додати матеріал


Управлінські рішення

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

Академія управління
при Президентові Республіки Білорусь
Система відкритої освіти
А.А. Брас
УПРАВЛІНСЬКІ РІШЕННЯ
Курс лекцій
Мінськ, 2009

Тема 1. Сутність управлінських рішень
1.1 Поняття управлінського рішення
При досягненні цілей людина, також як і організація, може зіткнутися з різними проблемами. При цьому під метою розуміється ідеальне уявлення про бажаний стан об'єкта управління або результату діяльності [12], а проблема може виникати в двох випадках:
по-перше, при відхиленні ходу процесу досягнення мети від запланованого, тобто проблема - це відхилення від норми;
по-друге, при виникненні не врахованих раніше можливостей досягнення мети, тобто проблема - це предоставляющаяся можливість.
Будь-яка проблема може мати кілька способів дозволу або альтернатив. Вибір єдиної альтернативи зі всього їх безлічі і є прийняттям рішення.
У своєму житті людина постійно приймає різні рішення. Їх наслідки можуть позначитися на майбутньому самої людини і, можливо, на майбутньому деяких людей з його найближчого оточення. Якщо рішення приймає керівник організації, то наслідки цього рішення неминуче позначаються на інших людях. Тому керівник завжди несе моральну, а досить часто і матеріальну відповідальність за результати прийнятих рішень. Виходячи з цього, можна дати більш повне визначення управлінського рішення. Управлінське рішення це протікає в часі розумовий, емоційний і правовий акт щодо вибору однієї з безлічі альтернатив, що чиниться керівником в межах своїх повноважень.
Це визначення дозволяє трактувати рішення з різних точок зору (див. рис. 1.1):
по-перше, як протікає у часі процес, що дозволяє вести розмову про його етапах;
по-друге, як вольовий акт керівника, що дозволяє розглядати рішення з психологічної точки зору, враховуючи мотиви і думки, що визначають поведінку керівника;
по-третє, як засіб досягнення мети, що дозволяє говорити про його оптимальності;
по-четверте, як розумовий процес, що дозволяє говорити про методи обгрунтування прийнятого рішення.
УПРАВЛІНСЬКЕ РІШЕННЯ
Вольовий акт
Процес
Розумовий процес
Засіб досягнення мети


Рис. 1.1. Можливі трактування рішення.
У сучасній теорії менеджменту можна виділити два напрямки дослідження управлінських рішень [6].
У рамках першого розробляються різні методи та моделі, які пояснюють керівнику як треба приймати рішення. При цьому керівник вважається «економічно розумним» людиною, що приймає раціональні рішення, мета яких - оптимізувати або зробити прийнятними результати виробничо-господарської діяльності організації. Наприклад, максимізувати прибуток при дотриманні законів і морально-етичних правил.
У рамках другого напряму намагаються з'ясувати, яким чином люди приймають рішення в дійсності і чому людина, в тому числі і керівник, приймають ірраціональні рішення, які не тільки не покращують його економічного становища, а й навпаки його погіршують. Наприклад, людина відмовляється від порівняно високо оплачуваної і нескладної роботи на користь менш оплачуваної і клопіткою, але більш творчою. Таке рішення навряд чи можна назвати економічно раціональним, але, приймаючи його, людина задовольняє свої потреби самореалізації.
1.2 Класифікація управлінських рішень
Класифікація управлінських рішень, прийнятих в організації, (або, що те ж саме, класифікація проблем організації) може проводитися за різними критеріями [11, 12] (див. рис. 1.2).
1. За змістом виділяють соціальні, економічні, організаційні, технічні, технологічні та інші рішення.
2. За важливістю і тривалості дії виділяють рішення:
стратегічні, які стосуються корінних проблем організації, приймаються з урахуванням розвитку зовнішнього оточення; вони розраховані на тривалий період дії та рішення перспективних завдань;
тактичні, які забезпечують виконання стратегічних рішень і за часом не перевищують одного року;
оперативні, пов'язані з досягненням поточних цілей.
3. За рівнем охоплення об'єкта управління, щодо якого приймається рішення, виділяють:
загальні, що охоплюють весь об'єкт,
приватні, охоплюють деякі сторони діяльності об'єкта (наприклад, збут продукції на підприємстві),
локальні, що охоплюють лише окремі елементи керованого об'єкта (наприклад, рішення про відкликання з відпустки будь-якого співробітника).
4. За ступенем визначеності використовуваної інформації, рішення поділяються на:
ü рішення, що приймаються в умовах визначеності, коли інформація про проблемну ситуацію, цілі, обмеження та наслідки реалізації рішення є повною і достовірною; в цій ситуації існує можливість побудови формальної математичної моделі задачі прийняття рішення;
Управлінські рішення
За змістом
За тривалістю дії
За рівнем охоплення об'єкта управління
За ступенем визначеності інформації
За ступенем унікальності
За ступенем прояву творчості
За ступенем складності
По виду особи, яка приймає рішення
Соціальні
Економічні
Технічні
Стратегічні
Тактичні
Оперативні
Загальні
Приватні
Локальні
Визначеність
Стохастична визначеність
Невизначеність
Рутинні
Періодичні
Унікальні
Запрограмовані
Незапрограмовані
Прості
Складні
Індивідуальні
Колективні
Колегіальні


