних кількісних, залучення професіоналів, здатних до творчості. Стратегія цінового лідерства вимагає досвіду та ресурсів. Вона характеризується: а) значними інвестиціями капіталу, б) інтенсивною працею, в) хорошим дизайном; г) дешевої розподільчою системою. Організаційні вимоги цієї стратегії передбачають: жорсткий вартісної контроль; часті і докладні доповіді про витрати; структуровану відповідальність; + стимули, засновані на кількісних цілях. Стратегія концентрації характеризується виробленням дій для вузькоспеціалізованої і вузькоспрямованого сегмента ринку. Стратегія враховує досвід і ресурси. До основних організаційних вимог цього типу, стратегії належить комбінація попередніх вищевказаних стратегій для реалізації єдиної приватної мети.
Стратегічне планування не може дати повної, вичерпної картини майбутнього. Формована ним картина майбутнього - це не детальний опис зовнішнього і внутрішнього становища організації, а, скоріше, його сценарна опис, що носить імовірнісний характер. У цілому стратегічне планування - це симбіоз інтуїції і мистецтва вищого керівництва організації по постановці й досягненню стратегічних цілей, що спирається на володіння конкретними методами предпланового аналізу та розробки стратегічних планів.
Можна виділити три основні завдання розробки стратегічного плану організації:
1. Аналіз стану, в якому знаходиться організація в даний час (визначення ключових факторів навколишнього середовища, економічних, комерційних, науково-технічних та інших тенденцій розвитку організації).
2. Визначення основних цілей і завдань розвитку організації з точки зору ефективного використання капіталу та забезпечення окупності інвестицій.
3. Визначення стратегії мобілізації ресурсів організації для досягнення основних цілей і завдань її розвитку.
Ці три завдання зумовлюють логічну послідовність розробки стратегічного плану організації в цілому. Спочатку здійснюється оцінка поточного стану бізнесу та перспектив його розвитку. Далі формулюються місія організації, її стратегічні цілі і вибираються стратегії її розвитку.
Перш за все необхідно оцінити поточний стан і перспективність окремих видів діяльності на рівні організації в цілому і окремих продуктів в рамках конкретних видів бізнесу - іншими словами, провести аналіз господарського і продуктового портфелів. У подальшому результати такої оцінки використовуються для прийняття рішень щодо того, які напрями діяльності (окремі продукти) слід або підтримувати, або максимально використовувати на обмеженому інтервалі часу («знімати урожай» з ринку), або ліквідувати.
У стратегічному плануванні та маркетингу розроблено кілька аналітичних підходів, що дають можливість вирішувати завдання оцінки поточного стану окремих видів діяльності та перспектив їх розвитку. Стратегічний аналіз - це засіб перетворення бази даних, отриманих у результаті аналізу середовища, в стратегічний план організації.
Стратегічний аналіз може бути розділений на два основних етапи:
- Порівняння намічених фірмою орієнтирів і реальних можливостей, пропонованих середовищем, аналіз розриву між ними;
- Аналіз можливих варіантів майбутнього фірми, визначення стратегічних альтернатив.
З вищевикладеного можна зробити висновок, що організація системи стратегічного планування на фірмі - не данина моді, що прийшла з Заходу, а життєва необхідність. Зовнішнє середовище змінюється настільки швидко, що одних тільки оперативних заходів з адаптації до нових реалій недостатньо.
Підприємство без ясної та ефективної стратегії розвитку - це не бізнес, а набір активів, обтяжених зобов'язаннями. Для того щоб не тільки вижити, але і посилити свої конкурентні позиції на ринку, необхідно на професійному рівні займатися стратегічним плануванням - виробленням стратегії за допомогою комплексу формалізованих процедур. Ці процедури спрямовані на побудову як моделі майбутнього, так і програми переходу в нього з поточного стану.
Формування економічної стратегії фірми базується на трьох основних посилках:
· Ресурсної концепції фірми як інформаційної системи, що характеризує сукупність ресурсів, тобто можливостей фірми визначати і досягати довгострокових стратегічних цілей;
· Теорії конкурентної переваги як концептуальної основи формування глобальної і локальних стратегічних цілей фірми і економічно ефективних засобів їх досягнення;
· Теорії транзакційних витрат як концепції, що дозволяє конкретизувати віддалені, деколи аморфні стратегічні цілі, надавати їм чітко виражений імпліцитно характер.

2. Експрес-аналіз фінансового стану підприємства ТОВ ДАКГОМЗ »м. Комсомольська-на-Амурі за 2004 - 2006 рр..
2.1 Характеристика підприємства
Основою для проведення експрес-аналізу фінансового стану підприємства є фінансова звітність підприємства. У нашому випадку такої звітністю є баланс ВАТ «ДАКГОМЗ» за 2004, 2005, 2006 року.
Підприємство «ДАКГОМЗ» є найбільшим виробником на ринку Хабаровського Краю і Далекосхідного регіону. Продукція підприємства користується високим попитом і заслуженим визнанням покупців. За досить солідний вік 39 років підприємство перетворено у велике акціонерне товариство з розгалуженою мережею збуту через дочірні фірми «ДАКГОМЗ-ТОРГ» і «ДАКГОМЗ-КРАЙ-ТОРГ» і дочірні фірми постачальники молока «ДАКГОМЗ-АГРО-ЕЛЬБАНСКОЕ» і «ДАКГОМЗ-АГРО- ХОРПІНСКОЕ ».
2.2 Виробничо-господарська діяльність підприємства
Реалізація.
У 2005 році підприємству «ДАКГОМЗ» вдалося зберегти позитивну динаміку найважливіших економічних показників розвитку. Обсяги товарообороту досягли 506 млн. р., Індекс фізичного обсягу склав 100 відсотків до рівня 2003 року. Зростання обсягів досягнуто по всіх основних номенклатурних групах: молоком, сметаною і вершків, сирним виробам, напоїв, напівфабрикатів.
