Формальні і неформальні лідери в організаціях

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.


Нажми чтобы узнать.
скачати

Далекосхідна державна академія економіки та управління.

КОЛЕДЖ ДВГАЕУ

ГРУПА М-22
Курсова з менеджменту.

ТЕМА: «Формальні і неформальні лідери в організаціях

Виконав: Діра В.В.
Перевірила: Мисюк О.М.
м.Владивосток 2002р.

ЗМІСТ.
ВСТУП .... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... С.2
ГЛАВА 1.ПОВЕДЕНЧЕСКІЙ ПІДХІД ДО ЛІДЕРСТВА ... ... ... ... ... .. с.4
· Автократичного і демократичне керівництво ... ... ... ... ... ... ... .. с.4
· Дослідження Левіна ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. с.7
· Керівництво, зосереджене на роботі і на людині ... ... ... .... С.7
· Чотири системи Лайкерта ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... С.9
· Двовимірна трактування стилів лідерства ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... с.10
· Управлінська решітка ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... с.12
· Стиль, задоволення і продуктивність ... ... ... ... ... ... ... ... с.13
РОЗДІЛ 2. СИТУАЦІЙНІ підходи до ефективного лідерства ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... С.15
· Ситуаційна модель керівництва Фідлера ... ... ... ... ... ... ... ... ... с.15
· Підхід Мітчела і Хауса "шлях - мета" ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. с.18
· Теорія життєвого циклу Херсі та Бланшара ... ... ... ... ... ... ... ... с.19
· Модель прийняття рішень керівником Врума-Йеттона ... .... С.21
ВИСНОВОК ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... с.25
СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... с.26

ВСТУП.
Чи існують відмінності між лідерством і керівництвом? У збірнику «Перехресні напрямки в лідерстві» наводяться різні точки зору американських вчених на це питання. Для одних авторів ці поняття є синонімами. Вони доводять, що лідером не можна стати, не будучи ефективним керівником, і навпаки. Інші відокремлюють лідера від керівника абсолютно чітко. Для них керівництво визначається як набір дій, заснованих на використанні заздалегідь завчених технік і засобів, в той час як лідерство є загадкою, що грунтується насамперед на особистості і самозваної виникає з процесів впливу і влади. На погляд X. Мінцберга, лідерство є однією з ролей керівника. А. Залезнік вважає, що лідери і керівники розрізняються з точки зору їх особистісних особливостей, відносини до цілей організації, уявлень про роботу, відносин з іншими і уявлень про самого себе. Але якщо організації зацікавлені в лідерах, то вони можуть формувати їх точно так само, як зараз формують керівників. Ч. Холломан операціонально розмежовує управляє керівництво і лідерство. Перше характеризується відносинами влади, в той час як друге розглядається з точки зору особистісного впливу. Керівництво зберігається системою директив, це формально інституалізувати авторитет, тоді як лідерство спирається на думку групи і залежить від того, чи приймає група призначеного керівника (лідера). Ч. Холломан наполягає на розмежуванні між самим індивідом і позицією, яку він займає.
Як ми можемо бачити, загальноприйняті принципи керівництва різко контрастують з неясним і часто оспорюваним змістом поняття «лідерство», і американські автори у все більшій мірі приходять до висновку "про існування значної різниці між керівництвом і лідерством. Але в той же час сутність цієї відмінності може значно змінюватися в залежності від того, як визначається лідерство тим чи іншим автором, і так як визначень стільки ж, скільки напрямків дослідження, то єдиного розуміння лідерства і його відмінностей з керівництвом на справжній момент не досягнуто. Тому необхідно розглянути основні дослідницькі орієнтації в цій області .
Яким чином представлено лідерство в організації? Спираючись на платформу теорії систем, М. Мемфорд формулює альтернативне розуміння організаційного лідерства. Кожна соціальна система, в тому числі і організація, з його точки зору, складається з безлічі соціальних підсистем, аж до окремих індивідів, включених до організації. Складність побудови організаційної системи ускладнює об'єднане функціонування підсистем, знижує ефективність досягнення цілей організації. Вирішення цієї проблеми передбачає визначення в рольових вимогах кордонів очікуваних дій членів організації. Лідери - це ті індивіди, «ролі яких вимагають, щоб вони контролювали і координували дії двох або більше підсистем». Вони виконують як би прикордонну роль між системами або підсистемами. Лідерство включає взаємодію з підсистемами різних рівнів, а також з іншими системами і більш широким соціальним оточенням. Лідерство виявляється «у тих діях, які виконуються індивідом як носієм певної (прикордонної) ролі в організації, яка пов'язана з процесом досягнення цілей організації». Ефективність лідера зв'язується не з традиційної оптимальною формою його поведінки, а з наслідками його дій у ході реалізації прикордонної ролі. Його основним завданням є вибір такого виду дій, які б збільшували адаптацію всієї системи в цілому.
Мета даної роботи: розглянути основні поняття лідерства, основні завдання та взаємодія з соціальним оточенням.

