додати матеріал


приховати рекламу

Формування системи стимулювання поведінки працівників підприємств

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

Всеросійський центр рівня життя при Міністерстві праці

і соціального розвитку Російської Федерації.

Мухортов Павло Петрович

Формування системи стимулювання поведінки
працівників підприємств
Дисертація
на здобуття наукового ступеня кандидата
економічних наук
за фахом 08005 економіка та управління народним господарством (економіка праці)

Москва 2002

Зміст

Введення.
Глава 1. Стимулювання поведінки - новий напрям у системі стимулювання працівників виробничого підприємства.
Параграф 1. Об'єктивна необхідність поступового перенесення центру ваги з стимулювання конкретних результатів праці на поведінку працівників.
Параграф 2. Поведінка працівників як об'єкт стимулювання.
Параграф 3. Система стимулювання поведінки - цілісна сукупність матеріальних і нематеріальних форм впливу на поведінку працівників.
Глава 2. Система матеріального стимулювання поведінки працівників підприємства.
Параграф 1. Організація заробітної плати у вирішенні завдання стимулювання поведінки.
Параграф 2. Стимулювання поведінки на основі соціальних виплат, пільг і послуг.
Параграф 3. Система участі працівників у розподілі (використанні) доходу підприємства.
Глава 3. Розвиток систем нематеріального стимулювання поведінки працівників.
Параграф 1. Система формування персоналу підприємства.
Параграф 2. Розвиток систем участі працівників в управлінні підприємством.
Параграф 3. Гуманізація праці.


Введення
  Протягом двох століть розроблялися і удосконалювалися системи стимулювання конкретних результатів праці працівників підприємств. Цим системам багато в чому відповідала мотивація на працю, що склалася в суспільстві.
Апофеозом стимулювання конкретних результатів праці стала відрядна оплата з її різними модифікаціями. У СРСР в окремі періоди питома вага робітників відрядників досягав 70%. На відрядну оплату переводилися окремі категорії фахівців і службовців. Багатьом працівникам з погодинною оплатою встановлювалися індивідуальні нормовані завдання.
Однак, починаючи з кінця минулого століття, в даний час, і особливо якщо заглянути у завтрашній день, системи стимулювання конкретних результатів праці все більше входять у суперечність зі змінами в продуктивних силах та суспільних відносинах. У розвинених країнах світу почався перехід від індустріального до інформаційного суспільства.
У нових Виробничо-технічних і технологічних умовах, що характеризуються високим рівнем механізації і автоматизації виробництва з використанням інформаційних систем управління, слабшає або навіть втрачається можливість визначення (виділення) конкретних, особливо кількісних, результатів праці працівників підприємств на робочих місцях. Одночасно з цим в ринковому господарстві, розрахованому на задоволення конкретних замовлень споживачів при суворому дотриманні вимог ефективної роботи підприємства, зникає потреба в стимулюванні поліпшення (зростання) конкретних результатів праці працівників на робочих місцях і в тих випадках, коли це можливо з організаційно-технічних позицій.
Головним у роботі, в організації процесів праці стають не індивідуальні або групові результати, а досягнення цілей підприємства. Інтеграція діяльності всіх ланок і структур підприємства з позицій досягнення його цілей - є тепер єдино ефективним підходом в організації та управлінні, забезпеченні конкурентоспроможності підприємства на ринку на основі мобілізації всіх його ресурсів. На підприємствах виникає гостра потреба у зростанні професійно-кваліфікаційних здібностей працівників, їх культурно-технічного рівня, формуванні нового відповідального, творчого, ініціативного ставлення до роботи, без чого неможливо ефективно використовувати високопродуктивні швидко оновлюються засоби виробництва в умовах постійно змінюються зовнішніх і внутрішніх чинників розвитку ринкових відносин. Найважливішою умовою успішної виробничої, економічної та соціальної життя підприємства, як вираз його цілей, стає розгляд всіх зайнятих на підприємстві, як єдиного колективу, формування персоналу, об'єднана спільними інтересами, загальною філософією підприємства. Тільки в цьому випадку підприємство виявляється здатним на непередбачувані зміни, забезпечувати горизонтальні зв'язки між структурами і працівниками, що дозволяють швидко знаходити необхідні рішення.
Очевидно, що зміни, що відбуваються в продуктивних силах та економічних відносинах вимагають певних змін у матеріальному стимулюванні. Різні питання стимулювання праці були розглянуті в нашій країні в наукових роботах добре відомих вчених: Абалкін. А.Г., Бєлової В.П., Бобкова В.М., Бунич П.Г., Волгіна Н.О., Жукова А.Л., Єгіазаряна Г.А., Майера В.Ф., Мілюкова А. І., Ракоті В. Д., Шкурко С.І., Яковлєва Р.А. та інших. Ними був внесений суттєвий внесок у розробку теорії і практики проблем стимулювання праці. Однак стосовно до нових рубежів розвитку виробництва і суспільства в нашій російській науковій літературі публікацій на цю тему вкрай мало. У зарубіжній літературі вони розглядаються багатьма авторами, як правило, у роботах, пов'язаних з управлінням персоналом.
Є всі підстави вважати, що зміни в матеріальному, і не тільки в матеріальному, стимулювання повинні бути глибокими (корінними), тому що в противному випадку вони не будуть відповідати так само глибоких змін у продуктивних силах та суспільних відносинах. Спираючись на аналіз цих змін, наш минулий досвід, а також досвід зарубіжних країн, особливо їх передових фірм, в дисертації робиться висновок, що головним напрямом змін у стимулюванні має стати поступове перенесення центру тяжіння на стимулювання поведінки працівників підприємств, як особливий об'єкт матеріального і нематеріального впливу. Причому головним сенсом такого стимулювання повинно бути досягнення цілей підприємства
Самі по собі конкретні кількісні чи навіть якісні результати роботи працівників на індивідуальному чи груповому робочому місці ще не говорять про досягнення працівників з позиції цілей підприємства. Чи не говорить про це і рівень кваліфікації працівників. Такі досягнення виявляються через оцінку діяльності працівників, оцінку її впливу на реалізацію цілей підприємства. Звідси виникає зацікавленість підприємств у певному поведінці працівників, що характеризує їх діяльність. Звідси необхідність формування системи стимулювання поведінки працівників в інтересах досягнення цілей підприємства.
Звичайно, з сьогодні на завтра в нашій російській господарській практиці, тим більше з урахуванням особливостей проведених реформ в економіці, такий "революційний" поворот у стимулюванні не здійснити. Однак, необхідно пам'ятати, що на передові економічні рубежі розвитку виходили лише ті країни і компанії, які використовували передові методи управління. Стимулювання ж завжди було важливою ланкою системи управління. Провідні компанії заходу вже стали на шлях таких "революційних" перетворень у стимулюванні. Тому і нам необхідно поступово, з певним випередженням порівняно зі складними умовами, переносити центр ваги зі стимулювання конкретних результатів праці на робочих місцях на стимулювання поведінки працівників, відповідного цілям підприємства.
         Метою дисертаційної роботи є обгрунтування необхідності в умовах змін, що відбуваються продуктивних сил і суспільних відносин перебудови системи стимулювання, поступового перенесення центру ваги з стимулювання конкретних результатів праці на поведінку працівників для досягнення цілей підприємства і, спираючись на ці обгрунтування, визначення шляхів і методів формування системи стимулювання поведінки працівників підприємств.
Відповідно до мети в дисертації були визначені наступні завдання:
-Виявити організаційно-технічні та соціально-економічні фактори, що обумовлюють на зміни в стимулюванні працівників;
-Показати недоліки та суперечності стимулювання конкретних результатів праці в сучасних умовах розвитку продуктивних сил і суспільних відносин з позиції досягнення цілей підприємства;
-Дати визначення поведінки працівників, як особливого об'єкта стимулювання;
-Провести класифікацію систем стимулювання поведінки працівників, показати їх місце і роль в загальній системі стимулювання;
-Визначити зміни в організації оплати праці, які дозволяють використовувати цю оплату для стимулювання поведінки працівників;
-Показати можливості використання соціальних виплат, пільг і послуг у матеріальному стимулюванні поведінки працівників;
-Розкрити роль і значення нематеріальних систем стимулювання поведінки працівників.
Сформульовані вище цілі та завдання дисертації визначили характер і логіку дослідження. Дисертація носить багато в чому пошуковий характер, оскільки в нашій науковій літературі, яка розкриває природу і практику стимулювання, питання стимулювання поведінки або відсутні, або розглядаються мимохідь без з'ясування їх суті й ролі в управлінні персоналом і в цілому підприємством. Пояснюється це багато в чому тим, що на наших російських підприємствах робота з розробки та впровадження систем стимулювання поведінки працівників практично не ведеться. Одночасно принижується той досвід, який мав місце в радянський період, і який міг би з більшими чи меншими змінами використовуватися в даний час. Таке становище, що склалося пояснюється певними причинами.
З одного боку, недостатнім розумінням істоти ринкових відносин у розвинених країнах, і в першу чергу з соціально-орієнтованою економікою. Багатьом сьогоднішнім підприємцям-власникам, а вони здебільшого є одночасно керівниками підприємств, менеджерами видається, що відносини між працею і капіталом повинні будується тільки по лінії заробітної плати, яка виплачується працівникам за результати їх праці.
З іншого боку, збіднінням абсолютної більшості підприємств виробничих галузей, багато з яких стали неплатоспроможними, ледве їли зв'язуючими кінці з кінцями або банкрутами. У цих умовах, коли на підприємствах часто міститься зайва чисельність, коли працівникам не виплачується заробітна плата, у підприємств не виявляється коштів на різного роду соціальні заходи, розвиток соціальних послуг, поліпшення умов праці і т.д.
З третього, «видоювання» з підприємств коштів для швидкого особистого збагачення, нагромадження приватного капіталу.
Тут же в чималому ступені присутні особливості нашої економічної реформи і тієї реальної політичної системи, яка утвердилася в останній час.
Усі зазначені причини взаємопов'язані і переплітаються і негативним чином позначаються на використанні стимулів поведінки.
Досвід стимулювання поведінки працівників є в розвинених ринкових країнах, особливо в передових фірмах і компаніях цих країн. Багато хто з них на цьому шляху добилися істотних результатів, змінили своє відношення до цілей підприємств, висунули як важливої ​​мети - соціальну, з притаманною їй соціальною ефективністю. Але зробити предметом розгляду дисертаційної роботи досвід зарубіжних фірм означало б піти від проблеми формування системи стимулювання поведінки працівників підприємств, у зв'язку з якісними змінами продуктивних сил і суспільних відносин. Передовий закордонний досвід завжди є гарною підмогою в розгляді тих чи інших проблем. Але механічне перенесення цього досвіду в сфері управління загрожує, як говорить історія, великими невдачами. Досить згадати невдачі американських фірм із застосуванням японського досвіду управління, який знайшов своє коротка назва у формулі: «точно в строк». Виявилося, що в Америці не вистачає японської моралі у відносинах між працівниками.
Звідси в якості основного підходу до дослідження проблеми формування системи стимулювання поведінки працівників підприємств автор обрав теоретичне осмислення проблеми з використанням сутнісних характеристик нашого минулого досвіду і сьогоднішнього досвіду західних передових фірм, спираючись при цьому на теоретичні роботи наших і зарубіжних вчених у галузі соціально-трудових відносин, стимулювання та управління.
Дисертаційне дослідження починається з виявлення об'єктивної необхідності змін у системі стимулювання працівників підприємств. Звідси розгляд розвитку продуктивних сил і суспільних відносин, їх все посилюється вплив на систему стимулювання. І, якщо чинна, що склалася роками, система стимулювання конкретних результатів праці, не відповідає новим, складним умовам виробництва, і новій людині у виробництві, то необхідно дати відповідь, а що нового має з'явитися і розвиватися в діючій системі, що має змінюватися в цій системі . Такий новизною, як каже передовий світовий досвід, є поступове перенесення центру ваги з стимулювання конкретних результатів праці на стимулювання поведінки працівників.
Раз так, то виникає питання про розгляд поведінки в якості об'єкта стимулювання, розкриття відмінності цього об'єкта від результатів праці, особливостей його використання в системі стимулювання, визначенні факторів, що впливають на поведінку. Маючи ж на увазі, що чинників таких багато, ми стикаємося з цілою сукупністю матеріальних і нематеріальних форм впливу на поведінку працівників, і в зв'язку з цим виникає необхідність формування цілісної системи стимулювання поведінки працівників і одночасно класифікації цих систем за певними критеріями або принципам.
Керуючись цією класифікацією, далі йде послідовно розглянути основні системи стимулювання поведінки працівників, розкрити їх сутність, показати відмінності, сферу і умови застосування, загальні механізми побудови. Починати, природно, доцільно з систем матеріального стимулювання, як найбільш дієвих у даний час. Ці системи тепер повинні використовуватися не тільки для стимулювання своїх колишніх показників роботи, а й поведінки працівників. Так в організації заробітної плати повинні бути показані зміни, що дозволяють активно впливати на поведінку працівників. При цьому, очевидно, що стимулюючий вплив заробітної плати на результати роботи, які зберігають своє значення як об'єкта стимулювання, не повинна знизитися. Аналогічно повинні бути розглянуті системи стимулювання поведінки, засновані на соціальних виплатах, пільги і послуги, а також системи участі працівників у розподілі (використанні) доходу підприємств.
І хоча системи нематеріального стимулювання ми вважаємо за доцільне розглянути в другу чергу, це не означає їх меншу роль. Але задіяння нематеріальних систем вимагає інших підходів, аніж за матеріальному стимулюванні, вимагає більшого вторгнення в управління підприємством. Щоправда, сказане не означає, що спочатку можна «розправитися» з системами матеріального стимулювання, а потім приступити до розробки і застосування систем нематеріального стимулювання. Всі вони пов'язані між собою. Ось чому необхідно формування системи стимулювання поведінки як цілісної системи, хоча, звичайно, одні системи, як матеріального, так і нематеріального стимулювання будуть впроваджуватися раніше, а інші пізніше.
Розглянута логіка дослідження забезпечила, як нам представляється, рішення мети і завдань, поставлених у дисертації.
Об'єктом дослідження є виробнича і соціально-економічне середовище, в якій використовуються різні системи стимулювання працівників на виробничих підприємствах; зовнішні та внутрішні чинники, що впливають на поведінку працівників і формування систем стимулювання; практика їх застосування в різних умовах.
Теоретична і прикладна частини дисертації базуються на основних положеннях сучасних наук в області економіки і соціології праці, роботах зарубіжних і вітчизняних вчених з проблем управління персоналом, стимулювання, організаційного та соціального розвитку.
Інформаційною базою роботи є російське законодавство, підзаконні акти та місцеві нормативні матеріали підприємств у сфері трудових і соціальних відносин; статистичні матеріали та матеріали окремих підприємств щодо застосування матеріальних і нематеріальних систем стимулювання працівників.
Зміни в економічному ладі країни, що супроводжувалися різким падінням виробництва і катастрофічним зниженням ВНП, привели практично до руйнації системи соціальних виплат, пільг та послуг на підприємствах. З одного боку, були вилучені кошти у профспілок, які витрачалися на соціальні послуги, з іншого, приватизація підприємств в умовах глибокої економічної кризи призвела до того, що підприємствам виявилося не по кишені утримувати на свої кошти соціальну сферу підприємств. Вона була віднесена до непродуктивних фондам, від яких в умовах тиску ринку на підприємства останні були змушені позбуватися, щоб повністю не збанкрутувати
Тепер у міру зростання економіки країни і зміцнення фінансового становища підприємств необхідно по більшій частині, якщо говорити про основній масі підприємств, починати практично з чистого аркуша. І в цьому зв'язку виникає перший і найбільш принципове питання: чому треба повертатися до нашої старої практики або тому, що відбувається в розвинених ринкових країнах? А може бути можна обійтися без соціальних послуг на підприємствах, може бути досить «державних». Для відповіді на ці питання необхідно розкрити суть соціальних послуг на підприємствах, причини їх використання, ту роль і значення, яку вони повинні дотримуватись особливо в сфері стимулювання поведінки працівників підприємств, якщо мати на увазі тему цієї дисертації.
За своєю суттю соціальні послуги підприємства є матеріальними благами в грошовій або безгрошовій формі, які надаються в інтересах, в широкому сенсі слова, поліпшення умов життя і роботи працівників даного підприємства. Якщо ми говоримо про грошовій формі, то це, наприклад, пенсії або оплата відпусток. Якщо - про безгрошової, то це, наприклад, безкоштовний проїзд працівника у заводському автотранспорті або безкоштовний обід на підприємстві. Путівки, квитки, напрямки та інші документи, які використовуються при наданні соціальних послуг, є лише підтвердженням права особи на певні матеріальні блага.
Будь-які соціальні послуги є для працівника додатковим доходом до його заробітної плати. Якби таких послуг не було, то працівник за отримання аналогічних матеріальних благ повинен був би заплатити зі своєї кишені, зі своєї заробітної плати. При їх же наявності працівник економить на соціальних послугах і може цю економію витратити на інші свої цілі. Звідси зацікавленість працівника у соціальних послугах, а отже можливість їх використання в якості стимулу покращення тих чи інших показників роботи, здійснення тих чи інших дій.
Особливістю соціальних послуг є те, що вони надаються не тільки працівникам підприємства, а й членам їхніх сімей. Це, скажімо, можуть бути путівки в молодіжний табір для дітей працівників. Багато соціальних послуги надаються бажаними для членів сім'ї, хоча надаються безпосередньо працівнику. Наприклад, безкоштовний обід на підприємстві. Така послуга впорядковує харчування працівника, йому не доводиться готувати їжу на обід у родині, яку він повинен взяти на роботу, здоров'я працівника зміцнюється, тому що йому не доводитися є в сухом'ятку.
Очевидно, що якщо б соціальні послуги не могли б використовуватися в якості реального, дієвого стимулу, то їх би не застосовували на підприємстві підприємці. При всій можливій гуманності окремих з них, якщо від використання соціальних послуг не буде ніякої соціально-економічної вигоди підприємству, вони не будуть застосовуватися.
Які ж вигоди обіцяють соціальні пільги підприємствам, і звідси, які можна собі уявити причини їх використання?
Хоча нам, як видається, вдалося зв'язати заробітну плату з поведінкою, націлити її не тільки на результат, а й на діяльність працівників відповідну досягненню цілей підприємства, але сказати, що цього достатньо для стимулювання поведінки, ми не можемо. Організація заробітної плати в силу її сутнісної характеристики не спроможна чинити активний вплив на багато сторін поведінки працівників, в яких кровно зацікавлене підприємство. Ось чому в стимулюванні поведінки утворюється досить велика ніша, яку необхідно заповнити. Соціальні послуги якраз і можуть з'явитися такою системою матеріального стимулювання, яка може успішно впоратися з цим завданням. Але для цього погляд на соціальні послуги повинен бути не тільки як на матеріальні блага, але як на блага, які зацікавлюють працівників в певному потрібному підприємству поведінці, як на роботі, так і за її межами.
У зв'язку з цим слід зазначити, що соціальні виплати, пільги і послуги, що надаються державою, не мають спеціальної, безпосередній націленості на певну поведінку працівників підприємства. Очевидно, що вони створюють певну зацікавленість громадян в хорошій роботі, в хорошому поведінці з загальносоціологічної точки зору. Але простежити яким чином це впливає на роботу конкретного підприємства вкрай складно або навіть неможливо. Впливати на поведінку працівників даного підприємства можуть лише соціальні послуги даного підприємства. Цей висновок тим більш справедливий, оскільки мова йде про стимулюючий вплив соціальних пільг в ринкових умовах, коли кожне підприємство є самостійним агентом ринку.
Соціальні послуги, що надаються підприємствами, безперечно можуть надавати активний вплив на загальну позитивну мотивацію працівників на роботу і поведінку, що відповідають цілям підприємства. Якщо, в загальному плані, охарактеризувати поведінкові реакції працівників на надані підприємствами соціальні послуги, то можна сказати, що всі вони «прив'язують» працівників до підприємств, так як ці послуги надаються підприємствами, де вони працюють. Очевидно, безкоштовні обіди, медичне обслуговування, робочий одяг, так само як і інші безкоштовні послуги, створюють хорошу думку у працівників про «своє» підприємстві, працівники починають активно відгукуватися на питання, які ставлять перед ними підприємства, вони цікавляться цілями підприємства, де працюють, вони стають ближче до нього.
Розвиток соціальних послуг на підприємстві позитивно впливає на створення хорошого мікроклімату на підприємстві, сприяє формуванню єдиного соціально інтегрованого колективу, у зв'язку з чим працівники починають ототожнювати себе з підприємством. Цьому сприяють практично всі соціальні послуги, особливо які впливають на об'едіненческіе настрою і ставлення: безкоштовне культурне та спортивне обслуговування працівників, проведення громадських заходів на підприємстві, наприклад, виробничих свят, вже відмічені безкоштовні обіди, коли за обідніми столами зустрічається весь колектив чи його підрозділу . У цьому ж напрямку діє колективний відпочинок, організація самодіяльності та ін
Загальну мотивацію на хорошу роботу і поведінку викликають, з одного боку, заохочення працівників грошима або подарунками з нагоди їх ювілеїв або сімейних свят, з іншого, соціальна допомога працівникам, що потрапили в біду в зв'язку зі стихійними лихами: пожежею, повінню, сімейними трагедіями: смертю близьких, серйозними хворобами і т.д. Такі соціальні послуги привертають увагу колективів до радісним і обтяжливим моментів у житті працівників. Працівники ж розцінюють такі соціальні послуги, як визнання того, що вони потрібні підприємству, що вони вносять певний внесок у розвиток підприємства, його успіхи. І очевидно, що ці види заохочення і матеріальної допомоги морально не дозволяють працівникам робити негативні дії по відношенню до підприємства, як в межах правил внутрішнього розпорядку, так і за межами підприємства.
Мотивування працівників за допомогою соціальних послуг на єднання колективу, хорошу його роботу, як в цілому, так і окремих його членів, не можна не пов'язувати з однією принциповою особливістю соціальних послуг, як форми стимулювання. Надання соціальних послуг на відміну від матеріального стимулювання результатів праці не терпить за своєю суттю за рамками окремих винятків, створення будь-яких переваг для працівників, які мають високі, вищі показники в роботі. У нашому минулому таких працівників називали передовиками виробництва, ударниками, стахановцями. При поділі працівників на хороших і поганих, виходячи з їх місця і досягнень у процесі роботи, і створенні переваг в соціальній сфері «передовикам», неможливо зцементувати трудовий колектив навколо спільних цілей підприємства. Реальні показники роботи працівників пов'язані з багатьма факторами, в тому числі і генетичними здібностями людини. Соціальні послуги покликані, якщо так можна сказати, «урівноважити» ті соціальні витрати, які несе в собі матеріальне стимулювання конкретних результатів.
Треба сказати, що розвиток особистісного потенціалу працівників, їх фізичних і розумових здібностей не завжди можна задовольнити за рахунок їх особистої заробітної плати. І якби в цьому не були в більшій чи меншій мірі зацікавлені підприємства, то проблема розвитку персоналу виявилася б не дозволеною. Взяти, наприклад, підвищення грамотності та ділової кваліфікації працівників, зростання їх культурно-технічного рівня, зміцнення фізичних можливостей. Для цих цілей необхідні спеціальні установи або служби: професійні школи, бібліотеки, спортивні споруди і т.д. У великому населеному пункті ще можна уявити собі, що такі установи в тій чи іншій мірі організовані у вигляді приватних або муніципальних служб. Але, якщо взяти середні, не кажучи вже про відносно невеликих населених пунктах, то тут ці служби можуть бути створені тільки підприємствами. Вони можуть скерувати працівників на навчання, якщо її неможливо організувати на місці. За кордоном на окремих великих підприємствах працівникам надаються спеціальні додаткові відпустки для освітнього самовдосконалення працівників.
Ми вже побіжно відзначали, а тепер хотіли б підкреслити особливо про чималу значенні, яке можуть зіграти соціальні послуги у розвитку не тільки у працівників, а й членів їх сімей переконаності в необхідності позитивного ставлення до справ підприємства, досягненню його цілей. На цю млин працюють багато соціальні послуги, як ті, які виявляються працівникам безпосередньо на підприємстві: безкоштовні обіди, медичне обслуговування, безкоштовна робоча форма і т.д., так і ті, які виявляються працівникам за межами підприємства: безкоштовне користування спортивними спорудами, культурними центрами, автомобільним транспортом, а також заохочення і соціальна допомога працівників. Якщо ж окремі соціальні послуги охоплюють і членів сімей, скажімо безкоштовний дитячий відпочинок, безкоштовні виїзди на пікніки і прогулянки і т.д., то сила сімейного впливу на поведінку працівників множиться.
Незважаючи на здавалося б постійну безробіття в розвинених ринкових країнах, попит підприємств на потрібну їм робочу силу по більшій частині не знижується. Причому це може стосуватися як висококваліфікованих працівників, від яких у першу чергу залежать успіхи в роботі підприємства, так і малокваліфікованих працівників, зайнятих на не привабливих роботах. Не випадкова, тому що все збільшується, в минулі десятиліття чисельність іноземних працівників з країн, що розвиваються в цих країнах. Звідси проблема залучення працівників на підприємства. І тут має значення ті тільки величина заробітної плати. Надання підприємством своїм працівникам широких соціальних пільг робить підприємство більш привабливим на ринку праці, ніж інших підприємств, які не йдуть цим шляхом. На перші підприємства будуть прагнути влаштується не тільки безробітні, а й працівники інших підприємств, де з наданням соціальних пільг справи йдуть погано. Так у підприємств складається гарна основа для формування кращих робітників і менеджерів.
Використовуються соціальні послуги і як спеціальне, цілеспрямоване засіб залучення та закріплення певних кадрів. У даному випадку мова звичайно йде про молодих, «подаючих надію» фахівцях і висококваліфікованих робітників. Підприємство може надати їм безкоштовне або на пільгових умовах «відомче», тобто своє житло, може надати в особисте користування транспортний засіб (автомобіль, мотоцикл, велосипед). Очевидно, що для молодих працівників ці послуги можуть з'явитися важливими деталями в починається. Вони сприяють тому, щоб працівник міг віддавати всі свої сили роботі, своєму творчому і посадового росту. Хоча такі послуги обходяться підприємствам не дешево, але при правильному відборі таких працівників підприємства не залишаються в збитку, а отримують все зростаючий прибуток.
І останнє, що варто було б зазначити в привабливості соціальних послуг. Вони в окремих випадках можуть використовуватися навіть для посилення стимулюючої ролі заробітної плати. Справа в тому, що розміри окремих соціальних послуг визначаються в частках або відсотках до заробітної плати працівників. Прикладом може служити надання підприємствами додаткових пенсій своїм працівникам, які залишили підприємство за віком або іншим деяких причин. У такому разі у працівників посилюється інтерес до кращого, більш продуктивної роботи, до просування по службі, щоб до виходу на таку пенсію мати більший заробіток.
Соціальні виплати можуть зв'язуватися і зі стажем роботи працівника на даному підприємстві. Прикладом може служити надання працівникам додаткових відпусток з ув'язкою їх тривалості зі стажем роботи. У цьому випадку очевидна зацікавленість працівників у тривалій роботі на підприємстві.
Все сказане вище говорить про широкі можливості гнучкого, відповідно до завдань підприємства використання соціальних послуг, про більший або менший їх застосуванні. Але при всій загальної позитивності соціальних послуг не можна не враховувати, що кошти на їх надання працівникам черпаються, як і кошти на заробітну плату їх одного джерела - доходу підприємства, і вони разом лягають на витрати підприємства. Ці істини тепер, при високій грамотності працівників, відомі практично кожному. Тому введення соціальних послуг, якщо і не загрожує зниженням заробітної плати, але не рідко означає уповільнення можливого зростання заробітної плати. Таке введення може бути свідомо спрямоване на те, щоб замість підвищення заробітної плати або частини цього підвищення, встановити певні соціальні послуги. Помітно це не завжди, особливо, коли мова йде про підвищення кваліфікації працівників, організації бібліотеки або облаштуванні стоянки для особистого автомобільного транспорту. Але капітал навіть самий «добрий» не може бути альтруїстичних, він не просто функціонує на ринку, він постійно веде боротьбу з конкурентами. І будь-які витрати розглядаються ним з позиції певної вигоди, яка може компенсувати витрати.
Звідси перед підприємцями, адміністрацією підприємства, колективом працівників і окремими працівниками завжди стоїть питання: що краще - підвищити заробітну плату або ввести соціальні послуги, зменшивши не рідко можливе зростання заробітної плати або залишивши його навіть стабільним. Інакше кажучи, в такому випадку стоїть питання про оптимізацію співвідношення витрат на зростання заробітної плати та збільшення коштів на соціальні послуги. Відповісти на це запитання можна лише, знайшовши певні критерії оптимізації. З одного боку, як нам представляється, необхідно зважити співвідношення витрат на вагах інтересів сторін і учасників трудових відносин, з іншого, зважити співвідношення витрат на вагах того ефекту, який може принести підвищення заробітної плати або розширення соціальних послуг.
У першому випадку велике значення має точне визначення адресності вирішення питання про витрату можливих засобів на збільшення матеріальних благ працівників. Окремі працівники, певні групи, підрозділи, нарешті, весь колектив повинні знати і розуміти, що вони отримають певний додаткове благо, яке відповідає їх першорядним інтересам, і про це повинні знати всі інші працівники, і не тільки знати, але бути впевненими, що пріоритети витрат обрані правильно. Лише тоді додаткові матеріальні блага будуть активно впливати на поведінку працівників, і при тому не тільки тих, які їх отримують, але всіх працівників. Домогтися цього не просто, але визначення адресності витрат дозволяє зважити їх суспільну доцільність. І тут виникає необхідність ретельного аналізу структури кадрів підприємства, їх сімейного стану, місця та умов проживання і т.д. Якщо, наприклад, колектив жіночий, то пріоритетними будуть одні послуги, а якщо чоловічий, то інші. Але якщо для вагітних жінок-робітниць на підприємстві буде організована безкоштовна медична консультація, то який би питома вага їх не був у загальній чисельності працівників, а це благо буде напевно схвалено усіма.
У другому випадку велике значення має така конкретизація додаткових матеріальних благ, яка могла б дозволити оцінити, яку економічну вигоду можна отримати підприємству від запровадження в нашій розгляді соціальної послуги. Оскільки мова йде про економічну вигоду, її оцінка передбачає визначення тих збитків, які несе підприємство від невлаштованості тих чи інших соціальних областей. Приміром, через відсутність поблизу від місця проживання працівників медичних приватних або муніципальних установ у працівників немає реальної можливості вчасно виявляти простудні захворювання та вживати відповідних заходів. Район же, де проживають працівники, явно простудний. У результаті на підприємстві мають місце великі втрати через тимчасову непрацездатність працівників. Підрахувати збитки від цього досить легко, і дуже ймовірно, що економія від зниження втрат від таких пропусків роботи з урахуванням кращого психофізіологічного стану працівників, що прямо впливає на їх продуктивне поведінку, може виявитися достатньою для організації па підприємстві медпункту з діагностики простудних захворювань.
Треба сказати, що в нашому прикладі соціальна послуга повністю себе окупає, і тому немає питання про використання планованого збільшення коштів на матеріальні блага у зв'язку з загальними успіхами підприємства. Але може бути і так, що коштів економічного ефекту від зазначеного заходу виявиться не достатньо для його проведення, і знадобитися залізти в «загальний кишеню», зваживши всі за і проти. Оцінка соціальних послуг з позиції їх економічної ефективності дозволяє таким чином розширювати практику використання соціальних послуг. Але для цього (ми знову акцентуємо увагу) необхідно доведення соціальної послуги до такого ступеня її конкретності, щоб можна було побачити, яке становище було до її можливого вступу, і яке положення виникає після її введення.
Одним із методів забезпечення адресності соціальних послуг підприємств і їх необхідною конкретності є класифікація соціальних послуг. У цій справі може бути використаний той же критерій класифікації, який був застосований при класифікації систем стимулювання, а саме різновиду або види благ, в даному випадку матеріальні соціальні послуги. Такий критерій дозволяє розділити соціальні послуги, як системи стимулювання, на чотирнадцять основних груп систем. Про групи ми говоримо тому, що кожна з них може бути підрозділена, як правило, на ряд систем з однотипними видами матеріальних благ, про що ми ще скажемо нижче.
І так про яких основних групах систем може йти мова. Назвемо їх по найменуванню соціальних послуг: 1.Профессіональное освіту. 2.Отримання іншого утворення. 3.Предоставленіе харчування. 4.Медіцінское обслуговування (оплата медичної допомоги). 5.Предоставленіе житла. 6.Предоставленіе форменого одягу. 7.Спортівное обслуговування. 8.Культурное обслуговування. 9.Транспортное обслуговування. 10.Дополнітельний відпустку. 11.Установленіе додаткової пенсії. 12.Матеріальная допомогу. 13.Полученіе подарунків. 14.Предоставленіе відпочинку, його оплата.
Перераховані соціальні послуги, крім матеріальної допомоги та отримання подарунків, можуть бути або безкоштовними, або частково безкоштовними, або надаватися на пільгових умовах. І рішення цього питання стосовно до кожної конкретної послуги має принципове значення, як з точки зору задоволення певних інтересів працівників, а отже стимулюючої сили соціальної послуги, так і тих витрат, які дана послуга вимагає і того ефекту, який приносить.
Практично кожна група соціальних послуг може бути підрозділена на кілька підгруп. Професійна освіта - по видах і термінах освіти; медичне обслуговування - по видах і часу обслуговування; культурне обслуговування також має різні види. Це можуть бути і культпоходи, і пристрій бібліотеки, і вечори, присвячені певним культурним подіям. Аналогічно транспортне обслуговування може бути колективним або індивідуальним шляхом надання працівникам різних видів транспорту в їх користування. Різними можуть бути матеріальна допомога, подарунки і т.д. При вирішенні питання про надання соціальної послуги необхідна чітка конкретизація послуги, її чітке визначення, тому що від цього буде залежати, кому вона може бути надана, і які від неї реакції у працівника можна чекати.
Важливо так само правильне визначення контингенту працівників, яким надається та чи інша соціальна послуга. Він може бути вже й ширше. Послуга може поширюватися на всіх працівників або лише на окремі групи працівників. І в цьому питанні конкретне і точно орієнтоване визначення, але тепер контингенту працівників, які користуються послугою, має принципове значення, як у стимулюючому плані, так і в плані оцінки економічної ефективності застосовуваної послуги.
Розглянуті вище питання приводять нас до визначення порядку та умов надання соціальних послуг, що і є системою стимулювання. Систем таких, як вже стає очевидним, може бути досить багато, і якщо уявити будь-яке велике підприємство з широким розвитком соціальних виплат, пільг і послуг, то число систем може досягати сотні. І кожна з них повинна мати абсолютно конкретну соціальну послугу, визначати ступінь її безкоштовності (пільговість), час, коли послуга надається і період часу, на який вона вводиться, права та обов'язки працівників, пов'язані з наданням їм певної послуги, а також права та обов'язки адміністрації, яка обслуговує послугу. Нижче ми представимо наше бачення порядку та умов надання окремих соціальних послуг.
Приклад 1. Порядок і умови надання працівникам підприємства безкоштовного житла. Житло є малогабаритні мебльовані однокімнатні або двокімнатні квартири зі всіма зручностями в житловому будинку, що знаходиться у власності підприємства. Право на таке житло мають тільки молоді фахівці, що закінчили технологічні коледжі певного профілю. У момент отримання житла молоді фахівці повинні бути неодруженими. Житло надається на строк не більше трьох років. (За цей період молодий фахівець повинен знайти матеріальне положення, що дозволяє йому знімати житло або купувати його в розстрочку). У період використання житла молодий фахівець може обзавестися сім'єю. За комунальні послуги оплату виробляє підприємство крім користуванням телефоном. За телефонні розмови фахівець виробляє оплату самостійно. Фахівцеві надається безкоштовно місце для паркування автомобіля поблизу від житлового будинку, якщо він у нього є. Спеціаліст зобов'язаний дотримуватися правил експлуатації, наданої йому житлової площі, а також наданого майна, що знаходиться в квартирі. Аналогічно він повинен дотримуватися правил гуртожитку в будинку. При нанесенні підприємству матеріальної шкоди у зв'язку з порушенням зазначених правил експлуатації та правил співжиття фахівець зобов'язаний відшкодувати підприємству цей матеріальний збиток.
Очевидно, що така соціальна послуга повинна надавати на молодого фахівця стимулюючу дію. Він отримує від підприємства можливість в короткі терміни стати на ноги, як в професійному, так і матеріальному відносинах. Три роки отримувати безкоштовне благоустроєне житло це великий термін. І безсумнівно, що молодий фахівець буде робити все, що в його силах для досягнення цілей підприємства.
Приклад 2. Порядок і умови надання зуболікарської допомоги працівникам на підприємстві. Для працівників підприємства організовується медичний пункт зуболікарської допомоги. Така допомога надається працівникам лише за наявності у нього зубного болю. Допомога включає безкоштовне лікування і безкоштовну установку тимчасової пломби. У випадку встановлення постійної пломби працівник повинен сплатити за неї певну вартість, але ця вартість пільгова, так як медичний пункт знаходиться на балансі підприємства, і на вартість пломби не відносяться певні витрати з утримання медичного закладу. Протезування зубів медичним пунктом не проводиться. Зуболікарської допомогою може скористатися будь-який працівник підприємства, але, як правило, після закінчення робочого дня. Протягом робочого дня це можна зробити лише щодо розв'язання «твого» менеджера.
Очевидно, що така послуга повинна сприяти поліпшенню поведінки працівників, які потрапили в біду із зубним болем. Добре виконувати з таким болем професійні (посадові) функції важко, а не рідко і не можливо. Отримати таку послугу на підприємстві це не тільки заощадити гроші, але й час, який знадобився б для поїздки до лікаря, а він може бути і далеко. Звідси збереження часу і сил у працівника для хорошої роботи на підприємстві.
Приклад 3. Порядок і умови надання літнього відпочинку дітям працівників підприємства. Підприємство організувало будинок літнього відпочинку для дітей працівників підприємств. Літній відпочинок надається на термін 25 днів і може бути продовжений. Він включає в себе безкоштовне проживання, харчування та інше обслуговування дітей в будинку відпочинку. Дітям надається безкоштовна літня форма. Платним є лише буфет. Платним на пільгових умовах є перебування по сусідству з дитячим будинком відпочинку батьків у спеціально обладнаному спальному корпусі. Транспорт для поїздки батьків у будинок відпочинку надається за необхідності підприємством. При цьому термін перебування батьків встановлений не більше 2 діб. Списки дітей і терміни їх перебування в будинку відпочинку встановлюються громадськими організаціями підприємства спільно з батьками дітей, виходячи з реального попиту на цю послугу.
Очевидно, що така соціальна послуга може бути досить ефективною. Вона дозволяє звільнити працівників-батьків від значних витрат часу на організацію відпочинку дітей, заощадити гроші, створити хороший мікроклімат у родині, зміцнити відносини між працівниками підприємства і т.д.
Все говорить за те, що розвиток соціальних послуг на підприємствах повинно стати одним з важливих напрямків їхньої соціальної політики, що розглядається одночасно як засіб впливу на працівників у сфері досягнення цілей підприємства. Соціальні послуги, які використовуються як системи стимулювання, здатні не тільки «прив'язувати» працівників до підприємств, але й активно, целеноправлено впливати на різні сторони поведінки працівників.
Параграф 3. Стимулювання поведінки працівників на основі їх участі у розподілі (використанні) доходу підприємства.
Розгляд проблеми зацікавленості працівників у досягненні цілей підприємств, де вони зайняті, завжди пов'язувалося з можливим дозволом суперечності між працею і капіталом. Формування капіталістичних відносин призвело до того, що праця відірвана від засобів виробництва. Праця став власністю працівника, а засоби виробництва - капіталу, власників засобів виробництва. Їм же власникам засобів виробництва належать і його результати. Встановлення відносин найманої праці поховало в цих умовах здавалося б саму можливість зацікавленості працівників у досягненні цілей чужого підприємства.
Про те, що сьогодні після двох сторіч розвитку ринкових відносин, це вже не зовсім так, ми висловили свою думку в першому розділі дисертації. Однак, при всіх позитивних змінах у відносинах між працею і капіталом, одвічне протиріччя залишається, завдаючи істотної шкоди розвитку виробництва і суспільства. Якими шляхами або можна розрубати гордіїв вузол, або хоча б послабити його затягування.
Практично повним дозволом протиріччя є наче б перехід до колективної форми власності, при якій засоби виробництва належать усім учасникам виробництва, і вони спільно через свої органи самоврядування вирішують всі основні проблеми, як розвитку виробництва, так і розподілу доходу підприємства. Зацікавленість кожного члена колективу в досягненні цілей підприємства, а отже в такій роботі і такій поведінці, які були б безпосередньо спрямовані на вирішення цього завдання здавалося б на обличчя. І треба сказати, що кооперативний рух у цілому ряді країн розвиненої ринкової економіки не слабшає. Досить вказати, наприклад, на Італію та Іспанію, де кооперативні підприємства панують в окремих галузях, переважно працюють у сфері виробництва предметів широкого споживання (виробництво швейних і трикотажних виробів, виробів сантехніки, кераміки та ін.) Вони успішно конкурують на ринку, займаючи, перш за все ніші індивідуального і дрібносерійного виробництва великої номенклатури.
Однак вирватися з цих ніш кооперативним підприємствам не вдається. Ефективність кооперативної власності, безумовно, пов'язана з певною відносно не великою чисельністю працівників і відносно не великими виробничими фондами. Для того, щоб у кооперативі бути зацікавленим у досягненні його цілей, кожен працівник повинен бачити і відчувати з'єднання праці з засобами виробництва кооперативу. В іншому випадку, коли результати роботи кооперативу заплутуються в складних структурних зв'язках і відносинах членів кооперативу, які не розуміють, яким чином досягаються ці результати, тим більше в ринкових умовах, вони починають пред'являти завищені вимоги до своїх особистих доходів. Кооперативна власність починає проїдатимуться, що послаблює конкурентоспроможність кооперативів. Сьогодні ж ринкові відносини вимагають все зростаючих вкладень коштів у виробництво, його оновлення, збільшення капіталу. Виконати ці ринкові вимоги під силу середньому та великому приватному і акціонерного капіталу.
Протиріччя між працею і капіталом змушують шукати шляхи їх подолання або пом'якшення і в цьому основному на сьогоднішній день ринковому секторі економіки. Треба сказати, що аналогічне протиріччя було і в умовах соціалістичної економіки. Підприємства знаходилися, за винятком колгоспів, не безпосередньо у власності працівників, а належали державі. Оголошення на цій підставі підприємств загальнонародною власністю по початку давало ефект, сприяло розвитку активності та ініціативи працівників у досягненні планових цілей підприємств. Проте поступово, у міру зростання числа і величини підприємств, ускладнення господарських зв'язків між ними і жахливого за розмірами відволікання коштів, практично підприємств, на військові потреби, колективи і працівники підприємств стали розглядати мети своїх підприємств зовсім не як загальнонародні. Відбулося явне охолодження працівників до планової діяльності підприємств.
Звідси, з початок полеміка в центральній пресі про необхідність рівняння на прибуток підприємств, як кінцевий економічний показник їх роботи, необхідність участі працівників у розподілі цього прибутку, а потім у другій половині шістдесятих років минулого століття спроба ввести в господарську практику показник прибутку і формувати за її рахунок фони економічного стимулювання.
Треба сказати, що створення за рахунок прибутку фондів підприємства: розвитку виробництва, соціально-культурних заходів і матеріального заохочення, в усякому разі, за формою, змінило відносини підприємств з державою. Прибуток ділилася між ними, і хоча відрахування від прибутку у фонди економічного стимулювання не були настільки великі, але спочатку такий поворот в економічних відносинах між державою та підприємствами призвів до активізації їх діяльності щодо збільшення маси прибутку. Було це не дивно, оскільки основним джерелом утворення фондів була надпланова прибуток підприємств на момент їх переходу на нову систему господарювання. Колективи сотень підприємств уже в перший рік роботи по-новому змогли сформувати, достатні з точки зору системи господарювання, фонди економічного стимулювання.
Ми звернули увагу на формування фондів не випадково, тому що стимули роботи і поведінки працівників, спрямовані на досягнення цілей підприємства в першу чергу формуються саме на основі порядку утворення фондів. Невдача економічної реформу шістдесятих років була пов'язана багато в чому саме з цим питанням. Дуже скоро стало очевидно, що величина фондів економічного стимулювання далеко не завжди залежить від кращої або гіршої роботи підприємства. Господарські результати роботи підприємств багато в чому, а часто в основному, залежать від планових переміщень і пропорцій, що затверджуються державними органами. Досить підприємству отримати планові завдання на випуск більш прибуткової продукції та фонди економічного стимулювання починають рости. Але, якщо план передбачає випуск низькорентабельною продукції - то зменшуватися. У цих умовах не могла довго розвиватися зацікавленість працівників у кінцевих результатах роботи підприємств, так як дієвість стимулів залежить від визнання працівниками справедливими відносин між державою і підприємствами з оцінки їхньої роботи та розподілу прибутку.
В якості основного виду заохочення з прибутку, як форми розподілу фонду матеріального заохочення, було встановлено винагороду працівників за підсумками роботи за рік. Його розміри були поставлені в залежність від заробітку працівника і стажу його роботи на підприємстві. Так оцінювався внесок працівника в загальні результати роботи підприємства. Проте значення винагороди за підсумками року, як форми розподілу частини прибутку підприємства, не могло бути, скільки не будь значущим вже тому, що його розміри, як правило, складали 10-12 денний заробіток. І знову ж таки для початку така новація в оплаті позитивно позначалася на поведінці працівників, вона сприяла розвитку почуття колективізму, звертала увагу працівників на необхідність досягнення кінцевих економічних показників роботи підприємства. Але оскільки розміри винагороди не мали тенденції до зростання, а величина фонду, з якого воно виплачувалося, як було зазначено вище, не була безпосередньо пов'язана з діяльністю колективу, то поступово винагороду перетворилося на якусь форму невеликий добавки до заробітку за підсумками року.
Цікаво, що, незважаючи на реформу економіки в дев'яностих роках минулого століття і перехід до ринкових відносин, на державних підприємствах і підприємствах, де частка держави в капіталі підприємства становить більшу частину, до цих пір зберігаються залишки колишніх виплат працівникам винагороди за підсумками року. Зникли нормативи утворення фонду матеріального заохочення; в умовах великої інфляції набула поширення коефіціентная форма визначення розмірів винагороди за стажевих групам; кошти, що виділяються на винагороду, вже не розподіляються по підрозділах підприємства і т.д. Все це є ще одним підтвердженням неймовірного консерватизму у сфері трудових і економічних відносин, відсутності нових поглядів і нової практики в оплаті та стимулювання праці, не кажучи вже про поведінку працівників.
На підприємствах приватної та акціонерної власності винагороду за підсумками року практично не виплачується, і практика зв'язку заробітної плати працівників з кінцевими економічними результатами роботи підприємств на основі розподілу між ними частини прибутку відсутня. Більшість підприємців вважають, що тепер у цьому немає необхідності. На підприємствах ж акціонерної власності функцію зв'язку особистих доходів працівників, якщо вони є акціонерами, виконують дивіденди. Приватники іноді вводять виплати за підсумками року для незначних груп працівників, які, на їхню думку, роблять погоду на підприємстві. Ці виплати близькі до заохочення за відданість фірмі. Кому і скільки платити визначає господар.
Тим часом у розвинених ринкових країнах на багатьох підприємствах, у тому числі акціонерної форми власності, використовується система заохочення працівників на основі розподілу частини прибутку підприємства. Це зокрема характерно для Німеччини, що не випадково, оскільки в цій країні на основі німецького законодавства задіяна система участі працівників в управлінні підприємствами. Між системою розподілу частини прибутку та системою участі в управлінні є тісний внутрішній зв'язок. Вони органічно доповнюють один одного. Система участі в управлінні стає більш дієвою та ефективною, оскільки починає спиратися на систему розподілу частини прибутку. Без цього участь в управлінні, націлене на досягнення цілей підприємства, як би зависає в повітрі. Залишається не зовсім ясно, а що працівники з матеріальної точки зору реально збираються отримати за свої управлінські праці. У той же час система розподілу частини прибутку між працівниками знаходить управлінську основу. Працівники виявляються здатними впливати на распределенческіе процеси, на вироблення критеріїв оцінки внеску працівників.
Ось чому є всі підстави придивитися до німецького досвіду. Німецький капітал досить досвідчений і розумний. Що ж стосується паралелізму і дублювання у використанні систем розподілу частини прибутку та отримання працівниками-акціонерами дивідендів, то вони можуть виникати лише при значному питомій вазі працівників-акціонерів у загальній чисельності працівників, у всякому разі не менше 60-80%, що поки зустрічається вкрай рідко або навіть не зустрічається і в Німеччині.
У чому полягає основний зміст системи розподілу частини прибутку між працівниками або системи участі працівників у розподілі прибутку в ув'язці з системою участі працівників в управлінні підприємством. Тут є дві сторони питання. Перша. Визначення того прибутку, яка буде розподілена. Друга. Визначення як, яким способом вона буде розподілена між працівниками.
Отже, перша. Підприємці (їх представники) разом з представницьким органом працівників (колективу) визначають ту частину прибутку, яка буде розподілятися між працівниками. У умови розвинених ринкових країн прибуток підприємства є реально отриманими ним чистим доходом, що відображає економічні підсумки роботи. Визначення частини прибутку, що спрямовується на розподіл між працівниками, це визнання того, що працівники, персонал, людський ресурс разом з іншими ресурсами виробництва створили чистий дохід, і тому їм працівникам належить, доводиться певна частина цього доходу.
Тільки при такому підході до господарювання можна чекати відповідного відгуку від працівників підприємства, усвідомлення того, що вони мають пряме відношення до кінцевих економічних результатів роботи підприємства, і їх внесок у ці результати ніким не заперечується. Зростання ж прибутку, на який вони мають вплив, навіть при збереженні частки її розподілу між працівниками, дозволяє отримати їм певну надбавку до заробітку.
Слід підкреслити, що частка прибутку на розподіл повинна визначатися не в кінці року або на початку наступного, а на початку поточного. Про її величині, а отже і передбачуваної масі прибули працівники повинні знати. Їхній внесок, внесок кожного працівника має формуватися насамперед як вплив на планові показники, на можливості підприємства мінімізувати витрати і максимізувати прибуток, що вимагає від усіх творчого, ініціативного, відповідальної поведінки, матеріалізації особистісного потенціалу працівників у тих чи інших показниках роботи. Визначення частки прибутку на розподіл повинен в цих умовах бути важливим актом участі працівників в управлінні підприємством, актом мобілізації колективом резервів виробництва.
Що стосується конкретної величини частки прибутку, що розподіляється між працівниками, то вона може бути різною і залежати від різних чинників, як, наприклад, від невідкладних заходів щодо модернізації виробництва, так і від його трудомісткості. Всі ці фактори повинні бути предметом ретельного розгляду менеджерами від імені власників та представниками трудового колективу з тим, щоб рішення було усвідомленим і могло бути визнано колективом справедливим в даних умовах.
У цій логічній схемі і полягає стимулювання поведінки колективу в досягненні цілей підприємства.
Друга. Як розподілити прибуток між працівниками? Відповідь звичайний - по внеску кожного в загальні результати роботи. Це завжди правильно. Але як знайти цей внесок, тим більше за рік. Подобається нам чи не подобається, скільки б ми не сперечалися б, але крім річного заробітку працівника, у якому знайшли своє відображення місячні результати роботи працівника важко що небудь придумати. Стосовно до наших пропозицій про зміну організації заробітної плати з тим, щоб вона виконувала і завдання стимулювання поведінки працівників, річний заробіток цілком може бути таким показником.
Що стосується стажу роботи, то це питання може вирішуватися підприємствами по-різному в залежності від необхідності стимулювання сталості кадрового складу підприємства. Враховуючи націленість стимулювання на поведінку працівників, як на основі заробітної плати, соціальних послуг, так і нематеріальних форм стимулювання, досить імовірно, що така необхідність буде виникати не часто. Тим більше не можна не враховувати, що виплати з прибутку, враховуючи, її загальні розміри і ту частку, яка може бути виділена на розподіл, не можуть бути настільки великі, щоб утримувати працівників від переходу на інше підприємство, де умови роботи і заробітки краще.
Стосовно до частини прибутку є, як нам представляється, інше питання заслуговує уваги. Правда він вимагає додаткового осмислення. Чи не слід певну частку цього прибутку віддавати представницьким органам трудового колективу з тим, щоб вони могли використовувати ці кошти на заохочення або матеріальну підтримку окремих починань працівників, які можуть розцінюватися колективом як перспективні для досягнення цілей підприємства.
Інший принципово відмінною формою зв'язку особистих доходів працівників з кінцевими економічними результатами роботи підприємств є виплата їм дивідендів, але природно, лише в тому випадку, якщо на базі підприємства створено акціонерне товариство, а працівник є його акціонером. При цьому необхідно враховувати, що дивіденди виплачуються акціонерам, незалежно від того чи є вони працівниками даного підприємства чи ні. Стимулююча роль виплати дивідендів полягає у тому, що кожен акціонер в залежності від кількості та вартості, належних йому акцій, має право на отримання від підприємства певної виплати (дивіденду). Крім того, як акціонер, він має право на участь в роботі загальних зборів акціонерів - вищому органі акціонерного товариства, він може стати членом ради директорів або чинити певний вплив на його роботу. Інакше, акціонери можуть бути визнані сохозяевамі майна акціонерного товариства.
Очевидно, що акціонери зацікавлені в поліпшенні загальних економічних результатів роботи підприємства, а отже, якщо вони працюють на даному підприємстві, в своїй хорошій роботі, гарну поведінку. Більше того, вони зацікавлені в такій же роботі та інших працівників підприємства, незалежно від того є вони акціонерами чи ні. Але ефективність виплати дивідендів у нашому контексті, тобто активного впливу на поведінку працівників підприємства, залежить від ряду принципових, і особливо двох, факторів. По-перше, від числа працівників підприємства, які є акціонерами. Чим їх більше, тим активніше вплив дивідендів на поведінку працівників даного підприємства. По-друге, від розмірів дивідендів та гарантованості їх виплати.
У розвинених ринкових країнах є тенденція до постійного збільшення числа акціонерів, оскільки капітал стає все більш і більш акціонерним. Ця тенденція нерозривно пов'язана, з одного боку, з бажанням акціонерних товариств залучити додаткові капітали на розвиток свого виробництва, підвищення його конкурентоспроможності. З іншого боку, акціонери, будучи зацікавленими в кінцевих економічних результатах роботи підприємства, схильні робити посильний внесок у поліпшення управління підприємством, в його роботу.
У нашій країні, як і в інших багатьох питаннях, становище складається зворотне: постійне зменшення чисельності акціонерів на підприємствах. По початку, правда, тобто при проведенні приватизації державних і муніципальних підприємств, акціонерів було багато, так як трудові колективи та їх працівники мали пільги, як на купівлю акцій, так і отримання акцій безкоштовно. Питома вага акціонерів у багатьох акціонерних товариствах досягав 50-70%. Однак незабаром він почав швидко падати у зв'язку з масовим викупом акцій у акціонерів керівниками підприємств. На підприємствах, які формально є акціонерними товариствами, тобто які не можна віднести до приватних підприємств, майже всі акції опинилися в руках окремих осіб, які відчули себе повними господарями. Між цими «господарями» і працівниками підприємств, які в повному сенсі стали найманими, встановилися досить прохолодні відносини, так як «господарі», не соромлячись, привласнювали, не належало їм ще вчора, майно і грошові кошти.
Сформоване положення необхідно міняти, так як воно, і цей незабаром виявиться, лягає важким вантажем на ногах розвитку економіки. Піднімати економіку можна лише, залучаючи кошти на капіталовкладення, в тому числі і за рахунок випуску і продажу акцій; лише на основі формування трудових колективів, зацікавлених у поліпшенні всіх найважливіших показників підприємства, що може скласти його мети.
Чисельність акціонерів на базі акціонування необхідно збільшувати і збільшувати швидко. Тут можлива як продаж оголошених акцій своїм працівникам за ринковою ціною, так і продаж на пільгових умовах, а може бути і преміювання працівників акціями акціонерного товариства. Очевидно, що цей процес сам по собі є стимулюючим засобом до зростання економічного потенціалу підприємств. Але сила цього кошти буде багато в чому залежатиме від рішення другого питання: від розмірів та гарантованості виплати дивідендів.
На цьому шляху в нас, на жаль, теж немалі труднощі. «Господарі», зацікавлені в прікарманіваніі грошових коштів, навчилися нескладним технологіям як не показувати дійсну прибуток підприємства або просто приховувати її. У звітах підприємства ледве їли зводять кінці з кінцями з рентабельністю 0,5-1,0%. За чинним же законодавством про виплату дивідендів, вони виплачуються з прибутку за рахунок її частини. Але, якщо прибутку фактично немає, то про які дивіденди може йти мова, як би красиво не було записано в законах про те, що рада директорів щорічно встановлює розміри дивідендів, спрямовуючи на ці цілі частину прибутку підприємства. Очевидно, що в таких «дивіденди» акціонери не зацікавлені. «Господарі» ж про них і не думають, так як черпають свої особисті високі доходи з інших джерел. Питається, що тут можна зробити, орієнтуючись на позитивний досвід розвинених ринкових країн.
Перше. Необхідно перекрити можливість безсоромного вилучення з обігу підприємства коштів на всякі непривабливі справи з тим, щоб у балансах підприємств з'явилася реальна звітна прибуток. До речі, у сформованих умовах можна було б вільно піти на скасування податку на прибуток, щоб зняти будь-які розмови про те, що цей захід не справедлива, тому що стримує фінансові можливості підприємств. Необхідно створити такі умови, щоб підприємства, і «господарі», і працівники, в першу чергу акціонери, були зацікавлені у зростанні прибутку - найважливішого економічного показника роботи підприємства.
Варто було б обговорити й таке питання. Законодавчо передбачити, що розміри дивідендів не можуть встановлюватися нижче певної частини заробітної плати працівників, і якщо у підприємства не вистачає прибутку на їх виплату, то дивіденди виплачуються за рахунок оборотних коштів підприємства, тобто за рахунок того джерела, з якого сьогодні «господарі» черпають незаконні гроші. До речі кажучи, оскільки дивіденди за своєю суттю це% на внесений капітал у розвиток виробництва, його можна було б визначати, орієнтуючись на величину статутного капіталу акціонерного товариства.




