Функції менеджменту планування організація мотивація та контроль

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

Реферат
                           з менеджменту.
Тема: "Функції менеджменту: планування,
організація, мотивація     і     контроль. "
виконав:
1 курс
перевірив:

                               БЛАГОВІЩЕНСЬК 2001
Зміст:       
Введення. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
I. Планування. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1. Стратегічне планування. . . . . . . . . . . . . .
а. Сутність стратегії. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
б. Планування і успіх організації. . . . . . . . . . . . . . .
в. Цілі організації. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2. Реалізація стратегічного плану. . . . . . . . . .
3. Оцінка стратегічного плану. . . . . . . . . . . . .
II. Організація. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1. Організація взаємодії і повноваження. . .
2. Побудова організацій. . . . . . . . . . . . . . . . . .
III. Мотивація. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1. Змістовні теорії мотивації. . . . . . . .
   2. Процесуальні теорії мотивації. . . . . . . . . .
IV. Контроль. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1. Процес контролю. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
  2. Поведінкові аспекти контролю. . . . . . . . . . . .
   3. Характеристики ефективного контролю. . . .
Висновок. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Список літератури. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Введення.
Час, в який ми живемо, - епоха змін. Наше суспільство здійснює винятково важку, багато в чому суперечливу, але історично неминучу і необоротну перебудову. У соціально-політичному житті це перехід від тоталітаризму до демократії, в економіці - від адміністративно-командної системи до ринку, у житті окремої людини - перетворення його з "гвинтика" у самостійного суб'єкта господарської діяльності. Такі зміни в суспільстві, в економіці, у всьому нашому життєвому укладі складні тим, що вони вимагають зміни нас самих.
Важлива частина цієї зміни, як показує світовий досвід, - збагнення науки і мистецтва менеджменту.
У спрощеному розумінні, менеджмент - це вміння добиватися поставлених цілей, використовуючи працю, інтелект, мотиви поведінки інших людей. Менеджмент - по-російськи "управління" - функція, вид діяльності по керівництву людбмі в різноманітних організаціях. Менеджмент - це також область людського знання, що допомагає здійснити цю функцію. Нарешті, менеджмент як збірне від менеджерів - це певна категорія людей, соціальний шар тих, хто здійснює роботу з управління.
А управління розглядається як процес, тому що робота по досягненню цілей за допомогою інших - це не якась одноразова дія, а серія безперервних взаємопов'язаних дій. Ці дії, кожне з яких саме по собі є процесом, дуже важливі для успіху організації. Їх називають управлінськими функціями. Кожна управлінська функція теж являє собою процес, тому що також складається з серії взаємопов'язаних дій. Процес управління є загальною сумою усіх функцій.
Процес управління (менеджмент) має чотири взаємопов'язані функції: планування, організація, мотивація та контроль.
планування.
Функція планування припускає рішення про те, якими повинні бути цілі організації і що повинні робити члени організації, щоб досягти цих цілей.
 
Стратегічне планування являє собою набір дій і рішень, зроблених керівництвом, які ведуть до розробки специфічних стратегій, призначених для того, щоб допомогти організації досягти своїх цілей.
Процес стратегічного планування є інструментом, що допомагає в прийнятті управлінських рішень. Його завдання - забезпечити нововведення і зміни в організації в достатній мірі. Точніше кажучи, процес стратегічного планування є тією парасолькою, під якою ховаються всі управлінські функції.
Сутність стратегії. Слово "стратегія" походить від грецького strategos, "мистецтво генерала".
Стратегія являє собою детальний всебічний комплексний план, призначений для того, щоб забезпечити здійснення місії організації і досягнення її цілей.
Стратегічний план повинен розроблятися швидше з точки зору перспективи всієї корпорації, а не конкретного індивіда. Хоча, на особистих підприємствах фундатор підприємства може дозволити собі відносну розкіш поєднувати особисті плани зі стратегією організації.
Стратегічний план повинен грунтуватися великими дослідженнями і фактичними даними. Щоб ефективно конкурувати в сьогоднішньому світі бізнесу, фірма повинна постійно займатися збором і аналізом величезної кількості інформації про галузь, ринок, конкуренцію і інші чинники.