Значне зниження реалізації за майонезу (-91 тн 20%) сталося через недоліки комерційного блоку, слабкою маркетинговій підтримці товару, а також домінування на ринку Корейського майонезу.
У 2005 році з метою розширення асортименту та збільшення завантаженості ліній по фасуванню продукції було розроблено і запущено у виробництво такі нові види продукції:
Масло-морожений цех (Морозиво «Ювілейне», Майонез «Здоров'я діабетичний, майонез зі спеціями, Майонез« Золотко », суцільномолочні цех (Йогурт« Вкусняшка »із зернами 10% жирності, Молоко вітамінізоване, ряжанка з лактулозою. У березні 2004 року Коктейль Поживний «Доктор Сойєр» нагороджений дипломом та почесною медаллю
Академії Природничих наук за практичний внесок у зміцнення здоров'я нації. У вересні та жовтні 2004 року дипломами і медалями удостоєні продукти «Біфілюкс» і масло вершкове «Далекосхідне». Планове завдання в тоннажі по продукції виробництва «ДАКГОМЗ» за рік недовиконаний на 12% | Планові обсяги досягнуті по молоку, по сметані і вершків, по сирним виробам. Найбільше відставання від плану спостерігається по соєвої продукції (-798 тн, -17%), через слабку реалізації асептичного асортимент коктейлів «Доктор Сойєр». Головна причина слабкої реалізації асептичної соєвої продукції в усіх регіонах - недостатня інформованість населення про користь і необхідність вживання даного продукту.
У 2005 році підприємство брало активну участь у програмі підтримки
дочірнього сільськогосподарського підприємства «ДАКГОМЗ-АГРО». За 2005 рік постачання цільного молока від сільгосппідприємства збільшена на 80%. Протягом року дочірнє підприємство було основним постачальником незбираного молока на підприємство (2482 тн молока (65% від загального рівня закуповуваного сирого молока). Підприємством «ДАКГОМЗ» для підтримки дочірнього підприємства були виділені як фінансова підтримка, так і активну участь трудових ресурсів для підйому рівня організаційного, господарського регулювання сільськогосподарського підрозділу.
Ринки.
Відчутне зростання продажів досягнутий за м.Хабаровськ 87 млн. руб. (Зростання до рівня 2004 року 21 млн. р.., Тобто 33%) зумовлений розширенням
кількості роздрібних точок та залученням дистриб'ютора ОО »Флаберг»
У даний момент в м. Хабаровську працює 14 роздрібних точок, оптова торгівля здійснюється з 2 торгових баз і 1 магазина на вул.Ленінградське.
Відкрита нова торгова точка в м. бікіні.
Налагоджена співпраця з 130 оптовими клієнтами і магазинами міста.
Спостерігається значне зростання реалізації за г.Амурску. Рівень продажів склав 23,3 млн.р. (Зростання 5,5 млн.р.; 61 тн).
За Комсомольську-на-Амурі втрати продажів по всій мережі збуту торговим кіоскам, магазинам та приватним підприємцям міста (-680 тн -5%). Це пояснюється присутністю основного конкурента підприємства - Переясловської молочного заводу.
За м.Владивосток і Приморському краю зниження на 11 тн в результаті зниження поставок морозива. Зниження продажів по ринку г.Биробиджана -2,6 млн.р. -94 Тн.
2.3 Аналіз структури чисельності і рівень витрат на заробітну плату
На основі наявних даних заповнимо таблицю за структурою чисельності працівників ТОВ «ДАКГОМЗ» і розглянемо рівень заробітної плати за звітний період й що відбулися зміни в ньому.
Середньооблікова чисельність працівників за 2004 рік склала 687 чоловік, що на 4% менше, ніж у 2003 році. Середня зарплата працюючих за 2004 рік склала 8 437 рубля. Цей показник вище за аналогічний за 2003 рік на 20%. Протягом 2004 року заробітна плата індексувалася двічі. Виплата зарплати здійснюється своєчасно, без затримок. Підприємство за 2004 рік забезпечило своєчасну виплату податків в усі рівні бюджету. Відрахування у позабюджетні фонди склали 20,4 млн.р. до рівня 2003 року зростання 11%, в розрахунку на одного працюючого 29,7 тис.р.
Динаміка зміни фонду оплати праці та чисельності представлена ​​на рис.
\ S Рис. 2.1. Зміни чисельності працівників за 2004 рік
\ S
Рис. 2.2. Зміни фонду оплати праці
2.4 Аналіз динаміки і структури балансу ВАТ «ДАКГОМЗ» за 2004 - 2006 рр..
Для того, щоб чітко сформувати стратегічні цілі фінансової діяльності підприємства необхідно дати оцінку поточному фінансовому стану підприємства.
Результат фінансової діяльності відображає фінансову політику підприємства (залучення позикових коштів або функціонування без залучення таких). При його підрахунку ми користуємося тільки рухом фінансових потоків.
Стійкість підприємства в значній мірі залежить від того, яким майном вона володіє, в які активи вкладено капітал і який дохід вони приносять. Для виявлення динаміки і структури фінансових ресурсів підприємства та джерел їх формування використовуються прийоми фінансового аналізу.
Фінансовий стан підприємства характеризується системою показників, що відображають стан капіталу в процесі його кругообігу і здатність суб'єктів господарювання фінансувати свою діяльність на фіксований момент часу.
Для проведення аналізу фінансового стану підприємства розглянемо бухгалтерський баланс ВАТ «ДАКГОМЗ» за 2004, 2005, 2006 року (Додаток 1) і звіт про прибутки та збитки підприємства (Додаток 2).
Бухгалтерський баланс - це спосіб узагальненого відображення у вартісній оцінці стану активів підприємства і джерел їх утворення на певну дату.
За своєю формою баланс являє собою таблицю, в активі відображаються кошти підприємства, а в пасиві - джерела їх утворення.
Темпи зростання виручки від реалізації продукції склали на 11,5%. Темпи зростання собівартості 12,21%. Сума за відсотки по користуванню банківським кредитом значно зросла, на 54% за рахунок збільшення кредитного портфеля.