Глава 3. Розвиток систем нематеріального стимулювання поведінки працівників.
Параграф. 1. Системи формування персоналу підприємства і його колективу.
Необхідно відразу обмовитися, що поділ напрямків нематеріального стимулювання досить умовно, оскільки всі вони тісно пов'язані між собою і одночасно впливають на людину і його поведінку. При розробці систем нематеріального стимулювання перед нами стоять три злободенних питання: яка людина на підприємстві нам потрібен, якого повинно бути його місце на підприємстві і яка повинна бути навколо нього створено виробнича, екологічна обстановка (середа). У науковому плані ми маємо повну підставу розглядати ці три питання самостійно, що ми і збираємося зробити в тих параграфах цієї глави. Проте чітко відмежувати зазначені питання важко, ще важче відмежувати фактори, системи впливу на їх рішення.
Формування персоналу підприємства і його колективу націлене на вирішення першого питання, тобто на створення такої людини на підприємстві, який нам необхідний у складаються нових умовах розвитку продуктивних сил і суспільних відносин. Чому ми говоримо не тільки про персонал, а й про колектив пояснюється тим, що без створення трудового колективу, що характеризується певними соціальними, громадськими ознаками, неможливо уявити собі новий тип працівника підприємства. Звичайно, і ми готові ще раз застерегти, створення такого працівника пов'язане і з розвитком системи участі працівників в управлінні, з гуманізацією праці з іншими системами. Але розкриття змісту трьох названих вище питань вимагає розчленування нематеріальних стимулів також на три частини, хоча, як ми вже сказали, всі системи взаємопов'язані між собою. Єдине, що ми зробили, з точки зору об'єднання ряду систем нематеріального стимулювання, при їх розгляді, так це включення до параграфа 1. матеріалу за системою найму працівників на підприємства, системі розвитку персоналу, системі статусних відмінностей і формування корпоративної культури (трудового колективу). Чотири перерахованих системи нематеріального стимулювання, а їх можна розглядати і як групи систем, найближче стоять до задачі формування персоналу підприємства і його колективу, так як у своїй основі пов'язані з питанням: яка людина-працівник потрібен нам на підприємстві.
На наше переконання нам необхідний працівник, який характеризується такими рисами: 1. Працівник повинен розділяти цілі підприємства. Він не повинен бути байдужим спостерігачем як працює підприємство, якими складаються його виробничо-господарські результати роботи. Він повинен бути причетний до стратегії і тактиці роботи підприємства, до стратегічних і тактичних заходів, в яких знаходять вираження мети підприємства. 2. Працівник повинен бути творчим, винахідливим, винахідливим, добре орієнтуватися в тих виробничо-економічних умовах, в яких знаходиться. Він повинен шукати і знаходити нові можливості для реалізації виробничих завдань, бути здатним долати труднощі, що виникають у зв'язку зі зміною незалежних від нього внутрішніх і зовнішніх факторів виробництва. 3. Працівник повинен відчувати себе членом трудового колективу, єдиної команди, яка веде роботу з досягнення цілей підприємства. Він повинен брати активну участь у цій роботі, розвиваючи в собі такі вимоги як колективізм і комунікабельність, дозволяють знаходити резерви на стиках робочих місць, виробничих ділянок, інших виробничих структур підприємства, забезпечуючи злагоджену їх роботу без втрат. 4. По відношенню до інших працівників, зайнятих на підприємстві, він повинен бути добрим товаришем і бачити в інших працівників, незалежно від їх професійного і посадового положення, таких же товаришів, як і він. 5. Працівник повинен бути не просто грамотним та кваліфікованим, але повинен постійно підвищувати свою загальну, культурно-технічну та професійну підготовку з тим, щоб його особистісний потенціал випереджав вимоги виробництва сьогоднішнього дня, щоб він був здатний активно і зі знанням справи включатися в роботу при подальшому вдосконаленні виробництва на базі нової техніки і технології, при зміні організаційно-функціональних структур, способів і методів управління на основі інформатики.
У формуванні такого працівника, працівника нового типу зацікавлені, як ми вже відзначали в першому розділі, як власники, менеджери, так і самі працівники. Але під лежачий камінь, як відомо, сама вода не йде. Необхідна розробка системи виробничо-технічних, соціально-економічних та інших заходів, які сприяли б вирішенню цього завдання, тобто необхідно створення таких умов роботи на підприємстві, які відповідали б сформульованим вище характеристикам працівника нового типу. Важливо при цьому, щоб у розробці таких заходів (умов роботи) брали участь не тільки творчі менеджери, а й творчі працівники, вже відповідають характеристикам працівника нового типу.
Розглядаючи організаційно-технічні, соціально-економічні та інші можливі системи, які можуть бути націлені на формування працівника нового типу, ми в першу чергу стикаємося з питаннями найму працівників на підприємства. Відносини найму займають одне з центральних місць у системі соціально-трудових та виробничі-економічних відносин. Відносини найму залежать від відносин власності, організаційно-правових форм суб'єктів господарювання, соціально-економічної політики держави, від цілей створення та роботи підприємств, інших зовнішніх і внутрішніх факторів розвитку виробництва і суспільства. Але залежність ця може бути різною при різній концепції побудови соціально-трудових і виробничо-економічних відносин, орієнтованих на різний рівень розвитку продуктивних сил і суспільних відносин.
У нашій російській економічній літературі продовжує панувати думка, що найм працівників на підприємство таїть у собі, або куплю продаж робочої сили, яку угоду між людиною і підприємством (власником), відповідно до якого людина надає підприємству свої фізичні та інтелектуальні можливості та професійні навички на певний час в обмін на певну винагороду. Якщо в другій частині цієї формули надання людиною своїх фізичних та інтелектуальних можливостей замінити обов'язком працювати за певною професією, спеціальністю або посади, то істота відносин не змінитися.
При купівлі продажу ми маємо практично цивільно-правові відносини. У другому випадку ці відносини набувають форми соціально-трудових відносин. Але при всіх цих розбіжностях надання людиною підприємству своєї робочої сили, так само як і її продаж, означає, що підприємство отримує право використовувати робочу силу на свій розсуд при дотриманні більших або менших обмежень цього права чи дотриманні певних умов цієї угоди (договірних відносин).
На шляхах таких відносин найму між працівниками і роботодавцями, як ці відносини не удосконалюй, на наше переконання не можливо домогтися від працівників справжньої зацікавленості у досягненні цілей підприємства, розвитку ними своєї творчої активності. Такі відносини сковують ініціативу працівників. Якщо він продав свою робочу силу, то він виходить у своїй роботі лише з тих вказівок, які дає йому «начальник». Він працює лише в межах вказівок. І при тому, якщо не свідомо, то підсвідомо, завжди прагне зробити менше, працювати з меншою енергією, в інтересах збереження своєї робочої сили. Звідси виникає прагнення власника до тейлоровскім методам роботи на виробництві, коли працівника примушують до певної інтенсивності у роботі різного роду нормами і найсуворішим контролем за їх виконанням.
Якщо людина передала свої фізичні та інтелектуальні можливості, що передбачає роботу з певної професії, спеціальності або посади, то, питається, як можна оцінити ці можливості. Не на вічко, не на словах? І знову з'являється необхідність у різних нормах праці, які повинні регламентувати кваліфікацію, час, вироблення і т.д. Інакше що ж ми будемо обмінювати на винагороду, і за що ця винагорода буде видаватися роботодавцем. Зі свого боку працівник завжди буде принижувати свої фізичні та інтелектуальні можливості, рівняючись на працівників з невисокими можливостями. У той же час, навіщо йому домагатися цілей підприємства, якщо відносини найму передбачають обмін його особистої роботи на винагороду. Особистісний потенціал неможливо обміняти на винагороду, так як він, з одного боку, точно не відомий, з іншого, перебуває в розпорядженні тільки працівника, і з третьої, не відомо, скільки він «стоїть», для цього поки немає ваги оцінки.
А між тим нам необхідний працівник нового типу, який постійно множив би свій особистісний потенціал і розкривав його в ході роботи на підприємстві. Причому необхідність у цьому стає все більш об'єктивною. Зазначимо у зв'язку три моменти, хоча багато в чому це буде повторенням вже сказаного, але як нам видається доречним повторенням.
Перший. Виробництво сьогоднішнього, а тим більше завтрашнього, дня стає таким, коли сам працівник повинен бути, з одного боку, мотивований на розвиток своїх здібностей до роботи, з іншого, використовувати їх в інтересах досягнення цілей підприємства. Саморозвиток працівника і самоіспользованіе свого особистісного потенціалу стає вимогою нових передових технологій. В умовах повної автоматизації та комп'ютеризації виробництва зникає старий критерій праці: конкретний результат працівника. У той же час зростає значення творчого, самостійного, активного виконання доручених працівникові функцій, певного його поведінки в інтересах досягнення цілей підприємства.
Другий. Соціальне партнерство між працівниками і роботодавцями, досягнення балансу їх інтересів стають не достатніми для дійсного успіху роботи підприємства. Для цього потрібно співробітництво між робітниками, фахівцями, менеджерами, керівниками. Інакше не виробити спільні цілі, цілі підприємства, не зробити їх інтересом кожного працівника. До цього слід додати, що в умовах все зростаючих вартостей виробничих фондів та посилення залежностей всіх ланок виробництва, навіть самі невеликі збої в роботі приводять до великих збитків, знижують конкурентоспроможність підприємства.
Третій. Під впливом підвищення рівня життя, зростання освіти і культури змінюється сама людина, її інтереси. Праця стає для людини не лише засобом отримання заробітку, але самовираження фізичних та інтелектуальних здібностей. Людина сама за своєю ініціативою схильний отримувати знання, накопичувати досвід роботи, використовувати їх на виробництві.
З відносинами найму нерозривно пов'язане питання про цілі, які переслідує підприємство. Працівник «приходить» на підприємство і очевидний його інтерес, а які цілі у підприємства: чи збігаються з його інтересами або суперечать їм.
В умовах ліберально-демократичних реформ, найважливішим завданням яких було, і при тому будь-яку ціну, створення власників, а потім і стратегічних власників, цілі підприємств були визначені з суто комерційних позицій. Як у новому цивільному російському кодексі, так і в нормативних документах, які визначають порядок і умови приватизації державних і муніципальних підприємств, вказується, що метою підприємств є «вилучення прибутку». Звідси в чималому ступені виникає формування класу багатих і зубожіння найманих працівників, відсутність турботи підприємств про поліпшення умов праці та навколишнього середовища, забуття соціально-побутовими умовами, відхід від сплати податків і т.д. Пристрасть нажитися, які дорвалися до державної та економічної влади, виразилася в тому, що вони вирішили пройти за кілька років шлях накопичення особистих багатств, який на заході тривав десятиліттями. Багато підприємств стали ареною боротьби найманих працівників не тільки за підвищення заробітної плати, але за її виплату.
Очевидно такі цілі підприємств, така поведінка підприємців та керівників підприємств знаходяться в прямому протиріччі з інтересами більшості найманих працівників. Байдужими залишаються лише ті, яких повністю поглинула апатія і байдужість до всього. Є, звичайно, і такі працівники, яким відбувається припадає до смаку, так як вони самі одержимі розбагатіти. Думати, що в сформованих в даний час умовах найму працівників на підприємства працівники будуть прагнути до досягнення цілей підприємства та відповідному поведінці не доводиться. Думки їх зосереджені на своїх заробітках: заробити те, що можна виконуючи свою, визначену договором роботу, і наскільки можливо облаштувати своє життя.
Між тим, якщо подивитися на розвинені ринкові країни, то як у науковому, так і в господарському, практичному відношеннях, за останні десятиліття у визначенні цілей підприємств відбулися і поглиблюються далі принципові зміни. Для бізнесу, особливо великого стало цілком очевидно, що у підприємств повинна бути не одна основна, а дві основних мети: економічна, яку можна розглядати як отримання підприємством прибутку, і соціальна, яку необхідно розглядати як розробку і реалізацію заходів, спрямованих на підвищення особистих грошових доходів працівників, поліпшення умов їх роботи. розвиток інституту соціальних виплат, пільг і послуг. Поєднання цих двох цілей, знаходження оптимуму між коштами, які вкладаються безпосередньо у виробництво і в людини, є тепер важливим напрямом менеджменту.
Якщо не змінити цілі підприємства, не змінити умови найму працівників на підприємства, також як і багато інших чинні положення в управлінні економікою і підприємствами, то склалися в Росії негативні тенденції в соціально-економічному розвитку можуть зміцнитися. У свідомості людей закріпляться уявлення про те, що існуючі порядки це і є те, що несуть їм реформи, і не про який зростанні ролі людського чинника, що здавалося б прямо випливає з розвитку продуктивних сил і суспільних відносин, думати не доводиться.
Але перехід до соціально орієнтованої ринкової економіки в нашій країні, про що постійно говорять влади, вимагає високих стабільних темпів зростання економіки, що можливо лише за докорінні зміни в ключовому ланці економіки: виробництво-людина, лише за докорінні зміни в управлінні. Більш того, як свідчить світовий історичний досвід, щоб вийти на передові соціально-економічні рубежі в світі недостатньо використовувати тільки досвід західних країн. Протягом двох останніх століть жодній країні не вдавалося це зробити, сліпо слідуючи по стопах колишніх лідерів. Передовиками ставали ті, які виявлялися лідерами в галузі управління.
Передові фірми заходу побудували в останні десятиліття чимало нових моделей найму та використання робочої сили на підприємствах. Їх характерними рисами є: формування культури фірми із загальними для всіх працівників цінностями та інтересами; створення умов, які забезпечують упевненість у працівників у завтрашньому дні; залучення працівників до прийняття управлінських рішень; формування відносин до працівника не як до найманої, а члену корпорації, єдиної команди і т.д.
Ось чому, якщо ми хочемо вийти на передові рубежі розвинених ринкових країн, нам необхідний пошук нових підходів в управлінні, у тому числі у відносинах найму з тим, щоб не гірше, а краще ніж у цих країнах використовувати людський фактор. Ми повинні зробити крок через певні етапи розвитку ринкових відносин і, використовуючи найсучасніші починання провідних західних фірм, виробити та реалізувати ефективні нововведення в управлінні. При цьому необхідно орієнтуватися на те, що вони призначені для Росії з її історичними особливостями і генотипом народу.
Як представляються нам зміни у відносинах найму в умовах принципових змін в сфері управління? Яка модель з'єднання працівників із засобами виробництва могла б виявитися ефективною в наших російських умовах при всебічному використанні, як нашого історичного досвіду, так і досвіду передових ринкових країн?
Замість найму працівників слід було б повсюдно перейти до запрошення громадян на роботу і укладення з ними угоди про роботу. Суть такої угоди полягає в організаційно-економічному об'єднанні в правовому відношенні рівноправних суб'єктів, сторін: власників робочої сили, тобто фізичних та інтелектуальних здібностей працівника, і власників засобів виробництва для досягнення економічної, соціальної та громадської цілей підприємства, як єдиного засобу задоволення їхніх потреб та інтересів, розвитку всього суспільства. При цьому угода могла б будується за чотирьох ступеневою системою.
Перша. Прийняття громадянина на роботу на певний випробувальний термін, протягом одна і інша сторони могли б зважити свої інтереси і потреби. Які б досконалі методи професійного відбору не використовувалися на практиці, але повне уявлення про дійсну придатності працівника до роботи на підприємстві можна винести, лише допустивши працівника на робоче місце, в процесі виконання ним роботи. Звичайно, на простих роботах випробувальний термін може не знадобитися, але в умовах постійного технічного і соціального ускладнення виробництва, а також зростання якісних вимог до виконуваної роботи, випробувальний термін має стати нормою відносин обох сторін угоди. При негативному закінчення випробувального терміну запис у трудовій книжці повинна бути не обов'язковою.
Друга. Перехід до постійних соціально-трудових відносин між працівником і підприємством. Слід підкреслити, що зазначені відносини будуються тепер в умовах тих новацій в управлінні, про які вже говорилося, і ще буде говоритися. Працівник виконує свої функції в умовах функціонування системи стимулювання поведінки працівників, тобто дії системи матеріальних і нематеріальних стимулів поведінки. Про таких нематеріальних стимулах як участь в управлінні і гуманізація праці мова піде в двох наступних параграфах. У цьому ж параграфі ми повинні на додаток до сказаного розглянути ряд принципових питань, що мають принципове ставлення до відносин найму.
Третя. Трансформація угоди про роботу в членство працівника в організації. Перехід до членства означає прийняття сторонами угоди додаткових зобов'язань. Працівник стає членом організації, трудового колективу, єдиної команди підприємства. Кожен член організації зобов'язується розвивати і повністю використовувати свій особистісний фізичний та інтелектуальний потенціал, надавати всебічну допомогу своїм товаришам. Головним для всіх членів організації стає досягнення цілей підприємства. Членство гарантує працівникам широку участь у розробці та прийнятті управлінських рішень у виробничій, економічній та соціальній сферах. Члени вільно допускаються до технічної та соціально-економічної інформації, до вирішення питань, пов'язаних з розподілом доходу підприємства. Членство в організації означає для працівників упевненість в тривалій і плідної роботи на даному підприємстві. На цьому ступені угоди соціально-трудові відносини фактично доповнюються економічними, виробничими відносинами.
Очевидно, що перехід до членства організації повинен знайти певну форму вираження, працівники повинні бути прийняті в члени організації. Тут можна згадати наш досвід прийняття працівників у члени бригади, посвята в робітники і т.д.
Очевидно, що дана ступінь угоди може охоплювати не всіх працівників, що вступили в соціально-трудові відносини з підприємством. По-перше, процес прийняття працівників у члени організації вимагає певного часу. По друге, робота, на яку було прийнято працівника, може бути тимчасовою, не постійною, як для підприємства, так і для працівника. Останній може працювати тимчасово, але за рамками випробувального терміну, за сімейними обставинами, у зв'язку з не перебуванням поки підходящої для нього роботи, за іншими обставинами. Підприємство може встановлювати відносини з цим працівником також маючи на увазі, що на його місце слід підшукати іншу кандидатуру. По-третє, на підприємстві, як би воно вже не відповідало новим організаційно-технічним та іншим вимогам, але можуть бути роботи, які не потребують працівників нового типу, і тому у підприємства може не бути зацікавленості «тягти» працівника, зайнятого на таких роботах, у членство організації. Може бути й так, що ця робота незабаром буде ліквідована.
Слід підкреслити, що третій ступінь угоди про роботу - перехід до членства в організації практично вимагає серйозних перетворень у соціально-виробничій структурі підприємства. В економічній літературі висловлюються думки про необхідність розгляду підприємства не тільки як господарюючого суб'єкта, суб'єкта цивільно-правових відносин, але як складне багатоструктурна освіту з виробничими, економічними, соціальними, демографічними, професійними та іншими сторонами. Ми вважали б обгрунтованим піти далі і подивитися на підприємство як на певний виробничий соціум, в якому люди об'єднані для досягнення своїх особистих і загальних цілей - досягнення цілей підприємства, і в першу чергу високою економічної та соціальної ефективності його роботи. Такий виробничий соціум характеризувався б поруч, передусім соціальних, особливостей. Про що йде мова?
У рамках виробничого соціуму повинні формуватися спільні інтереси і цінності, культура підприємства, норми поведінки на виробництві та в побуті. Причому для кожного, і перш за все для членів організації, головним було творче та ініціативне ставлення до своєї роботи та роботи своїх товаришів, усіх ланок виробництва. Турбота про імідж підприємства, його успіхи стала б загальної турботою. У працівників підприємства розвивалося б стратегічне мислення з питань діяльності підприємства, оскільки в рамках поточних періодів багато виробничих, економічні та соціальні цілі не досяжні.
Повинно забезпечуватися активну участь працівників у розробці цілей підприємства, заходів щодо їх досягнення, а також у реалізації цих цілей і заходів. При цьому необхідний поступовий перехід до без конфліктним, без переговорного розгляду всіх спірних питань, що виникають на підприємстві, для чого повинна бути широко розвинена виробнича демократія, про що мова спеціально піде в наступному параграфі. З практики роботи підприємств слід було б виключити конкурентність, як форму взаємовідносин між працівниками. Широкий розвиток повинні отримати колективні форми організації.
Досягнення цілей підприємства повинно здійснюватися тільки гуманними засобами, з проведенням політики гуманізації праці, яка виключає підхід до персоналу підприємства, як до інструменту, засобу досягнення виробничих і економічних цілей підприємства. Правилом роботи підприємства має бути прагнення до того, щоб забезпечити працівників такими життєвими умовами на підприємстві і за його межами, які дозволили б повністю вивільнити їх для творчої та ініціативної роботи.
Побудова виробничого соціуму не можливе без зміни статусних відмінностей між керівниками і підлеглими, між працівниками різних соціальних груп, включаючи висококваліфікованих і низькокваліфікованих робітників. Розвиток персоналу, зростання кваліфікації працівників, підвищення їх науково-технічного і культурного рівня, розвиток колективізму, корпоративної культури, об'єднання працівників навколо спільних цілей підприємства висувають це питання до числа значущих в активізації працівників на досягнення цілей підприємства. Без його вирішення практично не можливий виробничий соціум.
Керівники повинні проявляти справді людські, товариські відносини до працівників підприємства, показувати своєю поведінкою, що вони відрізняються тільки тим, що виконують керівні функції. В іншому вони невіддільні від персоналу. Звідси їдальня повинна бути спільна для всіх, також і паркування автомобілів, роздягальня і т.д. Аналогічно повинні будується відносини між висококваліфікованими і низькокваліфікованих робітників. Перші ні в якому разі не повинні показувати, що у них «сім п'ядей у ​​чолі».
Четверта ступінь. Можливість становлення членів організації акціонерами акціонерного товариства даного підприємства, природно, якщо організаційно-правовою формою підприємства є акціонерне товариство. Але ми виходимо з того, що відповідно до чинного законодавства ця форма є основною. Про стан справ у цій області ми вже говорили, висловлювали думку, що для посилення зацікавленості працівників у досягненні цілей підприємства необхідно піти на поступове залучення до числа акціонерів працівників акціонерних товариств. Тепер додамо - членів організації. При цьому можна заохочувати працівників продажем їм акцій за зниженою вартістю, або надавати акції безкоштовно. Може також прийматися за правило заборона продажу, додатково випущених акцій, на сторону. Як би не було мало, особливо на початку, число акцій, що перебувають у власності працівників, також як і число працівників - акціонерів, але ці працівники - члени організації, при гарній організації роботи, можуть стати надійною інформаційною базою для колективу про цілі підприємства і позитивних результатах їх реалізації, можуть бути хорошими провідниками цих цілей.
Зміна відносин найму може бути легко досяжно, якщо розвивати такі організаційно-правові форми господарювання як «народний капіталізм», коли жоден акціонер не може мати у власності акції вартістю більше 1% статутного капіталу; акціонерні товариства, в яких згідно з їх статутами, акції повинні належати всім або практично всім працівникам; народні акціонерні підприємства. Представляється, що ці форми господарювання, як і інші з більшими чи меншими елементами колективізму в управлінні власністю, краще відповідає генотипу російського народу, ніж особистий і сімейний капітал.
Все сказане вище має забезпечувати включення працівників, як у соціально-трудові, так і економічні, виробничі відносини.
Корпоративна культура, функціонування виробничого соціуму, природно, дуже тісно сусідять з матеріальними і нематеріальними стимулами, яким присвячена справжня робота, і не віддільні від них. І також як колективна організація приносить додатковий ефект за рахунок кооперації праці, так і функціонування виробничого соціуму з усіма його багатьма елементами (матеріальними, нематеріальними, духовними), що об'єднують усіх працівників навколо спільних цілей - цілей підприємства, створюють додатковий економічний і соціальний ефект.
Зміни відносин найму повинні бути віднесені до всіх сфер виробничої діяльності, підприємств різних форм власності та організаційно-правових форм господарювання. Тут має бути єдність. Хоча певних відмінностей і не уникнути. Так на державних унітарних підприємствах немає акцій, і тому відпадає четверта ступінь угоди. Але тут може бути в більшій мірі розвинена виробнича демократія. На підприємствах кооперативної, колективної власності членство в організації є обов'язковим для всіх або більшості працівників.
На закінчення треба сказати, що зміни відносин найму в силу їх особливого становища в системі економічних, виробничих відносин потребують здійснення заходів не тільки в сфері власності та організаційно-правових форм господарювання, а й у сфері управління виробництвом, в першу чергу, в управлінні персоналом, про що мова піде нижче при характеристиці нематеріальних систем стимулювання. Тут же зазначимо лише на необхідність якісних змін у функціональній системі управління персоналом на підприємствах.
Сьогодні на багатьох підприємствах зберігаються старі підходи до організації роботи з кадрами, зберігаються відділи кадрів. Між тим в інтересах все більш глибокого використання людського фактора потрібен перехід до формування організаційно-функціональної структури управління персоналом. Це означає, що управлінням персоналом повинні займатися практично всі структури підприємства, виходячи з принципу поділу функцій управління персоналом між багатьма виконавцями (службами, підрозділами, фахівцями). При цьому служба управління персоналом повинна стати провідним підрозділом управління підприємством. Тільки в цьому випадку можна уявити собі, що багато працівників, які мають різні особисті інтереси і потреби, зайняті на різних робочих місцях, виконують різні роботи, успішно об'єднуються в один колектив, націлений на досягнення цілей підприємства.
Формування персоналу нерозривно пов'язане з системами розвитку персоналу, особистісного потенціалу працівників. Проявити, реалізувати особистісний потенціалу з тим, щоб виконувати більш складну роботу, перейти на більш складну ділянку роботи, підвищитися на посаді, внести більший внесок у досягнення цілей підприємств, можна лише за наявності відповідного потенціалу. В іншому разі бажання працівника будуть марними, претензії будуть марними. Звідси зацікавленість працівників у системах, спрямованих на підвищення їх особистісного потенціалу, і перш за все, в області кваліфікації, науково-технічних знань, передового досвіду, культурно-технічної освіти. В цьому зацікавлена ​​і адміністрація підприємства.
Зростання значимості для досягнення цілей підприємства розвитку персоналу, особистісного потенціалу працівників пояснюється і об'єктивними причинами - особливостями сучасного етапу розвитку ринкових відносин. Під впливом постійно мінливого попиту на ринку товарів, зростає їх різноманітність, скорочуються терміни їх розробки і запуску продукції, зменшуються терміни її зберігання, підвищуються вимоги до якості виробів. Все це відбувається в умовах швидкої заміни однієї техніки і технології на іншу, переходу до гнучких виробництв, що дозволяє по різному використовувати одні й ті ж технічні засоби. Життєвий цикл продукції стає часто коротше життєвого циклу засобів виробництва цієї продукції. Змінюються вимоги до організації виробництва і праці, соціальних відносин, як між працівниками, так і між працівниками та їхніми керівниками.
Нові вимоги до кваліфікації вимагають від працівника досить високого інтелекту, усвідомлення прийнятих рішень на виробництві, гнучкого реагування на що відбуваються навколо нього процеси. Необхідні експериментальне мислення, бажання співпрацювати і взаємодіяти з іншими працівниками, постійно отримувати інформацію про виробництво. Нині компетенція є умовою, що людина буде діяти вмотивовано, так само як навпаки, висока вмотивованість породжує інтерес до компетенції. Дієве, ефективне управління персоналом у сфері розвитку персоналом в сучасних умовах породжує самомотівірованность, активні нематеріальні стимули.
Звичайно настільки принципові зміни в техніці, технології, кваліфікації, інших сторонах особистісного потенціалу звичайно потрібні не повсюдно, тобто не на всіх ділянках виробництва підприємства. Тому в сфері розвитку персоналу увага акцентується, перш за все, на відборі робочих місць і виробничих ділянок, де вже в даний час від працівників потрібно творче, ініціативне, експериментальне мислення, бажання співпрацювати і взаємодіяти з іншими працівниками у вирішенні виробничих завдань. Підбір кадрів на такі робочі місця, причому в першу чергу за рахунок своїх працівників, повинен організовуватися в особливому порядку. Маючи на увазі, що різні групи людей дивляться на розвиток своїх здібностей стосовно до нових умов роботи по різному, у них можуть бути принципово різні життєві позиції. Одна справа грамотна молодь, а інше літні люди зі сформованими переконаннями. Одна справа активні молоді жінки, які отримали хорошу загальну та професійну освіту, а інше жінки, обтяжені великими сімейними турботами.
Для тих же, які будуть відібрані для роботи на таких робочих місцях, необхідно організовувати додаткову освіту без відриву від виробництва, обмін досвідом між працівниками, проведення зустрічей з керівниками і фахівцями. Слід забезпечити хорошу поінформованість працівників про справи підприємства, показати реальну можливість кар'єрного росту.
Параграф. 2. Системи участі працівників в управлінні підприємством.
Участь працівників в управлінні підприємством включає в себе значне коло управлінських дій. Це можуть бути запрошення працівників на різного роду обговорення і засідання, де вони можуть почерпнути певну потрібну для них інформацію; участь працівників в обговореннях управлінських питань, які проводяться адміністрацією підприємства, де працівники мають можливість висловити свою думку, внесення на розгляд адміністрації різних пропозицій і рекомендацій ; дача висновків на проекти управлінських рішень, участь у розробці адміністрацією управлінських питань; спільна з адміністрацією розробка управлінських рішень; розробка управлінських рішень працівниками самостійно або з участю адміністрації; здійснення контролю за виконанням управлінських рішень; оцінка управлінських дій; участь у вирішенні спорів та конфліктів, виникають на підприємстві; керівництво окремими сторонами діяльності підприємства.
Перелік управлінських дій працівників можна було б продовжити. При цьому доречно сказати, що для проведення управлінських дій працівників, вони повинні мати свої представницькі органи, своїх представників, тому що в більшості випадків неможливо собі уявити, щоб всі працівники могли брати участь в тих чи інших управлінських діях. Правда, ігнорувати можливість загального участі, немає підстав. Збори трудового колективу підприємства чи його підрозділу, на яких виступають представники адміністрації з тією чи іншою інформацією, може мати не мале значення, так як без інформації працівників важко уявити активну їх участь в управлінні. Спільно приймаються і проводяться в життя управлінські дії бригадами робітників, різними радами і комісіями, які можуть створюватися на підприємстві.
Управлінські дії працівників підприємства це фактично форма їхньої поведінки, і одночасно форма впливу працівників на управління підприємством, участі у виробленні і прийнятті управлінських рішень, а також контроль за їх виконанням. Без широкого розвитку таких управлінських дій важко уявити формування поведінки працівників, націлене на досягнення цілей підприємства. Сьогодні в розвинених ринкових країнах стало очевидним, що повне використання людського фактора, розвиток особистісного та колективного потенціалів працівників, зайнятих на підприємстві, можливо лише в умовах внутрішньовиробничої демократії, коли широко здійснюється залучення працівників до управління підприємством, до участі в управлінських діях. У наш час відбуваються процеси взаємного визнання працею і капіталом корисності, а отже і необхідності, залучення працівників в управління, так як це дозволяє повніше задовольняти інтереси і потреби обох сторін.
Мова, отже, йде про перехід форм партнерських відносин між працею і капіталом щодо форм співробітництва, тобто до спільних форм роботи. Вище зазначені управлінські дії це характерні форми такої роботи - співпраці. Але співпраця таке можливо тільки в умовах розвитку внутрішньовиробничої демократії. Практично співробітництво і демократія на підприємстві це дві сторони одного і того ж соціального процесу. Існують вони лише разом.
Цілі підприємства, в реалізації яких мають бути зацікавлені всі працівники, можуть бути визначені тільки в умовах внутрішньовиробничої демократії, коли працівники беруть активну участь у розробці цих цілей. Об'єднання працівників навколо цілей підприємства можливе також лише в умовах внутрішньовиробничої демократії. Оскільки ж предметом співробітництва в умовах визначення та реалізації цілей підприємства стає вироблення рішень та їх здійснення не тільки в сфері соціально-трудових відносин, а й організаційно-технічної, виробничої, економічної сферах, то області залучення працівників в управління значно розширюються.
Природно, що розвиток внутрішньовиробничої демократії має пряме відношення до розробки і використання на підприємстві матеріальних і нематеріальних систем стимулювання, які розглядаються в дисертації. Без залучення самих працівників до цієї роботи не можливо добитися справжньої ефективності систем стимулювання. Інакше, такі системи будуть сприйматися працівниками як подачки, в кращому випадку подарунки, адміністрації або власника, тобто як чужі дії. Розвиток же особистісного та колективного потенціалів та їх активне використання на підприємстві вимагають, щоб системи матеріального і нематеріального стимулювання сприймалися працівниками, як фактори впливу, заходи, вироблені з їх участю, добре усвідомлені ними, сприймаються як стимули, з якими вони згодні і які можуть успішно сприяти досягненню цілей підприємства. Причому залучення працівників до розробки і використання систем стимулювання повинне проводитися в першу чергу в тих ланках системи, які найбільшою мірою пов'язані з поведінкою працівників.
У системах матеріального стимулювання це визначення професійних і посадових функцій працівників. Тут не можна помилятися. Надмірне розширення цих функцій може бути передчасним в позиції освітньої та іншої підготовки працівників, звуження ж їх може робити роботу недостатньо складною, творчою та привабливою для працівника. При визначенні кордонів функцій думку самих працівників може зіграти важливу роль. Якщо згадати наш досвід роботи бригад, що створюються за організаційним принципом, то ефективність їх роботи багато в чому залежала від встановлення самими бригадами поділу і кооперації праці в бригаді. Інакше бригади самі встановлювали межі професійних функцій робітників і робили це так, що бригади за рахунок кращої організації праці добивалися високих результатів роботи. Яким би не був грамотним і досвідченим адміністративний персонал, але проникнути в достатній мірі в свідомість, інтереси, наміри працівників він не в змозі. Про це треба запитати самих працівників. І якщо вони позитивно ставляться до управління на підприємстві, то можуть багато чого підказати, як краще організувати працю.
Не зайве порадитися з працівниками і про міру зниження тарифних ставок і окладів при невиконанні працівниками їх функцій та інших вимог, встановлених з даного робочого місця. Звичайно, працівники можуть занижувати цей захід, і адміністрація може не погодитися з думкою працівників, але, як нам представляється, при правильно організованому обміні думками, думка працівників буде близько до істини. Тим більше, і вони про це повинні знати, адміністрація може посилити в ході роботи встановлені розміри зниження тарифів (окладів).