Стратегічний план додає фірмі визначеність, індивідуальність, що дозволяє їй залучати певні типи працівників, і, в той же час, не залучати працівників інших типів. Цей план відкриває перспективу для організації, яка направляє її співробітників, залучає нових працівників і допомагає продавати вироби або послуги.
Нарешті, стратегічні плани повинні бути розроблені так, щоб не тільки залишатися цілісними протягом тривалих періодів часу, але і бути досить гнучкими, щоб при необхідності можна було здійснити їх модифікацію і переорієнтацію.
Планування і успіх організації. Деякі організації, як і індивіди, можуть досягнути певного рівня успіху, не затрачуючи великого труда на формальне планування. Більш того, стратегічне планування саме по собі не гарантує успіху. Організація, що створює стратегічні плани, може потерпіти невдачу через помилки в організації, мотивації і контролі.
Тим не менше, формальне планування може створити ряд важливих і часто істотних сприятливих чинників для організації.
Сучасний темп зміни і збільшення знань є настільки великим, що стратегічне планування представляється єдиним способом формального прогнозування майбутніх проблем і можливостей. Стратегічне планування дає основу для прийняття рішення. Формальне планування сприяє зниженню ризику при прийнятті рішення. Планування, оскільки воно служить для формулювання встановлених цілей, допомагає створити єдність загальної мети всередині організації.
Для стратегічного планування характерні наступні положення.
1.Небольшой плановий відділ (менше за 6 чоловік) корпорації доповнюється плануванням на нижчих рівнях.
2.Вік функції планування навіть в найбільш великих корпораціях нараховується менш десяти років.
3.Стратегіческіе плани розробляються на нарадах вищого керівництва корпорації, що проводяться щорічно.
4.Годовой стратегічний план об'єднується з річним фінансовим планом.
5. У більшості організацій вважають, що функція планування
може бути вдосконалена.
Цілі організації. Першим і, можливо, самим істотним рішенням при плануванні буде вибір цілей організації.
Основна загальна мета організації - чітко виражена причина її існування - позначається як його місія. Цілі виробляються для здійснення цієї місії.
Місія деталізує статус фірми і забезпечує напрям і орієнтири для визначення цілей і стратегій на різних організаційних рівнях. Формиліровка місії організації повинна містити наступне:
1. Задача фірми з точки зору її основних послуг або виробів, її основних ринків і основних технологій. Простіше кажучи, якою підприємницькою діяльністю займається фірма?
2. Зовнішня Середа по відношенню до фірми, яка визначає робочі принципи фірми.
3. Культура організації. Якого типу робочий клімат існує всередині фірми? Якого типу людей приваблює цей клімат?
Щоб вибрати відповідну місію, керівництво повинно відповісти на два питання: "Хто наші клієнти?" І "Кака потреби наших клієнтів ми можемо задовольнити?" Клієнтом в даному контекта буде будь-який, хто використовує результати діяльності організації. Клієнтами Некомерційні організації будуть ті, хто використовує її послуги і забезпечує її ресурсами.
Загальнофірмові цілі формулюються і встановлюються на основі загальної місії організації і певних цінностей і цілей, на які орієнтується вище керівництво. Щоб внести істинний внесок в успіх організації, цілі повинні володіти рядом характеристик.
1. По-перше, цілі повинні бути конкретними і вимірними. Висловлюючи свої цілі в конкретних вимірних формах, керівництво створює чітку базу відліку для подальших рішень і оцінки ходу роботи.
2. Конкретний горизонт прогнозування являє собою іншу характеристику ефективних цілей. Цілі звичайно встановлюються на тривалі або короткі тимчасові проміжки. Довгострокова мета має горизонт планування приблизно рівний п'яти рокам. Короткострокова мета в більшості випадків представляє один з планів організації, який потрібно завершити в межах року. Середньострокові цілі мають горизонт планування від одного до п'яти років.
3. Мета повинна бути досяжною, - щоб служити підвищенню еффектівністі організації.
4. Щоб бути ефективними, множинні цілі організації повинні бути взаємно підтримуючими - е. дії і рішення, необхідні для досягнення однієї мети, не повинні заважати досягненню інших цілей.