Прибуток від продажів 33 395 тис. руб. на 3,2% вище показника минулого року.
Комерційні витрати підприємства зросли на 12,4% до рівня минулого року, за рахунок вкладень в розвиток роздрібної мережі м. Хабаровська, а також зросли витрати по орендованого транспорту для доставки продукції по місту й у різні регіони. Ринок р. Хабаровська привабливий зростанням обсягів продажів, але вимогливий з точки зору цінового впливу конкурентної продукції, тому зростання цін на даному ринку обмежений. Чистий прибуток підприємства за 2004 рік склала 11 490 тис. руб., Що на 17,3% більше запланованої за бізнес плану і на 20,7% менше рівня минулого року.
Операційні витрати зменшилися на 47% до рівня минулого року,
За рахунок зниження суми реалізації основних засобів і інших активів. Внерелізаціонние витрати збільшилися на 24,7% до рівня минулого року за рахунок списання сум на збитки минулих років, а також збільшенням витрат, спрямованих на утримання невиробничого сектора (їдальня, медпункт), та виплат соціального характеру.
Податок на прибуток за підсумками 2005 року склав 6,4 млн. руб,, але за рахунок реалізації програми «Технічне переозброєння ВАТ« ДАКГОМЗ »з метою розширення асортиментного ряду продукції в системі Технополіс КАС» підприємство має пільгу з податку на прибуток у розмірі 4% 1040 тис. р. Чистий прибуток підприємства склав 11,5 млн. р..
Оцінка рентабельності, ліквідності та фінансової стійкості. За поточний 2004 показник економічної рентабельності знизився на 1,3%, рентабельність продажів по відношенню до минулого року знизилася на 0,6%, показник рентабельності по основній діяльності підприємства знизився на 1%, що веде до погіршення фінансового стану підприємства.
Валюта балансу зменшилася за поточний рік на 1,6 млн. руб. Власний капітал підприємства знизився на 27,7 млн. р.. або на 19,5% за рахунок гасіння частки викуплених у ЄБРР акцій.
Залучений капітал підприємства склав 101,6 млн.р. (Зростання на 26,1 млн. грн.) В більшій частині спрямований на викуп акцій ЄБРР.
Аналіз кредиторської заборгованості.
За 2005 рік загальна сума кредиторської заборгованості зросла з 24,3 млн. рублів до 34,5 на 10,2 млн. р.. (На 42%). На даний зростання вплинули наступні фактори:
- Зростання заборгованості постачальникам з 13,9 до 19,2 млн. руб. - На 5,3 млн. рублів (38%),;
- Зростання суми авансів отриманих з 3,6 млн. руб. до 5,9 млн. рублів - на 2,3 млн. рублів, що складає (65%).
Аналіз заборгованості за кредитами.
Зростання на 30%, що складає 14,8 млн. крб. обумовлений необхідними відверненнями фінансових коштів на викуп акцій ЄБРР і вкладень у дочірнє підприємство «ДАКГОМЗ-АГРО».
Ліквідність
Ліквідність підприємства - це здатність підприємства перетворювати свої активи в гроші для покриття всіх необхідних платежів у міру настання їх строку.
Підприємство, оборотний капітал якого складається переважно з грошових коштів і короткострокової дебіторської заборгованості, зазвичай вважається більш ліквідним, ніж підприємство, оборотний капітал якого складається переважно з запасів.
Підприємство вважається ліквідним, якщо його поточні активи перевищують його короткострокові зобов'язання. Підприємство може бути ліквідним в більшій або меншій мірі.
Для оцінки реального ступеня ліквідності підприємства необхідно провести аналіз ліквідності балансу. Ліквідність балансу визначається як ступінь покриття зобов'язань підприємства, термін перетворення яких в гроші відповідає терміну погашення зобов'язань.
2.4 Структура основних засобів підприємства
Аналіз стану та руху основних засобів представлений в таблиці 2.6.

Таблиця 2.3 - Аналіз стану та руху основних засобів
Найменування показника
Залишок на початок року
Надійшла (введено)
Вибуло
Залишок на кінець року
Первісна вартість основних засобів, тис.. руб.
83312
1004
246
84070
Залишкова вартість основних засобів
65 575
1431
250
66756
Частка активної частини. % Основних засобів
Коефіцієнт придатності,%
26,1
24,33
Коефіцієнт зносу. %
73,9
75,67
Фондовіддача
3,62
Фондомісткість

0,276
Фондоозброєність
46,95
Таблиця 2.4 - Структура собівартості реалізованої продукції за елементами витрат за 12 місяців 2005 року в порівнянні з 2004 р
Елементи витрат
I
12 місяців 2005 року
12 місяців 2004 року
Відхилення, ("+" зростання; - зниження
3
тис. рублів
частка,%
тис. рублів
частка,%
тис. руб.
%
Матеріальні витрати всього
306926
68%
287 253
70%
79673
7%
в тому числі:
- Сировина
245 041
55%
226 808
56%
18233
8%
- Допоміжні
40930
9%
40720
10%
210
1%
- Паливо (вкл. пар)
3779
1%
3 134
1%
645
21%
- Теплоенергія
278
0%
272
0%
5
2%
- Електроенергія
9 797
2%
9069
2%
722
8%
Вода
7 108
2%
7250
2%
-142
-2%
Заробітна плата
67687
15%
57967
14%
9 726
17%
Відрахування
17404
4%
78787
5%
-1 383
-7%
Транспорт
1 839
0,4%
987
0%
858
87%
Амортизація
8416
2%
8043
2%
373
5%
Нематеріальні
15
0,003%
74
0,003%
2
11%
Ремонт
1 315
0,3%
477
0%
844
179%
Інші
5834
1%
5370
1%
527
10%
РАЗОМ за елементами витрат
409 437
91%
378 820
93%
30 620
8%
Послуги з оренди
9454
2%
6845
2%
2610
38%
Купівля товарів
29373
7%
22555
6%
6 814
30%
Собівартість реалізованої продукції та
послуг
448 264
100%
408 220
700%
40043
10%
Згідно з даними таблиці у 2005 році в порівнянні з аналогічним періодом минулого року структурного зрушення у складі витрат на виробництво продукції не відбулося, так само як у 2004 році, у 2005 найбільшу питому вагу займають матеріальні витрати, а саме витрати на сировину і матеріали, їх частка у 2005 році зменшилася на 2%.