От за що, за які показники в роботі, слід підвищувати оплату за тарифом (окладу) - ці запитання адміністрація може вирішувати самостійно, так як вони вимагають суто виробничої доцільності. Наприклад, треба чи не треба економити той чи інший матеріальний ресурс на даному робочому місці при випуску тієї чи іншої продукції. Або аналогічно, підвищувати чи ні в даний момент якісні властивості, параметри продукту, не кажучи вже про збільшення або зменшення виробітку (обсягу) продукту на даному виробничому ділянці.
У системах, які охоплюються загальним поняттям соціальні послуги, місце складніше. Їх кількість велике і вони різного характеру. Візьмемо для прикладу безкоштовні послуги. Тут легко можна стати на позицію: дають, добре, спасибі, як за подарунок. Спортивний зал - добре, зуболікарський кабінет - добре, стоянка для автомобілів - теж добре і т.д. І якщо працівники не будуть залучені до прийняття рішень про встановлення таких соціальних послуг, то вони і будуть сприйматися як добре, спасибі за «подарунок». Але якщо залучити до прийняття рішення, то положення може принципово змінитися.
Практично всі соціальні послуги пов'язані з певними, іноді зі значними, капітальними витратами, як в основні, так і в оборотні фонди. Користуються соціальними послугами значна частина працівників підприємства, а часто і члени їх сімей. І для підвищення їх стимулюючої ролі важливо, щоб рішення про введення тих або інших соціальних послуг виходило не тільки від адміністрації - власника, а й від колективу працівників. Колектив повинен добре розуміти, що кошти на соціальні послуги це і їм зароблені кошти. Вони могли б бути за інших умов виплачені у вигляді заробітної плати, але адміністрація - власник разом з колективом вирішили, що краще спрямувати кошти на соціальні послуги. При такому підході до питання можна визначити низку принципових факторів, стимулів поведінки працівників.
З одного боку, саме ця конкретна послуга вводиться на зароблені колективом кошти, то соціальні, тобто невиробничі фонди необхідно берегти. Берегти і зберігати необхідно спортивні споруди, зуболікарський кабінет, культурний центр, їдальню, дитячий будинок відпочинку і т.д. Великим недоліком нашої колишньої радянської практики було те, що люди часто недбало «по свинськи» зверталися з соціальними фондами. Дитині піонерського табору нічого не варто було списувати, ріжуть, забруднювати табірне устаткування. Це обладнання, як і інші соціальні фонди, були «нічийними», вони створювалися за рахунок якихось міфічних планових коштів, які встановлюються в централізованому державному порядку. Тепер це кошти підприємства, кошти, створювані власником, адміністрацією та працівниками підприємства, і ця нова мораль здатна перетворитися на рушійну силу, в поведінку, спрямоване на досягнення цілей підприємства, тобто заробляння коштів, і сохранное дбайливе, господарське ставлення до соціальних фондів.
З іншого боку, тому що мова йде про створення та використання на підприємстві соціальних об'єктів в умовах внутрішньовиробничої демократії, є всі підстави для регламентації їх використання за участю представницьких демократичних органів та розгляду на зборах працівників або тих же представницьких органів за участю адміністрації питань про практику користування працівниками тими чи іншими соціальними послугами. Регламентування дозволяє визначати поведінку працівників при користуванні ними соціальними послугами і направляти поведінку на досягнення певних цілей: спорт повинен бути оздоровчим, їдальня - місцем відпочинку і одночасно правильного здорового харчування; дитячий будинок відпочинку - місцем оздоровлення дітей, а отже скорочення випадків, коли хвороби дітей заважають продуктивної роботи батьків і т.д. Розгляд же цих питань на зборах працівників або представницьких органах внутрішньовиробничої демократії дозволяє побачити недоліки в користуванні соціальними послугами і вжити заходів до їх усунення. І через такі канали контролю зробити це легше всього, тому що на зборах і в представницьких органах «засідають» самі користувачі соціальних послуг.
З третього боку, соціальні послуги, як і будь-яка інша форма діяльності, здатні змінюватися, розвиватися. Послуги можуть розширюватися, наповнюватися великим вмістом, надаватися дедалі більшим контингентам працівників. І кожен такий випадок розширення повинен використовуватися як фактор, стимул поведінки. Приміром, будинок відпочинку для дітей, який по початку надавався лише дітям із слабким здоров'ям, тепер надається всім дітям. Або в їдальні замість двох стандартних обідів вводиться три і плюс до того за вибором безалкогольні напої. Або в зуболікарському кабінеті поряд з тимчасовими пломбами встановлюються постійні і т.д. І кожен такий випадок має проходити через органи внутрішньовиробничої демократії, повинен представлятися в цих органах спільно з адміністрацією, повинен схвалюватися ними та ставитися ними під свій демократичний контроль.
У системах нематеріального стимулювання одні з них є самі системами внутрішньовиробничої демократії, інші вимагають аналогічного підходу, як системи матеріального стимулювання.
Відносини «найму» громадян, запрошення і прийняття їх на роботу, підбір кадрів - це питання адміністрації, служби управління персоналом. Але фахівці цієї служби можуть, природно, і це буде правильно, порадитися з працівниками, кого, на їхню думку, з позицій кваліфікації, досвіду роботи, здібностей освоювати нову роботу і т.д. слід було б підібрати на наявну вакансію по їх виробничої ділянки.
Але як тільки громадянин став працівником підприємства, він одночасно входить у колектив, у якого формується певна думка про новачка. Ось чому обов'язковий випробувальний термін це вже не тільки час, коли адміністрація підприємства повинна переконатися у придатності працівника займати дане робоче місце у виробництві, але й термін, коли колектив працівників, до якого ввійшов новий працівник, також повинен переконатися в тому, чи є він товаришем в їх роботі, наскільки він комунікабельний, якою мірою розкриває свої потенційні можливості. Це тим більше необхідно, якщо новий працівник прагне зайняти робоче місце в бригаді. А бригадна організація в багатьох виробництвах є основною формою організації праці. І думка працівників може виявитися вирішальним при оцінці випробувального терміну. Працівники можуть висловитися, що адміністрації краще пошукати іншого працівника. І хоча останнє слово буде за адміністрацією, але прислухатися до голосу працівників доведеться грунтовно. Адже мова йде про закриття вакансії на їх виробничій дільниці. Їм, а не тільки адміністрації, необхідно закрити вакансію і закрити її так, щоб робота йшла на лад, була високопродуктивної. Якщо ж адміністрація буде вирішувати по-своєму, то вона повинна пояснити працівникам свою позицію. Вона не в меншій мірі зацікавлена ​​у розвитку корпоративної культури, побудові виробничого соціуму і т.д.
Прийняття в члени організації це вже питання по більшій частині працівників трудового колективу, ніж адміністрації, хоча і в цьому випадку адміністрація, природно, повинна мати вагомий голос. Але приймати в члени організації буде трудовий колектив, а не адміністрація.
Прийняття в члени організації пов'язане з прийняттям працівником на себе додаткових зобов'язань. Головними з них спрямовувати свою діяльність або роботу так, щоб це сприяло виконання цілей підприємства, розділяти філософію організації, підкорятися тим правилам «гри», тобто фактично правилами поведінки, які прийняті в організації. Природно, що мова не йде про будь-які записи в трудові книжки або доповнення трудового договору, угоди про роботу на підприємстві. Свідченням виконання працівником додаткових зобов'язань є його фактична поведінка, а також упевненість колективу, в якому він безпосередньо працює, що працівник не підведе. Прийняття в члени організації це вираз довіри колективу працівникові, також вираз готовності з боку працівника перед колективом прийняти на себе зобов'язання. І очевидно тому, що без широкого розвитку внутрішньовиробничої демократії перейти до членства в організації неможливо. До речі, кажучи, виробничий соціум це демократична конструкція, що характеризує широкий розвиток внутрішньовиробничої демократії.
Що стосується форм прийняття працівника в члени організації, то вони можуть бути різними, і багато в чому залежать від розмірів і чисельності працівників підприємства. Для прийняття в члени необхідно збори працівників - товаришів того працівника, який приймається в члени організації. На великому і навіть середньому підприємстві такі збори це зібрання виробництва, цеху, де працює працівник. Треба сказати, що в передових фірмах заходу розробляються статути чи положення фірм, де викладається філософія фірми, її виробничі та соціальні завдання, взаємини в колективі і. Т.д. Якщо на підприємстві є такий статут або положення, для виробничого соціуму це, на нашу думку, обов'язково, то форма прийняття спрощується, так як працівник перед лицем своїх товаришів підтверджує своє рішення строго дотримуватися правил поведінки, викладених у статуті чи положенні.
Становлення акціонером це, як правило, особисте, приватне справа працівника акціонерного товариства. Працівник купує акції за рахунок своїх коштів. Але ми відзначали в попередньому розділі, що за кордоном є практика пільгового продажу акцій своїм працівникам, преміювання працівників акціями, а нам видається, що може бути і безкоштовний розподіл акцій між працівниками - членами організації.
В останніх двох випадках, тобто при преміюванні акціями і безкоштовному їх розподілі не слід представляти справу так, що мова йде про відбір з числа членів організації «передовиків», «ударників» виробництва в кількості, що відповідає кількості акцій, які повинні бути передані працівникам. Слово преміювання тут не зовсім доречно, оскільки на наше переконання в умовах виробничого соціуму розподіл понад заробітну плату матеріальних благ не повинно здебільшого здійснюється в залежності від здібностей працівника і реалізації цих здібностей. Доступ до акцій повинен мати кожен член організації. Тому преміювання (розподіл) акцій може здійснюватися по підрозділах або групам працівників.
Що стосується числа зраджувати працівникові акцій, то воно може бути однаковим, а може бути і різним, але в залежності від бажання самих працівників. Акції, що передаються працівникам на принципах преміювання (розподілу), не можуть бути продані працівниками на ринку цінних паперів. Вони можуть бути лише віддані іншим працівникам підприємства. І тут у різних працівників можуть бути неоднакові відносини до акцій, які характеризують ставлення працівників до власності підприємства, його статутного капіталу. Одні працівники в даний час можуть мати великі устремління до власності, а інші менші вже тому, що ставши акціонером, його додаткові зобов'язання і відповідальність, як власників, будуть багато в чому визначатиметься кількістю, що знаходяться у нього у власності, акцій.
Вище ми зупинилися не на всіх системах стимулювання з позиції впливу на них системи участі працівників в управлінні. Розгляд всіх систем вимагало б значно більшого місця в дисертації. Головне, що ми хотіли показати це підхід, метод з'єднання систем стимулювання з системою участі, яка є також системою стимулювання. На практиці ж, розробляючи якусь нову систему матеріального чи нематеріального стимулювання поведінки, необхідно одночасно всебічно розглянути, як це система буде обслуговуватися з боку участі працівників в управлінні, або вірніше які ланки, форми управління будуть властиві даній системі стимулювання. Причому таке об'єднання двох систем має забезпечувати максимально можливу силу стимулювання поведінки працівників.
При вирішенні цього досить складного питання не слід, очевидно, захоплюватися демократичними формами управління системами стимулювання. Розвиток внутрішньовиробничої демократії пов'язане з певними витратами вже тому, що вимагає певного часу, коли працівник зайнятий не своєю продуктивною діяльністю, а роботою, пов'язаною з управлінням виробничими, економічними, соціальними та іншими процесами на підприємстві. І тут необхідно дотримуватися правила: мінімізації часу відволікання працівника від своєї роботи при максимізації ефекту про його управлінської діяльності. Щодо нашого предмету це означає, що витрати на демократичні форми управління, на обслуговування систем стимулювання повинні не просто окупатися збільшеною ефективністю від використання системи, а й давати додатковий ефект. При мінімальних витратах повинен забезпечуватися максимальний ефект.
Розвиток внутрішньовиробничої демократії в цілому, і особливо у сфері застосування матеріальних і нематеріальних систем стимулювання прямо і безпосередньо зачіпає питання про місце і роль профспілок на підприємствах. За радянських часів профспілки мали дві функції: одна - участь профспілок, а в профспілках були всі працівники підприємства, в управлінні виробництвом, підприємствами, інакше виробнича функція, інша - захист матеріальних інтересів, соціально-трудових прав і свобод працівників на підприємствах, інакше захисна функція. При переході до ринкових відносин, а тим більше в ринкових відносинах, перша функція профспілок відпадає. Профспілки історично виросли в умовах капіталізму, як організації захисту матеріальних інтересів трудящих. По початку захист приймала форми боротьби, навіть запеклої боротьби, за підвищення рівня життя робітників і службовців; сьогодні це, здебільшого, захист в рамках партнерських відносин між працею і капіталом. Захист, але не співпраця. Перехід до співпраці означав би ліквідацію профспілок. Участь же працівників в управлінні виробництвом і підприємством, створення виробничого соціуму, розвиток корпоративної культури, формування трудових колективів, об'єднаних спільними цілями і завданнями, що відображають цілі підприємства - все це форми співпраці працівників з адміністрацією, власником підприємства.
Питається: як поєднати, здавалося б, непоєднуване, партнерство профспілок і співпраця працівників і колективів. Нові умови роботи працівників і підприємств, про які йшлося у першому розділі дисертації, а також розвиток внутрішньовиробничої демократії, про що ми говоримо в цій главі, вимагають по-новому поглянути на роль і місце профспілок на підприємствах і на профспілки в цілому.
Очевидно, що на підприємстві у працівників не може бути двох представницьких органів: органу профспілкової організації та органу внутрішньовиробничої демократії. Такий експеримент вже був у нашій країні в радянський період. «Горбачовська» перебудова, націлена на демократизацію суспільства, передбачала створення на підприємствах рад трудових колективів (СТК), як представницьких органів трудового колективу. Колективам і радам були законодавчо надані досить широкі господарські права на державних підприємствах. По початку трудові колективи навіть обирали директорів підприємств. Але незабаром виявилося два непереборних без докорінних змін економічного і політичного ладу протиріччя. Одне між законодавчим положенням трудового колективу і державною формою власності; інше між законодавчим положенням трудових колективів і профспілками.
Збереження державної форми власності означало збереження централізованого державного управління підприємствами, затвердження ним з верху планів практично по всіх напрямках їх роботи. У зв'язку з цим трудовому колективу і його СТК залишалося лише мобілізовувати людей на виконання планових завдань, шукати в цих цілях резерви виробництва, в тому числі розвивати соціалістичне змагання, тобто займатися тим, чим повинні були займатися профспілки, виходячи з їх першої функції. Очевидно, що на цьому шляху було не можливо розвивати активність та ініціативу працівників підприємств. Демократія на підприємствах не давала очікуваної її авторами віддачі.
Не меншим протиріччям стало також збереження на підприємствах профспілок з їх колишніми функціями. Щоправда, від виробничої функції профспілки дуже скоро вирішили відмовитися, віддавши її СТК. Але протиріччя в зв'язку з цим лише зменшилося. Справа полягає в тому, що СТК, які опинилися фактично позбавлені господарських прав, пов'язаних з управлінням виробництвом і підприємствами, почали займатися суто профспілковими справами, їх захисною функцією. Працівники підприємств побачили в особі СТК ще один захисний орган, і якщо питання не вирішувалося в профкомі, то його переносили в СТК, і тут часто рішення приймалося швидше. На цьому грунті між СТК та профкомом могла розвиватися лише ворожість один до одного.
Історичний досвід, таким чином, показує, що одночасна, паралельна діяльність на підприємстві профоргану і органу представницької демократії нічого доброго не приносить. І в зв'язку з цим може народитися висновок, що в умовах розвитку внутрішньовиробничої демократії профспілки не потрібні. Але висновок такий був би поспішним. Профспілки, безумовно, потрібні, але при принципово іншої організації їх роботи. Основна їх діяльність повинна бути перенесена з рівня підприємства на рівень галузі та регіони професійних і посадових груп працівників. І до цього є вагомі підстави.
Незважаючи на ринкові відносини і економічну самостійність окремих агентів ринку, в суспільстві, а тим паче, соціально-орієнтованому суспільстві, є нагальна необхідність забезпечення певної єдності умов роботи працівників. Не випадково держави через законодавство про працю встановлює єдині умови «найму», мінімальні розміри заробітної плати, граничну тривалість робочого дня, гарантовану тривалість оплачуваних відпусток і т.д. Інші галузеві, професійні умови роботи передбачаються колективними договорами (угодами) між профспілками та об'єднаннями підприємців. І якщо ця робота поставлена ​​якісно, ​​якщо держава встановлює обгрунтовані і надійні правила гри між профспілками та підприємцями, то в країні забезпечується певну єдність умов роботи для працівників, що виконують близькі, аналогічні роботи.
Питається: навіщо потрібна єдність умов роботи, і в першу чергу оплати праці? В умовах, коли агенти ринку економічно самостійні і живуть за рахунок своїх коштів, здавалося б, логічніше, щоб і умови роботи були різними, перебували в залежності від розмірів коштів підприємців. Але не можна не визнавати, що різнобій в умовах роботи, умови оплати праці невиправдано роз'єднує членів суспільства, вносить протиріччя і навіть ворожість у відносини між працівниками і навіть між підприємцями. Рівна оплата за рівну працю - це історична вимога робочого руху, і з цією вимогою з середини минулого сторіччя стали все більше погоджуватися підприємці, власники. За нього ратує і держава.
Підприємцям необхідні стабільні кадри. Звичайно, мова в першу чергу йде про кваліфікованих та висококваліфікованих кадрах. В іншому випадку починає страждати виробництво, руйнується можливість формування корпоративної культури, переходу до членства організації і т.д. Але стабільність кадрів можна забезпечити лише при реалізації принципу: за однакову працю - однакова оплата, рівні інші умови роботи. Це не означає, звичайно, рівність у буквальному сенсі слова. Підприємці використовують різні можливості, і в першу чергу в сфері соціальних послуг, для того щоб закріпити на підприємстві кваліфіковані кадри або залучити такі кадри на підприємство. Проте в цілому в розвинених ринкових країнах в даний час цього принципу дотримуються.
Коли мова йде про єдність умов роботи, то мова йде про його досягнення у працівників однойменних професій, спеціальностей і посад, зайнятих в приблизно однакових умовах роботи на підприємствах країни, тобто в національних масштабах, а якщо можливо і міжнаціональних масштабах. Ось це єдність і повинно забезпечуватися на основі колективних договорів, що укладаються на національному рівні професійними спілками та спілками підприємців, а якщо, необхідно, то і з участю держави. Профспілки в такому разі відмовляються від своїх місницьких підходів у вирішенні соціально-трудових питань на окремо взятих підприємствах. Вони стають захисниками праці на національному рівні, тобто тому рівні, де відсутня представницька внутрішньовиробничий демократія, де крім профспілок ніхто не може відповісти на питання: які умови роботи повинні бути у цієї професії, щоб вони відповідали її інтересам.
У результаті роль профспілок не слабшає, а посилюється. Вони починають відповідати за реалізацію принципу: рівний працю - однакова оплата, рівні умови роботи. Сьогодні в нашій країні, де головним документом, що регламентує соціально-трудові відносини, за рамками державного регулювання, є колективні договори, що укладаються на підприємствах, профспілки прагнуть до забезпечення кращих умов роботи для «своїх» підприємств, своїх працівників, порушуючи принцип рівності людей, зайнятих однаковим працею.
Оскільки при реалізації зазначеного принципу рівності, центр тяжіння в регулюванні соціально-трудових відносин переноситься на національний рівень, має суттєво зростати значення колективних договорів, що укладаються на цьому рівні. Саме в цих документах повинні вирішуватися всі найважливіші, основні питання умов роботи працівників за професіями і посадами. Що стосується рівня підприємства, то тут практично відпадає питання про укладення колективних договорів. Звичайно, на підприємствах можуть бути, більше того повинні бути, відхилення умов роботи від тих, які передбачені колективними договорами на національному рівні. Умови роботи підприємств не ідентичні, також як і умови праці на робочих місцях. І ці особливості повинні враховуватися безпосередньо на підприємствах. Крім того, за рамками найважливіших, основних положень, закріплених в колективних договорах національного рівня, є чимало значущих приватних питань, а звідси необхідність, якщо так можна сказати, до врегулювання соціально-трудових відносин.
При такій перебудові у встановленні умов роботи важливо, щоб у державному централізованому порядку, тобто законодавчим шляхом, були передбачені всі «правила гри» у розробці та застосуванні колективних договорів. Необхідно, щоб чітко були визначені питання, які вирішуються в колдоговірної порядку, яким чином приймаються норми по встановленню умов праці на підприємствах у розвитку колдоговору, яка встановлюється відповідальність підприємців за порушення норм колдоговору. У такому ж законодавчому порядку повинні бути передбачені питання, які можуть вирішуватися в сфері соціально-трудових відносин безпосередньо на підприємствах, або з уточнення колдоговірних норм, або понад, крім цих норм. Ми не випадково використовували вираз «правила гри», оскільки у всіх зазначених вище формах регулювання не повинні встановлюватися жорсткі норми. Як правило, це повинні бути параметри, що не вищим такий-то величини; в межах від і до; уточнення таких-то положень; розробка норм з таким-то питанням; можливість рішення з таких-то додатковим питань і т.д.
Перенесення вирішення найважливіших, основних питань на національний рівень в інтересах дотримання принципу: рівну працю - рівні умови роботи, і суворе регламентування колдоговірної роботи роблять, як ми вже відзначали, не потрібним розробку колективних договорів на рівні підприємств. Тут переважно уточнюються і доповнюються норми колдоговорів національного рівня. Ця робота може виконуватися органами внутрішньовиробничої демократії спільно з адміністрацією підприємства. До речі, таким органам, як нам представляється, видніше, ніж профкомам, багато соціально-трудові питання, які безпосередньо пов'язані з організацією виробництва, управлінням підприємством, економічними і фінансовими питаннями. І в цих питаннях здебільшого необхідна співпраця між працівниками та адміністрацією.
Сказане не означає, що профспілки «виганяються» з підприємств. Члени профспілки можуть бути тільки на підприємствах, без членів профспілки професійні спілки не можуть виконувати свого завдання з вироблення і укладення колективних договорів на національному рівні. Чим більше членів профспілки, тим авторитетнішим їх голос у відстоюванні інтересів праці. Тому мова йде лише про те, що на підприємствах не повинно бути профспілкових органів, але представники профспілки повинні бути представлені в органах внутрішньовиробничої демократії. Через ці органи вони можуть проводити свою політику, і головне, відслідковувати, як реалізується принцип: рівну працю - рівні умови роботи, як з позиції цього принципу і цілей підприємства здійснюється уточнення і доповнення норм колективного договору, авторами якого вони є.
На перший погляд може здатися, що вище запропонована перебудова в діяльності профспілок при одночасному розвитку органів внутрішньовиробничої демократії, надзвичайно складна і навіть у чомусь суперечить ринковим відносинам. Однак, що це не так, свідчить, наприклад, досвід ФРН, де вже давно задіяна і успішно застосовується схожа із запропонованою система взаємодії профспілок та органів внутрішньовиробничої демократії. Причому, припинення формування на підприємствах профкомів, не зменшило притягальної сили працівників до профспілкового руху. Німеччина є країною, з числа розвинених ринкових країн, з найбільшим його розвитком.
Тепер, і тільки тепер, коли на рівні підприємств повинні формуватися тільки органи внутрішньовиробничої демократії, а профспілкові органи створюються на регіональному, галузевому і національному рівнях, слід розглянути форми участі працівників в управлінні, і в тому числі які демократичні органи доцільно створювати на підприємствах, які у них повинні бути права, як вони повинні взаємодіяти з адміністрацією, і розглянути ці питання з позиції стимулювання поведінки працівників.
Очевидно, що управління, менеджмент - це наука і область господарської практики, що вимагає значних знань в сфері організаційних та інформаційних систем, економічних і фінансових відносин та ін Фахівці в цій галузі повинні володіти методами аналізу і синтезу, вміти приймати управлінські рішення і контролювати їх виконання . Тому участь працівників в управлінні не слід розуміти як передачу, навіть в окремих областях, функцій управління. Не випадково, що при використанні колективних форм власності, апарат управління формується з фахівців, які в багатьох випадках залучаються зі сторони.
Міра участі працівників в управлінні це досить складний і в соціальному відношенні «тонкий» питання. Участь може бути більшим і меншим, формальним і фактичним, ефективним і не ефективним. Формами участі можуть бути залучення адміністрацією працівників до тих чи інших управлінських питань; може бути і навпаки, коли працівники вирішують ті чи інші питання, залучаючи до цієї справи фахівців. Формою участі є спільні працівників з адміністрацією (фахівцями) вироблення і прийняття управлінських рішень. Можуть бути випадки, коли працівники самостійно приймають управлінські рішення. Ми не ставимо перед собою мету всебічного розгляду питань участі працівників в управлінні, так як наш дисертаційний питання значно вже - як слід розглядати і використовувати участь в управлінні у системі стимулювання поведінки працівників.
Найпростішою і найбільш придатною формою участі є, природно, залучення адміністрацією, фахівцями працівників до розгляду і вирішення управлінських питань. Але якщо ми хочемо використовувати цю форму для стимулювання поведінки, то повинні організувати залучення працівників таким чином, щоб працівники хотіли цього залучення, вважаючи, що зможуть внести свою лепту в підготовку і прийняття управлінського рішення. Більше того, вони повинні розуміти важливість і потрібність вирішення даного питання для досягнення цілей підприємства, а отже і для їх вигоди. Тоді працівники виявлять активність, творчість та ініціативу і в підготовці управлінського рішення і в проведенні його в життя.
Якщо ж працівники будуть просто згодні з їх залученням до управлінської роботи, вони будуть вважати, що розгляд управлінських питань цікавить лише адміністрацію, і їх просто використовують в чужому справі. Розраховувати на прояві активності працівників у такому випадку не доводиться. Ось чому до кожного залученню працівників до участі адміністрація, фахівці повинні готуватися, повинні уявити собі: як залучати працівників, які питання слід розглядати і як їх розкривати, яку давати працівникам інформацію до розгляду питань, як і чим зацікавити працівників у вирішенні виносяться на розгляд питань .
Перелік питань, які можна було б розглядати в такому порядку, досить великий. Більшість з них можна було б згрупувати в три групи. 1. Питання, пов'язані з поділом і кооперацією праці, включаючи формування бригад, суміщення професій, взаємозамінність працівників, розширення зон обслуговування, зміна професійних і посадових функцій. Внесення з цих питань поправок і доповнень до відповідних документів, і зокрема, положення про професії і посади і положення про бригадної організації праці. 2. Питання, пов'язані з переходом від вертикальних до більш плоских структур управління і в зв'язку з цим розвиток комунікаційних відносин між працівниками. 3. Питання раціоналізації організації робочих місць і виробничих ділянок, що може бути пов'язано з режимами праці і відпочинку, умовами праці, механізацією і автоматизацією, методами і прийомами роботи і т.д.
У перерахованих, як і деяких інших питаннях, працівники нерідко можуть розібратися не гірше фахівців. На їх рівні відбувається безпосереднє з'єднання праці з засобами виробництва, і тому їм багато чого видніше. Саме це може послужити підставою розгляду перерахованих питань у рамках другої більш складної форми участі працівників, коли вони виявляють власну ініціативу з розгляду того чи іншого питання і запрошують на такий розгляд представників адміністрації або відповідних фахівців. Може бути і так, коли працівники розглядають питання самостійно без запрошення представників адміністрації та фахівців, беруть з даного питання відповідне рішення, і після цього передають його адміністрації для оцінки та використання.
У рамках другої форми участі працівники, як правило, повинні самі виявляти ініціативу, визначати питання до розгляду. Це будуть здебільшого такі питання, не Решон яких, на їхню думку, заважає їх продуктивної праці, прояву творчості, розвитку особистісного та колективного потенціалів та їх використання на підприємстві. Може статися й так, що якісь питання до обговорення підкаже адміністрація, фахівці. Але головне, щоб вони забезпечили працівникам необхідну інформацію для ділового та всебічного розгляду питань. І має бути визнано неприпустимим поверхневе, несерйозне розгляд, що вносяться працівниками пропозицій (проектів, рішень). Вихідним пунктом розгляду адміністрацією, фахівцями пропозицій має бути допомогти, довести за участю працівників пропозиції, в тому чи іншому вигляді, до їх прийняття у формі управлінських рішень. Такий підхід до справи буде стимулювати належну поведінку працівників.
Досить поширеною другою формою участі може бути розгляд соціально-економічних, виробничо-технічних та інших питань, планів та заходів на зборах працівників із запрошенням для розгляду цих питань і документів представників адміністрації або фахівців. При цьому головне, щоб збори не зводилося до простого заслуховування інформації. Така пасивна форма участі може викликати лише пасивну поведінку працівників. Необхідно залучити працівників у пошуки уточнень, доповнень, поправок обговорюваних питань, планів та заходів з метою їх поліпшення і підвищення ефективності.
Безсумнівно, що активність поведінки працівників зростає із зростанням ступеня їх участі з управлінні. І в цьому зв'язку на порядок денний виходять форми участі, коли працівники, їх представники, входять до складу органів управління підприємства. Органів таких два типи: перший - «законодавчі», тобто ті, які приймають обов'язкові рішення для адміністрації, другі - управлінські органи, які здійснюють оперативне, поточне управління підприємством.
«Законодавчі» органи характерні для акціонерних товариств та всіх підприємств, що базуються на загальній, колективної власності. Що стосується останніх, то тут здійснюється пряма законодавча влада представницьких органів працівників-власників підприємств. В акціонерних товариствах положення змінилося. «Законодавчої» владою володіють лише акціонери і їх представницькі органи. У міру збільшення числа акціонерів-працівників підприємства, про що вже говорилося в роботі, буде зростати і влада працівників підприємства. В даний час можна було б піти на обрання на загальних зборах трудового колективу представників від колективу до ради директорів акціонерного товариства. Причому з окремих питань зрівнювати цих представників у правах з членами ради директорів. Таким питанням може бути, наприклад, призначення радою директорів директора з персоналу. Очевидно, що працівники хотіли б бачити в особі такого директора менеджера, якому вони довіряють.
Управлінським органом на підприємстві є правління. І в цьому органі можна було б мати обраного представника від трудового колективу. Такий представник, будучи добре поінформованим про справи на підприємстві, міг би стати ініціатором залучення першої та другої форм участі працівників в управлінні, тобто активно сприяти розвитку внутрішньовиробничої демократії.
Ще однією ефективною формою участі працівників в управлінні може стати створення на підприємствах для розгляду і вирішення окремих питань паритетні органи, тобто органи, що складаються з однакової кількості представників працівників і адміністрації. Такими органами можуть бути комісії, наприклад, з розгляду соціально-трудових конфліктів (спорів) на підприємстві. Який би не був згуртований виробничий соціум, але конфлікти з соціально-трудових питань між працівниками та адміністрацією можуть бути. Причини їх: різне розуміння працівниками підприємства законодавчих і колдоговірних норм, а також норм, що регламентують правила поведінки працівників на підприємстві; окремі зриви в роботі, не налагодженість відносин між працівниками і т.д. Переносити конфлікти відразу до судових органів було б не правильно. Це завдавало б удари по корпоративній культурі, за єдністю цілей і відносин в колективі. Тому куди краще, розглянути конфлікт на паритетній комісії, переконати сторони припинити суперечку, усунути недовіру сторін, прийняти рішення, з яким згодні обидві сторони. І лише в тому випадку, якщо комісія не змогла вирішити конфлікт, можна піти на перенесення спору до судових органів. Такий порядок вирішення спорів дозволив би у багатьох випадках «не виносити сміття з хати», і з'явився мірою виховання і згуртування колективу.
На паритетних комісіях можуть розглядатися й інші, позитивні питання, скажімо, правила внутрішнього розпорядку, умови застосування тих чи інших систем матеріального і нематеріального стимулювання, окремі норми цих систем, черговість надання працівникам відпусток і т.д. Прийняття рішення на паритетній комісії це запорука того, що такі рішення будуть строго виконуватися в силу їх високої авторитетності. Звідси й відповідна поведінка працівників.
Формою участі працівників в управлінні є і самостійне прийняття ними окремих управлінських рішень. По-перше, це всі рішення, пов'язані з діяльністю, тобто організацією роботи, органів внутрішньовиробничої демократії. По-друге, це рішення, які приймаються працівниками в силу певної організації їх праці, створення на підприємствах певних організаційних структур. Приклад - бригадна організація праці, в рамках якої робочі самостійно розподіляють роботи між членами бригади, вирішують питання суміщення професій і взаємозамінності в процесі роботи. Очевидно активний вплив такої організації на поведінку працівників.
Що стосується формування органів внутрішньовиробничої демократії, то ними можуть бути зборів колективів і їхні поради, наділені певними правами і обов'язками. Проблема це самостійна, хоча і пов'язана зі стимулюванням поведінки працівників. У роботі вона не розглядається.
Параграф 3. Гуманізація праці.
Гуманізація праці, широко використовується, в розвинених ринкових країнах поняття, пов'язане з проведенням широкого кола заходів щодо поліпшення умов праці працівників безпосередньо на їх робочих місцях або поблизу, навколо робочих місць. Очевидно, що чим такі умови праці будуть краще, тим праця буде більш привабливим, а якщо вони будуть у тій чи іншій мірі відповідати уявленням самих працівників, то умови праці з'являться певним стимулом, мотивацією на хорошу роботу, якісне виконання всіх функцій, які поставлені в обов'язок даному працівнику, а отже на таку поведінку, яка націлюється на досягнення цілей підприємства. У кінцевому рахунку, гуманізація праці спрямована на збереження здоров'я працівників і здібностей їх до праці на все трудове життя, а не тільки на момент найбільшої продуктивності, вона націлена на розвиток у працівників інтересу до виконуваної роботи, до високопродуктивної праці, а отже розвитку особистісного потенціалу, на усвідомлення соціальних, а відтак і економічних цілей підприємства, найважливішими з яких є поліпшення умов праці на робочих місцях, а також поблизу, в оточенні робочих місць.
У числі заходів щодо гуманізації праці слід, як нам представляється, розрізняти три групи:
- Поліпшення навколишнього виробничого середовища;
- Формування раціональних професійно-кваліфікаційних (посадових) функцій працівників;
- Поліпшення режимів праці та відпочинку.