РОЗДІЛ 1. Поведінковий підхід до лідерства.
Важливий внесок поведінкового підходу в теорію лідерства полягає в тому, що він допоміг провести аналіз і скласти класифікацію стилів керівництва. СТИЛЬ КЕРІВНИЦТВА в контексті управління - це звична манера поведінки керівника по відношенню до підлеглих, щоб чинити на них вплив і спонукати їх до досягнення цілей організації. Ступінь, до якої керівник делегує свої повноваження, типи влади, які він використовував, і його турбота, перш за все, про людські відносини або, перш за все, про виконання завдання - все відображає стиль керівництва, що характеризує даного лідера.
Кожна організація представляє собою унікальну комбінацію індивідів, цілей і завдань. Кожен керівник - це унікальна особистість, що володіє рядом здібностей. Тому стилі керівництва не завжди можна віднести до якоїсь конкретної категорії. За традиційною системою класифікації стиль може бути автократичним (це одна крайність) та ліберальним (інша крайність) або це буде стиль, зосереджений на роботі, і стиль, зосереджений на людині. Рис. 1 ілюструє автократичний - ліберальний континуум.
Автократичний
Ліберальний


Рис. 1

Автократичное і демократичне керівництво.
Автократичний лідер в управлінні авторитарний. Автократичний керівник має достатню владу, щоб нав'язувати свою волю виконавцям, і в разі необхідності без вагань застосовує це. Автократ навмисне апелює до потреб більш низького рівня своїх підлеглих, виходячи з припущення, що це той самий рівень, на якому вони оперують. Дуглас Мак Грегор, відомий вчений в області лідерства, назвав передумови автократичного керівника по відношенню до працівників теорією "Х". Відповідно до теорії "Х": [1]
1. Люди спочатку не люблять працювати і при будь-якій можливості уникають роботи.
2. У людей немає честолюбства, і вони намагаються позбавитися від відповідальності, віддаючи перевагу, щоб ними керували.
3. Більше за все люди хочуть захищеності.
4. Щоб змусити людей працювати, необхідно використовувати примус, контроль і загрозу покарання.
На основі таких вихідних припущень, автократ звичайно якомога більше централізує повноваження, структурує роботу підлеглих і майже не дає їм свободи в прийнятті рішень. Автократ також щільно керує всією роботою в межах його компетенції і, щоб забезпечити виконання роботи, може чинити психологічний тиск, як правило, погрожувати.
Коли автократ уникає негативного примушення, а замість цього використовує винагороду, він одержує назву прихильного автократа. Хоча він продовжує залишатися авторитарним керівником, прихильний автократ виявляє активну турботу про настрій і благополуччя підлеглих. Він може навіть піти на те, щоб дозволяти або заохочувати їхню участь в плануванні завдань. Але він зберігає за собою фактичну владу приймати і виконувати рішення. І як би прихильний не був цей керівник, він простирає свій автократичний стиль далі, структуруючи завдання і нав'язуючи неухильне дотримання величезної кількості правил, які жорстко регламентують поведінку співробітника.
Подання демократичного керівника про робітників відрізняються від уявлень автократичного керівника. Мак Грегор назвав їх теорією "У":
1. Праця - процес природній. Якщо умови сприятливі, люди не тільки візьмуть на себе відповідальність, вони будуть прагнути до неї.
2. Якщо люди залучені до організаційних цілей, вони будуть використовувати самоврядування і самоконтроль.
3. Залучення є функцією винагороди, зв'язаного з досягненням мети.
4. Здатність до творчого рішення проблем зустрічається часто, а інтелектуальний потенціал середньої людини використовується лише частково.
Завдяки цим припущенням, демократичний керівник віддає перевагу таким механізми впливу, які апелюють до потреб більш високого рівня: Потреби в приналежності, високої мети, автономії і самовираженні. Справжній демократичний керівник уникає нав'язувати свою волю підлеглим.
Організації, де домінує демократичний стиль характеризуються високим ступенем децентралізації повноважень. Підлеглі беруть активну участь у прийнятті рішень і користуються широкою свободою у виконанні завдань. Досить часто, пояснивши цілі організації, керівник дозволяє підлеглим визначити свої власні цілі у відповідності з тими, які він сформулював. Замість того, щоб здійснювати жорсткий контроль за підлеглими в процесі їхньої роботи, низовий керівник звичайно чекає, коли робота буде виконана до кінця, щоб провести її оцінку. Керівник діє як сполучна ланка, забезпечуючи відповідність мети виробничої групи цілям організації в цілому і піклуючись про те, щоб група одержувала необхідні їй ресурси.
Оскільки демократичний лідер припускає, що люди мотивовані потребами більш високого рівня - в соціальній взаємодії, успіхах і самовираженні, - він намагається зробити обов'язки підлеглих більш привабливими. У певному сенсі він намагається створити ситуацію, в якій люди певною мірою самі мотивують себе, тому що їх робота, по природі своєї, сама є винагородою. Він також сприяє тому, щоб підлеглі розуміли, що їм доведеться вирішувати більшу частину проблем, не шукаючи схвалення або допомоги. Але керівник вкладає багато зусиль в створення атмосфери відкритості і довіри з тим, що якщо підлеглим і знадобиться допомога, вони, не соромлячись, могли б звернутися до керівника. Щоб добитися цього, керівник організовує двостороннє спілкування і грає направляючу роль.
Дослідження Левіна.
Можливо, саме раннє дослідження ефективності стилів лідерства було проведено Куртом Левіним і його колегами. У своєму знаменитому дослідженні Левін виявив, що авторитарне керівництво домагалося виконання більшого обсягу роботи, ніж демократична. [2] Проте на іншій чаші ваг були низька мотивація, менша оригінальність, менше дружелюбність в групах, відсутність групового мислення, велика агресивність, демонстрована як до керівника , так і до інших членів групи, велика подавляемая тривога і водночас - більш залежне і покірне поведінку. У порівнянні з демократичним керівництвом, при ліберальному обсяг роботи зменшується, якість роботи знижується, з'являється більше гри, і в опитуваннях виражається перевагу демократичному керівнику.
Пізніші дослідження не повністю підтвердили висновки про те, що автократичное керівництво забезпечувало високу продуктивність, але нижчу ступінь задоволеності, ніж демократична. Тим не менш, дослідження Левіна дало основу для пошуків інших вчених стилю поведінки, який може призвести до високої продуктивності праці і високого ступеня задоволеності.
Керівництво, зосереджене на роботі і на людині.
Ренсіс Лайкерт і його колеги в Мічиганському університеті розробили альтернативну систему, порівнюючи групи з високою продуктивністю праці і групи з низькою продуктивністю в різних організаціях. [3] Вони вважали, що різницю в продуктивності може пояснити стиль лідерства. Аналогічно континууму по теоріям "Х" та "Y" МакГрегора, керівники груп з високою і низькою продуктивністю класифікувалися по континууму, що знаходиться в межах від однієї крайності - зосереджені на роботі (теорія "Х"), до іншої - зосереджені на людині (теорія " Y "). Цей континуум представлений на Рис. 2.
Зосереджений
на роботі
Зосереджений
на людину