У складі матеріальних витрат відбулося суттєве зростання витрат по паливу, і електроенергії в основному за рахунок зростання тарифів і цін. Структура витрат на оплату праці, соц. потреби, амортизацію та інші практично не змінилася. В абсолютному вираженні можна відзначити зростання матеріальних витрат на 19 673 тис. рублів і збільшення витрат на оплату праці на 8 343 тис. рублів.
2.5 Визначення незадовільної структури балансу
Табліца2.5 - Визначення незадовільної структури балансу
Показник
Значення показника
Зміни
(Гр.3-гр.2)
Нормативне значення
Відповідність фактичного значення нормативному на кінець періоду
на початок
звітного
періоду
на кінець
звітного періоду
1
2
3
4
5
6
1. Коефіцієнт поточної ліквідності
0,44
0,58
+0,14
не менше 2
не відповідає
2. Коефіцієнт забезпеченості власними коштами
-1,26
-0,74
+0,52
не менше 0,1
не відповідає
3. Коефіцієнт відновлення платоспроможності
х
0,32
х
не менше 1
не відповідає
Оскільки обидва коефіцієнта на останній день грудня 2005 р . виявилися менше норми, в якості третьої показника розрахований коефіцієнт відновлення платоспроможності. Даний коефіцієнт служить для оцінки перспективи відновлення підприємством нормальної структури балансу (платоспроможності) протягом півроку при збереженні мала місце в аналізованому періоді динаміки перших двох коефіцієнтів. Значення коефіцієнта відновлення платоспроможності (0,32) вказує на відсутність найближчим часом реальної можливості відновити нормальну платоспроможність. При цьому необхідно відзначити, що дані показники незадовільною структури балансу є достатньо суворими, тому висновки на їх основі слід робити лише в сукупності з іншими показниками фінансового стану організації.
2.6 Аналіз стійкості за величиною надлишку (нестачі) власних оборотних коштів
Таблиця 2.6 - Аналіз стійкості за величиною надлишку (нестачі) власних оборотних коштів
Показник власних оборотних коштів (ВОК)
На початок звітного періоду
На кінець звітного періоду
Значення показника
Надлишок (недолік)
Значення показника
Надлишок (недолік)
1
2
3
4
5
СОС1 (розрахований без урахування довгострокових і короткострокових пасивів)
-6273
-9953
-5237
-7821
СОС2 (розрахований з урахуванням довгострокових пасивів)
-6273
-9953
-5237
-7821
СОС3 (розрахований з урахуванням довгострокових і короткострокових пасивів)
+4979
+1299
+7106
+4522
Оскільки з трьох варіантів розрахунку показників покриття запасів і витрат власними оборотними засобами позитивне значення має тільки розрахований за останнім варіантом (СОС3), фінансове становище організації можна характеризувати як нестійке.
Незважаючи на незадовільну фінансову стійкість, слід зазначити, що всі три показники покриття власними оборотними засобами запасів і витрат протягом аналізованого періоду поліпшили свої значення.
Таблиця 2.7Аналіз інших показників фінансової стійкості підприємства
Показник
Значення показника
Зміни показника
(3-2)
Опис показника і його нормативне значення
на початок
звітного
періоду
на кінець
звітного періоду
1
2
3
4
5
1. Коефіцієнт автономії
0,58
0,56
-0,02
Відношення власного капіталу до загальної суми капіталу.
Рекомендоване значення:> 0,5 (зазвичай 0,6-0,7)
2. Фінансовий леверидж
1,38
1,27
-0,11
Відношення власного капіталу до позикового. Оптимальне значення: 1
3.Коеффіціент покриття інвестицій
0,58
0,56
-0,02
Відношення власного капіталу і довгострокових зобов'язань до загальної суми капіталу.
Нормальне значення у світовій практиці: близько 0,9; критичне-<0,75
4. Коефіцієнт маневреності власного капіталу
-0,4
-0,33
+0,07
Відношення власних оборотних коштів до джерел власних і довгострокових позикових коштів.
Ставлення повинне бути, як мінімум, позитивне.
5. Коефіцієнт мобільності оборотних коштів
0,19
0,25
+0,07
Відношення оборотних коштів до вартості всього майна
6. Коефіцієнт забезпеченості матеріальних запасів
-1,7
-2,03
-0,32
Відношення власних оборотних коштів до величини матеріально-виробничих запасів
7. Коефіцієнт забезпеченості поточних активів
-1,26
0,74
+0,52
Відношення власних оборотних коштів до поточних активів.
Нормативне значення:
не менше 0,5
8. Коефіцієнт короткострокової заборгованості
1
1
-
Ставлення короткострокової заборгованості до суми загальної заборгованості
Коефіцієнт автономії організації на кінець 2005 р . склав 0,56. Отримане значення вкладається в загальноприйняту для цього показника норму (> 0.5) і свідчить про врівноваженість власного і позикового капіталу ВАТ «ДАКГОМЗ».
Значення коефіцієнта покриття інвестицій на кінець періоду одно 0,56, що значно нижче загальноприйнятого у світовій практиці значення.
Коефіцієнт маневреності власного капіталу показує, яка частина власних коштів організації знаходиться в мобільній формі, що дозволяє відносно вільно маневрувати цими засобами. Значення коефіцієнта маневреності власного капіталу на кінець грудня 2005 р . склало -0,33. Негативна величина вказує на відсутність у ВАТ «ДАКГОМЗ» власного капіталу, що вкрай негативно характеризує становище організації.