Поліпшення, навколишнього працівника на його робочому місці, виробничого середовища спрямоване, в першу чергу, на створення нормальних, сприятливих для фізичного і психічного здоров'я працівників умов роботи на їх робочих місцях. Це положення в даний час закріплено в багатьох конвенціях МОП щодо забезпечення безпеки та здоров'я людини на виробництві. У цьому зв'язку не можна не відзначити, що в радянський період, не дивлячись на розмови про турботу держави про людину та її здоров'я, було чимало робочих місць з умовами праці шкідливими для здоров'я працівників. І державні підприємства фактично купували у працівників їх безпеку та здоров'я за рахунок встановлення їм більш високої заробітної плати, введення різних доплат і надбавок до заробітної плати за несприятливі, шкідливі, важкі умови праці.

Такого роду практика абсолютно не припустима, але вона продовжує мати місце і в даний час, коли, з одного боку, послабшав державний і громадський контроль за умовами праці на підприємствах, з іншого, значно зросла над працівниками владу адміністрації за принципом: не хочеш працювати при таких умовах праці - ніхто тебе не тримає, йди.
Тим часом у будь-якому розвинутому суспільстві неодмінною вимогою має бути: праця не повинен становити загрозу життю і здоров'ю людини. Для боротьби з такою загрозою державні органи разом з профспілками на національному, а іноді й міжнародному рівнях, встановлюють гранично допустимі рівні відхилень умов праці від тих, які в даний час вважаються нормальними. Такі гранично допустимі норми встановлюються по загазованості і запиленості повітря, освітленості, переміщення вантажів, іншим характеристикам навколишнього виробничого середовища.
У тих випадках, коли ці норми порушуються, природно, не може бути мови про поведінку працівників, націленого на досягненні цілей підприємства. За таких умов у працівників може бути прагнення через організовану боротьбу з адміністрацією (власниками) домагатися дотримання встановлених гранично допустимих норм. Щоправда, і це на жаль було і раніше, окремі групи працівників погоджуються на шкідливі і важкі умови роботи заради отримання підвищених заробітків. У них, звичайно, і в думках немає поведінки, націленого на досягнення цілей підприємства. Думка, яка їх гризе одна - по більше заробити.
З нашої позиції, з позиції формування системи стимулювання поведінки працівників, слід зробити висновок, що при подібному положенні з умовами праці працівників немає підстави ставити питання про формування такої системи поки на підприємстві не будуть в повному обсязі задіяні гранично допустимі норми. Захоплювати працівників ідеями: ми адміністрація забезпечимо вам законні умови праці, а ви нам будете забезпечувати досягнення цілей підприємства - було б не просто не чесно, а аморально. Забезпечення гранично допустимих норм це прямий обов'язок адміністрації.
Системи стимулювання поведінки це такі організаційні, технічні та інші заходи, що розробляються і застосовуються на підприємстві, які повинні забезпечувати, з одного боку, поліпшення умов праці проти гранично допустимих норм, з іншого, поліпшення умов праці за тими характеристиками, які не мають гранично допустимих норм . У першому випадку мова може йти про зниження запиленості чи загазованості, наприклад, в 1,5 рази в порівнянні з встановленими гранично допустимими нормами, або про зниження проти таких норм перенесення ваги в два рази.
Ініціатива розробки та проведення таких заходів може виходити як від адміністрації, так і від працівників, або від них спільно. Але, і це очевидно, проведення заходів вимагає певних грошових коштів і нерідко великих, так як вони припускають механізацію та автоматизацію праці, встановлення нового більш потужного вентиляційного устаткування і т.д. Тому тут же виникає питання, а що можна отримати, який соціальний, економічний ефект від проведення заходів? Чи виросте продуктивність праці, чи покращиться якість роботи, чи зросте увагу працівників при обслуговуванні приладів управління, в якій мірі у працівників покращиться моральний стан, ставлення до своєї роботи і роботи на сусідніх робочих місцях і т.д.
Уявімо собі далі, що соціальний і економічний ефект достатній, щоб здійснити розробку заходів щодо поліпшення умов праці проти встановлених норм. Тоді ці заходи можуть увійти в соціальні цілі підприємства, які, як відомо, нерозривно пов'язані з економічними цілями. Виконання останніх забезпечує ті кошти, які необхідні для реалізації заходів щодо поліпшення умов праці. Поліпшення умов праці у свою чергу може з'явитися постійним джерелом певного економічного ефекту.
При доведенні цих непростих залежностей до свідомості працівників через діючі на підприємстві форми внутрішньовиробничої демократії можна очікувати поведінки працівників, націленого на досягнення цілей підприємства. І таку поведінку можна очікувати не тільки від працівників, умови яких поліпшуються, але і від інших працівників підприємства, виходячи з їх солідарності та спільності інтересів у рамках виробничого соціуму.
Проблема поліпшення умов праці має місце не тільки на ділянках, де ці умови нормуються законодавчо, тобто де порушення встановлених норм негативно позначається на здоров'я та безпеку працівників. На емоційний, психологічний стан працівників впливають бруд у виробничих приміщеннях, не миті вікна і стіни, похмура забарвлення стендів і устаткування, розбиті вікна, протяги, брудні туалети та багато іншого. Негативне емоційний і психологічний стан, неприязне ставлення до навколишнього середовища та побутового обслуговування у виробничих приміщеннях самим негативним чином позначається на продуктивності праці та поведінці працівників. Їхнє ставлення до підприємства також стає негативним. Цілі підприємства стають чужими.
Такого роду стан умов праці можуть перекреслити багато систем стимулювання поведінки. Звідси, якщо ми не хочемо губити стимули поведінки, а навпаки підсилювати їх, то нам необхідні широкі, всеохоплюючі заходи щодо поліпшення умов праці, які могли б стати додатковими стимулами поведінки. Чистота, дизайн, зручність туалетів, організація зон відпочинку безпосередньо у виробничих приміщеннях, простота і швидкість переміщення по заводській території і багато іншого має бути задіяне в системах стимулювання поведінки. У 70-80 роках минулого століття на багатьох наших підприємствах велася активна робота в цьому напрямку. Впроваджувались не тільки досягнення дизайну, кольорова гама стін, стель, обладнання узгоджувалася з фізіологічними та психологічними особливостями людини, впроваджувалися досягнення в інших областях виробничої естетики. Почала використовуватися виробнича музика. У цехах організовувалися зони відпочинку з рослинним і міні водним ландшафтом.
Звичайно, все це може бути по кишені тільки процвітаючим підприємствам, але сьогодні це не робиться, як правило, і на таких підприємствах. Неприпустимо забувати свій позитивний досвід, тим більше, що передові західні фірми йдуть у цих справах все далі і далі. У ФРН неможливо знайти брудні, немиті вікна не тільки на промислових підприємствах, а й у хлівах тварин. Чистота виробничих приміщень, наприклад, на фірмі Фольцваген доведена до такого ступеня, що в механічних цехах на носовій хустинці, проведеному за статтю, не залишається бруду. Вражаюче, але це факт, що у кожного робочого місця коштує велосипед, на якому робітник може в перервах, а вони встановлені через кожні 2 години роботи, швидко проїхати в одну із заводських зон відпочинку і також швидко повернутися на робоче місце. На великих будівельних майданчиках побутовки робочих пересуваються за фронтом будівельних робіт з таким розрахунком, щоб у перервах між роботою можна було дійти до побутовки в межах 1-2 хвилин.
Можливості поліпшення умов праці практично безмежні, якщо мати на увазі зміни режимів праці та відпочинку, а також робочого часу, все прискорюється науково-технічний прогрес, інші постійно відбуваються зміни у виробництві. І також як стосовно до інших систем стимулювання поведінки, необхідно, щоб чітко простежувалися зв'язку: здійснення заходів щодо поліпшення умов руда, тобто соціальні заходи, повинні бути включені в соціальні цілі підприємства; ці соціальні цілі можуть бути досягнуті лише при виконанні економічних цілей підприємства; після реалізації заходів щодо поліпшення умов праці, ці заходи, володіючи соціальним ефектом, будуть чинити постійний вплив на економічну ефективність, на вирішення нових економічних цілей підприємства.
Лише в рамках цих залежностей, доведених до певних кількісних параметрів, а також до свідомості працівників підприємства як важливе для них нематеріальне благо, можна побачити стимули поведінки працівників. І оскільки мова йде про вплив на працівників умов їх туди, розробка заходів щодо їх поліпшення можливе лише з їх участю, лише при використанні їх бачення тієї чи іншої проблеми умов роботи, а це передбачає залучення на підприємстві представницьких органів внутрішньовиробничої демократії. На цьому шляху адміністрація підприємства спільно з працівниками можуть виробляти спільні цілі та завдання роботи, спільні інтереси, загальну філософію підприємства і трудового колективу.
Іншим важливим напрямком гуманізації праці є формування функцій працівників, тобто визначення змістовної сторони їх роботи. Вирішення цього питання нерозривно пов'язане, з одного боку, з розробкою раціональної організаційно-функціональної структури управління виробництвом на підприємстві, з іншого, раціональним побудовою (організацією) робочих місць.
Розробка організаційно-функціональної структури управління виробництвом грунтується на глибокому аналізі та обліку всіх внутрішніх і зовнішніх факторів функціонування даного виробництва. Очевидно, що вона залежить від тієї продукції, яку випускає підприємство, виходячи з ринкового попиту, її обсягу та якісних параметрів. На організаційно-функціональну структуру управління буде робити істотний вплив характер виробництва: масовий, дрібносерійний або одиничний, масштаби виробництва, використовувана техніка та технологія виробництва, рівень механізації і автоматизації, ступінь кооперування і спеціалізації виробництва та багато іншого. Від цього залежатиме кількість проектованих виробничих підрозділів і структур в управлінні виробництвом, ієрархія в управлінні і т.п. Кінцевою ланкою організаційно-професійної структури будуть виробничі ділянки і робочі місця.
Будь-яке підприємство можна уявити собі як більшу чи меншу сукупність робочих місць. І виробництво може ефективно функціонувати лише при встановленні певної ієрархії робочих місць, їх зв'язків і залежностей у процесі виробництва, і, в кінцевому рахунку, визначення по кожному робочому місцю тих робітників і управлінських функцій, виконання яких буде забезпечувати нормальний хід виробництва. І, природно, що в спроектованої організаційно-функціональної структури управління виробництвом робочі місця будуть працювати злагоджено і ритмічно, без не потрібних повторень тієї чи іншої діяльності, якщо в цій структурі будуть успішно вирішуватися організаційні, фінансові, економічні та інші питання, якщо кожен працівник, як і групи працівників, будуть мати своє певне місце в структурі і будуть розуміти зв'язки і залежності між робочими місцями. Така організаційно-функціональна структура управління виробництвом з'явиться хорошою основою для визначення функцій працівників. і треба сказати, що вона сама по собі буде володіти певним стимулом, що орієнтує всіх і кожного працівника на досягнення цілей підприємства.
У той же час, якщо організаційно-функціональна структура управління буде побудована без належного обгрунтування, якщо через це в ході виробництва будуть виникати раз у раз перешкоди у вирішенні виробничих і соціально-економічних питань, то вона буде викликати незадоволеність працівників своєю роботою, буде породжувати непотрібні суперечки і тертя між працівниками, і, очевидно, не буде стимулювати їх на досягнення цілей підприємства.
Але обгрунтованість організаційно-функціональної структури управління не слід зводити тільки до належного обліку в цій структурі факторів суто економічних і виробничо-технічних. Велике, хоча і багато в чому підлегле, значення має облік людського чинника, оскільки в рух матеріальні ресурси і техніку приводять люди. Працівники сьогоднішнього дня, як правило, прагнуть до більш складної і змістовної роботи. Монотонна, що повторюється, з коротким циклом робота, та ще якщо вона винятково або переважно фізична, не відповідає їхнім запитам. Така робота не вимагає високої кваліфікації і великих знань. На таких роботах у працівників не виникає інтересу до розвитку свого особистісного потенціалу, підвищення кваліфікації і культурно-технічного рівня. У сфері поводження вони переважно бездумні виконавці і цілі підприємства їх не цікавлять. Звідси необхідність підвищення змістовності праці.
Працівники прагнуть до того, щоб їм надавалася певна ступінь автономії в організації і виконанні роботи. Вони хочуть мати можливість самостійно приймати управлінські рішення при виборі методів і прийомів виконання роботи, розподілу робіт між собою, регулювання інтенсивності праці. В іншому випадку вони перетворюються на простих виконавців, яким все визначають і регламентують понад - майстром або начальником дільниці. Такі працівники пасивні на роботі, вони не схильні до активних дій, націленим на пошуки і використання резервів для досягнення цілей підприємства. Ось чому необхідно шукати можливості надання працівникам певної (більшою чи меншою) самостійності у плануванні та організації праці на робочих місцях. Тоді у них будуть розвиватися вміння і навички приймати управлінські рішення, тобто те, що характеризує потрібне нам поведінку працівників.
Працівники прагнуть до виробничого спілкування, до обміну виробничим досвідом. Їх цікавить, що робиться на сусідніх робочих місцях і виробничих ділянках. Реалізація цих устремлінь - реальний шлях до розширення виробничих функцій і знань працівників. Звідси виростають комунікаційні процеси, розгляд самими працівниками положення справ на стиках виробничих ділянок та робочих місць, що є гарним прикладом їх поведінки, націленого на вирішення завдань підприємства. Звідси необхідність надання працівникам можливості встановлення робочих виробничих зв'язків, розвитку в них соціальної компетенції.
Треба сказати, що досвід такого підходу до використання людського ресурсу є і на заході, і у нас в країні. На заході зарекомендували себе частково автономні групи, коли певне коло виробничих завдань передається групі працівників, які всередині себе самостійно організують роботу. Практично мова йде про створення колективного робочого місця з колективним результатом праці. У нас у виробничих галузях знайшли широке застосування комплексні бригади, які дуже схожі за своєю роботою з автономними групами. Єдино, що не вистачає нашим бригадам - ​​це націленості своєї роботи не тільки на свої результати, але й на досягнення цілей підприємства.
Розглянуте вище вказує на те, що формування функцій працівників має проводитися з двох сторін: з одного, основний - економічної і виробничо-технічної, з іншого, допоміжної, але також важливою - людської. Десь на стику цих різних вимог і лежить істина. Наприклад, очевидно, що бути чи не бути заготівельному виробництва з певними технологією та обладнанням - це питання економічні і виробничо-технічні потреби. При цьому рух матеріальних ресурсів і робота обладнання будуть підпорядковані логістичним вимогам забезпечення максимально можливої ​​безперервності руху ресурсів і роботи робочих місць. Все це багато в чому буде визначати кількість робочих місць, час їх роботи, функції, які повинні виконуватися на робочих місцях.
Але облік вимог до використання людського фактора, а отже вимог до поведінки працівників, повинен внести певні корективи в планування та організацію робочих місць. Робочі місця повинні бути, якщо це доцільно, оснащені такими пристроями, інструментом, оснащенням, які б усували монотонну, інтенсивну, бездушну роботу. Корективи в планування та організацію робочих місць повинні дозволити розширити професійний профіль працівників, відкрити можливості для поєднання професій, а якщо це доцільно, і для їх взаємозамінності в процесі роботи. Вони мають сприяти виробничому спілкуванню працівників. Поєднати вимоги з однієї й іншої сторони не завжди просто, але це необхідно, тому що тут лежать резерви підвищення ефективності виробництва з позиції досягнення цілей підприємства.
Кожне, спланований таким чином, робоче місце, в кінцевому підсумку є невід'ємною взаємозв'язаної часткою, ланкою загальної організаційно-функціональної структури управління виробництвом, і ті функції, які повинні виконуватися виходячи з цієї структури на робочих місцях, є функціями працівників, зайнятих на цих робочих місцях . Тому ТКС і КС фактично не визначають конкретні функції працівників, зайнятих на тих чи інших робочих місцях підприємства. Вони виконують дещо іншу роль. Функції працівників, про визначення яких мова йшла вище, це і є ті кваліфікаційні та інші вимоги, які повинні пред'являтися до працівника на підприємстві, стосовно до яких повинні готуватися, доучуватися і пристосовуватися кадри працівників.
Важливим напрямком гуманізації праці є поліпшення режимів праці та відпочинку. Їх значення полягає в забезпеченні постійного відновлення працездатності працівників, як після завершення роботи, так і в процесі її виконання. Відому роль вони виконують у регулюванні початку і закінчення робочого дня. За своєю природою людина прагне до того, що якщо треба працювати, то працювати треба продуктивно. Продуктивність же працівника багато в чому залежить від чергування праці та відпочинку, від того, є у нього чи ні по приходу на роботу достатній фронт роботи. До продуктивної роботи працівник прагне і у зв'язку зі стимулюванням роботи.
Дослідження та спостереження вже давно показали, що до кінця робочого дня у працівника падає продуктивність. Звідси два питання, які є предметом обговорення: про тривалість робочого дня і про перервах протягом робочого дня. Не будемо торкатися перше питання, тому що він безпосередньо пов'язаний з рівнем ефективності економіки країни. На заході це питання знову переведений в даний час в розряд практично розв'язуваних, і можна очікувати, що в найближчі роки робочий день буде скорочений на кілька годин на тиждень. Що стосується другого питання, то при використанні досвіду західних країн, про нього необхідно по серйозному подумати і нам.
Справа полягає в тому, що робочий день розбивається перервами, зазвичай на три частини. Уявімо собі семи годинний робочий день, і через кожні дві години перерву 20 хвилин. У цьому випадку обідня перерва зазвичай скорочується до 20 хвилин. Є досвід, коли ці перерви включаються в робочий час. Очевидно, що такий режим праці та відпочинку передбачає повну продуктивну самовіддачу працівника в рамках робочого часу. Самовіддача це вже категорія суто поведінкова. Без самовіддачі такий режим праці і відпочинку буде для підприємства економічно не ефективним.
Питається: чим можна стимулювати таку поведінку? Всіма тими системами матеріального і нематеріального стимулювання, про які йшлося в дисертації. У цьому випадку вони необхідні обов'язково. І, крім того, такий режим праці і відпочинку сам є активним стимулом самовіддачі. Працівникові скорочується робочий час, йому вводяться перерви в роботі, коли він може в зоні відпочинку (побутівці, спеціальному приміщенні, місцях за рамками приміщення) відпочити, розслабитися, поїсти, перекусити з тим, щоб в робочий час працювати з повною віддачею. Звичайно, введення такого режиму вимагає величезної підготовчої роботи і значних витрат коштів на різні побутові та інші заходи, але стимулююче значення режиму може бути значним.
Ми не зупиняємося на технологічних перервах, перервах на природні потреби, куріння та деяких інших причин, так як вони давно увійшли в практику і навряд чи можуть розглядатися в рамках формування системи стимулювання поведінки працівників, націленого на досягнення цілей підприємства.