Рис. 1.2. Класифікація управлінських рішень

ü рішення, що приймаються в умовах стохастичної визначеності, коли інформація про проблемну ситуацію, цілі, обмеження та наслідки задана в імовірнісних показниках;
ü рішення, що приймаються в умовах невизначеності, коли використовується інформація взагалі не має чисельного вираження або ця інформація суперечлива.
5. За ступенем унікальності виділяють рішення
рутинні, що приймаються керівником автоматично майже щодня;
періодичні, прийняті керівником з певною частотою;
унікальні, що приймаються керівником вперше в його практиці.
Тут важливо підкреслити, що унікальність рішення суб'єктивна. Ситуація для одного керівника є унікальною для іншого може бути рутинною.
6. За ступенем прояву творчості розглядають рішення
нетворчі або запрограмовані, коли відомий алгоритм вироблення рішення, тобто коли рішення це реалізація певної послідовності відомих керівнику кроків, що представляють собою логічні або математичні операції;
творчі чи незапрограмовані, необхідність в яких виникає, коли керівник стикається з неструктурованою ситуацією, яка містить невідомі йому фактори. У цьому випадку не можна скласти конкретну послідовність кроків, ведучих до прийняття обгрунтованого рішення.
Зрозуміло, на практиці запрограмовані або незапрограмовані рішення в чистому вигляді майже не зустрічаються. Дуже небагато запрограмовані рішення настільки структуровані, що повністю виключають ініціативу особи, їх приймає. З іншого боку, при виробленні та ухваленні незапрограмованого рішення завжди можна використовувати відомі структуровані методи.
7. За ступенем складності рішення поділяються на:
прості, що приймаються за одним критерієм оцінки та вибору альтернатив;
складні, прийняті в кількох, часто суперечливим критеріям. Саме ці рішення є найбільш поширеними при управлінні організацією.
8. По виду особи, яка приймає рішення (ОПР), виділяють рішення:
індивідуальні, що приймаються керівником одноосібно;
колегіальні, прийняті колективним органом управління (наприклад, радою директорів компанії);
колективні, прийняті всім колективом підприємства.
Колегіальні і колективні рішення ще називають груповими рішеннями.
Завдання вироблення і прийняття рішення індивідуальним ОПР може бути представлена ​​у вигляді такої логічної формули [7]:
{S 0, T, R, \ S, C, G, A, f, K, A *}, (1.1)
де S 0 - вихідна проблемна ситуація (проблема),
T - Час, відпущений на прийняття рішення,
R - ресурси, необхідні для прийняття рішення, але не для його реалізації,
S = (S 1, S 2, ..., S n) - множина гіпотетичних ситуацій (гіпотез і версій), доповнюють вихідну проблемну ситуацію,
C = (С 1, С 2, ..., З k) - безліч цілей, переслідуваних при прийнятті рішення,
G = (G 1, G 2, .... G l) - безліч обмежень,
A = (A 1, A 2, ..., A m) - безліч альтернатив,
f = f (A i, S j, C h) - функція переваги ОПР, що вимірює якості альтернатив A i в ситуації S j для досягнення мети C h,
K - Критерій вибору найбільш раціонального (можливо оптимального) рішення A * (A * QUOTE ).
У відношенні вираження (1.1) можна зробити наступні зауваження:
1) вертикальне рисою (\) відокремлюються відомі, задані елементи задачі (проблема, час і ресурси, відпущені на її вирішення) від тих, які потрібно визначити;
2) перевагу ОПР - це вольовий (іноді усвідомлений, іноді ні) вибір людини; якщо альтернатива A i краще альтернативи A j, то це позначається QUOTE , Якщо ж альтернатива A i менш краща, ніж альтернатива A j, то це позначається QUOTE якщо ж альтернатива A i еквівалентна альтернативі A j, то це позначається QUOTE , Якщо альтернатива A i краще або еквівалентна альтернативі A j, то це позначається QUOTE .
Завдання вироблення і прийняття рішення груповим ОПР може бути представлена ​​у вигляді такої логічної формули:
{S 0, T, R, \ S, C, G, A, f, F (f), P, A *}, (1.2)
У цій формулі символи S 0, T, R, S, C, G, A, f, A * мають теж значення, що і у формулі (1.1). Функція переваги f в (1.2) являє собою вектор
f = (f 1, f 2, ..., f d),
де    f i - Функція переваг i-го члена групи,
d - кількість членів групи.
Функція F (f) = F (f 1, f 2, ..., f d), - це функція групового переваги. Її конкретний вид визначається вибором принципу групового узгодження P. Найбільш поширеними з таких принципів є наступні.
А. Принцип диктатора. У цьому випадку функція групового переваги дорівнює функції переваги диктатора:
F (f 1, f 2, ..., f d) = f k,
де k - номер диктатора. Найбільш раціональним рішенням A * є альтернатива, яку обирає диктатор з безлічі A, на основі своїх переваг:

Б. Принцип більшості голосів. У цьому випадку функція групового переваги дорівнює функції переваги тій коаліції, число членів у якій більше певного порогового значення (порогу):
F (f V 1, f V 2, ..., f VS) = f VK, якщо P VK> Z,
де f Vi - Функція переваги Vi-ої коаліції членів групи;
P VK - Кількість членів у VK - ой коаліції;
Z - поріг.
Якщо QUOTE то реалізується принцип простої більшості голосів, якщо QUOTE то принцип 2 / 3 голосів. Якщо Z = d, то реалізується принцип одноголосного рішення.
Всі альтернативи упорядковуються у відповідності зі значенням функції переваг f VK. Найбільш раціональним рішенням A * є альтернатива, відповідна максимальному значенню функції переваг коаліції f VK:

В. Принцип Парето. У цьому випадку функція групового переваги визначається як вектор, елементами якого є фукции переваги членів групи:
F (f 1, f 2, ..., f d) = (f 1, f 2, ..., f d),
Впорядкування рішень у цьому випадку визначається на основі векторного порівняння. Альтернатива A i краще альтернативи A j QUOTE , Якщо

Це можливо в тому випадку, якщо

і

Таким чином, за принципом Парето альтернатива A i краще альтернативи A j, якщо всі члени групи вважають, що A i не гірше A j, а принаймні один член групи вважає, що A i краще, ніж A j. Отже, за принципом Парето найбільш раціональними є кілька альтернатив, а не одна з них.

1.3 Вимоги, що пред'являються до управлінських рішень
Можна виділити наступні вимоги, які пред'являються до управлінських рішень [11, 12] (див. рис. 1.3).
1. Цільова спрямованість, тобто рішення має переслідувати досягнення певної мети.
2. Обгрунтованість, тобто прийняте рішення має відображати об'єктивні закономірності розвитку об'єкту та системи управління ним. Рішення, що суперечить цим закономірностям, буде пасивно або активно відторгатися, що вимагає додаткової витрати ресурсів і, відповідно, сповільнить розвиток організації.
Управлінські рішення
Цільова спрямованість
Обгрунтованість
Компромісність
Своєчасність
Відповідність повноважень ОПР
Несуперечність і узгодженість
Економічність та ефективність


Рис. 1.3. Вимоги, що пред'являються до управлінських рішень

3. Компромісність. Необхідність цієї вимоги виходить з того, що управлінські рішення практичні завжди мають негативні наслідки. Неможливо ухвалити рішення, що повністю задовольняє організацію, керівника і всіх працівників. Тому важливо мати на увазі не оперативну, а стратегічну ефективність прийнятого рішення.
Саме вміння приймати рішення, бачачи їх недоліки, але не дозволяючи їм паралізовивать власну волю, відрізняють ефективного керівника. Ці люди розуміють, що прийняття нехай неефективного рішення, краще, ніж неприйняття рішення взагалі. Разом з тим, бувають ситуації, коли через нестачу інформації саме неприйняття рішення стає єдино вірним способом поведінки. У цьому випадку керівник покладає більше надії на саморегуляцію організації, ніж на власну ініціативу.
4. Своєчасність. Це означає, що з моменту виникнення проблемної ситуації до моменту прийняття рішення в об'єкті управління не повинно статися незворотних змін, що роблять рішення непотрібним.
5. Відповідність повноважень ОПР, що є необхідною умовою директивності прийнятого рішення. Цей момент досить важливий ще й тому, що, приймаючи рішення, керівник бере на себе відповідальність за його наслідки. З одного боку, перевищення повноважень створює передумову невиконання рішення. З іншого боку, керівник не повинен приймати рішення, що входять до компетенції нижчих менеджерів, оскільки це призводить до зниження ініціативності підлеглих.
6. Несуперечність і узгодженість з принципами менеджменту і раніше прийнятими рішеннями, оскільки жодне рішення не реалізується ізольовано, а доповнює інші рішення.
7. Економічність та ефективність. Вимога ефективності полягає в забезпеченні досягнення намічених цілей. При цьому важливо, щоб мета була досягнута при мінімальних витратах, що робить рішення економічним.
1.4 Рішення як розумовий процес
При розгляді управлінського рішення як розумового процесу необхідно виділити основні характеристики мислення, до яких належать [10]:
ü глибина мислення, що характеризує вміння бачити не лежать на поверхні причинно-наслідкові зв'язки;
ü широта мислення, що характеризує вміння бачити розмаїття відбуваються в організації і за її межами явищ у їх взаємозв'язку, не захоплюючись розглядом якоїсь однієї проблеми;
ü гнучкість мислення, що характеризує уміння відступати від звичних, стереотипних рішень, не дозволяти усталеним традиціям керувати своєю поведінкою;
ü швидкість мислення, що характеризує часом, проходить від моменту виникнення проблеми до моменту прийняття індивідуального рішення.
Самі рішення, з точки зору розумової діяльності, можна розділити на [11] (див. рис. 1.4):
ü інтуїтивні рішення;
ü рішення, засновані на судженнях;
ü раціональні рішення.
Інтуїтивні рішення - це вибір, зроблений тільки на відчутті того, що він правильний. У цьому випадку особа, яка приймає рішення не зважує свідомо всі "за" і "проти", а часто навіть не намагається свідомо аналізувати ситуацію. 80% [11] менеджерів вищої ланки стверджують, що при вирішенні серйозних проблем покладаються в основному на неформализованную інформацію та інтуїцію. Але при цьому слід враховувати, що вірні інтуїтивні рішення часто приймаються менеджерами, що мають багатий досвід практичної роботи, тобто базою інтуїції є неусвідомлено накопичені і оброблені великі обсяги інформації.