Рис. 2

КЕРІВНИК, зосереджений на роботі, також відомий як керівник, орієнтований на завдання, перш за все, піклується про проектування задачі і розробці системи винагород для підвищення продуктивності праці. Класичним прикладом керівника, зосередженого на роботі служить Фредерік У. Тейлор. Тейлор будував задачу по технічним принципам ефективності і винагороджував робітників, які перевиконували квоту, ретельно розраховану на основі вимірювання потенційного випуску продукції.
На противагу цьому, найпершою турботою керівника, зосередженим на людині, є люди. Він зосереджує увагу на підвищенні продуктивності праці шляхом вдосконалення людських відносин: робить упор на взаємодопомозі, дозволяє працівникам максимально брати участь у прийнятті рішень, уникає дріб'язкової опіки і встановлює для підрозділу високий рівень продуктивності праці. Він активно рахується з потребами підлеглих, допомагає їм вирішувати проблеми і заохочує їх професійний ріст.
На підставі своїх досліджень, Лайкерт зробив висновок, що стиль керівництва незмінно буде орієнтованим або на роботу, або на людину. Не зустрілося жодного керівника, хто б виявляв обидві ці якості в значній мірі і одночасно. Результати також показали, що стиль керівництва, зосереджений на людині, майже в усіх випадках сприяв підвищенню продуктивності праці.
Чотири системи Лайкерта.
Як продовження своїх досліджень, Лайкерт запропонував чотири базових системи стилю лідерства. Рис. 3
Система 1
Система 2
Система 3
Система 4
Експлуататорської-авторитарна
Прихильно-
авторитарна
Консультативно-
демократична
Заснована на
участю
Рис. 3
Лайкерт описує керівників, що відносяться до системи 1, як експлуататорського-авторитарних. Ці керівники мають характеристики автократа.
Система 2 називається прихильно-авторитарної. Ці керівники можуть підтримувати авторитарні відносини з підлеглими, але вони дозволяють підлеглим, хоча і обмежено, брати участь у прийнятті рішень. Мотивація створюється винагородою і в деяких випадках - покаранням.
Керівники системи 3, званої консультативної, виявляють значне, але не повну довіру до підлеглих. Є двостороннє спілкування і деяка ступінь довіри між керівниками і підлеглими. Важливі рішення приймаються нагорі, але багато конкретні рішення приймаються підлеглими.
Система 4 передбачає групові рішення та участь працівників у прийнятті рішень. На думку Лайкерта, вона - найдієвіша. Ці керівники повністю довіряють підлеглим. Взаємини між керівником і підлеглими дружні і взаємно довірчі. Прийняття рішень у вищій мірі децентралізовано. Спілкування двосторонньо та нетрадиційне. Крім того, вони орієнтовані на людину, на противагу керівникам системи 1, орієнтованим на роботу.
Дослідження Лайкерта показали, що найефективніші керівники низової ланки приділяли увагу, перш за все, людським аспектам проблем, що стоять перед їх підлеглими, і створювали відносини, засновані на взаємодопомозі. Вони продумано поділяли підлеглих на виробничі групи і ставили перед ними ускладнені завдання. Вони використовували групове керівництво замість традиційних індивідуальних бесід з підлеглими.
Двовимірна трактування стилів лідерства.
Починаючи з 1945 р. група вчених, яка працювала під егідою Бюро з досліджень у галузі бізнесу в університеті штату Огайо, проводила комплексне дослідження і виявила серйозну помилку в концепції поділу керівників на тих, хто зосереджені чи лише на роботі, чи лише на людині. Їх головною знахідкою стало: люди можуть вести себе так, що це буде одночасно орієнтацією і на роботу, і на людину. Вони розробили систему, згідно якої поведінка керівника класифікувалося за двома параметрами: структурі й увазі до підлеглих. Структура має на увазі таку поведінку, коли керівник планує й організує діяльність групи і свої взаємини з нею. Увага до підлеглих має на увазі поведінку, яка впливає на людей, апелюючи до потреб більш високого рівня, будуючи взаємини на основі взаємної довіри, поваги, тепла і контакту між керівником і підлеглими. Дуже важливо відзначити, що повага - це не зовнішній прояв типу "поплескування по спині". Кілька найпоширеніших типів поведінки, що припускають увагу до підлеглих, наведені на Рис.4.
Структура
Розподіляє виробничі ролі між підлеглими
Розписує завдання і пояснює вимоги до їх виконання
Планує і складає графіки робіт
Розробляє підходи до виконання робіт
Передає своє занепокоєння про виконання завдання
Увага до підлеглих
Бере участь у двосторонньому спілкуванні
Допускає участь підлеглих у прийнятті рішень
Спілкується в схвальної і незагрозливою манері
Дає можливість людям задовольнити свої потреби, пов'язані з роботою
Рис. 4
Було виявлено, що люди можуть вести себе з різним ступенем уваги до підлеглих і структурування проблем; чотири можливих комбінації цих елементів у керівництві представлені на Рис. 5.