Висновок
Формування та впровадження систем стимулювання поведінки працівників не є одномоментним справою, це досить тривалий, розрахований не на один рік, процес внесення істотних змін в діючі системи стимулювання, поступового їх зміни. Звідси доцільність розробки перспективного плану проведення такої роботи. План повинен грунтуватися на докладному аналізі, по-перше, потреб у стимулюванні поведінки, по-друге, оцінці необхідних коштів на впровадження систем. Якщо виявиться, що бажано було б піти на широке застосування систем стимулювання поведінки, то, орієнтуючись на можливі обсяги коштів на ці цілі, слід визначити пріоритети щодо перетворення діючих систем, тобто з яких ділянок, яких груп працівників доцільно починати роботу, на які доцільно переносити роботу далі і т.д.
Що стосується коштів, то, очевидно, що це ті кошти, які можуть бути виділені на збільшення грошових і безгрошових доходів працівників. Вони залежать від багатьох внутрішніх і зовнішніх причин, але головним є ефективна робота підприємства і ті цілі, які визначені за підприємству на поточний та перспективний періоди. Оскільки у впровадженні систем зацікавлені працівники підприємства, вони можуть бути залучені в пошуки і реалізацію резервів виробництва. При цьому може бути встановлено, що всі додаткові ресурси, вишукані працівниками у зв'язку з наміченим впровадженням систем стимулювання, повинні спрямовуватися на їх впровадження. У перспективному плані повинні бути визначені основні підрозділи підприємства, які повинні відповідати за розробку та впровадження систем стимулювання поведінки.
Поряд з перспективним планом по кожній, планованої до задіяння системі стимулювання поведінки, повинні розроблятися свої плани або заходи. В цих планах має бути визначений весь комплекс заходів і робіт, який необхідний для ефективної розробки та впровадження системи. Необхідний подальший аналіз тих умов, стосовно до яких повинна бути розроблена і впроваджена система стимулювання. У зв'язку з цим мають бути оцінені організаційні, технічні, соціально-економічні та інші умови, в тому числі технічний рівень устаткування, методи управління і якісний склад працівників, зайнятих на даній ділянці або ділянках. Повинні бути точно зважені ті кошти, які знадобляться на впровадження системи та джерела покриття цих коштів. Джерело коштів має чимале значення. Одна справа за рахунок витрат виробництва, інше прибутку, третє не передбачених планом резервів економії.
Стосовно до кожного джерела по різному будуть вести себе працівники, на яких мається на увазі поширити систему стимулювання. Якщо за рахунок витрат, то ініціатива буде виникати від адміністрації, і вони в такому випадку візьмуть на себе всі ризики, пов'язані з непередбаченим підвищенням собівартості. Інша справа, якщо за рахунок ресурсів, не передбачених планом. У такому випадку всі працівники, на яких повинна буде поширена проектована система, повинні будуть мобілізувати свої знання, досвід і вміння для дослідження нових резервів економії.
У плані повинні знайти місце питання: хто конкретно повинен зайнятися розробкою системи стимулювання і хто з працівників, на яких буде поширена система, повинен бути залучений до цієї роботи. І оскільки системи матеріального і нематеріального стимулювання повинні поступово охопити всі структури підприємства питання, пов'язані з порядком розробки систем, можуть вирішуватися по-різному. На чолі всієї цієї роботи буде стояти, як правило, підрозділ, зайняте управлінням персоналом на підприємстві. Це повинен бути не відділ кадрів або відділ праці у старому розумінні. Це підрозділ, що управляє, а, отже, підбирає, готує і розподіляє кадри, забезпечує їх раціональне використання, і тому керує всією роботою зі стимулювання працівників, здійснює оцінку ефективності використання персоналу.
Такому підрозділу подстать керувати і розробкою систем стимулювання поведінки працівників, створюючи для цих цілей різні творчі групи працівників, так як одна справа, коли розробляються соціальні послуги, інше - змінюються форми оплати праці, третє - розробляються форми участі працівників в управлінні, четверте- - заходи щодо поліпшення умов праці і т.д. У кожному окремому випадку творча група повинна включати відповідний склад працівників. До неї можуть включатися економісти, соціологи, психологи, інженери, технологи, природно менеджери тих чи інших підрозділів, інші працівники, в тому числі і робітники.
Кожна система стимулювання повинна пройти оцінку ефективності. Звичайно, не завжди можна точно порахувати економічну ефективність. Не випадково ми акцентували увагу на тому, що системи можуть вводитися за рахунок різних джерел. Окремі з них, особливо з групи соціальних послуг та гуманізації праці, можуть вводитися за рахунок витрат виробництва. Це не означає, що витрати обов'язково зростають, так як вони можуть одночасно бути знижені за рахунок різних організаційних і технічних заходів. Природно, що соціальний ефект у цих випадках повинен бути, наприклад, соціальний ефект від організації оздоровчого відпочинку дітей - працівників підприємства або від забезпечення чистоти у виробничих приміщеннях. Але перехід від такого соціального ефекту до оцінки економічного ефекту навряд чи дасть, скільки не будь надійні результати. У такому випадку необхідно свідомо йти на оцінку практично тільки соціального ефекту, хоча певна прикидка як ці заходи можуть позначатися на економічній ефективності повинна робитися.
Інша справа, якщо мова йде, наприклад, про введення перерв у роботі протягом робочого дня. Тут можуть використовуватися показники обсягу роботи, продуктивності, якості, інші показники. І за допомогою цих показників можна проводити оцінку впливу нових режимів роботи і відпочинку на економічну ефективність. При цьому важливо буде встановити, за який період має проводитися розрахунок ефективності. Витрати на систему стимулювання можуть окупатися не швидко і це в принципі нормальне положення. Представляється, що краще розраховувати ефект у рамках року, тобто 12 місяців застосування системи.
Слід ще раз підкреслити, що розробка і впровадження систем матеріального і нематеріального стимулювання поведінки працівників, як важливого напрямку управління персоналом і в цілому управління підприємством - справа нова. На його шляху доведеться вирішувати багато питань: виробити методи аналізу умов, в яких доцільно використовувати такі системи, розробити способи оцінки економічної та соціальної ефективності різних систем; визначити механізми взаємодії систем стимулювання і цих систем з іншими підсистемами управління на підприємстві та інші. У цій роботі ми не ставили перед собою завдання розробки конкретних способів, методів і механізмів розробки та впровадження систем стимулювання поведінки працівників, вважаючи, що з початок необхідно вирішити комплекс загальних теоретичних і практичних питань проблеми. Тільки завершивши цю роботу і переконавшись в її обгрунтованості, слід переходити до розробки конкретних методів, способів і механізмів. При цьому як це було показано вище, така робота повинна проводитися стосовно окремих систем стимулювання в силу їх принципових відмінностей і проводитися переважно безпосередньо на підприємствах.

                                             

Література

1. Адамчук В.В. та ін Економіка праці: Підручник / В.В. Адамчук, Ю.П. Кокін, Р.А. Яковлєв; Під ред. В.В. Адамчука. - М.: ЗАТ «Финстатинформ», 1999. - 431 с.
2. Бєлова В.П. Механізм відшкодування витрат на відтворення робочої сили при переході до ринкових відносин. Дис. ... канд. екон. наук. - М., 1992. - 210 с.
3. Бєлова. В. Заробітна плата і витрати на робочу силу. / / Ринковий механізм заробітної плати. Проблеми становлення та розвитку. - М.: НДІ праці Мінпраці РФ, 1995.
4. Бобков В.М., Меньшикова О.І., Акумова Н.В. Нова концепція оплати праці. - М.: ВЦУЖ Мінпраці РФ, 1998. - 74 с.
5. Волгін М.А. Японський досвід вирішення економічних і соціально-трудових проблем. - М.: ВАТ «Вид-во« Економіка », 1998, 255 с.
6. Волгін М.О., Миколаїв С.В. Доходи працівника і результативність виробництва (проблеми, реалії, перспективи). - М., 1994. - 274 с.
7. Гарі Дресслер. Управління персоналом. М. Біном. 1997. 431 з.
8. Горбачова Т. Результати вибіркового обстеження організацій про склад витрат на робочу силу за 1994 рік / / Питання статистики. - 1996. - № 1. - С. 54-63.
9. Гелбрейт Дж. Нове індустріальне суспільство. Пер. з англ. М. 1997.
10. Доходи і заробітна плата: проблеми формування, розподілу, регулювання / За ред. Н.А. Волгіна. - М.: Изд-во РАГС, 1999. - 164 с.
11. Жуков О.Л. Ринковий механізм регулювання заробітної плати. -М.: Академія праці і соціальних відносин, 1996. - 104 с.
12. Журавльов. В.П. Кулапов. М.М. Сухарєв. С.А. Світовий досвід в управлінні персоналом. Ділова книга. Єкатеринбург. 1998. 232с.
13 Иванцевич. М. Д. Лобанов. А.. А. Людські ресурси управління. М. Видавництво Дело. 1993. 300 с.
14Калмиков Ю. Франція: державне регулювання оплати праці / / Економіка і життя. 1990. № 27.С.5
15 Кокін Ю.П. Заробітна плата як вартість робочої сили і розподіл по праці / / Людина і праця. 1996. - № 10. - С. 70-72
16. Ламперт Хайнц. Соціальна ринкова економіка. Німецький шлях. - М.: «Справа ЛТД», 1994. - 224 с.
17 Мінін Е.В. Ціна робочої сили і заробітна плата в ринкових умовах. - М.: Науковий центр профспілок, 1996. - 95 с.
18.О складі витрат на робочу силу / / Інформаційний статистичний бюлетень № 12. - М.: Держкомстат РФ, 1996. - 42 с.
19.Одегов Ю.Г., Журавльов П.В. Управління персоналом: Підручник для вузів. - М.: Финстатинформ, 1997. - 878 с.
20.Платонов О.А. Підвищення якості трудового життя: досвід США. М.: Культурно-виробничий центр «Рада», 1992. - 188 с
21.Ракоті. В.Д. Заробітна плата і підприємницький дохід. М. «Фінанси та статистика» 2001. 220 з ..
22.Ржаніцина Л.С. Ціна робочої сили в умовах ринку. - М.: Профиздат, 1993. - 112 с.
23.Рофе А.І., Жуков О.Л. Теоретичні основи економіки і соціології праці: Підручник для студентів вузів. - М.: Видавництво МІК, 1999. - 336 с.
24.Рочко А.В. Нові напрямки в розвитку заробітної плати у Франції / / Праця за кордоном. - 1990. - № 1. - С. 31-38
25.Ринок праці і доходи населення. Навчальний посібник. під редак. Н. А. Волгіна. Інформаційний видавничий дім «Філін». М. 1999. 275.
26.Семігін Г.Ю. Соціальне партнерство у сучасному світі. - М.: Думка, 1996. - 208 с.
27.Толкунова В.М. Трудові спори та порядок їх вирішення: Учеб. посібник. - 2-е вид., Перераб. і доп. - М.: МАУП, 1996, - 208 с.
28.Трудовой кодекс Російської Федерації. Офіційний текст. - М.: «Дашков ІК», 2002. - 180 с.
29.Трудовие відносини і колективні дії в сучасній Росії: політичні, правові та соціальні аспекти. Відп. Ред. А.М. Кацва, П.М. Кудюкін, С.В. Патрушев. М.: Едіторіал УРСС, 1999. - 448 с.
30.Френкель А.А. Економіка Росії в 1992-1997 рр..: Тенденції, аналіз, прогноз. - М.: Финстатинформ, 1997. - 208 с.
31.Управленіе персоналом в умовах соціальної ринкової економіки. Під науковою редакцією Марра. Р. Шмідта. Г. Видавництво Московського університету. 1997. 468 с.
32.Управленіе персоналом організації. Підручник. Під редак. Кибанова. А.Я. 1998. Инфра - М. 508 с.
33.Уткін. Е.А. Конфліктологія. Асоціація авторів і видавців «Тандем» М. 2000. 270 с.
34.Человек: соціальна політика, соціальне партнерство. Матеріали науково-практичної конференції. - М.: Академія праці і соціальних відносин, 1997. - 256 с.
35.Шекшня С.В. Управління персоналом сучасної організації (навчально-практичний посібник). - М.: Бізнес-школа "Інтел-Синтез", 1996. - 300 с
36.Економіка праці і соціально-трудові відносини. Під редак. Г.Г. Мелікяна. Р.Р. Колосової. М. Видавництво Московський університет. 1996. 623 з ..
37.Економіка праці / За ред. Іванова Н.А., Мечковского Г.І. М.: Вища школа, 1976. - 422 с.
38.Еренберг Р. Дж., Сміт Р.С. Сучасна економіка праці. Теорія та державна політика. - М.: Изд-во МГУ, 1996 - 800 с. С. 99, 603.
39.Яковлев Р., Мамонтова Т. Політика доходів і соціальний захист населення / / Російський економічний журнал. - 1995. - № 10. - С. 42.
40.Яковлев Р.А. Аналіз витрат роботодавця на оплату праці та виплати соціального характеру. - М.: «Інформцентр-Директор» газети «Економіка і життя»; НДІ праці Мінпраці РФ, 1997. - 56 с.
41.Яковлев Р.А. Оплата праці на підприємстві. - М.: Центр економіки і маркетингу, 1999. - 248 с.
Наукова новизна дисертації полягає, на думку автора в наступному:
-Обгрунтована об'єктивна необхідність поступового перенесення центру ваги з стимулювання конкретних результатів праці на стимулювання поведінки працівників, відповідного цілям підприємства, в умовах відбуваються принципових змін у продуктивних силах та суспільних відносинах. Розкрито зовнішні і внутрішні фактори, що обумовлюють поступовий перехід до стимулювання поведінки працівників.
-Розроблена система стимулювання поведінки працівників, складова цілісну сукупність матеріальних і нематеріальних засобів впливу на поведінку працівників для досягнення цілей підприємства. Класифікація систем матеріального і нематеріального стимулювання поведінки, проведена з позиції відмінності благ, представлена ​​як метод управління ними.
-Дано визначення поведінки працівників, як об'єкта стимулювання, розкрито його зміст і показані особливості стимулювання поведінки.
-Визначено зміни, які повинні вноситися в організацію заробітної плати на новому етапі розвитку продуктивних сил і суспільних відносин, і які повністю узгоджуються з необхідністю стимулювання поведінки працівників. Предметом відносин в рамках організації заробітної плати і трудових відносин у цілому повинно стати виконання всіма працівниками певних професійних, кваліфікаційних та інших функцій, що дозволяє перейти до єдиного для всіх працівників документом, що регламентує їх функції - положенню про функції і реалізувати принцип: за виконання сукупної норми праці (обов'язкових функцій, включаючи, якщо це необхідно, об'ємні та якісні показники) - працівник отримує оплату в розмірі тарифної ставки (окладу); при невиконанні норми ця оплата знижується, а при перевиконанні в інтересах підприємства окремих складових норми або виконанні бажаних для підприємства ( але ще не обов'язкових) функцій - виплачується премія.
-Показані принципові відмінності в системі матеріального стимулювання поведінки соціальних виплат, пільг та послуг від організації заробітної плати і сформульовані умови і порядок їх надання, що дозволяють стимулювати поведінку працівників.
При розгляді систем стимулювання, заснованих на розподілі доходу підприємства, автор рішуче висловлюється за поступове збільшення частки акціонерів у загальній чисельності працівників підприємства, збільшення розмірів дивідендів і гарантованість їхніх виплат і показує, як цього можна досягти.
-Для значного підвищення ролі нематеріальних систем стимулювання у розвитку поведінки працівників, націленого на досягнення цілей підприємства, пропонується перейти до нових відносин найму на основі укладання чотириступінчастих трудових угод про працю; використовувати весь можливий діапазон форм участі працівників в управлінні підприємствами, змінивши місце і роль профспілок у виробничій демократії; вважати гуманізацію праці найважливішим напрямком у діяльності підприємств.
Практична значимість роботи полягає в тому, що отримані в ході дослідження наукові результати можуть бути використані при розробці та застосуванні систем матеріального і нематеріального стимулювання поведінки працівників на виробничих підприємствах, де до цього еже дозріли необхідні виробничо-технічні та соціально-економічні умови. Оскільки мова йде про докорінні зміни в стимулюванні важливо, щоб ці питання розглядалися в курсах підвищення кваліфікації працівників підприємств, і в першу чергу менеджерав з управління персоналом. Повинні вони увійти і в курси підготовки менеджерів у ВНЗ.