Підсумкове значення коефіцієнта забезпеченості матеріально-виробничих запасів власними оборотними засобами (-2,03) показує, що матеріально-виробничі запаси фактично придбані за рахунок позикових коштів, оскільки у ВАТ «ДАКГОМЗ» призначені для цього власні оборотні кошти відсутні.
Коефіцієнт короткострокової заборгованості підприємства показує на відсутність довгострокової заборгованості при 100% короткострокової.
З чотирьох співвідношень, що характеризують співвідношення активів за ступенем ліквідності і зобов'язань за строком погашення, виконується два. Організація нездатна погасити найбільш термінові зобов'язання за рахунок високоліквідних активів (грошових коштів і короткострокових фінансових вкладень), які складають всього лише 6% від достатньої величини. Відповідно до принципів оптимальної структури активів за ступенем ліквідності, короткострокової дебіторської заборгованості повинно бути досить для покриття середньострокових зобов'язань (короткострокових кредитів і позик). У даному випадку короткострокові кредити і позики відсутні.
Таблиця 2.8 - Аналіз рентабельності
Показники рентабельності
Значення показника (в копійках)
Зміни (коп.)
(Гр.2-гр.3)
За звітний період
За аналогічний період минулого періоду
1
2
3
4
1. Величина прибутку від реалізації послуг на кожен рубль, вкладений у виробництво і реалізацію послуг
-11,8
-9,9
-1,9
2. Величина прибутку від продажів в кожному рублі виручки від реалізації (рентабельність від послуг)
-13,3
-11
-2,3
3. Величина прибутку до оподаткування на рубль усіх витрат організації
0,2
-4,1
+4,3

Таблиця 2.9 - Рентабельність капіталу
Показник рентабельності
Значення показника у звітному періоді
Розрахунок показника
Рентабельність виробничих фондів
-42,1
Відношення прибутку від продажів до середньорічної вартості основних засобів та матеріально-виробничих запасів
Рентабельність активів
0,5
Відношення чистого прибутку до середньорічної вартості активів
Рентабельність власного капіталу
0,9
Відношення чистого прибутку до середньорічної величини власного капіталу
У таблиці 2.10представлени розраховані показники оборотності низки активів, що характеризують швидкість повернення авансованих на здійснення діяльності грошових коштів, а також показник оборотності кредиторської заборгованості при розрахунках з постачальниками і підрядниками.
Таблиця 2.10 - Оборотність активів
Показник оборотності
Значення
показника в звітному
періоді, коефіцієнт
Продовж-
ність
обороту в
звітному
періоді
в днях
Порядок розрахунку
Оборотність активів
2,8
129
Ставлення виручки до середньорічної вартості активів
Оборотність власного капіталу
4,9
73
Ставлення виручки до середньорічної величини власного капіталу
Оборотність заборгованості за реалізовані послуги
44,1
8
Ставлення виручки до середньорічної заборгованості за реалізовану продукцію
Оборотність дебіторської заборгованості
31,4
11
Ставлення виручки до середньорічної величини дебіторської заборгованості
Оборотність заборгованості перед постачальниками і підрядниками
24,8
15
Ставлення виручки до середньорічної кредиторської заборгованості перед постачальниками і підрядниками
Оборотність матеріально-виробничих запасів
24,4
15
Ставлення виручки до середньорічної вартості МПЗ
Відповідно до результатів розрахунків, за 129 календарних днів підприємство отримує виручку, яка дорівнює сумі всіх наявних активів. При цьому потрібно 15 днів, щоб отримати виручку рівну середньорічним залишку матеріально-виробничих запасів.
За результатами проведеного аналізу виділено та згруповано за якісним ознакою основні показники фінансового стану (станом на 31.12.2005 р.) та результатів діяльності ВАТ «ДАКГОМЗ» протягом аналізованого періоду, які наведені вище. При цьому враховано не тільки поточне значення показників, але і їх динаміка.

3 Розробка фінансової стратегії розвитку підприємства ВАТ «ДАКГОМЗ» на 2007 - 2010рр
3.1 Визначення загального періоду формування фінансової стратегії
Цей період залежить від ряду умов. Головною умовою його визначення є тривалість періоду, прийнятого для формування загальної стратегії розвитку підприємства, так як фінансова стратегія носить стосовно неї підлеглий характер, вона не може виходити за межі цього періоду (більш короткий період формування фінансової стратегії допустимий).
Важливою умовою визначення періоду формування фінансової стратегії підприємства є передбачуваність розвитку економіки в цілому і кон'юнктури тих сегментів фінансового ринку, з якими пов'язана майбутня фінансова діяльність підприємства.
В умовах нинішнього нестабільного (а по окремим аспектам непередбаченого) розвитку економіки країни цей період не може бути занадто тривалим і в середньому повинен визначатися рамками 3 років. Умовами визначення періоду формування фінансової стратегії є також галузева приналежність підприємства, його розмір, стадія життєвого циклу й інші.
У зв'язку з цим приймемо період розробки фінансової стратегії ВАТ «ДАКГОМЗ» тривалістю на 3 роки.
Перш ніж розробляти заходи щодо поліпшення роботи підприємства, проведемо аналіз конкуренції на ринку збуту.

\ S
Малюнок 3.1 - Ринок основних виробників молочної продукції по Хабаровському краю
Зростання обсягів реалізації продукції ВАТ «Переяславський м / з» обумовлений появою молочної продукції на ринку м.Комсомольска-на-Амурі, в результаті чого спостерігається тенденція зниження обсягів по реалізації продукції ВАТ «ДАКГОМЗ».
№ п / п
Найменування підприємства
% Зростання 2005 до 2004 року
1
МУП «Біфідум»
106,8
2
ВАТ «ДАКГОМЗ»
107
3
ВАТ «Переяславський м / з»
120,7
4
ТОВ «Вяземський комбінат»
99,9
Річний обсяг реалізації продукції становить за вихідними даними 23 214 тонн. Плановані обсяги реалізації продукції представлені у таблиці 3.1.
Таблиця 3.1-План реалізації продукції в розрізі по ринках на 2006р.