Висока

Низька ступінь
структурування
Високий ступінь уваги
до підлеглих
Високий ступінь
структурування
Високий ступінь
уваги
до підлеглих

Низька

Низька ступінь
структурування
Низька ступінь
уваги
до підлеглих
Високий ступінь
структурування
Низька ступінь
уваги
до підлеглих
Низька
Висока
Структурування Рис. 5.
Незважаючи на те, що найвища продуктивність асоціювалася з керівником, який володіє і тим і іншим стилем поведінки, більш пізні дослідження показали, що ця класифікація застосовна не до всіх ситуацій.
Управлінська решітка.
Концепція, розроблена в університеті штату Огайо, була модифікована і популяризована Блейком і Мутоном, які побудували решітку (схему), що включала 5 основних стилів керівництва.
Вертикальна вісь цієї схеми ранжує "турботу про людину" за шкалою від 1 до 9. Горизонтальна вісь ранжує "турботу про виробництво" також за шкалою від 1 до 9. Стиль керівництва визначається обома цими критеріями. Блейк і Мутон описують середню і чотири крайніх позицій решітки, як:
1. 1. - Страх перед бідністю. З боку керівника вимагається лише мінімальне зусилля, щоб досягти такої якості роботи, що дозволить уникнути звільнення.
1. 9. - Будинок відпочинку. Керівник зосереджується на гарних, теплих людських взаєминах, але мало піклується про ефективність виконання завдань.
9. 1. - Авторитет - підпорядкування. Керівник дуже піклується про ефективність виконуваної роботи, але звертає мало уваги на моральний настрій підлеглих.
5. 5. - Організація. Керівник досягає прийнятної якості виконання завдань, знаходячи баланс ефективності і гарного морального настрою.
9. 9. - Команда. Завдяки посиленій увазі до підлеглих і ефективності, керівник домагається того, що підлеглі свідомо залучаються до цілей організації. Це забезпечує і високий моральний настрій, і високу ефективність.
Блейк і Мутон виходили з того, що самим ефективним стилем керівництва - оптимальним стилем - була поведінка керівника в позиції 9. 9. На їхню думку, такий керівник поєднує в собі високий ступінь уваги до своїх підлеглих і таку ж увагу до продуктивності. Вони також зрозуміли, що є безліч видів діяльності, де важко чітко і однозначно виявити стиль керівництва, але вважали, що професійна підготовка і свідоме відношення до цілей дозволяє всім керівникам наближатися до стилю 9. 9, тим самим підвищуючи ефективність своєї роботи.
Стиль, задоволення і продуктивність.
Можна зрозуміти, чому і автократичний підхід, і підхід з позицій людських відносин завоювали багато прихильників. Але вже ясно, що і ті, і інші прихильники грішили перебільшеннями, роблячи висновки, не цілком підтверджуються фактами. Є безліч добре документованих ситуацій, де прихильно-автократичний стиль зарекомендував себе як дуже ефективний.
У демократичного стилю є свої привабливі сторони, успіхи і недоліки. Безумовно, можна було б вирішити багато організаційні проблеми, якби вдосконалення людських відносин і участь трудящих у прийнятті рішень завжди вели б до більшої задоволеності і високої продуктивності. На жаль, цього не відбувається. Вчені зустрічали ситуації, де працівники брали участь у прийнятті рішень, але, тим не менш, ступінь задоволеності була низькою, а також ситуації, де задоволеність була високою, а продуктивність низькою.
Цілком очевидно, що співвідношення між стилем керівництва, задоволеністю та продуктивністю можна визначити лише за допомогою тривалих і широких емпіричних досліджень.