Цілі будуть значущою частиною процесу стратегічного управління тільки в тому випадку, якщо вище керівництво правильно їх сформулює, потім ефективно їх інституціоналізує, інформує про них і стимулює їх здійснення у всій організації. Процес стратегічного управління буде успішним в тій мірі, в якій вище керівництво бере участь у формулюванні цілей і в якій мірі ці цілі відображають цінності керівництва і реалії фірми.
Реалізація стратегічного плану.
Стратегічне планування набуває сенсу тоді, коли воно реалізується.
Після вибору основоположної загальної стратегії її необхідно реалізувати, об'єднавши з іншими організаційними функціями.
Важливим механізмом ув'язки стратегії є розробка планів і орієнтирів: тактика, політики, процедур і правил.
Тактика являє собою конкретні короткострокові стратегії. Політика представляє загальні орієнтири для дій і прийняття рішень. Процедури наказують дії, які повинні бути зроблені в конкретній ситуації. Правила точно вказують, що потрібно робити в конкретній ситуації.
Оцінка стратегічного плану.
Розробка і подальша реалізація стратегічного плану здається простим процесом. На жаль, занадто багато організацій застосовують метод "впровадити негайно" по відношенню до планування і катострофически провалюються. Безперервна оцінка стратегічного плану має надзвичайне значення для довгострокового успіху плану.
Оцінка стратегії проводиться шляхом порівняння результатів роботи з цілями. Процес оцінки використовується як механізм зворотного зв'язку для коректування стратегії. Щоб бути ефективною, оцінка повинна проводитися системно і безперервно. Належним чином розроблений процес повинен охоплювати всі рівні - зверху вниз. При оцінці процесу стратегічного планування потрібно відповісти на п'ять запитань:
1.Чи є стратегія внутрішньо сумісної з можливостями організації?
2.Предпологает чи стратегія допустимий ступінь ризику?
3.Обладает чи організація достатніми ресурсами для реалізації стратегії?
4.Чи враховуються стратегія зовнішні небезпеки і можливості?
5.Является ця стратегія кращим способом застосування ресурсів фірми?
організація.
Організувати - означає створити деяку структуру. Організація - це процес створення структури підприємства, яка дає можливість людям ефективно працювати разом для досягнення його цілей.
Організація взаємодії і повноваження.
Щоб плани були реалізовані керівництво повинно знайти ефективний спосіб поєднання планів, тобто з оптимальним результатом.
Організація як процес являє собою функцію по координації багатьох задач: існує два основних аспекти організаційного процесу:
1. Розподіл організації на підрозділи відповідно цілям і стратегіям.
2. Делегування повноважень.
Делегування, як термін, використовуваний у теорії управління, означає передачу задач і повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання.
Щоб зрозуміти, як ефективно здійснювати делегування, - а цю проблему ми розглянемо пізніше, - необхідно зрозуміти пов'язані з цим концепції відповідальності і організаційних повноважень.
Відповідальність являє собою зобов'язання виконувати задачі і відповідати за їх задовільний дозвіл.
Важливо усвідомити, що делегування реалізовується тільки у разі прийняття повноважень, і власне відповідальність не може бути делегована. Керівник не може розмивати відповідальність, передаючи її підлеглому. Хоча особа, на яку покладено відповідальність за рішення якої-небудь задачі, не обов'язково виконувати її особисто, воно залишається відповідальним за задовільне завершення роботи.
Якщо передбачається, що якесь обличчя прийме відповідальність за задовільне виконання задачі - організація повинна надати йому необхідні ресурси. Керівництво осущуствляет це шляхом делегування повноважень разом із задачами.
Повноваження являють собою обмежене право використовувати ресурси організації і направляти зусилля деяких її співробітників на виконання певних завдань.
Повноваження обмежені планами, процедурами, правилами і усними розпорядженнями начальників, а також чинниками зовнішнього Середовища, наприклад, законами і культурними цінностями. Межі Формальних повноважень часто порушуються завдяки владі і неформальним організаціям.