Ринок збуту
Разом
Разом
%
Приріст в тоннах
Ринок збуту
ожід.2005 р
План
приріст а
1. Всього тонн
21794,0
23214,0
7%
1476
2. Комсомольськ
13509,0
14304,0
6%
795
3. Хабаровськ
2708,0
3060,0
13%
352
4. Ваніно
496,0
546,0
10%
50
5. Рад. Гавань
265,5
290,0
9%
25
5. Владивосток
40,0
127,0
218%
87
6. Біробіджан
42,0
69,0
64%
27
7. Амурськ
945,0
1017,0
8%
72
8. Сахалін
34,0
132,0
288%
98
9. Інші в т.ч.
4020,0
3959,0
-2%
-61
Щоб досягти таких результатів на 2006 рік і надалі збільшувати обсяги продажів, розробимо фінансову стратегію підприємства ВАТ »ДАКГОМЗ».
Необхідні заходи на ринках реалізації
Найменування ринку
Заходи
Комсомольськ-на-Амурі
Розширення торгової мережі дочірнього підприємства ТОВ «ДАКГОМЗ-ТОРГ», залучення нових покупців. Забезпечення оптимальної транспортної доставки продукції до покупця
Хабаровськ
Залучення до сфери збуту підприємств громадського харчування, шкіл та лікарень міста. Розширення власної торговельної мережі «ДАКГОМЗ - Край - Торг». Участь у тендерах на постачання продукції в дитячі оздоровчі табори. Відкриття на території онкологічного центру цеху виробництва напівфабрикатів з бобавленіем соєвого білка для лікувально-профілактичного харчування.
Ваніно, Радянська Гавань
Залучення додаткового торгового представника в регіоні.
Примор'я
Знаходження ринку збуту через оптові бази м.Владивостока. У г.Уссурійск - робота через дистриб'ютора з поставки продукції, вихід через нього на г.Магадан.
Біробіджан
Залучення додаткового торгового представника в регіоні
Амурськ
Відкриття власного магазину. Укладання договорів на постачання продукції з підприємствами, дитячими установами міста.
Сахалін
Співпраця з будівельною корпорацією.
Інші (п.Ельбан)
Розширення торгової мережі дочірнього підприємства ТОВ «ДАКГОМЗ-АГРО»
Заходи щодо підвищення якості продукції, що випускається в 2006 році.
У 2007-2010 роках посилену увагу буде звернуто на проблему якості продукції. Посилені вимоги щодо якості при укладанні договорів на сировина, що надходить. Використовується установка для очищення водопровідної води, що надходить з Міськводоканалу. Буде розширено асортимент використовуваних заквасок. Будуть впроваджені зміни в технологічні процеси виробництва сметани, майонезу. У 2007 році планується встановити станцію підготовки гарячої води до пастеризаційно-охолоджувальної установки з системою автоматики, що дозволить стабілізувати процес пастеризації молока. У 2008 році планується замінити пластинчасту установкою підігріву молока перед сепаруванням. Буде встановлена ​​автоматична система управління технологічним процесом на виробництві сметани, яка дозволить усунути вплив «людського» чинника. Планується встановити дві додаткові холодильні камери для заморозки і зберігання напівфабрикатів і ковбасних виробів. Інвестиційні вкладення по закупив обладнання у розмірі 8760 тис. рублів дозволять провести не тільки оновлення зношеного обладнання (конденсатор для компресорного ділянки, заміна ванн нормалізації в масло - морозиві цеху, установка попереднього підігріву молока перед сепаруванням), а й значно розширити асортимент продукції, що випускається (кондитерський комплекс, дозатор двоколірного морозива, комплекс обладнання для напівфабрикатів).
Таблиця 3.2 - Інвестиційна програма розвитку підприємства на 2007-2010 рр.
Вид обладнання
вартість тис. руб.
Мета використання
Економічна ефективність
Холодильне обладнання: у тому числі
1900
Спліт-система для
виробництва
напівфабрикатів -
камера дозрівання
м'яса, камера готової
продукції
200
Поліпшення
технології,
підвищення якості
продукції
Очікуване збільшення товарообігу
на 40% 3500 тис. руб. Зростання
чистого прибутку на 35 тис. р..
Низькотемпературна камера заморозки напівфабрикатів-1 шт
300
Підвищення
якості продукції
за рахунок швидкої
заморозки
продукції
Передбачуваний
економічний ефект за рахунок збільшення обсягів
реалізації на 10% (18
тонн продукції).
Маржинальний дохід на 1
тонн. 6 тис. руб. Підсумкова
маржинальна вигода 108 тис, грн.
Середньотемпературних камера на базу "Вокзальна 2"
200
Розширення
торгових площ,
поліпшення зберігання
товару
Очікуване збільшення товарообігу
на 18% 360 тис. руб. Зростання
чистого прибутку на 35 тис. руб.
Середньотемпературних
камера для зберігання
ковбаси і сиру
200
Оптимізація зберігання товару. Вивільнення 40-футового контейнера.
Економія енергії в 2 рази 3,5 кВт * 24год * 365дней * 2,4 = 73,5 тис. руб.
Конденсатор ЛІК
1000
Заміна застарілого
холодильного
обладнання,
існуюче
використовується
більше 30 років
3100 тис. кВт, годину
споживання електричної
енергії компресорним ділянкою за рік, 5%
економія 155тис. квт,
годину .* 2,4 рублів \ квт = 372
тис, грн.
Виробниче
обладнання: у тому
числі
4420
Прилад для
визначення білка
200
Поліпшення якості
прийнятого
молока,
обов'язкове
вимога органів
стандартизації
Зростання споживчого
попиту на молоко,
передбачуване збільшення
реалізації 189 тонн
натурального коров'ячого
молока. Чистий прибуток на
1 тонну продаваного
молока 1,7 тис. руб.
Умовний економічний
ефект 321 тис. крб.