Рішення, як розумовий процес
Інтуїтивні
Засновані на судження
Раціональні
Урівноважені
Імпульсивні
Інертні
Ризиковані
Обережні


Рис. 1.4. Класифікація рішень з точки зору розумових процесів
Рішення, засновані на думках, представляють собою усвідомлений вибір, підкріплений знаннями та досвідом. У цьому випадку людина свідомо зіставляє справжню ситуацію з аналогічними ситуаціями в минулому, намагається спрогнозувати наслідки прийнятого рішення і найчастіше обирає ту альтернативу, яка принесла успіх у минулому, або схожу з ній.
В управлінській діяльності такі рішення мають велике значення, оскільки керівникові часто доводиться стикатися зі схожими один на одного ситуаціями. Саме з цієї причини при прийомі на роботу велика увага приділяється попередньому досвіду кандидатів. Рішення, засновані на думках, мають два безумовних гідності:
1) для їх прийняття необхідна тільки голова керівника і, відповідно, вони є дешевими і не вимагають великих тимчасових витрат;
2) керівник опиняється в стані, на відміну від інтуїтивного рішення, пояснити чому приймається саме дане рішення, тобто тут ще присутній момент навчання персоналу.
Разом з тим, рішення, засновані на думках, мають три очевидні недоліки.
1. Вони засновані на здоровому глузді керівника. І тут важливо визначити саме поняття здорового глузду. Справа в тому, що у свідомості будь-якої людини, в тому числі і керівника, формується певна модель, як усього навколишнього світу, так і окремих його складових. Людина живе і приймає рішення відповідно до цієї моделі, яка може адекватно відображати навколишній світ, а може мати з ним дуже мало спільного. Саме у випадки адекватності моделі та світу можна говорити про наявність у людини здорового глузду. Але при цьому важливо ще й те, що з плином часу навколишній світ змінюється і, відповідно до нього, має змінюватися його модель в голові у людини, що відбувається далеко не завжди.
2. Необхідність використання попереднього досвіду робить такий спосіб обгрунтування рішень незастосовним в принципово нових ситуаціях.
3. Використання попереднього досвіду може бути сконцентровано у фразі: «Ми завжди так робили!», Що зміщує рішення в напрямах, знайомих керівнику. Через що він може упустити нову альтернативу, яка могла б стати більш ефективною, ніж знайомі варіанти.
Залежно від концентрації уваги керівника на формуванні альтернатив (гіпотез) або їх перевірці можна виділити:
ü урівноважені рішення, коли керівник приділяє однакову увагу формуванню альтернатив, оцінці їх позитивних і негативних наслідків, здійснює доопрацювання альтернатив, якщо це необхідно, і потім приступає до реалізації рішення (див. рис. 1.5);

Формування альтернатив
Оцінка альтернатив
Реалізація рішення
Доопрацювання альтернатив


Рис. 1.5. Урівноважені рішення.
імпульсивні рішення, коли керівник займається виробленням та реалізацією гіпотез, мало піклуючись про їх перевірці (див. рис. 1.6);
Формування альтернатив
Оцінка альтернатив
Реалізація рішення
Доопрацювання альтернатив


Рис. 1.6. Імпульсивні рішення.
ü інертні рішення, при яких основна увага керівника сконцентровано на перевірці альтернатив і їх доопрацювання до моменту, коли не залишається сумнівів у їх успішної реалізації (див. рис. 1.7);
ü ризиковані рішення, які нагадують імпульсивні, але відрізняються від них тим, що керівник починає займатися перевіркою альтернатив, коли стикається з проблемами при реалізації рішень (див. рис. 1.8);
ü обережні рішення, що відрізняються від інертних тим, що при аналізі альтернатив основну увагу керівник приділяє можливим негативним наслідкам (див. рис. 1.9).