У деяких випадках межі повноважень змінюють характер повноважень значною такій мірою, що необхідно розглянути відносини між рівнями повноважень, які виявляються у вигляді двох загальних типів. Вони позначаються як лінійні і апаратні (штабні) повноваження, причому обидва типи можуть застосовуватися в різних формах.
Лінійні повноваження - це повноваження, які передаються безпосередньо від начальника до підлеглого і далі до іншим підлеглим.
Делегування лінійних повноважень створює ієрархію рівнів управління організації. Процес створення ієрархії називається скалярним процесом. Оскільки повноваження розпоряджаються людьми звичайно передаються за допомогою скалярного процесу, результуюча ієрархія називається скалярним ланцюгом або ланцюгом команд. Отже, результатом делегування лінійних повноважень є ланцюг команд.
Перш ніж визначити штабні повноваження, коротко розглянемо походження адміністративного апарату.
Адміністративний апарат виконує так багато функцій в сучасних організаціях, що все їх неможливо перерахувати. Однак можна класифікувати штабний апарат по двох або трьох основних типах, враховуючи функції, які він виконує. До трьох типів апарату відносяться консультативний, обслуговуючий і особистий апарат, який іноді розглядається як варіант обслуговуючого апарату. Однак слід пам'ятати, що на практиці рідко можна провести різкий кордон між цими типами.
Класифікації консультативного, обслуговуючого і особистого апаратів описують штабний апарат відповідно до напрямів його використання.
Апаратні (штабні) повноваження допомагають організаціям використати фахівців без порушення принципу єдиноначальності. Штабні повноваження включають рекомендаційні повноваження, обов'язкові узгодження, паралельні і функціональні повноваження. Лінійні керівники часто володіють апаратними повноваженнями в деяких областях, а розділ штабного апарату володіє лінійними повноваженнями відносно самого апарату.
обмеження норми керованості. Число працівників, що підкоряються безпосередньо керівнику, складає його норму керованості. Якщо норма керованості не буде відповідним образом обмежена, виникнуть плутанина і перевантаження керівника. Потенційна можливість плутанини в повноваженнях млжет бути уменьшіна за допомогою принципу єдиноначальності - працівник повинен отримувати безпосередні розпорядження тільки від одного начальника і відповідати тільки перед ним.
Делегування рідко буває ефективним, якщо керівництво не дотримується принципу відповідності, згідно з яким об'єм повноважень повинен відповідати делегованої відповідальності.
Побудова організацій.
1.Следует вибирати таку організаційну структуру, яка відповідає стратегічним планам і забезпечує їй ефективну взаємодію з навколишнім середовищем і досягнення намічених цілей.
2.Структура організації не може залишатися незмінною, той що міняється як зовнішнє, так і внутрішнє її оточення.
3.Большінство організацій сьогодні використовують бюрократичні структури управління. Традиційною структурою бюрократії є функціональна організація, при якій остання розбивається на підрозділи, що виконують спеціалізовані функції.
4.Поскольку чисто функціональні структури виявилися не дуже ефективними, великі організації перейшли до використання дивізіональних структур. Основними типами такої структури є дивізіональні структури, орієнтовані або на різні види продукції, або на різні групи споживачів, або на різні регіони. Вибір на користь тієї або іншої структури визначається важливістю цього елемента в стратегічних планах організації.
5.Структура, предусіатрівающіе міжнародні відділення, частіше за все використовуються в ситуаціях, коли об'єм зарубіжного продаж фірми відносно невеликий в порівнянні з продажем всередині країни. Коли об'єм зарубіжного продаж істотно зростає, найбільш відповідною стає глобальна організаційна структура.
6.Преімущетва бюрократичних структур управління перебувають в чіткому розподілі праці, ієрархічної співпідпорядкованості співробітників органів управління, професійному зростанні, що базується на компетентності, і у впорядкованій системі правил і стандартів, що визначають функціонування організації. Потенційні негативні впливи, що надаються бюрократичними структурами на функціонування організації, перебувають в жорсткій заданості поведінки, труднощах зв'язку всередині організації і нездатності до бисрим нововведень. Масштаби цих проблем швидко зростають, якщо організація стикається з швидкими змінами навколишнього середовища або високотехнологічною продукцією.