РОЗДІЛ 2. СИТУАЦІЙНІ підходи до ефективного лідерства.
Щоб знайти додаткові фактори, теоретики стали звертати увагу не тільки на керівника і виконавця, а на всю ситуацію в цілому. Були розроблені чотири ситуаційних моделі:
Ситуаційна модель керівництва Фідлера;
Підхід Мітчела і Хауса "шлях - мета";
Теорія життєвого циклу Херсі та Бланшара;
Модель прийняття рішень керівником Врума-Йеттона.
Ситуаційна модель керівництва Фідлера.
Модель Фідлера стала важливим внеском у подальший розвиток теорії, так як вона зосередила увагу на ситуації і виявила три фактори, що впливають на поведінку керівника. [4] Цими факторами є:
1. Відносини між керівником і членами колективу. Припускають лояльність, який проявляють підлеглими, їх довіру до свого керівника і привабливість особистості керівника для виконавців.
2. Структура завдання. Передбачає звичність завдання, чіткість її формулювання та її структуризації, а не розпливчастість і безструктурної.
3. Посадові повноваження. Це - обсяг законної влади, пов'язаної з посадою керівника, яка дозволяє йому використовувати винагороду, а також рівень підтримки, який надає керівнику формальна організація.

Рис. 6.
Як показано на Рис. 6. відносини між керівником і членами колективу можуть бути хорошими і поганими, завдання може бути структурована і не структурована, а посадові повноваження керівника можуть бути великими або малими. Різні сполучення цих трьох розмірностей можуть дати вісім потенційних стилів керівництва.
Їх восьми потенційних ситуацій перша є найбільш сприятливою для керівника. У ній завдання добре структурована, посадові повноваження великі, а відносини між керівником і підлеглими також хороші, що створює максимальну можливість для здійснення впливу. На противагу цьому, ситуація 8 - найменш сприятлива, тому те посадові повноваження невеликі, відносини з підлеглими погані і завдання не структурована. Цікаво, результати дослідження Фідлера показують, що найефективнішим стилем керівництва в обох цих крайніх випадках буде орієнтація на задачу. Цю уявну непослідовність можна пояснити за допомогою логіки.
Потенційні переваги орієнтованого на завдання стилю керівництва - це швидкість дії та прийняття рішення, єдність мети і строгий контроль за роботою підлеглих. Таким чином, для успішності виробництва автократичний стиль спочатку є ефективним інструментом досягнення цілей організації за умови, що виконавці охоче співпрацюють з керівником. У цій ситуації найбільш підходящим буде стиль керівництва, орієнтований на завдання, тому що відносини між керівником і підлеглими вже хороші. Тому керівнику не потрібно витрачати багато часу на підтримку цих відносин. Крім того, оскільки керівник має значну владу, а завдання має рутинний характер, підлеглі коряться вказівками керівника і майже не потребують допомоги. Тому роль керівника в цій ситуації полягає в тому, щоб говорити, що потрібно зробити.
У ситуації 8 влада керівника настільки мала, що виконавці майже напевно будуть чинити опір всякому впливу, як тільки трапиться нагода. Тут самим ефективним виявиться авторитарний стиль, тому що він максимізує прямий контроль керівника, що абсолютно необхідно для правильного спрямування зусиль підлеглих.
Стилі керівництва, орієнтовані на людські відносини, на думку Фідлера, найбільш ефективні в помірковано сприятливих для керівника ситуаціях. У таких ситуаціях у керівника немає достатньої влади, щоб забезпечити повне співробітництво підлеглих. Але, на противагу несприятливої ​​ситуації 8, тут підлеглі активно не шукають будь-якого приводу для обурення. У більшості випадків виконавці в цілому схильні робити те, чого хоче від них керівник, якщо їм пояснити, для чого це робиться і надати можливість виконати його бажання. Якщо керівник аж надто зосереджений на завданні, він ризикує викликати антагонізм виконавців і тим самим сприяти прояву потенційних недоліків цього стилю. Така зосередженість на завданні знижує вплив керівника.