Формування альтернатив
Оцінка альтернатив
Реалізація рішення
Доопрацювання альтернатив
Основна діяльність


Рис. 1.7. Інертні рішення.
Формування альтернатив
Оцінка альтернатив
Реалізація рішення
Доопрацювання альтернатив


Рис. 1.8. Ризиковані рішення.
Формування альтернатив
Оцінка альтернатив (концентрація на негативні наслідки)
Реалізація рішення
Доопрацювання альтернатив
Основна діяльність


Рис. 1.9. Обережні рішення.
Раціональні рішення обгрунтовуються з допомогою об'єктивного аналітичного процесу і об'єктивних, в тій чи іншій мірі формалізованих, методів. При цьому важливо відзначити, що чим складніше і масштабніше прийняте рішення, і чим для більшого числа людей важливі його наслідки, тим важливіше стають його наукова обгрунтованість і тим менш допустимі при його прийнятті чисто вольові моменти.
Контрольні питання.
1. Що таке мета?
під метою розуміється ідеальне уявлення про бажаний стан об'єкта управління або результату діяльності
Що таке проблема?
проблема може виникати в двох випадках:
по-перше, при відхиленні ходу процесу досягнення мети від запланованого, тобто проблема - це відхилення від норми;
по-друге, при виникненні не врахованих раніше можливостей досягнення мети, тобто проблема - це предоставляющаяся можливість.
2. Що таке альтернатива?
Найбільш раціональним рішенням A * є альтернатива, яку обирає диктатор з безлічі A
3. Що таке рішення?
Управлінське рішення це протікає в часі розумовий, емоційний і правовий акт щодо вибору однієї з безлічі альтернатив, що чиниться керівником в межах своїх повноважень.
4. Чим управлінські рішення відрізняються від всіх інших?
керівник завжди несе моральну, а досить часто і матеріальну відповідальність за результати прийнятих рішень.
5. За якими критеріями можна класифікувати управлінські рішення?
6. Які рішення приймаються в умовах визначеності, стохастичної визначеності, невизначеності?
7. У чому різниця між творчими і нетворчих рішеннями?
8. Які рішення можна виділити з вигляду особи, яка приймає рішення (ОПР)?
9. Які вимоги пред'являються до управлінських рішень?
10. Чим визначається своєчасність прийняття рішення?
11. Чому управлінські рішення повинні відповідати повноважень ОПР?
12. Які рішення відносяться до інтуїтивним?
13. Які рішення ставляться до раціональних?

2. Прийняття рішення
2.1 Процес прийняття рішення
Розглядаючи управлінське рішення, як протікає в часі процес, у ньому можна виділяти три основні етапи [6, 9] (див. рис. 2.1):
ü підготовка рішення,
ü формування рішення,
ü реалізація рішення.
Кожен з цих етапів є послідовність процедур, а кожна процедура - послідовність операцій.
Рішення прийнято
Рішення не прийнято
Виникнення проблеми
Підготовка рішення
Формування рішення
Реалізація рішення
Проблема не вирішена
Проблема вирішена


Рис. 2.1. Етапи управлінського рішення.
2.2 Етап підготовки рішення
Етап підготовки рішення включає в себе наступні процедури (див. рис. 2.2):
ü виявлення сутності проблеми,
ü визначення цілей розв'язання проблеми,
ü формування критеріїв прийняття рішення,
ü визначення переліку альтернатив.
Цілі не визначено
Виникнення проблеми
Виявлення сутності проблеми
Формування критеріїв прийняття рішення
Альтернативи не визначені
До етапу «Формування рішення»
Критерії сформовані
Визначення переліку альтернатив
Альтернативи визначено
Визначення цілей прийняття рішення
Критерії не сформовані