7.Некоторие проблеми бюрократичних структур можуть бути вирішені при введенні органічних або адаптивних структур.Основние типи адаптивних структур - це проектна організація, найбільш матричний організація і конгломерати.
8.В проектній і матричній організації відбувається накладення спеціально створених, тимчасових цільових структур на постійну структуру організації. Те, що відбувається при цьому накладення повноважень інший разів приводити до боротьби за владу, конформізму при виробленні групових рішень і надмірних витрат.
9.Конгломерати складаються з основної фірми і дочірніх компаній, що розглядається як окремі економічні центри. Основна, найбільш матричний фірма купує і продає дочірні фірми у відповідності зі своєю стратегією зростання.
10.Многіе великі організації використовують складну складову структуру, що складається з структур різних типів.
11.В рамках будь-якої структури можна зробити упор на децентралізацію полномоій з тим, щоб дати нижчестоящим керівникам право самим ухвалювати важливі рішення. Потенційні переваги такої схеми полягають в поліпшенні взаємодії і обміну інформацією між керівництвом різних рівнів (тобто по вертикалі), підвищенні ефективності процесу прийняття рішень, посиленні мотивації діяльності керівників, поліпшенні підготовки керівників різних рівнів. Децентралізовані структури звичайно доцільно застосовувати тоді, коли оточення організації характеризується динамічними ринками, конкуренцією при наявності диверсифікованої продукції, а також швидко міняється. Доцільність введення таких структур також зростанні по мірі збільшення розмірів організації і її складності.
12.Якщо зміни в навколишньому середовищі відбуваються порівняно повільно, а організація відносно невелика, то для неї може виявитися переважною централізована структура управління. Переваги централізованої структури перебувають в економічно ефективному використанні персоналу, високої міри координації і контролю за спеціалізованими видами діяльності і в зменшенні імовірності того, що підрозділи почнуть рости в збиток організації в цілому.
13.Для того, щоб використати переваги спеціалізації потрібна ефективна інтеграція організації. Для інтеграції організацій, діючих в стійкому навколишньому середовищі і що використовують технології масового виробництва, підходять методи, пов'язані з розробкою і встановленням правил і процедур, ієрархічними структурами управління. Організації, діючі в більш мінливому навколишньому середовищі і використовуючі різноманітні технологічні процеси і технології випуску окремих виробів, часто вважають більш правильним провести інтеграцію шляхом встановлення індивідуальних взаємозв'язків, організації роботи різних комітетів і проведення міжвідділових нарад.
мотивація.
При плануванні і організації роботи керівник визначає, що конкретно повинна виконати дана організація, коли, як і хто, на його думку, повинен це зробити. Якщо вибір цих рішень зроблений ефективно, керівник отримує можливість втілити свої рішення в справи, застосовуючи на практиці основні принципи мотивації.
Мотивація - це процес спонукання себе й інших до діяльності для досягнення особистих цілей або цілей організації.
Систематичне вивчення мотивації з психологічної точки зору не дозволяє визначити точно, що ж спонукає людину до праці. Однак дослідження поведінки людини в труді дає деякі загальні пояснення мотивації і дозволяє створити прагматичні моделі мотивації співробітника на робочому місці.
Різні теорії мотивації розділяють на дві категорії: змістовні і процесуальні.
Однак, щоб зрозуміти значення теорії змістовної і процесуальної мотивації, треба спочатку засвоїти значення основоположних понять: потреби і винагороди.
Потреби - це усвідомлена відсутність чого-небудь, що спричиняє спонукання до дії. Первинні потреби закладені генетично, а вторинні виробляються в ході пізнання і отримання життєвого досвіду.
Потреби неможливо безпосередньо спостерігати або вимірювати. Про їх існування можна судити лише по поведінці людей. Потреби служать мотивом до дії.
Потреби можна задовольнити винагородами. Винагорода - це те, що людина вважає для себе цінним. Менеджери використовують зовнішні винагороди (грошові виплати, просування по службі) і внутрішні винагороди (почуття успіху при досягненні мети), що отримуються за допомогою самої роботи.
Змістовні теорії мотивації.