Глава 1. Стимулювання поведінки - новий напрям у системі стимулювання працівників виробничих підприємств.
Параграф 1. Об'єктивна необхідність поступового перенесення центру ваги з стимулювання конкретних результатів праці на поведінку працівників.
Непорушним законом формування систем стимулювання є їх відповідність продуктивним силам і громадським відносинам. Тільки в цьому випадку можна чекати їх позитивної віддачі. В іншому випадку вони виявляються гальмом розвитку. Вчасно помітити зміни в продуктивних силах та суспільних відносинах і розпочати відповідні зміни в системах стимулювання - одне з найважливіших умов їх ефективного впливу на виробництво, економічні та соціальні показники роботи підприємств.
Системи стимулювання конкретних результатів праці були породжені і розвивалися на певній виробничої та громадської базі: перевага ручного і машинного праці; низький рівень технічного оснащення виробництва; мала грамотність величезної маси робітників з невисоким питомою вагою кваліфікованих і особливо висококваліфікованих кадрів, їх слабка обізнаність не тільки про цілі роботи підприємства, де вони зайняті, а й виробничих цехів і ділянок, де безпосередньо працюють; невелика частка інженерів і фахівців в загальній чисельності працівників; низькі заробітки і серйозні класові суперечності між працею і капіталом, відносини до робітників як до найманої робочої сили, з якої слід вичавлювати все можливе.
У цих умовах системи стимулювання конкретних результатів праці є одним з ефективних засобів, що впливають на індивідуальні показники праці робітників. Вони передбачають встановлення працівникам обов'язкових для виконання ними на робочих місцях індивідуальних (групових) норм (показників), в першу чергу вироблення, і стимулювання їх виконання та перевиконання.
Розквіт використання систем стимулювання конкретних результатів праці припав на епоху тейлоризму, коли головним вважалося встановлення працівникові високої норми виробітку і безумовну вимогу її виконання. Якщо працівник не справлявся з нормою, це означало, що він не може працювати на даному робочому місці, і головним підсумком виник протиріччя було звільнення працівника.
Основною системою стимулювання конкретних результатів праці була відрядна і при тому, як правило, індивідуальна відрядна оплата, що отримала в першій половині минулого століття різні модифікації при збереженні її сутності. Встановлення норм було специфічною функцією інженерів, зайнятих нормуванням, які виходили, і це вимагала відрядна оплата праці, з досягнення робочим максимально можливої ​​вироблення. Оскільки ж роботи були в основному простими, їх виконання вимагало від робочого механічного повторення протягом робочого дня сотень а не рідко і тисяч робочих прийомів, операцій, рухів і т.д. У результаті робочий перетворювався на придаток виробничого процесу (машини). Інженери та майстри ставали над робітниками, вони командували ними, розподіляли між ними роботи і вказували, що і як робити.
У першому десятилітті минулого століття на відрядній оплаті опинилася велика частина робочих виробничих галузей розвинених ринкових країн. Слідом за прямий або простий відрядною оплатою були для посилення стимулювання вироблення робочих використані відрядно-прогресивна, регресивна і преміальна відрядні системи, що забезпечують дещицю економії від росту виробітки безпосередньо робочим відрядникам. Тим самим у ще більшому ступені зосереджувалась увагу робітників на своїх індивідуальних конкретних результатах праці.
Цікаво, хоча до цього і були певні підстави, що в СРСР з іншим суспільно-економічним устроєм відрядна оплата була сприйнята як одне з найважливіших стимулюючих засобів зростання виробітку на радянських підприємствах. Більш того, соціалізм перевершив у цьому відношенні капіталістичні країни, так як було поставлено завдання охопити відрядною оплатою всіх робітників і навіть інженерів і службовців. У період індустріалізації народного господарства упор робився на розчленування робіт на окремі операції, на розробку і введення індивідуального, і лише, у крайньому випадку, бригадної відрядної оплати праці. Норми праці (виробітку) встановлювалися багатьом службовцям навіть інженерам. Підставою до всього сказаного була близька до капіталістичним країнам виробнича і багато в чому громадська база, якщо говорити про професійно-кваліфікаційний склад працівників, їх освіту, багатьох методах управління виробництвом і трудовими процесами. Централізоване ж державне управління дозволяло насаджувати відрядну оплату практично насильницьким шляхом і там, де вона не відповідала виробничим, технічним та іншим умовам. Питома вага відрядної оплати в 30 роки минулого сторіччя було доведено у СРСР у виробничих галузях до 70-75%, що як правило було на 10-20% вище, ніж на заході.
Проте з середини минулого століття виробнича і громадська база в розвинених ринкових країнах стала швидко змінюватися, і грунт під системами стимулювання конкретних результатів праці завагалася. Розглядаючи виробничу і суспільну базу з позиції її впливу на застосування систем стимулювання, ми вважали б доцільно виділити п'ять факторів: науково-технічний прогрес (НТП), розвиток ринкових відносин; зміна форм і методів організації та управління виробництвом; суттєві перетворення в структурі і змісті робочої сили; зміна відносин між працею і капіталом і формування трудових колективів, об'єднаних спільними виробничими та соціальними цілями. Прокласти строгі межі впливу кожного з перерахованих факторів на системи стимулювання практично неможливо в силу їх, з одного боку, тісних зв'язків і залежностей, з іншого, одночасного впливу на всі сторони, всі елементи систем стимулювання. Тому неминуча певна умовність в роздільному розгляді впливу зазначених факторів на системи стимулювання.
Отже, перший чинник: вплив на системи стимулювання НТП. Зміна технічної бази виробництва змусило підприємства поступово, крок за кроком відмовлятися від використання систем стимулювання конкретних результатів праці, від різного роду відрядних систем оплати праці і переходити до застосування різних почасових систем оплати праці, в основі яких лежав облік відпрацьованого часу, хоча при цьому часто частина заробітку працівника ставилася в залежність від виконання різних виробничих показників, правда, все менше і менше, від його вироблення або скоріше від виконання уроку, завдання, інших об'ємних показників. В умовах високомеханізованих, автоматизованих виробництв та розвитку інформаційних методів управління показники виробітку, і не тільки вироблення, розчиняються в загальних результатах роботи, і від працівників необхідним є уважне і суворе спостереження за ходом виробничих процесів, виконання комп'ютерних «вказівок» зі зміни перебігу цих процесів.
Вже сьогодні на багатьох робочих місцях сучасних підприємств встановлено пульти управління виробничими процесами: пульти управління роботи енергетичним обладнанням на електростанціях, пульти управління хімічними процесами на підприємствах хімічної промисловості, пульти керування автоматичними лініями виробництва в автомобілебудуванні, пульти управління автоматичними агрегатними верстатами, що виконують десятки операцій у машинобудуванні і т.д. У таких виробництвах технологічні процеси, хід цих процесів задані інженерної думкою. Обсяги роботи агрегатів і апаратів запрограмовані ходом технологічних процесів, які здійснюються в автоматичному режимі. Головним стає відстеження ходу технологічного процесу і внесення до нього, якщо він відхиляється від встановлених параметрів, певних змін, які змусили б його повернутися в запрограмоване русло.
Успіх такої роботи в чималому ступені залежить не тільки від тих працівників, які перебувають за пультами управління, але і часто від багатьох інших працівників. Очевидна величезна цінність працівників у таких виробництвах. Від них залежить не тільки нормальний хід виробництва, що забезпечує величезні маси продукції, а й збереження дорогого устаткування. Тут, природно, немає показника вироблення у робітників, немає самої можливості стимулювання конкретних результатів праці, але є гостра необхідність в такій роботі, такій поведінці працівників на виробництві, яке забезпечувало б нормальну, запрограмовану роботу техніки.
Звичайно, навіть на великих сучасних підприємствах далеко не на всіх виробничих ділянках можна сьогодні знайти таку техніку, але особливістю практично будь-якого виробництва є тісна взаємодія всіх його ланок і при тому не тільки організаційне, управлінське, але і психологічне. Впровадження кожної автоматичної технологічної системи у виробництво призводить до суттєвих змін у роботі всіх суміжних ланок. Вони стають залежними від автоматичної технологічної системи, вона є для них, як раніше зазвичай говорили, вузьким місцем. Вони змушені працювати в тому ж виробничому і психологічному темпі, що робить прямий вплив на застосовувані системи стимулювання.
Другий фактор, що впливає на системи стимулювання - розвиток ринкових відносин. Найважливішим моментом тут є перехід з середини минулого сторіччя в розвинених ринкових країнах від ринку продавця до ринку покупця. Якісна відмінність одного ринку від іншого полягає в тому, що при ринку продавця головним у діяльності товаровиробника є випуск продукції, виробництво товарів. При ринку покупця основним питанням для товаровиробника стає задоволення споживчого попиту.
Виробництво товарів без надійної орієнтації на споживчий попит цих товарів, що було характерно для багатьох десятиліть розвитку капіталістичних відносин, у кінцевому рахунку боляче вдарило по товаровиробникам. У розвинених капіталістичних країнах вибухнула криза перевиробництва. Особливо глибоким він був у США, в країні з найбільшим виробничим потенціалом. Виходом з цієї кризи стала досить швидка перебудова ринкових відносин з орієнтацією їх і товарного виробництва на попит споживачів. Тепер товаровиробник почав прагнути виробляти товарів стільки, скільки може купити споживач, і виробляти товари лише ті, які необхідні споживачу. Економічні успіхи підприємства стали в пряму залежність від того, якою мірою його продукція і ціна на неї відповідають запитам покупців. Проста гонка обсягів виробництва, і пов'язана з нею гонитва за зростанням виробітку, вже не вигідні. Швидка зміна однієї продукції іншої під впливом змін споживчого попиту вимагає багатьох перебудов виробництва, швидкого переналагодження устаткування, заміни одних працівників іншими, розуміння працівниками, як фахівцями, так і робочими, змінюються цілей і завдань виробництва.
Концентрація виробництва на основі зростання капіталів призводить до монополізації, до створення великих підприємств, яким стає під силу постійно швидкі НТП, створення і впровадження гнучких виробничих систем, що дозволяють швидко переходити з випуску однієї продукції на іншу, робити їх малими партіями, практично не знижуючи рентабельності виробництва .
Розвиток спеціалізації і кооперування, як важливого напряму підвищення ефективності виробництва в умовах ринкових відносин, приводить до все більш тісним зв'язкам товаровиробників, що випускають комплектуючі вироби, а також багато видів сировини і матеріалів, з товаровиробниками, що виробляють по відношенню до них кінцеву продукцію. Одночасно посилюються зв'язку всіх організацій, задіяних в каналах розподілу товарів. Створюються умови для об'єднання всіх агентів ринку навколо спільної справи - задоволення споживчого попиту.
Отже, досить чітко вимальовується наступний третій фактор, що впливає на системи стимулювання - принципові зміни в організації виробництва і управлінні підприємствами, що відбуваються під впливом розвитку матеріально-технічної та економічної бази виробництва. Організація і управління націлюються на:
-Скрупульозне за всіма параметрами виконання споживчих замовлень, маючи на увазі всю виробничу і розподільну ланцюжок. Споживачеві не потрібно ні більше, ні менше проти замовлення. Звідси такі показники роботи, як зростання їх обсягів, поліпшення якості, навіть економія матеріалів на даному виробі перестають бути специфічної виробничої завданням окремих виконавців. Головне тепер - робити те, в таких кількостях і з такими якісними параметрами, які відповідають ринковим, споживчому замовлення стосовно кожного робочого місця та виробничої ділянки, тобто те, що необхідно підприємству для виконання ним своїх ринкових зобов'язань;
-Прискорення руху матеріальних ресурсів і скорочення їх запасів на всіх ділянках рух товару та робочих місцях, як найважливішого резерву підвищення ефективності виробництва. Тільки в цьому випадку можна очікувати швидкого і своєчасного виконання споживчих замовлень, а також прискорення оборотності оборотних коштів, як джерела розвитку виробництва. Вирішення цього завдання вимагає перебудови постачальницької, виробничої і збутової діяльності, відносин з постачальниками і споживачами, коли головним для всіх стає суворе дотримання заздалегідь встановлених на основі договорів та угод кількісних і якісних параметрів руху матеріальних ресурсів (сировини, матеріалів, предметів праці і готової продукції) .
У процесі вирішення цього завдання гонитва за продуктивністю на конкретних робочих місцях є нерідко шкідливою, оскільки не відповідає вимогам ритмічності і синхронізації робіт. І знову головним є робити те, що потрібно підприємству для виконання своїх ринкових зобов'язань;
-Швидке й ефективне реагування на зміни ринкової кон'юнктури, внутрішніх і зовнішніх факторів, що впливають на роботу підприємства. Не секрет, що ринок знаходиться в постійному русі, що викликає часті відхилення фактичного стану справ від планового. І вижити на ринку може лише той, хто здатний швидко перебудовуватися. У ході таких перебудов часто немає часу на розробку та затвердження нових норм і показників з тим, щоб вони ставали об'єктом стимулювання для окремих працівників. Та й це було б надто дорогим задоволенням. Будь-яка зміна в управлінні повинно окупатися. Використання ж старих норм і показників означало б гальмувати перебудову. Інформаційні комп'ютерні системи можуть підказати, що робити. Але головним є, щоб низової менеджерський склад, спеціалісти і робітники були готові і здатні швидко відреагувати на необхідні зміни в своїй роботі своєю поведінкою, і знову головним є робити те, в таких кількостях і з такими якісними параметрами, які відповідають ринковим, споживчому замовлення стосовно до кожного робочого місця і виробничої ділянки, тобто те що необхідно підприємству.
І так, якою б питання у сфері виробництва і розподілу ми не взяли, він повинен вирішуватися з позиції підприємства, досягнення його цілей. Звідси необхідність інтеграції всіх робіт, всіх структур, підрозділів, всіх працівників з позиції досягнення цілей підприємства.
Економічною метою підприємства є отримання прибутку. Але для того щоб її отримати і отримати в найбільших розмірах, всі структури, всі виробничі дільниці та робочі місця повинні бути інтегровані в єдиний господарський механізм, в якому кожна ланка має функціонувати в інтересах досягнення цілей підприємства, повинно жити цими інтересами, порівнювати свою роботу з результатами роботи підприємства. А це вимагає не просто виконання кожним працівником на своєму робочому місці певної роботи, а певного його поведінки, готовності кожного працівника зі знанням справи, творчо і відповідально відгукуватися на будь-яку вимогу виробництва і розподілу, які з цілей підприємства. Індивідуальні показники не зникають, але вони знаходять своє вираження, насамперед у творчому і відповідальній виконанні працівником своїх функцій на рівні високої професійної майстерності.
Четвертим фактором, що впливає на системи стимулювання, є суттєві зміни в робочому класі, не кажучи вже про все збільшується групі фахівців. Після багатьох років загального безкоштовного загального шкільної освіти, яке в розвинених ринкових країнах досягло 11-12 років, робочий клас став грамотним, з досить високим культурно-технічним рівнем, його рівень життя значно виріс, зросла розуміння свого становища в громадянському суспільстві.
Освітнього процесу багато в чому сприяло радіо, телебачення і печатку. Радіоприймач і телевізор це звичайні тепер атрибути робочих квартир. Зростанню рівня життя сприяло, хоча і не без класової боротьби, особливо в першій половині минулого століття, підвищення заробітної плати, а також поліпшення соціального забезпечення робітників та їх сімей.
Праця робітників став більш складним і кваліфікованим, а отже і вище оплачуваним. Рівень кваліфікації окремих груп робітників практично не поступається кваліфікації фахівців. Професійна підготовка таких робочих триває чотири роки після повної шкільної освіти.
Сьогодні робітник, особливо кваліфікований, має впорядковану квартиру, користується медичним обслуговуванням, має оплачувану щорічну відпустку, може реально розраховувати на пенсію по старості. Більшість робочих проявляють інтерес до розвитку своєї країни, політичним партіям та їх лідерам, активно беруть участь у виборах органів влади.
Цьому за своєю суттю нового робочого стало тісно в прокрустовому ложі жорстких норм і вказівок зверху, оскільки він тепер здатний на значно більше. Йому хотілося б творчої, ініціативної, відповідальної роботи, участі в організації та управлінні виробництвом.
Величезні зміни відбулися в структурі працівників, зайнятих у виробничих галузях. Частка фахівців, тобто інженерів і службовців, в загальній масі зайнятих зросла до 20-30%, а на підприємствах, де активно реалізуються науково-технічні проекти - до 30-40%. Очевидно, що ця частина працівників однозначно прагне до творчої, ініціативної роботи, до горизонтальним комунікаційним зв'язків, що забезпечує пошуки і використання резервів, що знаходяться на організаційних і управлінських стиках виробництва, а саме вони є головними невикористовуваними резервами. Будучи істотною частиною працівників підприємства, вони втягують, захоплюють за собою робочий клас, так як без нього, без його досвіду і кваліфікації важко, а часом і не можливо успішно реалізувати складні виробничі завдання.
У результаті історично складається таке становище, коли дві сторони продуктивних сил: робоча сила і технічні засоби виробництва пред'являють один до одного принципово нові вимоги, і ці вимоги узгоджуються між собою. Робоча сила прагне до більш складної, творчої роботи, що можливо при поглибленні НТП та подальшого розвитку ринкових відносин.
П'ятий фактор, що впливає на системи стимулювання, пов'язаний з формуванням на базі підприємств трудових колективів, об'єднаних спільними ідеями та цілями, що відображають цілі підприємства. Формування колективу, як єдиної команди, об'єднаної загальною філософією підприємства, що відбиває його цілі та засоби досягнення цілей - це те, що поступово стає нормою життя провідних передових компаній розвинених ринкових країн, то, що дозволяє їм успішно відстоювати і закріплювати своє місце на світовому ринку товарів і послуг, підтверджувати і посилювати свій високий імідж у світовій економіці.
І це все не випадково, тому що лише в такому випадку можна уявити собі активний розвиток на підприємстві комунікаційних зв'язків структур та працівників, перехід від вертикальних принципів управління до горизонтальних, коли питання, з якими стикається виробництво, вирішуються на основі прямої взаємодії структур та працівників, залишаючи верхнім ешелонів влади стратегічні завдання. Аналіз ситуацій, пошуки рішень і їх реалізація стають колективною справою працівників, в якому кожен з них прагне і знаходить своє належне місце, використовуючи всі свої знання і досвід.
Є всі підстави вважати, що в даний час в нашій російської практиці вплив, зазначених вище технічних, виробничих, економічних та соціальних факторів на системи стимулювання, або вкрай слабке, або вони не враховуються в стимулюванні зовсім. У зв'язку з цим, використовувані на підприємствах системи стимулювання нерідко вступають у протиріччя з новими вимогами виробництва, завдаючи йому певної шкоди, мотивуючи працівників не на досягнення цілей підприємства, про що йшлося вище, а на індивідуальні, групові результати праці у відриві від цих цілей . Трапляється і так, що застосовувані системи не стимулюють і індивідуальні (групові) результати. І гірше того, використовувані системи стимулювання не зацікавлюють працівників у зростанні кваліфікації, накопиченні передового досвіду, відповідальної, ініціативної роботи, розвитку особистісного виробничого потенціалу.
Про недоліки в стимулюванні в літературі, як і в дисертаційних роботах, сказано не мало. Але характер цих недоліків, а головне їх подолання, націлюється на те, як посилити зацікавленість працівників у конкретних результатах праці, зростання кваліфікації, виконанні більш складних операцій, позбутися неефективних систем стимулювання. Ми ж вважаємо за необхідне звернути увагу на інші недоліки, які породжують суперечності між тими мотивами, які породжені діючими системами стимулювання, і тими, які необхідно всіляко розвивати у працівників у зв'язку зі змінами, у виробничій базі і суспільних відносинах, про які ми говорили вище.
У нових умовах роботи будь-які системи стимулювання індивідуальних (групових) результатів роботи відводять працівників від головного - кінцевих результатів роботи підприємства, в яких відображаються цілі підприємства, від розуміння засобів, шляхів і методів досягнення цих цілей, від взаємозалежностей і зв'язків у роботі суміжних ділянок, від розвитку творчого виробничого потенціалу працівників, розрахованого не тільки на досягнення високих результатів роботи на своєму робочому місці, але виробничій ділянці, цеху, навіть підприємстві. Вони відводять від стимулювання такої поведінки працівників, коли головним стає творче, відповідальне, ініціативне виконання кожним працівником кола, встановлених йому функцій, в інтересах виконання всього того, що необхідно підприємству сьогодні і може знадобитися завтра або післязавтра на його робочому місці, суміжних робочих місцях і підприємству в цілому. Досягти цього можна тільки на шляхах, коли вся навколишня обстановка працівника на підприємстві, всі можливі матеріальні та нематеріальні стимули будуть працювати в цьому напрямку.
Ось чому необхідна перебудова в стимулюванні. Вона не означає, що нормування, тобто встановлення обов'язкових для працівника норм праці і виробничих показників, на підприємствах скасовується, скасовуються всі старі інститути оплати і стимулювання. Ні! Але в діючу систему стимулювання постійно вносяться зміни, поправки, доповнення, новації і т.д., спрямовані на стимулювання розкриття у працівників нових мотивів до роботи, прагнення робити те, що необхідно підприємству, як би не змінювалися напрями його роботи, і при цьому виконувати роботи, свої функції відповідально, ініціативно, творчо, вибудовувати свою поведінку на підприємстві і за його межами так, щоб воно сприяло здійсненню цілей підприємства. Нижче ми зосередимо увагу на тому, щоб показати, що саме поведінка, як об'єкт стимулювання, найбільшою мірою відповідає досягненню цілей підприємства в умовах змінюються виробничих і суспільних відносин.
Але на закінчення цього параграфа одне зауваження. Вкрай важливо, щоб перебудові систем стимулювання не заважали суб'єктивні чинники у вигляді законів, постанов та положень. У них здебільшого закріплюється досягнуте і загальновизнане. Ось чому вони повинні формулюватися так, щоб залишалося місце для розвитку нових тенденцій, становлення майбутнього.
Параграф 2. Поведінка працівників, як об'єкт стимулювання.
За загальновизнаним думку поведінка - це реакція системи (суб'єкта) на вплив зовнішнього середовища. Вона може виражатися у зростанні, адаптації, розвитку, зміні, а також інших реакціях. При наявності одночасно кількох реакцій вони зазвичай тісно взаємопов'язані. Від себе додамо, що коли мова йде про вплив зовнішнього середовища, то було б правильно розглядати вплив зовнішнього середовища, як сформоване в рамках поточного часу, так і в минулі періоди. Поряд з цим відзначимо, що факторами (середовищем), які можуть призводити до тих чи інших реакцій є багато характеристик людини, що складаються під впливом його минулого життя. Це може бути здоров'я, рівень освіти, добробуту і ін Віднести ці фактори в прямому сенсі до зовнішнього середовища складно, але як нам представляється можна, хоча і з певними застереженнями. Фактори ці є зовнішніми в тому сенсі, що вони склалися в минулі періоди, а в поточному впливають на людину, зайнятого тієї або іншою діяльністю, викликаючи в нього ті чи інші реакції.
Під поведінкою працівника підприємства у цій дисертації розуміються реакції працівника на вплив зовнішніх по відношенню до нього факторів, які характеризують певне виконання ним тієї чи іншої роботи, ставлення працівника до роботи і підприємству, де він працює, а також певне використання працівником вільного часу в частині, впливає на його виробничу діяльність. Мова, таким чином, йде про широке коло реакцій працівника, які можна представити як відповідальне виконання ним своїх професійних функцій, тісна взаємодія з іншими працівниками на виробництві, організоване проведення перерв у роботі, уважне проходження виробничого навчання на підприємстві, своєчасні поїздки на роботу і з роботи, гарне проведення сімейного відпочинку, творчі зустрічі з товаришами по роботі і т.д.
Перелік таких реакцій можна було б продовжити, і це буде зроблено в дисертації, оскільки вона присвячена поведінці працівників підприємства. Зараз же приклади таких реакцій служать розкриттю поняття категорії поведінки, як об'єкта стимулювання. У зв'язку з цим слід зазначити, що реакції, пов'язані з використанням працівником вільного часу в частині, що впливає на його виробничу діяльність, набувають все більшого значення. Сучасному виробництву потрібен не просто кваліфікований працівник, а працівник з певним ставленням до праці, культурно-технічним кругозором, фізичними і психічними даними, які багато в чому визначають його особистісний виробничий потенціал, ініціативність, відповідальність, уважність на виробництві, інші аналогічні характеристики. Але все це значною мірою залежить від того, як працівник розпоряджається своїм вільним часом.
Природно, що успішне виконання працівником заздалегідь встановлених йому норм виробітку, так само як і інших індивідуальних норм і показників, також характеризує певним чином його поведінку на виробництві. У даному випадку зовнішніми факторами впливу на працівника є норми (показники), а також системи їх стимулювання, що встановлюються на підприємстві, а реакції в узагальненому вигляді характеризуються ступенем виконання норм і показників. Аналогічне становище з виконанням працівниками групових показників. Зовнішніми факторами можуть бути різні планові завдання та їх стимулювання, а реакціями виконання цих завдань, ступінь їх виконання, що також свідчить про певний поведінці працівників підприємства.
І у всіх тих випадках, коли на підприємстві зберігаються на тих чи інших виробничих ділянках умови для використання систем стимулювання виконання таких норм, планів і завдань з притаманними їм реакціями, коли таке стимулювання не вступає в протиріччя з новими умовами функціонування підприємства, ці системи повинні застосовуватися і вдосконалюватися. У той же час їх застосування анітрохи не заперечує необхідності стимулювання в працівників відповідних реакцій в інших, зазначених вище, областях виробничої і поза виробничого життя.
Там же де нові умови функціонування роблять не потрібним стимулювання конкретних результатів праці та реакції у вигляді успішної роботи з їх досягнення, необхідність в інших формах поведінки працівників значно зростає. Виникає гостра необхідність у таких факторах і таких реакціях, які покликані, з одного боку, закрити білі плями, які утворюються в стимулюванні, з іншого, - використовувати інші чинники і інші реакції, що відповідають новим умовам роботи підприємства.
Розглядаючи поняття поведінка, як об'єкт стимулювання, слід було б підкреслити його принципова відмінність від конкретних результатів праці (роботи). Поведінка працівника, як реакція на зовнішнє середовище, є процесом виконання, зміни, проведення, навчання і т.д. або реакцією на процес виконання, зміни, проведення, навчання і т.д. При цьому ці процеси повинні характеризуватися певними параметрами. В іншому випадку поведінка виявляється не керованим, стихійним, що природно не в інтересах підприємства. Якщо ми говоримо про виконання працівником своїх виробничих функцій, то ми повинні визначити параметри цього виконання, тобто що ми розуміємо під виконанням, визначити які функції і як вони повинні виконуватися. Аналогічно, якщо ми говоримо про проведення працівником перерв у роботі, то необхідно сказати, як ці перерви слід проводити. Лише визначившись з тим, якої поведінки ми чекаємо, можна розробляти фактори (умови зовнішнього середовища), які будуть викликати у працівника потрібні нам реакції (поведінка).
Конкретні результати праці, як об'єкт стимулювання - це матеріалізація в певному виді діяльності працівника, це штуки оброблених деталей, кілограми зекономленого палива, збільшення продукції першого сорту на певний відсоток і т.д. Конкретні результати можна враховувати, а діяльність по їх досягненню можна нормувати (планувати). Норми і плани звичайно не є конкретними результатами праці, але вони визначають параметри того продукту (результату), який очікується від працівника.
Стимулювання в цих умовах виконання працівниками норм і планів (завдань) націлене на отримання конкретних результатів праці (роботи). Воно природно викликає у працівників певні реакції, певну поведінку. Але ми не випадково вжили слово «певні». Справа в тому, що досягти результату можна різними шляхами, при різному поведінці і те, яке відповідає цілям підприємства, і тому, яке не узгоджується з цими цілями. Поведінка у виробництві вимагає дотримання встановлених технологічних процесів, графіків виробництва, маршрутів руху предметів праці і т.д. Досягнення встановлених конкретних результатів може бути досягнуто з порушенням цих параметрів, параметрів поведінки.
Не дивно, що на підприємствах доводиться встановлювати поряд з нормами досягнення конкретних результатів праці (роботи) і параметрами створюваних продуктів, параметри поведінки працівників, зайнятих випуском (виробленням) даного продукту, тобто пов'язувати воєдино досягнення працівниками результатів та їх поведінку. Але зробити це не завжди вдається. Коли ми висловлювалися за збереження в старих умовах виробництва діючих систем стимулювання конкретних результатів праці, ми мали на увазі необхідність завжди, коли цього вимагає виробництво, вжиття заходів, тобто включення до системи стимулювання таких правил, які дозволяли б стимулювати і поведінку працівників.
Далі слід мати на увазі, що реакції працівника на зовнішні чинники можуть впливати на діяльність підприємства як позитивно, так і негативно. Впливу одного роду можуть призводити, наприклад, до дотримання працівником встановленого початку і закінчення робочого дня, а іншого до запізнень на роботу і більш раннього відходу з роботи. Одне вплив може викликати поведінку працівника, спрямоване на всіляке зростання виробітку, а інше гальмувати це зростання. У цьому відношенні характерним прикладом є застосування відрядної оплати або преміювання за виконання виробничого плану. І та і інша системи припускають періодичний перегляд показників. У цих умовах працівники стримують свої виробничі можливості, прагнуть до того, щоб на підприємстві застосовувалися занижені показники (норми). Такі показники, природно, легше виконати і перевиконати, але до певної межі, щоб не викликати в адміністрації бажання переглянути показники у бік посилювання.
Ефективне управління людьми, тому вимагає, з одного боку, визначення таких реакцій (поведінки), які позитивно позначаються на діяльності працівників у сфері досягнення цілей підприємства, з іншого, - визначення форм впливу, які можуть забезпечувати такі реакції.
Отже, для того, щоб використовувати у сфері поведінки працівників системи стимулювання, необхідно визначити об'єкти стимулювання, тобто реакції, процеси, що характеризують дії працівників, що відповідають цілям підприємства в нових умовах господарювання, про які йшлося в 1 параграфі. Таких реакцій багато. Їх можна згрупувати у п'ять блоків.
Перший: розвиток творчого виробничого потенціалу працівника, без чого неможливо собі уявити швидко розвивається в науково-технічному і соціально-економічному відношеннях виробництво в епоху переходу до інформаційного суспільства. У числі реакцій цього блоку можна назвати постійне підвищення кваліфікації і розширення виробничих функцій працівника; підвищення його культурно-технічного рівня та розширення кругозору, тобто знань в інших областях, що мають певне відношення до роботи працівника; засвоєння (накопичення) передового досвіду по своїй професії та суміжних професій.
Другий: зміцнення працездатності працівника, без чого неможливе нормальне функціонування сучасних виробництв, що вимагають великих нервово-психологічних та розумових навантажень, точності і пунктуальності виконання робіт. У числі реакцій цього блоку можна відзначити здоровий спосіб життя без наркотиків і надмірного вживання алкоголю; нормальне харчування; заняття спортом; здоровий відпочинок і сон; нормальне ставлення в сім'ї і з знайомими і товаришами; приїзд на роботу і від'їзд з роботи без великих нервово-фізичних навантажень.
Третій блок: дотримання виробничої, трудової і соціальної дисципліни, без чого важко собі уявити функціонування високо-механізованого та автоматизованого виробництва і в цілому інформаційного суспільства. У цьому блоці такі реакції, як суворе і точне дотримання працівником правил внутрішнього розпорядку; правил суспільної поведінки; режимів праці та відпочинку, вказівок менеджерів і т.д.
Четвертий блок: творче і відповідальне виконання працівником виробничих функцій. У складі цього блоку можна вказати на такі реакції, як виконання виробничих завдань (робіт) які б труднощі не виникали б на цьому шляху; рішення нестандартних виробничих завдань, пов'язаних із змінами у виробництві, постійне знаходження резервів виробництва; пошуки нових підходів до виконання тих чи інших робіт.
П'ятий блок: участь працівників в управління виробництвом, без чого неможливе формування на базі підприємств трудових колективів, об'єднаних спільними цілями і завданнями, що стоять перед підприємством. Тут такі реакції як організація гуртків і бригад якості, обміну досвідом, успішного виконання робіт та активна робота в них; участь у розробках заходів щодо гуманізації праці, розвиток комунікаційних зв'язків, перехід до горизонтальних методів управління; участь у формуванні та роботі органів трудового колективу.
Перераховані в п'яти блоках реакції практично відповідають на питання, який працівник тепер потрібен, якщо говорити про новий етап розвитку продуктивних сил і суспільних відносин, якого працівника необхідно формувати тепер у тому числі за допомогою систем стимулювання його поведінки.
Системи стимулювання не можуть функціонувати без об'єктів стимулювання. Але цього мало. За історично сформованій думці об'єкти стимулювання повинні піддаватися суворому обліку і нормуванню. Всі, або практично всі, раніше використовувалися системи стимулювання спиралися саме на такі об'єкти стимулювання, формалізовані показники. Це були показники, що характеризують конкретні результати роботи працівників або груп працівників. У цьому випадку встановлювалася прямий зв'язок між виконанням таких показників і їх стимулюванням. Стимулювалися показники виробітку в штуках, економія матеріалів у кг., Планові завдання в тоннах і т.д. Стосовно до поведінки, як об'єкту стимулювання, становище ускладнюється, оскільки цей об'єкт в силу його особливостей піддається точному обліку і нормуванню далеко не завжди.
Вище, розглядаючи відміну об'єктів стимулювання у вигляді поведінки і конкретних результатів, ми показали, що при стимулюванні конкретних результатів можуть разом з ними враховуватися такі показники як дотримання працівниками графіків роботи, технологічних режимів, маршрутів руху і т.д., тобто показники, що характеризують процес роботи, зміни, зростання, адаптацію та ін Інакше кажучи, безпосередньо в сфері виробництва є певні можливості використовувати у стимулюванні такий об'єкт як поведінку. Правда, як тільки показників (параметрів) процесу стає багато і всі вони, а це буває часто, виявляються залежними один від одного, нічого не залишається як стимулювати виконання не окремих показників (параметрів), а дотримання технологічного процесу в цілому. Враховуючи ж, що параметри технологічного процесу в ході змін виробництва можуть також змінюватися, і це об'єктивно, такий об'єкт стимулювання стає складним і нестійким у застосуванні. І тоді на поверхню спливає обов'язок працівника суворо виконувати свої виробничі функції, що природно характеризує поведінку працівника. Пронормувати ж строге виконання виробничих функцій, а потім точно врахувати їх виконання вкрай складно, та й економічно виявиться не вигідним.
Тим не менш, не слід заперечувати використання у стимулюванні нормованого поведінки. За рамками того, що вже було сказано вище про можливу сфері застосування систем стимулювання поведінки, можна твердо сказати, що в певних умовах реакції працівників на зовнішні впливи можуть ставати правилами поведінки, закріпленими в певних нормах. Прикладом можуть служити правила внутрішнього розпорядку. Це правила, які є загальноприйнятими і загальнообов'язковими і працівники зобов'язані їх виконувати. Вони можуть бути чітко визначені, сформульовані і за їх виконання може встановлюватися заохочення, також як за невиконання - покарання, хоча це й не обов'язково.
На підприємствах можуть розроблятися не тільки правила внутрішнього розпорядку, а й інші правила, що визначають поведінку працівників, приміром, порядок (правила) отримання працівниками освіти в навчальному центрі підприємства або порядок (правила) вирішення трудових спорів безпосередньо на підприємстві. В якості ще одного прикладу нормованого поведінки можна навести розробку на підприємстві режимів праці та відпочинку. Але насправді таких прикладів може бути багато: встановлення порядку роботи гуртків якості, правила участі працівників у розробці заходів щодо гуманізації праці або правила участі у формуванні органів трудового колективу. Тут також присутні стимули, але в іншій формі, ніж матеріальне стимулювання.
Однак за рамками правил поведінки, які мають загальновизнаний, загальнообов'язковий характер, залишаються багато реакцій, які сьогодні ще не можуть стати такими правилами, так як їх дотримуються далеко не всі, або вони не піддаються такій конкретизації та регламентації, щоб знайти форму норми, яка може встановлюватися і контролюватися. Може бути й так, що такі реакції слід відносити до самоповеденію, регламентувати які для користі справи було б шкідливо. Розвиток же продуктивних сил і суспільних відносин, як про це говорилося в 1 параграфі, підвело нас до того, що такі реакції набувають все більшого значення для досягнення цілей підприємств.
Розглянемо зазначені вище три різні форми поведінки.
Перша: даного поведінки дотримуються далеко не всі працівники, і тут не можна або поки ще рано говорити про встановлення норм поведінки. Так відомо, що на кожному підприємстві є раціоналізатори - люди, які не можуть жити без того, щоб не винаходити, не вигадувати нові форми, методи, засоби роботи. Ці люди часто об'єднуються в товариства раціоналізаторів. Але встановити норму поведінки на виробництві, відповідно до якої кожен працівник повинен розробляти (створювати) нове, було б необачно, оскільки не всі працівники здатні на це. Здібності людей різні.