Рис. 2.2. Етап «Підготовка рішення».
При виявленні сутності проблеми відбувається
ü оцінка часу, відпущеного на прийняття рішення Т, виходячи з вимоги своєчасності;
ü визначення ресурсів, необхідних для прийняття рішення R можуть включати логічне мислення та інтуїцію тільки ОПР або великого колективу фахівців з проведенням експериментів, моделювання і розрахунків на ЕОМ;
ü опис проблемної ситуації S 0 природною мовою та її аналіз, при цьому необхідно прагне до компактності викладу.
При виявленні сутності проблеми виконуються наступні операції.
1. Визначення об'єктивності існування проблеми і встановлення того, що проблема розглядається на відповідному рівні компетенції.
2. Визначення ступеня новизни проблемної ситуації. Це необхідно для виявлення можливості використання попереднього досвіду і наявних в наявності у ОПР методів вироблення обгрунтування рішень.
3. З'ясування причин виникнення проблеми. Для цього проводиться аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища організації. Це можна зробити як формальними, так і неформальними методами, коротка характеристика яких наведена при розгляді функції аналізу. При зборі інформації, необхідної для такого аналізу, слід враховувати два моменти:
а) її збільшення не обов'язково веде до підвищення якості рішення, тому дуже важливо вміти з усієї інформаційної сукупності виділити релевантну, тобто відноситься безпосередньо до розглянутої проблеми інформацію;
б) керівник може отримувати недостовірну інформацію, особливо в тих випадках, коли використовуються неформальні методи її збору, оскільки люди, які свідомо чи ні, можуть видавати бажане за дійсне.
Дослідження показують [16], що тільки в 66% повідомлень про зміни об'єкта управління міститься проблемна інформація. З усієї множини проблем керівник реагує лише на 85% з них, 9% проблем керівник просто не дізнається, тобто не оцінює ситуацію як проблемну, а ще 6% він забуває, оскільки відкладає їх рішення на потім.
4. Виявлення взаємозв'язків розглянутої проблеми з іншими проблемами. Це необхідно для встановлення причинно-наслідкових зв'язків між проблемами, оскільки в соціально-економічних системах практично не буває локальних проблем. Досить важливими тут є два аспекти:
· Визначення пріоритетності розглянутої проблеми і можливості її дозволу за рахунок дозволу інших проблем;
· Прийняття та реалізація одного багатоцільового рішення часто вимагає меншої витрати ресурсів, ніж прийняття і реалізація кількох одноцільових рішень.
При аналізі проблеми певну допомогу може надати пошук відповіді на наступні питання [5].
У чому полягає проблема?
Які ...
· Спірні питання лежать в її основі?
· Думки, упередження, або прийшли ззовні поняття вплинули (впливають) на моє сприйняття цієї проблеми?
· Можливості я, ймовірно, випустив з уваги?
· Нові проблеми можуть виникнути, якщо я спробую вирішити дану проблему?
· Способи опису цієї проблеми могли б допомогти мені з'ясувати, в чому саме вона полягає?
Що статися, якщо я не буду звертати найменшої уваги на цю проблему?
Коли ...
· Виникла проблема?
· Вона зазвичай загострюється?
· Вона стає непомітною?
· Почнуть відчуватися наслідки цієї проблеми?
· Цю проблему обов'язково потрібно буде вирішити?
Хто ...
· Створив проблему?
· Страждає від невирішеної проблеми в найбільшою мірою?
· Прагне підтримувати існування проблеми?
· Зацікавлений у вирішенні проблеми?
· Допоможе мені вирішити проблему?
Як зазвичай проявляється проблема?
Яким чином ...
· Я міг би отримати про проблему більш повну інформацію?
· Можна по-іншому поглянути на цю проблему?
· Можна змінити проблему?
· Я зможу переконатися, що проблема вирішена?
З чого почалася проблема?
Де
· Проявляється проблема?
· Ще існують аналогічні проблеми?
Чому ...
· Виникла проблема?
· Рішення проблеми настільки важливо для мене?
· Цю проблему має вирішувати саме я?
Якщо інформація про проблемну ситуацію неповна і (або) недостовірна, то необхідно сформулювати безліч гіпотетичних ситуацій (версій або гіпотез) S = (S 1, ..., S n), доопределяют проблемну ситуацію S 0. Якщо ж інформація про проблемну ситуацію повна і достовірна, то формулювати гіпотетичні ситуації немає необхідності. Сформульовані гіпотези повинні відповідати таким критеріям:
1) альтернативність гіпотез;
2) повнота групи гіпотез, тобто сформульовані гіпотези повинні охоплювати всі можливі ситуації, якщо назвати всі можливі ситуації складно, а часом і взагалі неможливо, то поряд з формулюванням конкретних ситуацій називають ще «інші можливі ситуації»
Для оцінки гіпотетичних ситуацій використовується показник «ймовірність ситуації» p j, який визначає ймовірність настання ситуації S j. При цьому

Для визначення величин p j може використовуватися два способи.
А. Використання статистичних даних про появу сформульованих ситуацій у минулому. У цьому випадку QUOTE , Де n - загальна кількість спостережуваних ситуацій у минулому, n j - кількість випадків, в яких спостерігалася ситуація S j.
Б. Якщо статистичні дані відсутні, то в якості оцінок використовуються суб'єктивні імовірності, тобто думки ОПР про можливі шанси появи ситуацій. Ці думки грунтуються на розумінні ОПР об'єктивних причинно-наслідкових зв'язків між ситуаціями і умовами їх появи
Визначення суб'єктивних ймовірностей може вироблено шляхом безпосередньої оцінки або за допомогою методу парних порівнянь. Суть даного методу полягає у створенні матриці парних порівнянь. Кожен її елемент визначається співвідношенням
Тоді ймовірність настання ситуації S j визначається співвідношенням