Кондитерський комплекс ПІТ-ПАК-
ОР
1050
Розширення номенклатурного переліку печива,
збільшення
Продуктивності праці
Очікуване збільшення обсягу продажів на 7 тонн на місяць,
Очікуваний економічний
ефект 1 вересня 7 тис. руб. на рік
Дозатор двоколірного морозива на лінію
олв
735
Розширення
номенклатурного переліку продукції, підвищення
споживчого
попиту
Розширення
асортиментного ряду,
збільшення обсягу на 10 тонн в \ місяць, Передбачуваний
економічний ефект 84
тис. рублів \ місяць, 1008
тис. рублів на рік
Автоматична
система управління
технологічним
процесом
Станція підготовки
гарячої води до
пастеризаційно-
охолоджувальної
установці
355
200
Поліпшення якості
сметани, усунення
"Людського"
фактора
Заміна застарілого обладнання,
зниження
енергоємності,
поліпшення
технологічних
параметрів
Зниження втрат сировини при
виготовленні сметани на 1
% Економічний ефект
274 тис. руб.
Економія пари 200 кг \ добу * 365 добу * 293 руб. \ 1 тонн пари = 2 1,389 т. руб.
Економія ел \ енергії Зквт.
години * 10 годину * 365дней * 2,4
руб. = 26,28 тис. Руб.
Підсумкова економія
енергоресурсів 47,7 т. грн.
1 Гнучкі спіральні
транспортери -2
штуки
100
Зниження
енергоємності
виробництва
10 квт. годину * 5
годину \ день * 180дн * 2,4 рублів
\ Квт = 21, 6 тис. рублів \ рік
Установка
попереднього
підігріву молока
перед
сепаруванням
350
Заміна застарілого
обладнання, поліпшення
технологічних
параметрів
Економія на ремонті
(Заміна гум) 120 штук * 130
рублів = 1 5,6 тис. рублів
Клей 88 15 кг * 170 = 2,55 тис.
рублів. При недостатньому підігріві втрати жирів за вершків від до 5%. Річний
оборот сепарації вершків
147,6 тн.1% втрат 1476
кг * 1 1 5 рублів = 1 69,7 тис.
руб.
Ванни нормалізації в олійно-морожений цех-3
штук
330
Заміна застарілого обладнання
економія на ремонті (зварювання, шліфування 1,5 тис. руб. в тиждень). Зниження витрат на ремонт 78 тис.
руб. на рік
Комплекс
обладнання для
виробництва напівфабрикатів
(М'ясорубка - Волчек,
електроплита, холодильна камера, фаршемес, куттер,
котлетний автомат,
візки для
заморозки)
1000
Забезпечення
продукцією лікувальних
установ м. Хабаровська
продукцією
Очікуваний економічний
ефект 87,5 тис. руб.
Круглошліфувальні
і верстат Б \ У
100
Оптимізація
роботи
механічного
ділянки
За рахунок економії на
розміщення замовлень у
інших організаціях 20
тис. руб.
Придбання торгового обладнання (холодильні
камери, касові
апарати, обігрівачі)
1620
Розширення торгової мережі, поліпшення якості
продаваної
продукції
Збільшення товарообігу на 5%. 1200 тис. руб. \ Місяць, 14400 тис. руб. на рік. Очікуване збільшення
чистого прибутку на 1440
тис. руб.
Придбання
комп'ютерної
техніки
270
Зростання продуктивності праці, вдосконалення технічної бази
Рефрижераторний машина
550
Оптимізація
транспортної
доставки продукції до споживача
Середня ціна перевезення власним транспортом 0,61 руб. \ Кг. , Аренднигу транспортом 0,99 руб. \ К: Економія 0,38 руб. \ Кг, I обсязі річної перевезенн товару 2 тн * 30дн * 12
місяців * 0,38 руб. = 273, (: тис. руб.
Дочірні підприємства ТОВ «ДАКГОМЗ-АГРО-ЕЛЬБАНСКОЕ» і ТОВ «ДАКГОМЗ-АГРО-ХОРПІНСКОЕ» планують поставити на головну фірму 4218 тонн, що становить 90% від всього закуповуваного незбираного молока та забезпечить зростання на 32% до 2005 року.
ВАТ «ДАКГОМЗ» активно бере участь у фінансовій підтримці сільськогосподарських виробників молока. У 2006 році планується фінансування дочірніх підприємств у сумі 23 млн. крб., Зниження до рівня минулого року на 28%. Діяльність дочірніх торговельних підприємств ТОВ «ДАКГОМЗ - ТОРГ» ТОВ «ДАКГОМЗ-КРАЙ-ТОРГ», що реалізують 55% продукції «ДАКГОМЗ» дозволить утримувати ціни в рамках доступності для населення, визначить можливість пробних продажів знову освоюваного асортименту, а також своєчасний контроль якості продукції, що реалізується . Крім того, податкова діяльність підприємств базується на сплаті вмененного податку на певні види діяльності, що дозволяє в рамках чинного законодавства «оптимізувати податкову базу». Планована чистий прибуток ТОВ «ДАКГОМЗ - ТОРГ» становить 24 759 тис. руб., ТОВ «ДАКГОМЗ-КРАЙ-ТОРГ» становить 475 тис. руб.

Висновок
Важливою складовою частиною механізму управління фінансовою діяльністю підприємства є системи і методи її аналізу. Фінансовий аналіз являє собою процес дослідження фінансового стану й основних результатів фінансової діяльності підприємства з метою виявлення резервів підвищення його ринкової вартості і забезпечення ефективного розвитку.
Управління фінансами підприємства включає в себе вирішення наступних основних завдань:
• забезпечення підприємства необхідною кількістю фінансових ресурсів;
• організація їх ефективного використання. Обов'язковими умовами вирішення цих завдань є:
• по-перше, вміння оцінювати стан фінансів підприємства на заданий момент часу і розуміння причин та факторів, під впливом яких воно може змінитися, тобто необхідно вміти аналізувати фінансовий стан підприємства і ставити залами щодо його вдосконалення.