Стиль керівництва, орієнтований на людські відносини, скоріше за все, розширить можливості керівника впливати. Прояв турботи про благополуччя підлеглих на ділі поліпшило б відносини між керівником і підлеглими. За умови, що підлеглі мотивовані потребами більш високого рівня, використання такого стилю керівництва може дати можливість керівнику стимулювати зацікавленість виконавців у конкретній роботі. Це було б ідеально, тому що самоврядна робоча сила зменшує необхідність у щільному, суворому нагляді, і до того ж мінімізує ризик втрати контролю.
Визначивши, що орієнтований на завдання стиль керівництва буде найбільше відповідати в найбільш або у найменш сприятливих ситуацій і що орієнтований на людину стиль найкраще проявить себе в помірно сприятливих ситуаціях, Фідлер заклав основу для майбутнього ситуаційного підходу до управління.
Підхід Мітчела і Хауса "шлях - ціль".
Ще один ситуаційна модель лідерства "шлях - мета" була розроблена Теренсом Мітчелом і Робертом Хаусом. Відповідно до цього підходу, керівник може спонукувати підлеглих до досягнення цілей організації, впливаючи на шляхи досягнення цих цілей. [5] Обговорюючи цей підхід, професор Хаус відзначає, що керівник може вплинути на підлеглих, "збільшуючи особисту вигоду досягнення підлеглими мети даної роботи. Він також може зробити шлях до цієї вигоді більш легким, пояснюючи засоби її досягнення, прибираючи перешкоди і пастки і збільшуючи можливості для особистої задоволеності на шляху до вигоди ". Нижче наведені деякі прийоми, за допомогою яких керівник може впливати на шляху або засобу досягнення цілей:
1. Роз'яснення того, що очікується від підлеглого.
2. Надання підтримки, наставництво та усунення сковували перешкод.
3. Спрямування зусиль підлеглих на досягнення мети.
4. Створення у підлеглих таких потреб, що знаходяться в компетенції керівника, які він може задовольнити.
5. Задоволення потреб підлеглих, коли мета досягнута.
Спочатку Хаус у своїй моделі розглядав два стилі керівництва: стиль підтримки і інструментальний стиль. Стиль підтримки аналогічний стилю, орієнтованого на людину або на людські відносини. Інструментальний стиль аналогічний стилю, орієнтованого на роботу або на завдання.
Пізніше професор Хаус включив ще два стилі: стиль, який би участь підлеглих у прийнятті рішень і стиль, орієнтований на досягнення. Велика частина досліджень зосереджена на інструментальному стилі і стилі підтримки.
Теорія життєвого циклу Херсі та Бланшара.
Поль Херсі і Кен Бланшар розробили ситуаційну теорію лідерства, яку вони назвали теорією життєвого циклу, відповідно до якої найефективніші стилі лідерства залежать від "зрілості" виконавців. Зрілість не слід визначати в категорії віку. Зрілість окремих осіб і груп на увазі здатність нести відповідальність за свою поведінку, бажання досягти поставленої мети, а також освіта та досвід у відношенні до конкретної задачі, яку необхідно виконати. Згідно з Херсі і Бланшару, поняття зрілості не є постійною якістю особи або групи, а скоріше характеристикою конкретної ситуації. Відповідно, керівник може змінювати і свою поведінку в залежності від відносної зрілості особи чи групи. Керівник визначає цю зрілість, оцінюючи прагнення до досягнення, здатність нести відповідальність за поведінку, а також рівень освіти та досвід минулої роботи над дорученими завданнями.
Є чотири стилі лідерства, які відповідають конкретному рівню зрілості виконавців: [6]
· Давати вказівки.
· "Продавати".
· Брати участь.
· Делегувати.
Перший стиль вимагає, щоб керівник поєднував велику ступінь орієнтованості на завдання і малу - на людські стосунки. Цей стиль називається "давати вказівки". Він годиться для підлеглих з низьким рівнем зрілості. Тут цей стиль цілком доречний тому, що підлеглі або не хочуть, або не здатні відповідати за конкретне завдання, і їм потрібні відповідні інструкції, керівництво і суворий контроль.
Другий стиль - "продавати" - має на увазі, що стиль керівника в рівній і у високому ступені орієнтований і на завдання, і на стосунки. У цій ситуації підлеглі хочуть прийняти відповідальність, але не можуть, так як володіють середнім рівнем зрілості. Таким чином, керівник вибирає поведінка, орієнтована на завдання, щоб давати конкретні інструкції підлеглим щодо того, що і як треба робити. У той же час керівник підтримує їх бажання та ентузіазм виконувати завдання під свою відповідальність.