Наприклад [7], проблемна ситуація S 0 полягає в тому, що на рейсовому літаку виявлено листа, в якому невідомий вимагає змінити курс літака і посадити його в іноземному аеропорту. При невиконанні цієї вимоги невідома особа загрожує знищенням літака, в якому розташовані близько 100 пасажирів. Бортпровідниця передала листа командиру корабля, який повідомив його зміст на землю для прийняття рішення.
Рішення має прийняти керівництво на землі. Час, яким воно має в своєму розпорядженні для прийняття рішення, так само 20-30 хвилинах. Єдиним ресурсом, який можна залучити для прийняття рішення, є логічне мислення ОПР. Враховуючи обмеженість часу і залучених ресурсів, не має сенсу глибоко опрацьовувати і деталізувати безліч гіпотетичних ситуацій, доопределяют вихідну проблемну ситуацію. Можна сформулювати лише дві гіпотези і і визначити суб'єктивні ймовірності їх появи:
S 1 - замах на фактичний викрадення літака; p 1 = 0,8;
S 2 - уявний викрадення літака; p 2 = 0,2.
Процедура формування множини цілей C = (С 1, С 2, ..., З k), переслідуваних при прийнятті рішення, вимагає неформального творчого підходу. При виконанні цієї процедури повинні бути сформульовані не тільки головні цілі, але і можливі побічні цілі, які бажано досягти при реалізації рішення. Для забезпечення системності доцільно формулювати цілі економічного, технічного, інноваційного, соціального, екологічного та іншого характеру.
Характеристиками безлічі цілей є коефіцієнти відносної важливості. Зазвичай вони представляють собою числа від куля до одиниці, сума яких для всіх сформульованих цілей дорівнює одиниці. Нехай безліч цілей C = (С 1, С 2, ..., З k) характеризується коефіцієнтами важливості β 1, β 2, ..., β k. Тоді


Ставлення β i / β j показує, у скільки разів мета C i важливіші цілі C j.
Вимірювання коефіцієнтів важливості цілей може здійснюватися так само, як оцінка ймовірності гіпотетичних ситуацій.
Повернувшись до прикладу з викраденням літака, можна сформулювати такі цілі вирішення даної ситуації:
З 1 - зберегти життя людей і техніку;
З 2 - запобігти викраденню літака;
З 3 - виявити осіб, причетних до створення ситуації;
З 4 - забезпечити нерозповсюдження інформації про проблемної ситуації S 0 до моменту її дозволу.
Коефіцієнти важливості цілей можна визначити наступним чином:
β 1 = 0,5, β 2, = 0,2, β 3 = 0,2, β 4 = 0,1
Читачі можуть надати коефіцієнтам інші значення, виходячи зі своїх уявлень про пріоритетність цілей вирішення проблемної ситуації.
Процедура формування критеріїв прийняття рішення і можливих обмежень необхідна тому, що дійсність, з якою стикається керівник, завжди накладає деякі обмеження на його діяльність. По-перше, для реалізації будь-якого рішення необхідні ресурси, яких у організації може і не бути. Тому визначення безлічі обмежень G = (G 1, G 2, .... G l) повинно грунтуватися на обліку фінансових, матеріальних, правових та інших можливостей. По-друге, зовнішнє середовище, в якому функціонує організація, завжди звужує простір можливих альтернатив. Наприклад, за допомогою законів або прийнятих норм поводження з персоналом. По-третє, ще до вироблення альтернатив керівнику необхідно визначити ті стандарти, за якими він надалі буде оцінювати альтернативи. Ці стандарти називаються критеріями прийняття рішення чи показниками ефективності. Важливим моментом є те, що ці критерії не повинні мінятися при ухваленні рішення (виборі єдиної альтернативи).
З цих причин виробляються альтернативи повинні бути реалістичні, тобто повинні задовольняти існуючим обмеженням і стандартам. Бажано, щоб деякі критерії прийняття рішення мали чисельне вираження в тій формі, в якій сформульована кінцева мета. Якщо, наприклад, метою є зростання прибутку, то й критерії прийняття рішення повинні мати грошове вираження. Значно складніше оцінити альтернативи за якісними критеріями, сприйняття яких суб'єктивно.
Якщо рішення багатокритеріальне, як це і буває в більшості випадків, то необхідно проводити ранжування критеріїв, тобто для кожного з них повинна бути визначена його важливість. Приклад ранжирування критеріїв оцінки автомобіля при його покупці різними покупцями представлений в табл. 2.1, а оцінка критеріїв, якими різні керівники керуються при відборі персоналу - в табл. 2.2.
Таблиця 2.1
Ранжування критеріїв оцінки автомобіля при його покупці
Критерії
Покупець 1
Покупець 2
Покупець 3
Надійність
9
10
9
Імідж
10
3
2
Повернувшись до ситуації з викраденим літаком, необхідно відзначити, що природними обмеженнями в цій ситуації є:
ü технологічні характеристики літака, зокрема його стійкість, здатність зберігати керованість і не бути розгерметизовані під час вибуху на борту;
ü компетенції екіпажу з поведінки в ситуації;
ü психологія можливого терориста;
ü існуючі взаємовідносини з країною, в яку хочуть полетіти люди, що захопили літак, і ін
Ранжування критеріїв оцінки працівників
Критерії
Керівник 1
Керівник 2
Керівник 3
Особиста відданість
10
1
6
Професіоналізм
6
10
4
Визначення переліку альтернатив. В ідеальному випадку, чим більше альтернатив буде відомо керівнику, тим вище у нього шанси прийняти більш ефективне рішення. Але, разом з тим,
· По-перше, на розробку великої кількості альтернатив потрібно більше часу та інших ресурсів,
· По-друге, велика кількість альтернатив може призвести до плутанини.
Тому при розробці альтернатив, необхідно враховувати наступні аспекти.
1. Кількість вироблюваних альтернатив має бути порівнянно з часом, протягом якого діє рішення. Якщо в оперативному управлінні час дії рішень - годинник або добу, то в стратегічному - роки. Тому кількість стратегічних альтернатив повинно бути більше кількості альтернатив оперативного вирішення.
2. Важливе співвідношення одержуваного ефекту від реалізації рішення і витратами на його вироблення. Тут має місце правило 80%. Його суть полягає в наступному. Якщо людина розсипав стопку з 100 однокопієчної монет, то 80 монет він збере досить швидко. На пошук кожної з решти монет у нього буде йти все більше часу. Потім настане момент, коли пошук монет стане невигідний, оскільки виконуючи іншу роботу за той же час можна заробити більше. При прийнятті рішень має місце той же ефект. Не варто витрачати 100 рублів на вироблення альтернативи, ефективність якої перевищуватиме ефективність відомої альтернативи на 10 рублів.
3. Відділення генерації ідей від їх оцінки. Вироблення нових ідей - це розходиться процес, в ході якого людина прагне створити якомога більшу їх кількість. А оцінка - процес сходиться, в ході якого людина, використовуючи будь-якої критерій, прагне з безлічі ідей вибрати одну (див. рис. 2.3). Робити і те й інше одночасно просто неможливо. Тому приступати до оцінки ідей можна тільки після того, як набрано необхідне їх кількість.
Проблема
Пропозиція щодо вирішення проблеми
Вироблення ідей
Оцінка ідей