• по-друге, необхідно вміти з безлічі альтернативних рішень, що диктуються інтересами підприємства і визнаних придатними для даних умов, відбирати найбільш прийнятні, тобто фінансове рішення по можливості має бути близьким до найкращого.
Відзначимо, що все це можна зробити, маючи лише необхідною інформацією і знаннями, що дозволяють оцінювати ймовірні наслідки розглянутих варіантів. Фінансовий стан підприємства на даний момент часу є результатом, по-перше, попереднього періоду існування підприємства і, по-друге, рішень, прийнятих за звітний період - рік, квартал, місяць. Його можна характеризувати сукупністю параметрів, що відображають потенціал підприємства та його використання. До них відносяться:
• розміри активів, якими володіє підприємство, і їх відповідність обсягам виробництва і продажів;
• забезпеченість підприємства власним капіталом і його залежність від позикових джерел фінансування;
рентабельність підприємства, його здатність генерувати прибуток, достатній для покриття витрат на підтримку свого потенціалу;
• співвідношення дебіторської та кредиторської заборгованості, показники поточної ліквідності;
• потік готівки, його утворення та використання та ін
Аналітичні процедури, що виконуються топ-менеджерами та фінансовими менеджерами, вельми різноманітні. Разом з тим у системі фінансового аналізу є один блок, знання процедур якого є обов'язковим практично для будь-якого економіста; цей блок - аналіз фінансового стану суб'єкта господарювання. Елементи даного блоку в тій чи іншій комбінації, так само як і результати аналізу, входять до числа основних аргументів при прийнятті досить різноманітних управлінських рішень як щодо власне підприємства, так і інших суб'єктів господарювання, сегментів ринків, взаємин з бюджетом, кредитними установами та ін
Подібний аналіз виконується за даними публічної бухгалтерської звітності і тому досить добре структурований. Разом з тим нерідка ситуація, коли аналіз виконується безсистемно, наприклад, розраховуються якісь аналітичні коефіцієнти, які «аналітик» не в змозі проінтерпретувати і з якими не знає, що робити. Така звітність рідко призводить до позитивних результатів - потрібна певна система в проведенні аналізу.
В даний час аналіз фінансового стану підприємства досить добре систематизований, а його процедури мають уніфікований характер і проводяться, по суті, за єдиною методикою практично у всіх країнах світу. Загальна ідея цього уніфікованого підходу до аналізу полягає в тому, що вміння працювати з бухгалтерською звітністю припускає, принаймні, знання і розуміння:
• місця, займаного бухгалтерською звітністю в системі інформаційного забезпечення управління діяльністю підприємства;
• нормативних документів, що регулюють її складання та подання;
• складу та змісту звітності;
• методики її читання та аналізу.
Складність оцінки фінансового стану підприємства обумовлена ​​відсутністю єдиного показника, за яким можна було б судити про ступінь фінансового благополуччя, його достатності чи недостатності.
Фінансовий стан підприємства характеризується комплексом показників, які часто суперечать один одному, коли збільшення одного з них веде до небажаного зниження іншого. Стійкий фінансовий стан - це компроміс між різними показниками, при якому ліквідність, рентабельність, оборотність і фінансова стійкість знаходяться в розумних межах.
Аналіз фінансового стану підприємства націлений, перш за все, на пошук цих меж, з'ясування того, наскільки далекі загрози фінансового неблагополуччя або навіть банкрутства (чи є воно нормальним, напруженим або критичним), які фінансові наслідки можуть виникнути в результаті тих чи інших господарських рішень, які труднощі можуть чекати підприємство в найближчому майбутньому. Паралельно з цим дається оцінка тому, наскільки ефективним було управління підприємством у минулому звітному періоді.

Список літератури
1. Балабанов І.Т. основи фінансового менеджменту: Учеб. посібник. - М.: Фінанси і статистика, 1998.-480 с.: Іл ..
2. Бланк І.А. Основи фінансового менеджменту. Т. 1 .- 2-е вид. перераб. І доп. - К.: Ельга, Ніка-Центр, 2004 .- 624 с.
3. Ковальов В.В., Ковальов Віт.В. Фінанси підприємств: Учбов.-М.: ТК Велбі, Вид-во Проспект, 2004.-352 с.
4. Моляков Д.С., Шохін Є.І. Теорія фінансів підприємств: Учеб. посібник .- М.: Фінанси і статистика, 2004.-112 с.
5. Руденко В.І. Менеджмент: Учеб. посібник .- Ростов н \ Д: Фенікс, 2003.-192 с.
6. Семенов В.М., Набієв Р.А., Асейнов Р.С. Фінанси підприємств: Навч. посібник .- М.: фінанси і статистика, 2005.-240 с.
7. Фінансовий менеджмент: Підручник / Н.І. Берзон, В.І. Горілий, В.Д. Газман та ін; Під ред. Н.І. Берзон .- М.: Видавничий центр «Академія», 2003 .- 336 с.
8. Філатов О.К. та ін Планування, фінанси, управління на підприємстві: Практичний посібник / О.К. Філатов, Л.А. Козловський, Т. М. Цвєткова .- М.: Фінанси і статистика, 2005.-384 с.: Іл.
9. Фінанси підприємств: навч. посібник / Н. Є. Заєць [и др.]; під заг. Ред. Н.Є. Заєць, Т.І. Васілевской.-2-е вид. - Мн. Обчислюємо. шк., 2005.-528 с.
10. Економіка підприємства: Підручник / За ред. Проф. Н.А. Сафронова. - М.: МАУП, 2002.-608 с.
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Фінанси, гроші і податки | Диплом
368.1кб. | скачати


Схожі роботи:
Фінансова стратегія підприємства 2
Фінансова стратегія підприємства ТОВ Планета 2
Фінансова стратегія підприємства ТОВ Планета
Маркетингова і фінансова стратегія розвитку організації
Стратегія підприємства
Стратегія підприємства 2
Стратегія підприємства 2
Стратегія менеджменту підприємства
© Усі права захищені
написати до нас
Рейтинг@Mail.ru