Змістовні теорії мотивації в першу чергу намагаються визначити потреби, які спонукають людей до дії, особливо при визначенні об'єму і змісту роботи. При закладенні основ сучасних концепцій мотивації найбільше значення мали роботи трьох чоловік: Абрахама Маслоу, Фредеріка Герцберга і Девіда МакКлелланда.
Відповідно до теорії Маслоу п'ять основних типів потреб (фізіологічні, безпеки, соціальні, успіху, самовираження) утворюють ієрархічну структуру, яка як домінант визначає поведінку людини. Потреби вищих рівнів не мотивують людини, поки не задоволені, принаймні, частково потребі нижнього рівня. Однак ця ієрархічна структура не є абсолютно жорсткою і суворою.
самовираження
повага

соціальні
безпеки та захищеності
фізіологічні
Ієрархія потреб по Маслоу.
Менеджери, діючі на міжнародній арені, також як і їх колеги, діючі всередині якої-небудь країни, повинні забезпечувати можливості для задоволення потреб співробітників. Оскільки в різних країнах відносна важливість потреб визначається по-різному, керівники організацій, діючих на міжнародному рівні, повинні знати ці відмінності і приймати їх в розрахунок.
Хоча, здавалося б, теорія людських потреб Маслоу дала керівникам вельми корисний опис процесу мотивації, подальші експериментальні дослідження підтвердили її далеко не повністю.
Вважаючи, що класифікація потреб, запропонована Маслоу, не повна, МакКлелланд доповнив її, ввівши поняття потреб влади, успіху і приналежності.
Потреба влади виражається як бажання впливати на інших людей. Врамках ієрархічної структури Маслоу потреба влади попадає кудись між потребами в повазі і самовираженні. Управління дуже часто залучає людей з потребою влади, оскільки воно дає багато можливостей проявити і реалізувати її.
Потреба успіху також знаходиться десь посередині між потребою в повазі і потребою в самовираженні. Ця потреба задовольняється не проголошенням успіху цієї людини, що лише підтверджує його статус, а процесом доведення роботи до успішного завершення.
У другій половині 50-х років Фредерік Герцберг з співробітниками розробив ще одну модель мотивації, засновану на потребах.
Герцберг прийшов до висновку, що чинники, діючі в процесі роботи, впливають на задоволення потреб. Гігієнічні чинники (розмір сплати, умови праці, міжособистісні відносини і характер контролю з боку безпосереднього начальника), усього лише не дають розвинутися почуттю незадоволення роботою. Для досягнення мотивації необхідно забезпечити вплив мотивуючих чинників - таких, як відчуття успіху, просування по службі, визнання з боку навколишніх, відповідальність, зростання можливостей.
Процесуальні теорії мотивації.
Змістовні теорії мотивації базуються на потребах і пов'язаних з ними чинниках, що визначають поведінку людей. Процесуальні теорії розглядають мотивацію в іншому плані. У них аналізується те, як людина розподіляє зусилля для досягнення різних цілей і як вибирає конкретний вид поведінки. Процесуальні теорії не оспорюють існування потреб, але вважають, що поведінка людей визначається не тільки ними. Згідно з процесуальними теоріями поведінка особистості є також функцією його сприйняття і очікувань, пов'язаних з даною ситуацією, і можливих наслідків вибраного ним типу поведінки.
Є три основні процесуальні теорії мотивації: теорія очікувань, теорія справедливості і модель Портера-Лоулера.
Теорія очікувань засновується на припущенні, що людина направляє свої зусилля на досягнення якої-небудь мети тільки тоді, коли буде упевнений у великій імовірності задоволення за цей рахунок своїх потреб або досягнення мети. Мотивація є функцією чинника очікування витрати труда - результати ", очікування -" результати - винагорода "і валентності (тобто відносної міри удовлетваренія). Найбільш ефективна мотивація досягається, коли люди вірять, що їх зусилля обов'язково дозволяти їм досягнути мети і приведуть до отримання особливо цінної винагороди. Мотивація слабшає, якщо імовірність успіху або цінність винагороди оцінюється людьми невисоко.