Третій стиль характеризується помірно високим ступенем зрілості. У цій ситуації підлеглі можуть, але не хочуть відповідати за виконання завдання. Для керівника, що поєднує низьку ступінь орієнтованості на завдання і високу ступінь - на людські відносини, найбільш відповідним буде стиль, заснований на участі підлеглих у прийнятті рішень, тому що підлеглі знають, що і як треба виконувати, і їм не потрібна конкретних вказівок. Однак вони також повинні хотіти й усвідомлювати свою причетність до виконання даного завдання. Керівники можуть підвищити мотивацію і причетність своїх підлеглих, надаючи їм можливість брати участь у прийнятті рішень, а також надаючи їм допомогу і не нав'язуючи ніяких вказівок.
Четвертий стиль характеризується високим ступенем зрілості. У цій ситуації підлеглі і можуть, і хочуть нести відповідальність. Тут найбільше підходить стиль делегування, а поведінка керівника може поєднувати низький ступінь орієнтованості на завдання і на людські відносини. Цей стиль доречний у ситуаціях зі зрілими виконавцями, оскільки підлеглі знають, що і як робити, і усвідомлюють високу ступінь своєї причетності до задачі. У результаті керівник дозволяє підлеглим діяти самим: їм не потрібні ні підтримка, ні вказівки, так як вони здатні робити все це самі по відношенню один до одного.
Модель життєвого циклу Херсі та Бланшара рекомендує гнучкий, адаптивний стиль керівництва. Але як і інші моделі лідерства, вона не отримала загального визнання. Критика підкреслювала відсутність послідовного методу вимірювання рівня зрілості; спрощене розподіл стилів і неясність щодо того, чи зможуть керівники на практиці вести себе з таким ступенем гнучкості, як вимагає модель.
Модель прийняття рішень керівником Врума-Йеттона.
Ще однією ситуативної моделлю керівництва стала модель, розроблена Віктором Врумом і Філіпом Йеттоном. Модель прийняття рішень керівником Врума-Йеттона концентрує увагу на процесі прийняття рішень. Відповідно до точки зору авторів моделі, є п'ять стилів керівництва, які керівник може використовувати залежно від того, якою мірою підлеглим дозволяється брати участь у прийнятті рішення. Ці стилі наведені на Рис. 7.
АI. Ви самі вирішуєте проблему або приймаєте рішення, використовуючи наявну у вас на даний момент інформацію.
AII. Ви отримуєте необхідну інформацію від своїх підлеглих і потім самі вирішуєте проблему. Отримуючи інформацію, ви можете сказати або не сказати своїм підлеглим у чому полягає проблема. Роль ваших підлеглих у прийнятті рішень - подання необхідної інформації, а не пошук та оцінка альтернативних рішень.
CI. Ви викладаєте проблему індивідуально тим підлеглим, кого це стосується і вислухуєте їх ідеї і пропозиції, але не збираєте їх разом в одну групу. Потім ви приймаєте рішення, яке відбиває або не відображає вплив ваших підлеглих.
СII. Ви викладаєте проблему групі ваших підлеглих, і весь колектив вислуховує всі ідеї та пропозиції. Потім ви приймаєте рішення, яке відбиває або не відображає вплив ваших підлеглих.
G2. Ви викладаєте проблему групі ваших підлеглих. Усі разом ви знаходите і оцінюєте альтернативи і намагаєтеся досягти згоди щодо вибору альтернативи. Ваша роль схожа з головуючого. Ви не намагаєтеся впливати на групу, щоб вона прийняла "ваше" рішення, а хочете прийняти і виконати будь-яке рішення, яке вся група вважатиме найбільш прийнятним.
Рис. 7
Щоб допомогти керівникам оцінити ситуацію, Врум і Йеттон розробили сім критеріїв, по яких оцінюється ситуація "підлеглі - керівник", а також модель дерева рішень. Ці критерії дані на Рис.8.
Значення якості рішення.
Наявність достатньої інформації або досвіду у керівника для прийняття якісного рішення.
Ступінь структурованості проблеми.
Значення згоди підлеглих з цілями організації та їх причетності для ефективного виконання рішення.
Визначена на підставі минулого досвіду імовірність того, що автократична рішення керівника отримає підтримку у підлеглих.
Ступінь мотивації підлеглих досягти цілей організації, якщо вони виконають завдання, сформульовані при викладі проблеми.
Ступінь імовірності конфлікту між підлеглими при виборі альтернативи.
Рис. 8.