Правда, у світовій практиці управління персоналом є приклади, що ставлять під сумнів абсолютну правильність цього висновку. У Японії на окремих передових фірмах зі світовим іміджем існує практика, коли вимоги раціоналізації відносять до всіх працівників фірми. Більш того, якщо хтось з працівників не вносить раціоналізаторські пропозиції, тобто не знаходить нові резерви виробництва, то з нік в колективі перестають вітатися. Нам видається, що така практика можлива, але тільки при високій кваліфікації працівників, високому їх культурно-технічному рівні, розвиток у них здатності творчо мислити і безумовно високому почутті обов'язку перед своїм підприємстві і колективом, який працює як єдина команда. Тоді можна вважати, що раціоналізація є загальновизнаною нормою поведінки.
Друга: поведінка працівників пронормувати вкрай складно і трудомістко або просто не можливо, та ще точно враховувати і контролювати виконання норм. Прикладів тому багато. Комунікабельність працівника є одним з важливих вимог сучасного виробництва, але пронормувати комунікабельність практично не можливо, так як ця форма виробничого поведінки працівника вкрай різноманітна і залежить від багатьох факторів, в тому числі від особистісних якостей працівника. Рішення працівником нестандартних виробничих завдань є також важливою вимогою виробництва в умовах частих змін у виробництві. Але так як вони не стандартні, такі рішення не можуть бути встановлені заздалегідь, навіть передбачити. Тому вони не можуть бути зарегламентувати. Тут усе буде залежати, з одного боку, від характеру, складності, змісту завдання, з іншого, - здатності даного працівника вирішувати таке завдання. Аналогічно з пошуками нових підходів до виконання тих чи інших робіт.
Можна навести приклади і з іншої області: зміцнення працездатності працівників. Очевидно, що нормативно не можливо нав'язати працівникові займатися спортом, вибрати за нього вид спорту і вирішити якою мірою і з яким навантаженням він буде брати участь у спортивних заняттях. Це ж можна сказати про проведення працівником відпустки, про його сімейні стосунки і т.д.
Третя: реакції працівника, які слід віднести до самоповеденію. Це в першу чергу все ті реакції, які пов'язані з розвитком особистісного виробничого потенціалу працівника. Творче, ініціативне, відповідальне виконання працівником виробничих функцій пов'язане з багатьма зовнішніми впливами. Величезне значення тут має виховання працівника у школі та сім'ї, стосунки в колективі, освіта і культурно-технічний рівень працівника і т.д. Творчість, ініціативність і відповідальність - це якості, властиві людині, їх не можливо розвивати вказівками і наказами, і немає таких ваг на яких можна було б «зважувати» і враховувати ступінь розвитку цих якостей у людини. Але в них украй зацікавлене виробництво, і зацікавлена ​​в тому, щоб вони розвивалися, щоб їх ступінь зростала.
Підбиваючи підсумки розгляду форм поведінки працівників, підкреслимо ще одну особливість поведінки, як об'єкта стимулювання, а саме можливість переходу поведінки з однієї форми в іншу. Інакше кажучи, нормоване поведінка може ставати не нормованим, а не нормований - нормованим поведінкою. Вище ми вже це практично показали. Раціоналізаторська поведінку з не нормованого поведінки може стати нормованим. Нормований прихід на роботу може стати не нормуються, у всякому разі, для окремих категорій працівників. Зазначені трансформації особливо позитивні, коли поведінка з нормованого може переходити в самоповеденіе при повній впевненості підприємства, що це не буде завдавати шкоди виробництву, а навпаки буде сприяти його успішному розвитку.
Оскільки багато реакції (форми поведінки) ми не можемо або не повинні нормувати, для їх стимулювання залишається лише один засіб - використовувати інші фактори зовнішнього воздейств-ия на працівників, тобто створювати для стимулювання певної поведінки працівників необхідні виробничі, економічні, соціальні та інші умови. Ці фактори впливу можуть бути новими, не використали раніше на підприємствах, але можуть бути і діючими, використовуваними, але в тій чи іншій мірі зміненими, орієнтованими на те, щоб викликати у працівників потрібні реакції. Очевидна тому важливість формування системи факторів, як системи стимулювання поведінки працівників.
Зі сказаного не повинно випливати, що за наявності нормованого поведінки зазначені фактори не повинні використовуватися в якості стимулів певної поведінки. Фактори, пов'язані з виробничою, економічною і соціальним середовищем, якщо вони націлені на стимулювання поведінки, будуть завжди важливою додаткової основою для нормативного стимулювання. В іншому випадку, тобто коли виробнича, економічна і соціальне середовище виявляться відірваними від завдання стимулювання поведінки, це середовище може виконувати функцію антистимулом, що може призводити до порушення встановлених норм поведінки.
І в цьому зв'язку слід зазначити, що системи стимулювання, засновані на розподілі частини прибутку між працівниками (участь у прибутках) або отримання працівниками дивідендів можу бути з достатньою підставою поставлені в ряд із зазначеними виробничими, економічними та соціальними чинниками, що використовуються для відповідної дії на поведінку працівників. Такі системи стимулювання не відміняють і не підміняють інші форми стимулювання, вони їх доповнюють і зміцнюють.
Нарешті останнє зауваження про поведінку, як об'єкті стимулювання: доцільність формалізації, але не обов'язково в юридичній (обов'язкової) формі, всіх або більшості поведінкових процесів за п'ятьма їх блокам. У це коло повинні увійти як нормовані поведінкові форми, так і не нормовані, навіть самоповеденческіе. Працівники підприємств повинні знати, яка поведінка необхідно для досягнення цілей підприємства. Формалізація цих знань є також фактором впливу на поведінку.
У яких документах повинні викладатися необхідні поведінкові форми питання особливе. Він більше тяжіє до участі працівників в управлінні виробництвом і підприємством, так як всі ненормовані форми поведінки повинні дотримуватися і розвиватися самими працівниками, тобто в самоврядний ключі. При розгляді нематеріальних форм стимулювання ми повернемося до цього питання.
Параграф 3. Система стимулювання поведінки - цілісна сукупність матеріальних і нематеріальних форм впливу на поведінку працівників.
Якщо говорити в широкому соціологічному плані, то на поведінку працівників підприємств впливає весь його навколишній світ. Це можуть бути і погодні умови, і соціальні конфлікти в суспільстві, і транспортні катаклізми і багато іншого. Сьогодні, наприклад, навряд чи хто буде заперечувати, що на поведінку працівників підприємств, хай не всіх, робить істотний вплив соціально-політична обстановка в нашому суспільстві, оскільки вона до цих пір залишається багато в чому хиткою, нестійкою, кризовою. І життя багатьох людей стала також хиткою, нестійкою, кризовою. Можливість втрати роботи, невиплати заробітної плати, підвищення цін і тарифів, посилення криміногенної обстановки, зміна курсів реформ і т.д. - Все це негативно позначається на психо-фізіологічному стані людей, а отже на їхній поведінці, як працівників підприємств.
Але справжня дисертаційна робота лежить в площині формування системи стимулювання працівників виробничих підприємств, маючи на увазі, що вона формується на підприємстві, і тому для нас цікаві ті стимули, зовнішні фактори по відношенню працівників, які знаходяться, якщо так можна сказати, більшою чи меншою, але у владі підприємства, тобто на які підприємства мають можливість у більшій чи меншій мірі, але впливати, формувати ці фактори незалежно від того, де вони знаходяться на підприємстві або за його межами. До речі, проводячи цю роботу, підприємства можуть певною мірою домагатися нейтралізації негативного впливу на поведінку їх працівників тієї зовнішнього середовища, яка їм не підвладна.
У попередньому параграфі поведінка було представлено, як об'єкт стимулювання, системи стимулювання, яка є носієм стимулів. Розглянемо деякі загальні сторони цієї проблеми. В економічній літературі під стимулами розуміються форми впливу на людину, її свідомість, які породжують у людини певні мотиви (прагнення, зацікавленість) до тих чи інших дій, в тому числі до того чи іншого велінню або досягнення певних результатів роботи. Чим сильніші стимули, тим активніше мотиви, а отже діяльність людей.
Але стимули можуть бути такими лише, якщо спираються на інтереси людей, як важливу частину їхньої свідомості. У тому випадку, коли у свідомості людини повністю відсутні інтереси до тієї чи іншої діяльності, до даного об'єкту стимулювання, то які б ми стимули не застосували, людина буде до них індиферентний, стимули не будуть мотивувати його до бажаної діяльності.
Щоправда, зазначене положення не слід розглядати як абсолютно незаперечне. Воно вірно, якщо розглядати стимулюючу ситуацію в даний момент. У певних же часових рамках, що вони більші, тим більшою мірою, інтереси людей можуть серйозно змінюватися. У сучасній Росії інтереси людей багато в чому не ті, які були за радянських часів. Тому стимули, які сьогодні можуть виявитися неефективними, завтра можуть активно заробити.
Розвиток, зміна інтересів людей це завдання не тільки суспільства і держави, але і підприємств, які кровно зацікавлені, щоб інтереси працівників були, якщо не відразу, то з часом орієнтовані на досягнення цілей підприємства. В даний час такі інтереси ще не розвинені. Але, якщо вони є, нехай навіть у зародковому стані, то використання стимулів, націлених на досягнення цілей підприємства, може вже сприяти активізації таких інтересів. Інакше кажучи, є реальні можливості впливати на інтереси людей, активізувати одні інтереси і послаблювати інші. Відомим важелем у цьому відношенні можу бути стимули. Вони здатні розвивати мотивацію там, де вона вчора була вкрай слабкою.
Оскільки стимули пов'язані зі свідомістю людей, очевидно, що їх мотивація на ті чи інші дії, сила цієї мотивації багато в чому залежить від стану свідомості, його різних характеристик. Утворений або не освічена людина, молода чи у віці, що виріс у місті чи в селі, люди різної статі і національності, з різним менталітетом можуть по-різному відгукуватися на стимули, в одних випадках активно, а в інших пасивно.
Зазначені загальні положення мають принципове ставлення до формування стимулів поведінки працівників. При їх формуванні необхідно всебічне вивчення інтересів людей і можливість зміни цих інтересів, необхідна скрупульозна оцінка використовуваних і проектованих стимулів, виходячи із загальної задачі - досягнення цілей підприємства. Невдалі рішення в цій області можуть замість стимулів обернутися антистимулом, тобто виникненням негативних, з точки зору впливу на діяльність працівників підприємства, мотивацій.
Стимули це фактори впливу, це зовнішнє середовище по відношенню до працівника. У житті ці фактори, зовнішнє середовище виступають, як правило, як складні системи. Наприклад, заробітна плата, як стимул, виступає у вигляді різних систем заробітної плати: відрядної, преміальної, тарифної і т.д. Умови праці - у вигляді різних правил, режимів, регламентів і т.д. Так, будь-яка для працівника безкоштовна послуга, наприклад, безкоштовне харчування або безкоштовний проїзд від дому на роботу і назад, також представляють сукупність певних умов, регламентів, правил. Звичайно, послуга за безкоштовним для працівника проїзду від будинку до роботи й назад може бути спрощена оплатою підприємством працівникові проїзних квитків, але і в цьому випадку необхідна певна сума правил: на який вид транспорту поширюється послуга, в який час нею може скористатися працівник, коли він повинен здавати квитки, коли йому буде зроблена компенсація витрат на проїзд і т.д.
Можуть бути і прості за формою фактори впливу: наприклад, у сфері зменшення статусних відмінностей між робітниками, фахівцями і менеджерами, організації спільної стоянки автомобілів або спільного використання їдальні. Однак і тут знадобляться деякі правила, які складуть систему.
З даної точки зору всі зазначені системи, як і багато інших, що містять у собі певні стимули, можу розглядатися як системи стимулювання. І оскільки правила, норми, регламенти і т.д. встановлюються людьми, адміністрацією підприємства, то ці системи є керованими. Адміністрація самостійно або із залученням трудового колективу встановлює об'єкти стимулювання і формує стимулюючі чинники, які повинні впливати, мотивувати працівників на певні дії. Це свідоме управління діяльністю працівників. У ньому проявляється рівень менеджменту.
Системи стимулювання можуть створювати надійні, активні стимули, роблячи позитивний вплив на ті чи інші дії працівників, а можуть не створювати таких, більше того виступати в ролі антистимулів, що породжують негативний вплив на діяльність працівників. Фактично ми про це вже говорили. Звідси необхідність постійного поліпшення формування систем стимулювання, оскільки функції управління в цій сфері можуть виконуватися по-різному: і добре і погано.
З урахуванням сказаного можна сформулювати ряд загальних вимог до формування систем стимулювання:
1.Визначення об'єктів стимулювання з позиції досягнення цілей підприємства, але при всебічному врахуванні організаційно-технічних, соціально-еко та інших умов роботи підприємства і працівників. Інакше кажучи, приматом завжди є досягнення цілей підприємства, але ці цілі стосовно до різних ділянок виробництва і працівникам можуть бути конкретизовані в певних об'єктах стимулювання за умови, що стимули створюються системою стимулювання не вступають в протиріччя з кінцевими цілями діяльності підприємства, а узгоджуються з ними.
2. Порівняння стимулів з інтересами працівників, як із загальними інтересами, так і з інтересами окремих професійних і соціальних груп працівників.
3. Вагомість стимулів у свідомості працівників стосовно до даного (кожному) об'єкту стимулювання. Маючи на увазі матеріальні та нематеріальні стимули та їх різновиди, вагомість стимулів не можливо оцінити яким то одним розміром. Одна справа преміювання, інше безкоштовне харчування, третє режим праці і відпочинку і т.д. І в кожному випадку повинна забезпечуватися вагомість стимулу, нижче якої у працівника зникає інтерес діяти в певному системою стимулювання напрямку.
4. Сталість, безперервність дії системи на працівника, що передбачає, з одного боку, впевненість працівника, що стимули нікуди не зникнуть, їх не скасують, по-друге, як правило, відносно невеликі періоди часу, в які працівник отримує чергову «порцію» стимулу, в третє, досить тривале застосування системи стимулювання в незмінному вигляді.
У зв'язку із зазначеними вище чотирма вимогами колишні вимоги, що пред'являються до систем матеріального стимулювання, а саме: простота, доступність розуміння працівник, тісний зв'язок винагороди з конкретними результатами роботи, повинні бути переосмислені з позиції значного «поумненія» працівників, а також нових завдань, які виникли у стимулюванні.
5. Відкритість систем стимулювання. З одного боку, діючі системи повинні бути відомі на підприємстві, вони не повинні бути «секретом» лише тих працівників, до яких застосовуються, з іншого, вони не повинні розроблятися келійно, без участі, як тих, до яких будуть застосовуватися, так і трудового колективу в цілому. В іншому випадку важко собі уявити ефективну реалізацію вимог формування систем стимулювання.
6. Своєчасне внесення змін до системи стимулювання, пов'язаних з принциповими змінами в життєдіяльності підприємства (зміна положення на ринку товарів і послуг, перебудова виробництва на випуск нової продукції, впровадження нової техніки і технології). Такі зміни не відбуваються, природно, кожен місяць, квартал або навіть рік, тому системи стимулювання в стабільні (відносно стабільні) періоди часу повинні залишатися незмінними.
7. Конкурентність систем стимулювання, які використовуються на даному підприємстві по відношенні до інших підприємств. Ринок праці рухливий. У зв'язку ж з новими науково-технічного-кими тенденціями у розвитку виробництва підприємства гостро зацікавлені у формуванні стабільних висококваліфікованих кадрів фахівців і робітників. Втрата кожного такого працівника негативно позначається на роботі підприємства. Звідси необхідність націлювання систем стимулювання на закріплення кадрів, а це можливо лише за умови застосування конкурентних систем, тобто систем не гірше, ніж у «сусідів».
Зазначені вимоги до формування систем стимулювання є загальними і належать рівною мірою і до формування системи стимулювання поведінки працівників, як цілісної сукупності матеріальних і нематеріальних форм впливу на його поведінку. Але тут є і свої специфічні вимоги, свої особливості.
Вже з попереднього розгляду проблеми стимулювання поведінки, очевидно, що в порівнянні зі стимулюванням конкретних результатів роботи відбувається значне розширення факторів впливу на діяльність працівників, а отже систем стимулювання. На поведінку працівників підприємства впливає практично все, що його оточує, вся зовнішня середовище: і грубі окрики начальника і плач дитини вдома, чистота виробничих приміщень і бруд у громадському транспорті, не кажучи вже про систему заробітної плати і соціальних виплатах та пільгах. Звичайно, на чистоту в громадському транспорті або інші аналогічні фактори підприємству важко впливати, хоча і це можливо, але грубі окрики начальника, плач дітей, чистота виробничих приміщень і багато, багато іншого знаходяться в повній або частковій мірі під владою підприємства. І тому все це різноманіття факторів впливу може увійти в ті або інші системи стимулювання поведінки.
Особливістю систем стимулювання поведінки є те, що вони на відміну від систем стимулювання конкретних результатів роботи зазвичай впливають одночасно на ряд (навіть багато) як правили взаємопов'язаних об'єктів стимулювання. Наприклад, поліпшення умов праці на робочому місці впливає і на якість виконання працівником своїх виробничих функцій, і на дотримання ним правил внутрішнього розпорядку, і на його комунікабельність, і навіть поведінку працівника в сім'ї. Ось чому при розробці, вдосконаленню систем стимулювання поведінки їх необхідно прораховувати на які об'єкти стимулювання вони можуть (повинні) надавати позитивний вплив.
Системи стимулювання, безумовно, впливають на результати роботи працівників і при тому практично на все, будь-які результати. Однак ступінь впливу тих чи інших форм поведінки працівників на результати не однакова. І якщо ми хочемо, щоб поведінка позначилося більшою мірою на досягнення будь-якого результату, то це має бути відображено в системі стимулювання поведінки. Якщо, приміром, кульгають інноваційні процеси виробництва, вкрай необхідні підприємству в сформованих у нього ринкових умовах, то стимулювання поведінки має бути посилений у сфері раціоналізації і винахідництва, а сфера ця надзвичайно широка.
Системи стимулювання поведінки здатні активно впливати не тільки на поточну роботу працівника, але й на підвищення його особистісного виробничого потенціалу, який буде позначатися на діяльності працівника в наступні періоди, місяці і роки. До цього веде стимулювання освіти, підвищення культурно-технічного рівня, заняття спортом, участь у різних творчих дискусіях і обговореннях, у винахідницькій і раціоналізаторській роботі та ін Все це дуже важливо, тому що в кінцевому підсумку підвищує вартість людського ресурсу на підприємстві, і тому на ці сторони стимулювання необхідно завжди звертати увагу при використанні систем стимулювання поведінки.
Як ми вже відзначали, використання стимулів поведінки не означає, що для цього необхідна обов'язкова розробка своїх, самостійних, особливих систем стимулювання замість або паралельно з діючими системами. Мова йде в першу чергу про використання всього багатого арсеналу факторів впливу на працівників, який є чи був на підприємстві в інтересах стимулювання поведінки. Коли ми говоримо про використання, то маємо на увазі, з одного боку, повне, а по більшій частині часткове, використання застосовуваних (застосовувалися) систем стимулювання для активного, цілеспрямованого стимулювання поведінки, з іншого, зміна, доповнення застосовуваних (застосовувалися) систем стимулювання для активного, цілеспрямованого стимулювання поведінки, з третього, використання в системах стимулювання не задіяних в даний час факторів впливу.
Так багато соціальні виплати та послуги можуть бути трансформовані в системи стимулювання поведінки. Колишній погляд на них був з позиції підвищення рівня життя, додаткового доходу працівників і їх сімей. Розумно їх використовувати не стільки для цієї мети або не тільки для цієї мети, але для стимулювання поведінки працівників. Безкоштовний обід на підприємстві, звичайно, дозволяє економити працівникові певні засоби, тобто практично підвищує його оплату. І в цьому зв'язку, здавалося б, що підприємству легше просто збільшити працівникові заробітну плату на суму цієї економії, як і роблять на деяких наших підприємствах. Інші ж вважають, що надання працівнику безкоштовного обіду, це активне і цілеспрямоване вплив на його поведінку, працездатність, ставлення в колективі, дисциплінованість і т.д.
Інші системи стимулювання можна доповнити певними поведінковими нормами. Вони, звичайно, і без цих норм можуть позитивно впливати на поведінку працівників, але нам необхідно не просте вплив, а активне і цілеспрямоване. А для цього потрібні певні зміни, доповнення системи. Наприклад, взяти тарифну систему і її найважливіший елемент - ТКС. У ньому в стислій формі передбачається, що повинен працівник знати і вміти. Для тарифікації може бути цього й досить, але для стимулювання поведінки явно мало. Але от якщо мати на додаток до ТКС інструкцію чи положення, в яких би викладалися виробничі функції робочого, при чому ті, які він повинен виконувати сьогодні і ті, до яких він повинен прагнути - це могло б активно і цілеспрямовано впливати на поведінку працівника.
Говорячи про трансформацію і доповненнях (зміни) застосовуваних систем, ми не випадково в дужках поставили і застосовувалися. Справа в тому, що в умовах проводилися в нашій країні економічних реформ були ліквідовані або забуті багато систем стимулювання як у сфері матеріального, так і особливо нематеріального стимулювання. Зараз настає час згадати про них. На багатьох наших підприємствах велася, наприклад, значна робота з розвитку соціальних стимулів (того ж безкоштовного харчування, медичного обслуговування, занять спортом, безкоштовного транспортного обслуговування і т.д.), проводилися заходи щодо гуманізації праці (поліпшення умов праці на робочих місцях, використанню у виробництві досягнень дизайну, удосконалення режимів праці та відпочинку і т.д.)
З іншого боку, можуть бути задіяні такі фактори, які раніше не використовувалися. Наприклад, скорочення статусних відмінностей між рядовими працівниками та керівниками, розвиток у працівників комунікабельності, участь працівників у вирішенні трудових спорів і т.д.
У цілому, розглядаючи можливі системи стимулювання поведінки працівників, слід відзначити, що їх не просто багато, але вони принципово відрізняються по об'єктах стимулювання, формам впливу, кола працівників, на яких поширюються, сфер використання, іншими характеристиками. Той факт, що в дисертації йдеться про формування системи стимулювання поведінки працівників в однині, ніяк не означає, що мова йде про якійсь одній системі. Зроблено це лише для того, щоб підкреслити новизну напрямки стимулювання і в рамках цього напрямку цілісність всієї сукупності матеріальних і нематеріальних форм впливу на поведінку, тобто всіх систем стимулювання поведінки.
Різноманіття і разнохарактерность систем стимулювання поведінки, їх схильність до змін зовнішніх і внутрішніх факторів розвитку підприємства ставить з усією очевидністю питання про необхідність вміло, зі знанням справи керувати розробкою, вдосконаленням та використанням систем стимулювання. Одним з важливих засобів такого управління є класифікація систем стимулювання в рамках єдиної системи, інтегрованої до загальної системи управління підприємством. Класифікація дозволяє розділити системи стимулювання на частини, виходячи з певних критеріїв, виявити можливості кожної з них у стимулюванні поведінки і побудувати на цій основі план дій щодо трансформування (удосконалення) систем в ефективні засоби формування потрібного для підприємства поведінки працівників.
Позитивні, з точки зору цілей підприємства, реакції у працівників можу викликатися тими зовнішніми факторами, які несуть у собі певні блага для працівників, що відповідають їх матеріальних і нематеріальних потребам, або які можуть увійти до кола цих потреб та інтересів. З цієї точки зору благами можу бути грошовий дохід, поліпшення умов праці, участь в управлінні підприємством і багато іншого. Виходячи з цього, класифікацію систем можна проводити за видами (відмінностей) благ, що надаються працівникам. Можна уявити собі й іншу класифікацію, в основі якої лежать види (відмінності) реакцій, на які впливають ті чи інші фактори. Однак така класифікація, яка ближче підходить до завдання формування системи стимулювання поведінки, практично утруднена через складність чіткого визначення багатьох реакцій (об'єктів стимулювання), а також їх поділу на частини (групи), так як реакції, як правило, тісно взаємопов'язані, переплітаються один з одним.
З точки зору відмінностей (видів) благ, найбільш загальним поділом систем може бути: системи матеріального стимулювання, де благами виступають грошові або прирівняні до них виплати (пільги і послуги), і системи нематеріального стимулювання, де благами виступають різні організаційно-технічні, психофізіологічні, соціально-економічні та суспільні умови та заходи.
Матеріальні блага, як в грошовій, так і в натуральній формі завжди виступають активним стимулом діяльності працівників. Інтерес до них у працівників визначається вже тим, що за рахунок цих благ в основному задовольняються не лише матеріальні, а й культурні, духовні потреби працівників і членів їх сімей. Звідси виникає необхідність пов'язати системи матеріального стимулювання з поведінкою працівників, використовувати їх для цих цілей.
Нематеріальні блага у загальному вигляді можна охарактеризувати як поліпшення умов роботи на підприємстві, що створює у працівника мотивацію на певні позитивні дії, певне позитивне поведінка, але, природно, створює лише у випадках, якщо поліпшення роботи у свідомості у працівників узгоджується з їхніми уявленнями про те , які повинні бути робочі місця, режими праці та відпочинку, участь працівників в управлінні виробництвом, відносини між працівниками в колективі та багато іншого, що приносить працівникові блага в їх нематеріальній формі. Оскільки поліпшення умов роботи на підприємстві вимагає проведення різних організаційних, технічних, психо-фізіологічних, соціально-економічних, суспільних заходів, то системи нематеріального стимулювання грунтуються (нерозривно пов'язані) з цими заходами.
Матеріальні системи можуть бути в свою чергу поділені на три великі групи систем:
-Системи з реакцією на заробітну плату;
-Системи, засновані на соціальних виплатах, пільги та послуг;
-Системи, засновані на доходах від власності.
Ставка у стимулюванні завжди робилася на заробітну плату. За своїм питомою вагою у витратах на матеріальне стимулювання вона становила основну частину, і багато років головна увага приділялася розробці стимулюючих систем заробітної плати. В останні роки ця робота невиправдано ослабла. Але якою б період розвитку систем заробітної плати не брати, вони завжди були спрямовані на зацікавленість працівників у праці, його результати, виконання більш складної роботи, диференціацію заробітної плати залежно від кваліфікації, умов праці, інших факторів, безпосередньо пов'язаних з використанням праці. Поведінка не висувалося як особливого об'єкта стимулювання.
Соціальні виплати, пільги і послуги матеріального характеру, що надаються працівникам підприємством, як правило не розглядалися в нашій історії в якості стимулів результатів праці і поведінки працівників. У період же економічних реформ 90-х років минулого століття їх використання і як засоби матеріальної підтримки працівників явно звузилося. Тому тут багато в чому доведеться починати з початку, з доказів того, що цими питаннями повинні займатися підприємства, що на ці цілі не гріх витрачати певні, все збільшуються кошти, і що розвинені ринкові відносини в державах із соціально-орієнтованою економікою зовсім не означають, що працівники всі свої матеріальні і духовні потреби повинні задовольняти за рахунок заробітної плати (грошового доходу). Як свідчить досвід західних країн у розвитку соціальних виплат, пільг і послуг матеріального характеру таїться чималий стимул зростання продуктивності праці працівників підприємств. Використання їх в якості системи стимулювання дозволяє в першу чергу впливати на поведінку працівників.
Що стосується доходів від власності, назва нами дано умовно і ми до нього повернемося у відповідному параграфі, то мова йде про стимулювання кінцевих економічних показників роботи підприємства, які зазвичай знаходять своє вираження в показниках прибутку, рентабельності, загального доходу. При такому стимулюванні, як правило, не враховуються конкретні результати роботи працівників, а упор робиться на усвідомленні працівниками вигідності, потребі для них досягнення підприємством високих кінцевих економічних результатів, як досягнення цілей підприємства. Ці системи стимулювання практично повністю націлюються на розвиток поведінки працівників, надає позитивний вплив на всі сторони діяльності підприємства, від яких залежать його кінцеві результати.
Нематеріальні системи стимулювання можуть бути поділені на шість великих груп:
- Умови (відносини) найму та звільнення працівників;
-Заходи щодо гуманізації праці (роботи);
-Заходи з розвитку персоналу;
-Участь працівників в управлінні підприємством;
-Скорочення статусних відмінностей між працівниками;
-Розвиток корпоративної культури, формування трудових
колективів, об'єднаних спільними цілями.
Перераховуючи групи систем, ми навмисно не вживали термін системи стимулювання, оскільки вище конкретно висловилися, що у сфері нематеріальних систем стимулювання функцію систем виконують різного роду заходи. Але як вони виконують цю функцію, тобто як стають системою, ми природно покажемо в дисертації.
Умови найму та звільнення мають прямий вплив на поведінку працівників і при тому в усіх його сферах. Це складна система правил і норм визначає вимоги до працівників при надходженні їх на роботу, регламентує умови, за яких він переступає поріг підприємства і може назад повернутися на ринок праці. Це перше і останнє усвідомлення працівником підприємства, куди він прийшов на роботу з його організаційно-технічними, соціально-економічними та іншими особливостями.
Гуманізація праці і роботи представляє собою постійно розробляються і реалізуються заходи щодо поліпшення умов праці і роботи. У цій області діяльності підприємства практично немає межі для вдосконалення. Доводити ж, що умови праці на робочому місці і роботи на виробничій ділянці і в цілому на підприємстві, мають істотний вплив на поведінку працівників, немає підстав, так як це очевидно. Інша справа, які заходи повинні здійснюватися в цій області, щоб у працівників складалося належну поведінку.
Формування персоналу, що розуміється у вузькому, безпосередньому значенні, тобто як діяльність підприємства, націлена на "вояніе» працівників потрібного професійного і кваліфікаційного профілю, відповідних психо-фізіологічним вимогам, грамотних, творчих, ініціативних, відповідальних - одна з складних завдань, виконання якої потребує масштабної системи різних заходів. І якщо це завдання вирішується, тобто майже повна гарантія, що поведінка працівників буде відповідати досягненню цілей підприємства.
Участь працівників в управлінні, як широка система організаційних і соціально-економічних заходів, веде до усвідомлення ними своєї ролі не тільки на своєму робочому місці, а й ролі, з одного боку, свого робочого місця в загальній системі управління виробництвом, з іншого, себе як працівника підприємства, який здатний вносити внесок у вирішення питань управління виробничим ділянкою, цехом, підприємством. Природно, що таке усвідомлення надзвичайно важливо для формування поводження, що відповідає досягненню цілей підприємства, оскільки працівники через участь в управлінні беруть на себе відповідальність за широке коло питань діяльності підприємства.
Зменшення статусних відмінностей як система відносин у порівнянні з вище розглянутими системами і менше, і вже, і не настільки об'ємна, і її здавалося б можна було б і не виділяти в самостійну групу систем. Проте в наших умовах становлення нових суб'єктів економічних відносин на підприємствах: господарів - власників; різнорівневих менеджерів - керівників, спеціалістів; робочих різної цінності для підприємства, ця система відносин має принципове значення. Від того, якою вона буде, значною мірою залежить поведінка працівників, пов'язане з усвідомленням ними хтось вони на підприємстві і як до них ставляться: або вони працівники, готові на творчу, відповідальну роботу, або непомітні виконавці з поведінкою «що накажеш».
І остання група систем, пов'язана з формуванням корпоративної культури, трудового колективу, об'єднаного спільними цілями. Якщо такий колектив сформований і, як колектив, живе інтересами підприємства, то його громадське вплив на кожного працівника - є чималим запорукою активного, позитивного поведінки працівників підприємства.
Очевидно, що всі визначені (виділені) групи нематеріальних систем стимулювання тісно пов'язані між собою, і тому можливо укрупнення груп, розгляд їх разом, а не самостійно. Проведеною класифікацією нематеріальних систем нам хотілося показати важливість для нашої сьогоднішньої практики всіх зазначених напрямів нематеріального стимулювання.
У свою чергу групи матеріальних і нематеріальних систем стимулювання можуть бути поділені на різні підгрупи або підсистеми. Так системи заробітної плати - на три великі підсистеми: тарифна система, форми заробітної плати і преміальні системи. Соціальні виплати, пільги і послуги матеріального характеру - на системи, засновані на виплатах, на пільгах і на послугах. Системи, засновані на доходах від власності - на системи участі працівників у розподілі прибутку підприємства, виплати акціонерам підприємства дивідендів і пільговий продаж членам трудового колективу акцій підприємства.
Аналогічно і системи нематеріального стимулювання. Системи найму або надходження громадянина на роботу можуть бути поділені в залежності від форми найму: за договором найму, трудовим договором, угодою про роботу, контрактною системою. Кожна з цих форм надходження працівника на роботу породжує різні відносини у працівника з підприємством, і ці відносини по-різному впливають на поведінку працівника. Можливість класифікації інших груп нематеріальних систем стимулювання буде розглянута в 3 розділі дисертації.
Тепер ще раз підкреслимо, практично зазначену, але не в повній мірі, принципову різницю між матеріальними і нематеріальними системами стимулювання. Матеріальні системи діють на основі спеціальних систем матеріального стимулювання. Вони були перераховані. Але, слід зазначити, що ці системи можуть одночасно виконувати функції, безпосередньо не пов'язані з матеріальним стимулюванням. Заробітна плата, як відомо, поряд із завданнями відтворення та стимулювання, є важливим елементом витрат виробництва і, в зв'язку з цим, не віддільна від фінансових, госпрозрахункових відносин.
Соціальні послуги можуть одночасно виконувати виробничі, господарські завдання. Наприклад, підприємство організувало для своїх співробітників стоянку автомобілів. Тут є матеріальний стимул, але підприємство одночасно вирішувало завдання упорядкування використання прилеглої до підприємства території. Або підприємство організувало доставку працівників на роботу на своєму автомобільному транспорті і при тому безкоштовно. Звичайно це матеріальний стимул. Але при цьому адміністрація виходила з того, що зменшиться число спізнюються на роботу, буде налагоджена система приходу працівників на роботу.
Нематеріальні стимули нерозривно пов'язані (не віддільні) з організаційно-технічними, психо-фізіологічними, соцально-економічними, суспільними системами, такими як організаційно-функціональна система управління, система управління працею, система участі працівників в управлінні та ін Без цих систем не може функціонувати виробництво. Але одночасно всі ці системи, як правило, приховують у собі певні стимули. Ось чому при розробці та застосуванні різних систем управління необхідна ретельна їх експертиза на вміст у них стимулів, оцінка цих стимулів з точки зору можливого впливу на поведінку працівників. Не можна не враховувати, що ці стимули здатні суттєво посилювати дію матеріальних стимулів, але можуть і послаблювати їх. При досягненні ж певного (високого) рівня задоволення матеріальних і культурних потреб працівників дієвість стимулів все більше переміщається із зони матеріальних стимулів у зону нематеріальних стимулів.
Домогтися дієвості, результативності системи стимулювання поведінки працівників не просто. З одного боку необхідна відповідна розробка кожної системи. І в цьому зв'язку важливо, щоб дія кожної системи було націлене на певну поведінку, визначений його вид, а не взагалі на хорошу роботу. Остання складається з багатьох складових і стимулювання здебільшого повинно бути спрямоване на ці складові, хоча домогтися цього не завжди можливо, а іноді й не варто. До речі лише при індивідуалізації систем можна реально вести розмову про витрати на застосування системи стимулювання, про її ефективність. У ринкових же умовах всі витрати повинні окупатися. Звичайно, оцінити ефективність системи, виокремити його із загального ефекту роботи підприємства, досить складно, але використовуючи різні як прямі, так і непрямі показники, а також різні системи оцінки - все-таки можна.
З іншого боку, необхідна ув'язка, узгодження всіх систем з тим, щоб вони діяли в загальному руслі і не суперечили один одному.
По-третє, при розробці нематеріальних систем стимулювання слід враховувати, що системи управління, з якими вони безпосередньо пов'язані, є самостійними і мають велике значення незалежно від того, які стимули таяться в цих системах управління. Розробка організаційно-функціональної системи управління - це важлива вимога виробництва. Вона може для початку бути пасивна до стимулів, може навіть викликати негативні мотиви. Завдання управління персоналом полягає в тому, щоб доопрацювати, налагодити цю систему, зробити так, щоб вона містила в собі позитивні стимули на поведінку.
Або інший приклад, система управління підготовкою кадрів і підвищенням їх кваліфікації. Вона існує в інтересах виробництва, без неї виробництво здебільшого не можливо. І знову завданням управління персоналом є зробити так, щоб в системі підготовки кадрів і підвищенні їх кваліфікації містилися такі елементи, які заохочували б працівників в активному позитивному поведінці.
Ось чому ув'язці і погодженням повинні підлягати не тільки всі стимулюючі системи і системи управління, що містять у собі стимули, але й ці системи з факторами і резервами виробництва, які до стимулів не мають прямого відношення. Результати роботи на виробництві інтегральних за своєю суттю. І для того, постійно забезпечувати високі результати роботи, необхідно постійно вирішувати інтегральні рівняння, зважуючи на терезах досягнення цілей підприємства всі ланки життєдіяльності підприємства, як націлені на стимулювання поведінки, так і не мають такого завдання.
Маючи на увазі зазначені складності у формуванні системи стимулювання поведінки працівників було б правильно розробляти на підприємствах плани (заходи) з розвитку систем стимулювання поведінки, як складової частини плану (заходів) з управління персоналом. План формування систем повинен містити перелік факторів впливу (благ), які доцільно задіяти в даний період часу, щоб домагатися певних реакцій від працівників, в яких гостро зацікавлене підприємство, а також витрати і ефект від використання систем стимулювання.