У рамках теорії справедливості передбачається, що люди піддають суб'єктивній оцінці відношення винагороди до затрачених зусиль і порівнюють його з тим, що, як вони вважають, отримали інші працівники за аналогічну роботу. Несправедлива, за їх оцінками, винагорода приводити до виникнення психологічного напруження. У цілому, якщо людина вважає свій труд недооціненою, він буде зменшувати витрачені зусилля. Якщо ж він вважає свій труд переоціненим, то він, навпаки, залишить обсяг витрачених зусиль на колишньому рівні або навіть збільшить його.
Отримавши широку підтримку модель Портера-Лоулера грунтується на тому, що мотивація є функцією потреб, очікувань і сприйняття працівниками справедливої ​​винагороди. Результативність праці працівника залежить від прикладених ним зусиль, його характерних особливостей і можливостей, а також оцінки ним своєї ролі. Обсяг витрачених зусиль залежить від оцінки працівником цінності винагороди і впевненості в тому, що воно буде отримане. Відповідно до моделі Портера-Лоулера результативність праці продовжує задоволеність, а зовсім не навпаки, як вважають прихильники теорії людських відносин.
контроль.
Контроль - це процес, що забезпечує досягнення цілей організації. Він необхідний для виявлення і вирішення виникаючих проблем раніше, ніж вони стануть дуже серйозними, і може також використовуватися для стимулювання успішної діяльності.
Процес контролю складається з установки стандартів, зміни фактичне досягнутих результатів і проведення коректувань в тому випадку, якщо досягнуті результати істотно відрізняються від встановлених стандартів.
Контроль - це критично важлива і складна функція управління. Одна з ваднейшіх особливостей контролю, яку слід враховувати в першу чергу, полягає в тому, що контроль повинен бути всеосяжним. Кожен керівник, незалежно від свого рангу, повинен здійснювати контроль як невід'ємну частину своїх посадових обов'язків, навіть якщо ніхто йому спеціально цього не доручав.
Контроль є найбільш фундаментальний елемент процесу управління. Ні планування, ні створення організаційних структур, ні мотивацію не можна розглядати повністю у відриві від контролю. Дійсно, фактично всі вони є невід'ємними частинами загальної системи контролю в даній організації. Ця обставина стане більш зрозумілою після того, як ми познайомимося з трьома основними видами контролю: попереднім, поточним і заключним. За формою здійснення всі ці види контролю схожі, оскільки мають одну і ту ж мету: сприяти тому, щоб фактично отримуються були як можна ближче до необхідних. Розрізняються вони тільки часом здійснення.
Попередній контроль звичайно реалізовується в формі певної політики, процедур і правил. Передусім він застосовується по відношенню до трудових, матеріальних і фінансових ресурсів. Поточний контроль здійснюється, коли робота вже йде і звичайно виготовляється у вигляді контролю роботи підлеглого його безпосереднім начальником. Заключний контроль здійснюється після того, як робота закінчена або закінчилося відведений для неї час.
Поточний і заключний контроль засновується на зворотних зв'язках. Керуючі системи в організаціях мають розімкнений зворотний зв'язок, оскільки керівний працівник, що є по відношенню до системи зовнішнім елементом, може втручатися в її роботу, змінюючи і цілі системи, і характер її роботи.
Процес контролю.
У процесі контролю є три чітко помітних етапу: вироблення стандартів і критеріїв, зіставлення з ними реальних результатів і прийняття необхідних коригувальних дій. На кожному етапі реалізується комплекс різних заходів.
Перший етап процесу контролю - це установка стандартів, тобто конкретних, піддаються виміру цілей, що мають часові межі. Для управління необхідні стандарти в формі показників результативності об'єкта управління для всіх його ключових областей, які визначаються при плануванні.
На другому етапі порівняння показників функціонування із заданими стандартами визначається масштаб допустимих відхилень. Відповідно до принципу виключення, тільки істотні відхилення від заданих стандартів повинні викликати спрацьовування системи контролю, інакше вона стане неекономічною і нестійкою.
Наступний етап - вимірювання результатів - є звичайно самим важким і дорогим. Порівнюючи виміряні результати із заданими стандартами, менеджер отримує можливість визначити, які дії необхідно робити.