Щоб визначити. який з цих п'яти стилів підходить до конкретної ситуації, керівник використовує дерево рішень на Схемі 1.
1
2
3
4
5
6
7
Чи є вимоги,
пред'являються до якості рішення і дозволяють визначити ступінь віддай перевагу-ності одного рішення в порівнянні з іншим?
Маю я достатньою інформацією, щоб прийняти рішення?
Структури-рована чи проблема?
Чи є згоду підлеглих з обраним рішенням суттєвим для його ефективного виконання?
Якби вам потрібно було прийняти рішення самостійно, чи є у вас достатня впевненість в тому, що воно буде підтримано вашими підлеглими?
Чи згодні підлеглі з цілями організації, досягненню яких вони будуть сприяти, вирішивши цю проблему?
Чи не загрожує чи обраний рішення конфліктом між підлеглими?
А
Б
У
Г
Д
Е
Ж
Схема 1.
11-CII
10-AII
немає
немає
немає
немає
немає
немає
немає
немає
немає
немає
немає
немає
немає
немає
та
та
та
та
та
та
та
та
та
та
та
та
та
та
1-AI
2-AI
3-GII
4-AI
5-AI
6-GII
9-AII
14-CII
12-GII
13-CII

Починаючи з лівого боку моделі, керівник відповідає на кожне питання, знаходить таким чином критерій проблеми і, в кінцевому рахунку, підбирає відповідний стиль керівництва.
Різні ситуаційні моделі допомагають усвідомити необхідність гнучкого підходу до керівництва. Щоб точно оцінити ситуацію, керівник повинен добре уявляти можливості підлеглих і свої власні, природу задачі, потреби, повноваження і якість інформації.
Керівник, який хоче працювати якомога ефективніше, отримати все, що можна від підлеглих, не може дозволити собі застосовувати якийсь один стиль керівництва протягом усієї своєї кар'єри. Швидше керівник повинен навчитися користуватися всіма стилями, методами і типами впливу, найбільш підходящими для конкретної ситуації.
Зараз стало зрозуміло, що самим ефективним стилем в сьогоднішньому мінливому світі є стиль адаптивний, або те, що Арджирис назвав стилем, орієнтованим на реальність.

ВИСНОВОК.
Відомо, що в історії провідну роль відіграють не окремі особистості, а народні маси. У житті суспільства і, отже, в історії немає нічого, крім діючих людей зі своїм прагненням реалізувати свої інтереси. І коли частина з них подивляться на світ по-особливому і почнуть замислюватися про збіг і відмінності своїх інтересів з інтересами інших сучасників, то з'являються перші передумови для формування партій. Але ці індивідуальні прориви крізь буденність залишалися б приватним проявом, якщо б не з'являлися люди, звалюють на себе тягар об'єднання тисяч і тисяч своїх сучасників, чиє місце в суспільстві збігається, а інтереси схожі. У цьому, мабуть і закладені витоки лідерства.
Сучасні лідери повинні жити в гущі трудящих, знати їх життя вздовж і впоперек, уміти безпомилково визначати за будь-якого приводу і в будь-який момент їх настрою, їх реальні потреби, прагнення, думки, ступінь свідомості і силу впливу тих чи інших забобонів, вміти завоювати собі безмежну довіру тисяч людей товариським ставленням до них, дбайливим задоволенням їх інтересів.
Ми розглянули декілька концепцій лідерства, які є найбільш цікавими і значущими у сучасній вітчизняній та зарубіжній психології.

СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ.
1. Адлер А. Зрозуміти природу людини.: СПб., 1997
2. Алексєєва А., Громова Л. Псіхогеометрія для менеджерів.: Л., 1991
3. Дилигенский Соціально політична психологія.: М, 1996
4. Доценко Є. Психологія маніпуляції.: М., 1997
5. Зімічев А. Психологія політичної боротьби.: СПб., 1993
6. Каверін С. Психологія і політика.: Л., 1999
7. Корнілова Т. Діагностика мотивації та готовність до ризику.: М. 1997
8. Лебон Г., Тард Т. Психологія натовпу.: М., 1998
9. Майерс Д. Соціальна психологія.: СПб, 1997
10. Немов Р. Психологія. т.2: М., 1998
11. Петровський А. Особистість. Діяльність. Колектив.: М., 1998
12. Соціальна психологія особистості.: М. Гардаріки, 1999
13. Чирков В. Міжособистісні відносини, внутрішня мотивація і саморегуляція. / / Питання психології. 1997. - № 3
14. Mac Gregor D. The concept of psychopathic personality. c.369-372


[1] Mac Gregor D. The concept of psychopathic personality. c.369-372
[2] Майерс Д. Соціальна псіхологія.c.98
[3] Лебон Г., Тард Т. Психологія толпи.c.57
[4] Корнілова Т. Діагностика мотивації та готовність до ріску.c.151
[5] Доценко Є. Психологія маніпуляціі.c.63
[6] Доценко Є. Психологія маніпуляціі.c.72
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Психологія | Курсова
91.1кб. | скачати


Схожі роботи:
Формальні граматичні засоби
Суспільно небезпечні наслідки та їх види Матеріальні та формальні склади злочинів Причинний зв
Матеріальні та формальні склади злочинів Причинний зв язок та його кримінально-правове значення
Неформальні організації
Неформальні субкультурні об`єднання
Групова динаміка Неформальні групи
Лідери думок
Лідери і керівники
Неформальні молодіжні об`єднання субкультура графіті
© Усі права захищені
написати до нас
Рейтинг@Mail.ru