Глава 2. Система матеріального стимулювання поведінки працівників підприємств.
Параграф 1. Заробітна плата у вирішенні завдання стимулювання поведінки працівників.
Заробітна плата є основним засобом відтворення робочої сили, задоволення матеріальних і культурних потреб працівника і його сім'ї, була і залишається головним джерелом грошових доходів працівників, використовується в якості важливого економічного стимулу праці. Звідси вже необхідність розгляду заробітної плати з позиції можливого її використання для стимулювання поведінки працівників підприємств, тобто розгляд інституту заробітної плати у вирішенні завдання стимулювання поведінки. І відразу ж не можна не побачити, що на цьому шляху є певні перешкоди не тільки практичного (заробітна плата, її системи досить чітко формалізовані і організовані), а й теоретичного характеру.
У теорії заробітної плати склалося два подання про її сутність. Перша - заробітна плата це ціна робочої сили. Таке уявлення виходить з того, що в ринкових відносинах, де панують відносини купівлі продажу, де все продається і купується, на ринку зустрічаються працю і капітал. Праця це громадяни, які не володіють засобами виробництва, а мають у своєму розпорядженні лише здатність до праці, робочу силу. Капітал, який також представляють громадяни, має у своїй власності заводи, фабрики, залізниці та інші засоби виробництва.
Капіталу гостро необхідна робоча сила, тому що без неї не може функціонувати виробництво, не може функціонувати капітал. І капітал купує на ринку робочу силу, яка знаходиться в безвихідному становищі: праці нема чого більше продати, крім своєї здатності до праці. Причому продаж робочої сили відбувається за ціною, яка складається на ринку під впливом попиту та пропозиції на робочу силу в даний період часу, в даній національної та регіональної економіках при жорстокому тиску з боку капіталу в бік зниження вартості робочої сили в погоні за надприбутками. У такому випадку робоча сила стає товаром, а ціна робочої сили стає заробітною платою, яка виплачується працівникам підприємств.
Оскільки капітал купує робочу силу на ринку, вона після здійснення операції купівлі продажу, яка може бути одягнена в будь-яку юридичну форму, аж до трудового договору, надходить у повне розпорядження підприємства - роботодавця. Повне розпорядження - це саме головне у відносинах між працею і капіталом стосовно використання праці на підприємстві. Воно означає, що капітал використовує робочу силу у відповідності зі своїми потребами, він командує працівниками, визначає, де їм працювати, як працювати і який отримувати результат від роботи.
Очевидно, що при таких відносинах між працею і капіталом, важко навіть собі уявити, щоб у сферу заробітної плати могло входити поведінка працівників, націлене на досягнення цілей підприємства. Цілі підприємства можуть бути лише чужі працівнику, як і весь капітал, який придбав його робочу силу. Працівникові чужа і та робота, яку він виконує, він змушений це робити, тому що в противному випадку позбудеться роботи і заробітку, як єдиного засобу до існування. Та й капітал в такому випадку розуміє, що від працівника чекати нічого, крім того, що буде чітко визначено у вигляді норми або завдання. Звідси намагання чітко пронормувати роботу і чітко врахувати результати праці.
Друге подання - заробітна плата є винагородою за працю. Причому зазначена винагорода працівник отримує в обмін на певні результати праці, які він передає підприємству. Це уявлення про заробітну плату склалося відносно недавно, у другій половині минулого століття. Воно було пов'язане з розвитком трудових відносин між найманими працівниками і роботодавцями (підприємствами).
Виникнення і розвиток таких відносин відбувалося під впливом ряду причин. Робітники і службовці об'єдналися в потужні організації - профспілки. Підприємці об'єдналися в підприємницькі союзи. Це призвело до різкого загострення класової боротьби. З боку найманих працівників були висунуті багато принципові вимоги про поліпшення умов праці, в тому числі підвищення їх заробітної плати. У цих умовах держава була змушена перейти до законодавчого регулювання відносин між найманими працівниками та роботодавцями. З'явилося законодавство про працю, про профспілки, про систему тристоронніх відносин, де поруч із зазначеними двома сторонами важливу роль почало відігравати держава. У правому положенні наймані працівники і роботодавці стають рівноправними сторонами, «партнерами». Загроза ж страйком з боку об'єднаних найманих працівників в економічному відношенні виявилася явно невигідною для капіталу ситуацією. З нею доводилося рахуватися, і краще було вступити в переговори і виробити нові або уточнити діючі трудові норми в колективних договорах і угодах, ніж терпіти непоправні збитки.
Так у розвинених ринкових країнах під впливом змін у продуктивних силах та суспільних відносинах взаємини між найманими працівниками і роботодавцями у сфері використання праці перетворилися по суті своїй в трудові відносини. У цих відносинах працівники відповідно до укладених ними з роботодавцями трудовими договорами беруть на себе зобов'язання передавати роботодавцям певні результати своєї праці або очікувані від роботи результати, а роботодавці зобов'язуються виплачувати працівникам за ці результати роботи певну винагороду і забезпечувати нормальні умови роботи. Такого роду відносини і дозволили говорити про обмін результатів праці на винагороду.
Однак і при такому ставленні між працею і капіталом в сфері заробітної плати важко знайти місце для стимулювання поведінки працівників. Будь-який обмін передбачає еквівалентність обмінюваних об'єктів: певний результат на певну винагороду. Еквівалентність вимагає чіткого визначення результату та винагороди. Поведінка не може бути представлено у вигляді конкретного результату праці, і за нього неможливо встановити конкретну винагороду. Еквівалентні відносини дистанціюють дві сторони, обидві прагнуть до чіткої локалізації своїх об'єктів: не більше і не менше, що природно передбачає, якщо це вигідно сторонам: за більший результат повинне покладатися більшу винагороду і навпаки.
Але якщо поведінка стає все більш значущим об'єктом стимулювання в сучасних, створених виробничих і суспільних умовах роботи підприємств, то логічно припустити, що в цих нових умовах заробітна плата знову змушена змінювати свою сутність. Суспільний розвиток прискорюється, змінюють свій вигляд продуктивні сили, змінюються робочий клас, інтелігенція, всі сторони ринкових відносин. Відбувається це еволюційним шляхом без революційних катаклізмів, і тому зовні це не завжди помітно. Але, якщо придивитися, то організаційно-технічні та соціально-економічні відносини, з якими в першу чергу пов'язана заробітна плата, сьогодні, тобто на початку двадцять першого століття вже істотно відрізняються від тих, які були в середині минулого століття. Перехід розвинених ринкових країн від індустріального до інформаційного суспільства це ніщо інше, як мирна соціально-економічна революція.
Величезний економічний потенціал розвинених країн забезпечує високий рівень життя для абсолютної більшості населення. Держави, перекачуючи через себе небачені за розмірами в порівнянні з початком минулого століття кошти платників податків, витрачають їх на розвиток науки, освіти, культури, інших соціальних сфер суспільства. Вони використовують багато непрямі важелі: державні замовлення, придбання і продаж акцій, податки, тарифи, мита, процентні ставки, установлення обов'язкових для всіх мінімальних розмірів заробітної плати, а також інших мінімальних благ та ін, активно впливають на науково-технічне та соціально- економічний розвиток своїх країн.
Економіка розвинених країн стає все більш багатоукладної, а підприємства та організації - самих різних організаційно-правових форм. Поряд з великим бізнесом широко представлений середній і малий. Паралельно з приватним капіталом активно функціонує державний і кооперативний. Приватний капітал має тенденцію до акціонування, тобто до розширення чисельності власників. З'являються акціонерні товариства, де жодному з його акціонерів не можуть належати акції за вартістю, що перевищують 1% статутного капіталу товариства. (Підприємства так званого народного капіталізму). З кожним роком зростає число і частка в загальній кількості підприємств, зайнятих не комерційною діяльністю, тобто не переслідують мету - отримання прибутку.
Під впливом розвитку продуктивних сил і суспільних відносин швидко змінюються класова, соціальна і професійна структури. Частка працівників, зайнятих у невиробничих галузях, досягає в окремих країнах 70%. Постійно збільшується чисельність інженерів, спеціалістів і наукових працівників. На сучасних виробничих підприємствах, які забезпечують науково-технічний прогрес, їх частка доходить до 50%. Відповідно падає частка робітників, яка в економіках розвинених країн зменшилася до 30-40%. У їх числі значне місце починають займати висококваліфіковані робітники за термінами та рівнем підготовки, не поступаються рядовим фахівцям. Мільйони людей, зайнятих на малих підприємствах, отримавши досвід самостійної, відповідальної, ініціативної роботи, переходять потім, у зв'язку з нестійкістю малого бізнесу, на великі та середні підприємства, займаючи місця робітників і менеджерів.
Усі зазначені процеси, активно впливають на формування в розвинених країнах, так званого середнього класу, в який входять не тільки підприємці малих і середніх підприємств та організацій, як це прийнято вважати у нас, а й практично вся інтелігенція, зайнята в науці, медицині, культурі та освіті, менеджери, спеціалісти та чиновники, а також висококваліфіковані робітники - ті, які користуються сьогодні всіма розумними матеріальними і культурними благами. Відбувається усвідомлення того, що громадяни - платники податків «містять» всі суспільні соціальні інститути, і тому муніципальна школа, муніципальне житло, охорону здоров'я та багато іншого - це їхні соціальні об'єкти, використання і збереження яких залежить не тільки від влади, яких вони обирають, а й безпосередньо від них. У людей, незалежно від того, де вони зайняті і ким працюють, складається принципово нова громадянська позиція, розвиваються загальні інтереси і уявлення, які впливають на всі суспільні відносини.
Інформаційне суспільство, де «панує» середній клас, не зацікавлене в конфліктних процесах розвитку, страйкових рухах, політичних виступах, що супроводжуються масовими безладами і т.д. Будь-який такий конфлікт порушує звичний склався хід життя більшості населення, він завдає великих збитків і часто не стільки підприємцям, скільки суспільству. Інформаційні технології по своїй суті безупинні і взаємопов'язані, у них одночасно задіяні багато агентів ринкових відносин, і порушення роботи в одній ланці викликає негативну ланцюгову реакцію в інших ланках.
Це не означає, що конфлікти зникають зовсім. Але якщо взяти, наприклад, страйк, як засіб боротьби найманих працівників за свої соціально-економічні права, то вони настільки скоротилися за своїми масштабами та гостроту, що у найманих працівників, а формально це абсолютна більшість працюючого населення, почала відпадати необхідність у профспілках, і їх чисельний склад від року до року скорочується.
Конфліктні ситуації тепер часто вирішуються такими шляхами, які були не мислимі в попередні часи: підприємці добровільно йдуть на зниження прибутків в інтересах збереження певного рівня грошових доходів працівників; працівники погоджуються на певне зниження своїх грошових доходів для того, щоб не допустити банкрутства підприємства; працівники викуповують акції підприємства заради збереження його на ринку, свідомо йдучи на тимчасове зниження своїх грошових доходів; держава йде на придбання акцій підприємства заради підтримки його економічного становища та збереження його конкурентоспроможності на ринку і т.д.
До цього слід додати демократизацію всіх сторін життя суспільства, в тому числі і демократизацію в управлінні виробництвом; розвиток різних форм участі населення в управлінні соціально-економічними процесами за місцем їх проживання і за місцем їх роботи.
Як же ми можемо собі уявити новий погляд на заробітну плату в цих умовах, що змінюються життя?
Якщо розглядати заробітну плату в розрізі економічної теорії, як один з найважливіших елементів, пов'язаних з громадським відтворенням, то її можна було б визначити як необхідну величину вартості людського ресурсу, що повинна бути передбачена при розподілі новоствореної вартості. Без такого відтворювального процесу неможливе функціонування виробництва. Причому величина цієї вартості не може бути довільною. Вона нерозривно пов'язана, з одного боку, з рівнем розвитку національної економіки, з іншого, з рівнем економічного розвитку підприємства, його конкурентоспроможності на ринку, з третього, з конкретними витратами на даний вид людського ресурсу.
Таким чином, мова повинна йти про такому людському ресурсі, який потрібно даному підприємству з усіма його не тільки кваліфікаційними, а й особистісними характеристиками. Цей ресурс, також як і інші ресурси виробництва, матеріальні, інженерні, фінансові повинні бути, з одного боку, по можливості чітко детерміновані, а з іншого, постійно відтворюватися, тому що в противному випадку неможливо буде досягти високої ефективності виробництва.
У порядку істотного уточнення слід зазначити, що вартість людського ресурсу включає в себе не тільки заробітну плату, але й інші витрати, які можуть виступати в самих різних формах як матеріальних, так і нематеріальних. Тому заробітна плата є лише частиною, хоча і основний, необхідної вартості людського ресурсу. Якою частиною - це є великим самостійним питанням, пов'язаним з розглядом системи факторів, від яких залежить відтворення людського ресурсу. При цьому апріорі можна сказати, що ці фактори в міру розвитку виробництва не залишаються однаковими, так само як не залишаються однаковими їх роль і значення в воспоізводственних процесах.
Правда, в кожен даний момент історичного розвитку можна говорити про відносну стабільність ваги цих факторів і звідси відносної визначеності місця і кількісної величини заробітної плати в загальній вартості людського ресурсу. Причому ці ваги і співвідношення відображають не суб'єктивні, а об'єктивні процеси розвитку. Чим науково-технічне та соціально-економічний розвиток вище, ніж розвиненіша стають ринкові відносини і принципи демократії проникають в усі суспільні пори, тим меншою часткою у вартості людського ресурсу стає заробітна плата, тому що відтворення людського ресурсу потребує все збільшуються вартостей, необхідних, з одного боку, на розвиток творчого, інтелектуального потенціалу людського ресурсу, з іншого, на створення відповідних умов його функціонування. І якщо ці пропорції порушуються, то в суспільному розвитку виявляються не здоланні гальма.
Якщо розглядати заробітну плату в розрізі соціально-трудових відносин, то її можна було б визначити, як форму грошової оплати (компенсацію) за позитивну роботу, позитивні дії працівників підприємства, їх внесок у досягнення цілей підприємства. У цьому визначенні немає понять вартості відтворення робочої сили, винагороди за працю і навіть оплати праці, які зазвичай присутні у визначеннях заробітної плати.
Відтворювальна функція була розглянута нами з позиції вартості людського ресурсу. Причому, якщо поняття вартості людського ресурсу включає заробітну плату в процеси суспільного відтворення, то поняття відтворення робочої сили акцентує увагу лише на одній стороні відтворювального процесу. Стосовно ж до економіки підприємства воно замість розгляду всіх ресурсів виробництва в їх єдності і відмінності, виділяє заробітну плату, як форму відтворення робочої сили, в самостійну категорію, «ігноруючи» всі інші відтворювальні процеси.
Винагорода за працю, за його результати акцентує увагу, з одного боку, на працю та її конкретні результати, про що ми вже говорили, з іншого, на вознагражденческой, заохочувальної формі праці. Остання представляється нам більш ніж не точним відображенням дійсних відносин сторін трудових відносин. Працівник отримує за свою роботу не винагороду, а оплату, відповідну його внеску в досягнення цілей підприємства, він зовсім не потребує того, щоб його винагороджували, так як поняття винагороду припускає, що хтось (інша сторона) оцінює роботу і вирішує треба або не треба заохочувати працівника, і лише у разі, якщо треба, визначає розмір цього заохочення. За своїм змістом винагороду близьке до поняття нагородження. Оплата ж за роботу це обов'язкова форма компенсації працівникові його вкладу.
Оплата праці припускає, що праця виступає у вигляді певного результату, конкретного результату, і тому таке визначення заробітної плати на геть виключає багато форм поведінки працівників вкрай необхідні підприємству. Ось чому поняття працю слід замінити поняттями робота, діяльність (дії), вклад. Очевидно, що всі ці три поняття не заперечують, а передбачають і результати роботи, навіть конкретні результати, якщо це диктується умовами виробництва, але поняття результати має тепер розглядатися в рамках понять робота, діяльність, внесок, які включають в себе різні форми поведінки працівників підприємств .
І знову ж таки повинно бути зроблено уточнення, що грошова або прирівняна до неї форма оплати (компенсація) не є тільки заробітною платою, а виступає також у вигляді соціальних виплат, пільг і послуг. І тут повинні бути визначені співвідношення між ними і заробітною платою, орієнтуючись багато в чому на ті ж фактори, про які ми говорили стосовно до різних форм вартості людського ресурсу.
Стимулюючий вплив заробітної плати проявляється через її організацію, відповідне побудова і використання її підсистем: тарифної системи, форм заробітної плати, преміальних систем. І в цьому зв'язку чимале значення надається визначення принципів або загальних вимог до організації заробітної плати. В економічній літературі принципи організації формулюються не завжди однаково, але сутність їх малочем відрізняється.
Очевидно, що в нашій роботі немає підстав визначати принципи організації заробітної плати. Але в той же час є пряма необхідність висловити наші міркування щодо доповнення або зміни принципів з позиції стимулювання на основі заробітної плати не тільки праці і його результатів, а й поведінки.
1. Організація заробітної плати та побудова її елементів повинні бути орієнтовані на такий рівень оплати праці, який би породжував у працівників зацікавленість не тільки у виконанні заздалегідь встановлених норм (а якщо це необхідно і їх перевиконання), а й такій поведінці, яке відповідає досягненню цілей підприємства.
2. В умовах значної інфляції, яка характерна для нашої країни, необхідні часті перегляди рівнів заробітної плати, приведення їх відповідно до розмірів інфляції, тому що в противному випадку у працівників не буде розвиватися корпоративна ідеологія, вони не будуть у своїй роботі виходити з досягнення цілей підприємства . Поряд з «інфляційним» зростанням заробітної плати повинен забезпечуватися її зростання в певній пропорції з підвищенням доходу підприємства. Причому ці пропорції повинні бути відомі працівникам. Саме ця популярність, а отже і обов'язковість зростання заробітної плати на певний відсоток, має бути активним стимулом до поведінки працівників, націленому на досягнення цілей підприємства, так як досягнення цих цілей забезпечує шуканий дохід, а отже і зростання заробітної плати.
3. Заробітна плата не обов'язково повинна бути пов'язана з конкретними результатами праці, але й не повинна бути оплатою за посаду, за заняття того чи іншого робочого місця, за явку на роботу, вона повинна залежати від виконання працівником, визначених для нього та інших таких же працівників належних , професійних функцій. Причому ці функції повинні бути представлені як сукупність норм і правил поведінки на робочому місці, виробничому цеху та підприємстві, включаючи не тільки виконання встановлених виробничих операцій, а й виконання всіх тих робіт, які можуть виникнути, можуть знадобитися на робочому місці.
4. Встановлення таких співвідношень в оплаті між працівниками різних професій і кваліфікацій, що займають різні робочі місця за їхніми умовами, значущості та відповідальності на підприємстві, які були б визнані працівниками як справедливі і правильно оцінені в системі поділу праці на підприємстві. З точки зору активної поведінки працівників, націленого на досягнення цілей підприємства, не має принципового значення якісна й інша оцінка праці працівників, виконана з позиції наукових методів. Працівники самі оцінюють відмінності в роботі, і в них складається своя оцінка співвідношень в оплаті. При оплаті за конкретні результати праці це не мало принципового значення, при включенні в оплату чинника поведінки працівників це значення значно зростає.
5. Виняток в оплаті будь-якої дискримінації в оплаті праці. Ні стать, ні вік, ні наявність або відсутність будь-яких документів, скажімо паспорта та його прописки, ні родинні та інші відносини і т.д. не повинні служити підставою для виплати більшою чи меншою заробітної плати. Кожен такий факт буде послаблювати поведінкову дисципліну, приводитиме до того, що у свідомості працівників відповідальне, творче, активне поводження відсуватиметься на задній план.
6. Безумовна, своєчасна виплата заробітної плати у визначених розмірах. Будь-які затримки з виплатами заробітної плати підривають авторитет підприємства, погіршують до нього ставлення з боку працівників, ставлять під сумнів необхідність поводження, що відповідає досягненню цілей підприємства.
7. Стимули заробітної плати, що включають зацікавленість працівників у визначеному їх поведінці не повинні змазуватися або навіть знищуватися антистимулом, що викликають суттєвими недоліками в організації праці і виробництва, управління персоналом та підприємством у цілому. З принципової боку заробітною платою не можна купити поведінку. На нього одночасно впливають всі інші зовнішні фактори, вся зовнішня по відношенню до працівника середовище. І якщо це середовище «погана»: умови праці погані, організація виробництва не налагоджена, управління персоналом «паличної» і т.д., то всі ці фактори можуть скласти антистимулом такої сили, яка буде приводити до антиповедінки, незважаючи на здавалося б налагоджену систему заробітної плати.
Організація заробітної плати покликана активно впливати як на розвиток потенційних можливостей працівника, т. Е. розвиток його особистісного потенціалу, так і на досягнення їм гарних результатів роботи, належної поведінки. Коли мова йде про особистісному потенціалі, то тут можна відзначити такі якості, як знання, кваліфікація, досвід, навички, виховання і т.д., тобто, якщо так можна сказати, нажиті здібності, нажитий потенціал, і ті якості, які можна охарактеризувати як вроджені, генетичні: кмітливість, активність, винахідливість, відповідальність, здібності слухати, відчувати і ін Природно, що ці генетичні здібності також можуть розвиватися і посилюватися. Що стосується результатів роботи та поведінки, то про них ми вже говорили.
Висловимо думка, що розвиток потенційних можливостей має випереджати потреби підприємств у тих чи інших результатах роботи і навіть формах поведінки працівників. З одного боку, суспільство завжди зацікавлене в накопиченні капіталу, в тому числі людського ресурсу зростаючої вартості, з іншого, не так то просто добитися такого положення, коли працівники повністю викладають всі свої здібності, працюють на повну силу. Звичайно це не так, і резерви не використаного потенціалу - значні.
Звідси і значимість завдання, яке стоїть перед організацією заробітної плати: не тільки «спільно» з іншими матеріальними і нематеріальними формами стимулювання сприяти формуванню високого, все зростаючого особистісного потенціалу працівників, але і як можна більш повно «перетворювати цей потенціал в кінетичну енергію», що дозволяє досягати високих результатів та належної поведінки працівників.
Організація заробітної плати прямо і безпосередньо пов'язана з відносинами найму або укладенням між працівниками і підприємством договору (угоди) про його роботу на підприємстві. І в цьому зв'язку виникає питання: Якщо предметом трудової угоди між працівниками і підприємством перестає бути обмін результатів праці на винагороду за цю працю, то що ж тоді стає таким предметом? Уявімо, що цим предметом є виконання працівником певних функцій, основними, головними з яких є професійні, кваліфікаційні функції, та за виконання певних функцій працівник отримує певну оплату.
Цей принцип, підхід повинен у рівній мірі підходити, бути обгрунтованим як для робітників, так і фахівців, службовців та багатьох менеджерів. Будь-який працівник на підприємстві, якщо потреба в ньому реально встановлена, повинен виконувати певне коло функцій, оскільки в іншому випадку виробництво не зможе функціонувати. І оскільки виконання працівником певних функцій, ступінь і якість їх виконання результирую в собі поведінку працівників, то в такому випадку ми можемо говорити, що заробітна плата починає виконувати завдання стимулювання поведінки працівників.
Стосовно до фахівців і службовцям такий підхід до визначення об'єкта оплати може не викликати сумнівів. Стосовно ж до робочим питання можуть виникнути. І для того, щоб їх розвіяти на додаток до того, що вже було сказано з дисертації, зупинимося на проблемах нормування праці в нових ринкових умовах. Нижче буде показано, що розгляд цієї проблеми прямо виводить на необхідність зміни об'єкта оплати праці.
У плановій централізованій економіці, розраховані за відповідними методиками і орієнтовані на конкретні організаційно-технічні умови робочих місць і виробничих ділянок, норми є основою визначення витрат на працю, трудомісткості та чисельності персоналу. Ще раз підкреслимо, що в усій цій роботі примат відводиться норм праці. Використовувані в різних формах, вони є основою і оплати праці. У ринкових відносинах чисельність персоналу і витрати на персонал в кінцевому рахунку визначаються ринковими відносинами. Ринку, як економічно самостійно діючій системі, байдуже які норми і яким працівникам будуть встановлені на підприємстві. Ринок орієнтується на вартісні відносини, на показники витрат на персонал, вартість людського ресурсу, як елемента вартості товару.
При розрахунку чисельності персоналу і витрат на нього підприємство в першу чергу орієнтується на випуск потрібної ринку продукції, на ті організаційно-технічні та соціально-економічні умови, які необхідно створити, щоб можна було не тільки зробити продукцію, але і продати її за ринковою ціною. Тут, правда, не обходяться без розробки плану організації робочих місць, виходячи з якісного аналізу завдань підприємства в рамках всього виробничого процесу, а також без розробки штатних розкладів. Без цього важко вийти на необхідні якісні структури персоналу і його кількісні параметри. І при проведенні цієї роботи мають, як правило, розроблятися і використовуватися норми праці. Але вони багато в чому є орієнтирами, які показують на яку чисельність і витрати на неї виходить нормування. Якщо на велику чисельність і більші витрати, ніж диктує ринок, то організаційно-технічні та інші умови виробництва необхідно буде переглянути, можуть бути посилені і норми праці.
Гірше того, закінчивши і затвердивши планові розрахунки, підприємство може скоро зіткнуться зі змінами кон'юнктури на ринку, і тоді продукцію в ході її випуску доведеться вдосконалювати, змінювати асортиментні її частки в загальному випуску і т.д. Споживач взагалі може відмовитися від тієї чи іншої продукції або замовити більший її обсяг. І якщо ці зміни не істотні і не стабільні, підприємство, як правило, не піде на зміну кількісного та якісного складу персоналу, воно буде прагнути зберігати людський капітал. Але в цих умовах обсяги роботи у працівників або збільшаться, або зменшаться прі, по більшій частині, збереженні колишніх організаційно-технічних умов роботи. І якщо виходити з розрахованих при плануванні норм праці, то вони або будуть недовиконуватиметься, або перевиконуватися.
Уявімо собі, що з цими нормами пов'язана заробітна плата. У такому випадку ми будемо мати лише негативні наслідки. Заробітки будуть коливатися, витрати на заробітну плату будуть танцювати, утруднюючи управління виробництвом і персоналом. Ось чому правилом є: виходячи з змінюються завдань підприємства, кожен працівник повинен виконувати такий обсяг роботи, який відповідає змінюється портфелю замовлень. У цих умовах можуть встановлюватися нормовані завдання, виконання яких буде враховуватися при визначенні величини заробітної плати, але ці нормовані завдання не будуть відповідати нормам праці.
Аналогічний вплив на невідповідність обсягів виконуваних робіт (нормованих завдань), встановленим нормам праці, надають багато прогресивні форми управління виробництвом: залучення інформаційних систем, які «віддають команди» про збільшення або зменшення обсягів виконуваних робіт на тих чи інших ділянках виробництва і робочих місцях при зміні зовнішніх і внутрішніх факторів виробництва; зміна якісного складу робочих кадрів, що значною мірою визначає виробничі можливості; перехід підприємства до роботи за принципом «точно в строк»; синхронізація циклів роботи на певному оптимальному рівні і т.д.
До сказаного слід додати, що перегляд норм при кожній зміні ринкової кон'юнктури, виробництва і управління неможливий з економічних причин. Нормування вимагає значних витрат ресурсів. І ці витрати в ринкових умовах повинні бути ефективними і самоокупними. Нормування не повинно призводити до збитків.
Ось чому, як уже було сказано, норми стають все більш еталонами, плановими інструментами, але не показниками, за виконання і перевиконання яких нараховується заробітна плата. На перший план в якості основи оплати виходять функції працівника.
В даний час для встановлення функцій фахівцям використовуються посадові інструкції. У них досить докладно викладаються питання необхідної освіти, змісту роботи, обов'язків, прав, відповідальності і т.д. Назва інструкція виникло історично. Сьогодні воно явно застаріло, тому що поняття інструкція не узгоджується з вимогами розвитку ініціативи, творчості, особистісного потенціалу, іншими характеристиками поведінки.
Для робітників використовуються кваліфікаційні характеристики ТКС, в яких стисло вказується на те, що робітник повинен знати і вміти з даної професії і розряду. Тим часом реальні професійно-кваліфікаційні вимоги кваліфікованих і особливо висококваліфікованих робітників у сучасних виробництвах багато в чому не поступаються фахівцям. Освіта потрібна повна шкільне і плюс професійне тривалістю до 3-4 років. Зміст роботи у них складне і відповідальне. Обов'язки - суттєві. Та й не слід думати, що у робітників не повинно бути професійних прав. І якщо основним предметом найму працівників має стати виконання його функцій, то чому у робітників ці функції визначаються в урізаному вигляді? Коли робітникам обов'язково встановлювалися норми праці за відповідними тарифними розрядами і на основі цих норм оцінювалися результати їхньої праці - це було зрозуміло. Тепер становище змінюється.
Ось чому є підстава перейти до єдиного документу, що регламентує функції працівників, тобто робітників, фахівців, службовців та більшості менеджерів - положенню про функції. Сказане не заперечує можливості збереження у робітників і ТКС, що спираються на положення про функції, оскільки ці довідники визначають не тільки кваліфікацію, але є одночасно тарифними. Є тут і інші причини. До речі кажучи, перехід до єдиної форми регламентації функцій працівників можна було б розцінити як один із проявів боротьби з ліквідацією статусних відмінностей.
У зв'язку з переходом до розробки положень про функції слід було б зробити певну переоцінку вмісту діючих посадових інструкцій. Зберігаючи розділи цих інструкцій, в нових документах слід було б виходити з досить широкого і скрупульозного викладу не тільки безпосередньо кваліфікаційних (посадових) вимог, тобто без яких робота з даної професії або посади не може виконуватися, але й інші якісні і не тільки якісні, а й кількісні параметри праці і поведінки працівників, які бажані для ефективної, успішної роботи. Такими параметрами можуть бути чітке і своєчасне виконання завдань, норм і планів, технологічних режимів роботи, вимог до якості продукції і роботи, норм витрачання сировини та матеріалів і т.д. і крім того самостійна, творча, ініціативна робота, винахідництво, здатність знаходити правильні рішення при відхиленні ходу виробництва від запланованого, швидка адаптація працівника до умов, що змінюються, комунікабельність, підвищення професійних знань і культурно-технічного рівня, добре ставлення до товаришів по роботі і багато іншого .
Окремі з перерахованих параметрів можуть входити в обов'язкові професійні (посадові) вимоги, якщо стосовно до даної професії або посади без них не можлива нормальна робота. Інші можуть виступати як бажані параметри, до яких необхідно прагнути, які тільки поступово повинні стати загальними, тому що відкривають нові виробничі можливості, підвищують вартість людського ресурсу.
При характеристиці особистісного потенціалу крім вимог загального та спеціального освіти могли б бути включені і інші параметри цього потенціалу, включаючи і ті, які в даний час є бажаними для даної професії чи посади.
Представлене в такому вигляді положення про функції є, таким чином, документом, у якому, з одного боку, закріплюються обов'язкові вимоги, а з іншого, він є програмою повсякденної роботи працівника над собою з тим, щоб його робота дійсно відповідала досягненню цілей підприємства, а сам працівник ставав частинкою колективу з корпоративною культурою.
Важливою базою розробки таких положень повинні з'явитися проекти робочих місць і штатні розписи. Проекти робочих місць дають відповіді на абсолютну більшість питань, пов'язаних з якісним складом працівників. Кожен даний проект вказує на суть і зміст робочого процесу на робочому місці, на обов'язки і ступінь відповідальності працівника при виконанні виробничих операцій на робочому місці. Проект відповідає на питання про умови роботи, по суті визначає які потрібні особистісні характеристики працівникові. Він розкриває структуру елементів робочого місця і тих виробничих завдань, які ставляться перед робочим місцем. Проект вказує на те, яка повинна бути продуктивність, результати роботи, і які повинні бути режими роботи на робочому місці.
Таким чином, при проектуванні робочого місця виявляються знання, здібності та стилі поведінки, які необхідні для виконання цілей і завдань підприємства. Зіставлення цих вимог з реальними здібностями дає інформаційну базу для розробки адаптаційних заходів, плану розвитку персоналу.
Проекти робочих місць відкривають можливість для обгрунтованої розробки (уточнення) штатних розкладів і взаємоузгодження цих двох основоположних документів. Якісний і кількісний склад персоналу визначається штатним розкладом, в ньому містяться переліки конкретних професій і посад та їх чисельність, через розклад здійснюється тим самим вихід на людину. І оскільки для людини-працівника не байдуже, яку йому визначають роботу на проектованому робочому місці, при розробці (уточненні) штатного розкладу можуть пред'являтися певні вимоги до проектів робочих місць.
Самі проекти робочих місць і штатних розкладів є результатом великої роботи з аналізу та синтезу виробничо-технічних завдань підприємства. З цією метою проводиться поділ (структурування) цих завдань до їх найдрібніших елементів: виконання машинами або працівниками певних підзадач. Такий поділ, структурування дозволяє спроектувати конкретні робочі місця, які потім об'єднуються в ділянки і виробництва. Очевидно, що на цю роботу дуже впливають технологічна специфіка продукції, кваліфікація менеджерів і індивідуальні особливості персоналу.
Все сказане вище дозволяє представити функції кожного працівника даної професії (посади), з урахуванням вимог до нього з боку робочого місця, яке він займає, як сукупність всіх якісних і кількісних параметрів його роботи. Це, нехай буде повторенням, параметри складності виконуваної роботи, обсяг роботи, інші параметри, в тому числі, пов'язані з проявом відповідальності, ініціативності, творчості і. Т.д. Всі ті параметри, які в даний час можуть бути визначені як загальнообов'язкові, в їх єдності, можуть розглядатися як сукупна інтегральна норма роботи. Саме ця норма повинна фігурувати при укладанні з працівником трудового договору (угоди), повинна бути предметом договору, і повинна виступати в якості основного об'єкта оплати.
У такому випадку можна буде ввести для всіх категорій працівників єдиний принцип оплати: за виконання інтегральної норми роботи - певний заробіток, стосовно до нашої концепції - вищий тариф (оклад). Принцип за норму - тариф повинен стати основоположним у відносинах між працівником та організацією. Його однаково повинні дотримуватися як працівники, так і адміністрація, власники. Вони в цьому всі зацікавлені, оскільки вимога: за рівну працю - однакова оплата є загальним, якщо глибоко вдуматися в суть ринкових відносин в демократичному суспільстві.
Інтеграція якісних і кількісних параметрів праці в однієї, єдиної мірою праці (роботи) вимагає проведення багатьох організаційних і управлінських рішень. І тут же виникає питання: яка підсистема управління повинна організовувати, контролювати і відповідати за цю роботи? Відповідь тут може бути лише один: управління персоналом, тому що саме в ході управління персоналом вирішуються питання визначення чисельності персоналу, забезпечення підприємства персоналом, який відповідав би всім вимогам якісних і кількісних параметрів роботи, тобто відбувається з'єднання питань, пов'язаних з визначенням якісних і кількісних параметрів роботи персоналу. Управління персоналом включає підготовку і перепідготовку кадрів, оплату роботи, задіяння матеріальних і нематеріальних систем стимулювання, націлених на певну поведінку працівників підприємства; інші роботи, пов'язані з кадровою роботою та використанням кадрів на підприємстві в інтересах досягнення його цілей.
Тепер залишається уточнити, яким чином мають здійснюватися зв'язки і залежності між виконанням працівником інтегральної норми і функцій, що не увійшли до неї, і його заробітком. Ми вже висловилися, що за норму, тобто загальнообов'язкові вимоги до якісних та кількісних параметрах роботи, працівник повинен отримувати заробіток у розмірі тарифу (окладу). Якщо ж він не виконує всіх складових цієї норми - то тариф повинен знижуватися. Невиконання норми ставить під сумнів можливість подальшої роботи працівника на даному робочому місці. Зниження тарифу в даному випадку це штраф за порушення договору. І якщо це порушення стає систематичним, то працівник повинен бути звільнений від роботи на даному робочому місці.
У тих випадках, коли в інтересах досягнення цілей підприємства доцільно перевиконання норми по її окремими параметрами, працівник повинен отримувати за таке перевиконання певне заохочення у вигляді премії. Працівник повинен заохочуватися у вигляді премії або іншої форму заохочення при виконанні тих функцій, які визначені положенням про функції, але які не увійшли в інтегральну норму, оскільки вони в даний момент не визнані загально обов'язковими, хоча в них кровно зацікавлене підприємство.
При такій організації заробітної плати відрядна оплата праці практично перестає застосовуватися. Частка тарифу (окладу) в заробітній платі підвищується до 85-90%. У результаті у працівників знімається всяка зацікавленість у гонитві за індивідуальними результатами праці, як засіб заробити більший заробіток. У той же час увага працівників зосереджується на виконанні, встановлених ним функцій, відкриваються можливості для їх творчого, ініціативного виконання для досягнення цілей підприємства. Стимулювання поведінки стає однією з важливих задач заробітної плати.
Оцінку роботи працівників, якщо говорити про робітників, може здійснювати майстер або начальник дільниці. Для цього по кожному робочому місцю повинна бути заведена відповідна зошит оцінки роботи. У ній повинні бути зафіксовані функції працівників та інтегральні норми роботи по робочих місцях. Розміри можливого зниження тарифів (окладів), а також заохочення працівників повинні бути визначені на підприємстві за категоріями і групами працівників. Оскільки практично всі роботи переводяться на погодинну оплату нормовану, наряди, як платіжні документи, можуть бути скасовані.
Параграф 2. Стимулювання поведінки на основі соціальних виплат, пільг і послуг.
Соціальні виплати, пільги та послуги широко надаються державою в порядку соціального забезпечення непрацездатних і престарілих громадян, матеріальної допомоги інвалідам, молодим сім'ям, дітям, які втратили годувальника, іншим категоріям громадян. Ці виплати, пільги і послуги регламентуються державними рішеннями та умови, а також порядок їх надання практично не мають відношення до діяльності підприємств вже тому, що зазначені матеріальні блага надаються громадянам не залежно від того, є вони працівниками підприємств чи ні.
Однак поряд з соціальними пільгами, виплатами і послугами (далі для кратності - соціальні послуги), що надаються державою, соціальні послуги надаються та безпосередньо підприємствами. Таке надання послуг регламентується, або колективними договорами (угодами) між підприємцями і профспілками (колективами підприємств), або вони надаються відповідно до рішень адміністрації підприємств без, в усякому разі, юридично формальних переговорів, договорів або угод з колективами працівників або профспілками. Переговори, угоди, схвалення де факту в цьому випадку можуть бути, що лише посилить значимість і загальне визнання вводяться послуг. Такі послуги з позиції адміністрації, якщо так можна сказати, є добровільними, хоча звичайно не виключають певного тиску з боку працівників підприємства, також як і робочих зустрічей з представниками працівників з метою вироблення кращих рішень.
Історично розвиток соціальних послуг на заході багато в чому йшло таким чином, що з початок ті або інші послуги з'являлися на окремих підприємствах, отримували потім широкого поширення і закріплювалися в галузевих чи регіональних колективних договорах. Вже потім найбільш значимі соціальні послуги знаходили своє закріплення в законодавстві.
В даний час в розвинених ринкових із соціально орієнтованою економікою країнах соціальні виплати, пільги і послуги отримали широке поширення. Цим такі країни принципово відрізняються від країн, що розвиваються. У цілому ряді західних країн витрати на соціальні послуги практично зрівнялися з витратами на заробітну плату. У Федеративній Німеччині, наприклад, вони досягли 90% від суми валовий заробітної плати працівників. Ці витрати складають «додаткові витрати по заробітній платі», які представляють собою внески роботодавців по соціальному страхуванню відповідно до чинного в Німеччині законодавством, а також витрати на різні соціальні послуги, які встановлюються самими підприємствами за колективними договорами або без них. І хоча другий витрати значно менше, ніж перші, проте їх значимість для підприємства велика, так як ставляться вони до тих соціальних послуг, за допомогою яких вирішуються ті чи інші завдання підприємства.
Треба сказати, що в минулому в нашій країні робилося чимало як для розвитку соціалізованих соціальних послуг на законодавчому рівні, так і соціальних послуг, що надаються підприємствами. Безкоштовна медична допомога, безкоштовні або пільгові путівки в будинки відпочинку і санаторії, безкоштовний відпочинок дітей, спортивні споруди, клуби, бібліотеки та багато іншого було широко доступно людям. Причому значне коло соціальних послуг надавався безпосередньо підприємствами.
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Міжнародні відносини та світова економіка | Дисертація | 570.2кб. | скачати

Схожі роботи:
Стимулювання праці працівників фірми
Стимулювання праці працівників підприємства
Мотивація і стимулювання працівників в організації
Система стимулювання працівників відділу постачання
Мотивація і стимулювання працівників на ринку праці
Вдосконалення стимулювання працівників підприємства ППВП МЗКТ
Контрактна система найму і стимулювання праці працівників
Контрактна система найму і стимулювання праці працівників 2
Вдосконалення стимулювання працівників підприємства ППВП МЗКТ 2
© Усі права захищені
написати до нас
Рейтинг@Mail.ru