Такими діями можуть бути зміни деяких внутрішніх змінних системи, зміна стандартів або невтручання в роботу системи.
Поведінкові аспекти контролю.
Люди є невід'ємним елементом контролю, як, втім, і всіх інших стадій управління. Тому при розробці процедури контролю менеджер повинен брати до уваги поведінку людей.
Звичайно, то обставина, що контроль надає сильний і безпосередній вплив на поведінку, не повинна спричиняти ніякого здивування. Менеджери часто навмисно роблять процес контролю нарочито видимим, щоб надати вплив на поведінку співробітників і примусити їх направити свої зусилля на досягнення цілей організації.
На жаль, хоча більшість менеджерів добре знають про те, що процес контролю може бути використаний для надання позитивного впливу на поведінку співробітників, деякі забувають про можливості контролю викликати ненавмисні зриви в поведінці людей. Ці негативні явища часто є побічними результатами наглядності дії системи контролю.
Контроль часто впливає сильний чином на поведінку системи. Невдало спроектовані системи контролю можуть зробити поведінку працівників орієнтованими на них, тобто люди будуть прагнути до задоволення вимог контролю, а не до досягнення поставлених цілей. Такі впливи можуть також привести до видачі невірної інформації.
Проблем, що виникають внаслідок впливу системи контролю, можна уникнути, задаючи осмислені прийнятні стандарти контролю, встановлюючи двосторонній зв'язок, задаючи напружені, але досяжні стандарти контролю, уникаючи зайвого контролю, а також винагороджуючи за досягнення заданих стандартів контролю.
Характеристики ефективного контролю.
Поведінка людей, природно, не єдиний чинник, що визначає ефективність контролю. Для того щоб контроль міг виконати свою істинну задачу, тобто забезпечити досягнення цілей організації, він повинен володіти декількома важливими властивостями.
Контроль є ефективним, якщо він має стратегічний характер, націлений на досягнення конкретних результатів, своєчасний, гнучкий, простий і економічний.
Коли організації здійснюють свій бізнес на зарубіжних ринках, функція контролю набуває додатковий ступінь складності.
Контроль на міжнародному масштабі є особливо важкою справою через великого числа різних областей діяльності і комунікаційних бар'єрів. Результативність контролю можна поліпшити, якщо періодично проводити зустрічі відповідальних керівників в штаб-квартирі організації і за кордоном. Особливо важливо не покладати на іноземних керівників відповідальність за вирішення тих проблем, які від них не залежать.
Висновок.

Чотири функції управління - планування, організація, мотивація та контроль - мають дві загальні характеристики: всі вони вимагають прийняття рішень, і для всіх необхідна комунікація, обмін інформацією, щоб отримати інформацію для прийняття правильного рішення і зробити це рішення зрозумілим для інших членів організації. Через це, а також внаслідок того, що ці дві характеристики пов'язують всі чотири управлінські функції, забезпечуючи їх взаємозалежність, комунікації і прийняття рішень часто називають сполучними процесами.
Прийняття рішень - це вибір того, як і що планувати, організовувати, мотивувати і контролювати. У найзагальніших рисах саме це становить основний зміст діяльності керівника.
Основною вимогою для прийняття ефективного об'єктивного рішення або навіть розуміння справжніх масштабів проблеми є наявність адекватної точної інформації. Єдиним способом отримання такої інформації є комунікація.
Комунікація - це процес обміну інформацією, її смисловим значенням між двома або більше людьми.
Список літератури.

1. Майкл Мескон та ін, "Основи менеджменту", - М., 1995 р.
2. Телор Фредерік Уінслоу, "Менеджмент", - М., 1992 р.
3.

Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Курсова
75.5кб. | скачати


Схожі роботи:
Функції управління фірмою планування організація мотивація контроль
Планування організація та контроль маркетингу на підприємстві
Мотивація як функція менеджменту
Регулювання і контроль в системі менеджменту
Внутрішній контроль як інструмент банківського менеджменту
Функції менеджменту
Планування як функція менеджменту
Організація та мотивація праці на підприємстві
Функції менеджменту в організації
© Усі права захищені
написати до нас
Рейтинг@Mail.ru