Рис. 2.3. Процес вироблення і оцінки ідей.
У ситуації з викраденим літаком можливими альтернативами можуть бути:
A 1 - продовжити рейс, вживши заходів до зменшення наслідків можливого вибуху (знизити висоту і разгерметізпровать салон);
A 2 - продовжувати рейс і встановити контакт про ликом (особами), які створили ситуацію S 0, пояснивши йому (їм), що для польоту в закордонний аеропорт не вистачить палива;
A 3 - зімітувати на борту аварійну ситуацію і здійснити посадку на найближчому аеродромі;
A 4 - виконати ультиматум терористів.
Читач може доповнити або змінити список альтернатив на свій розсуд.
2.3 Етап формування рішення
Етап формування рішення включає в себе наступні процедури (див. рис. 2.4):
· Оцінка альтернатив,
· Експериментальна перевірка альтернатив,
· Вибір єдиної альтернативи.
При виконанні процедури «Оцінка альтернатив» визначаються достоїнства і недоліки кожної ідеї за заданими критеріями прийняття рішення. Певними труднощами, які можуть виникнути при виконанні цієї процедури, є:
1) недостатність критеріїв оцінки для вибору єдиної альтернативи, тобто знаходиться кілька альтернатив, що задовольняють заданим критеріям;
2) наявні альтернативи мало порівнянні між собою.
У процедурі оцінки альтернатив можна виділити наступні операції.
1. Оцінка ймовірності реалізації альтернативних варіантів рішення. Це часто є вирішальним фактором при відборі альтернатив, при цьому слід враховувати, що на можливість реалізації рішення впливають як об'єктивні, так і суб'єктивні чинники, тому говорять саме про ймовірність реалізації.

Немає альтернатив, що пройшли перевірку
Неможливо вибрати одну альтернативу
Прийняте рішення
Альтернативи, що пройшли перевірку
Від процедури «Визначення переліку альтернатив»
Оцінка альтернатив
Експериментальна перевірка альтернатив
До етапу «Реалізація рішення»
Вибір єдиної альтернативи
До процедури «Формування критеріїв прийняття рішення»
Не існує задовільних альтернатив
Прийнятні альтернативи
До процедури «Визначення переліку альтернатив»
До процедури «Формування критеріїв прийняття рішення»


Рис. 2.4. Етап «Формування рішення».
2. Опис переваг та недоліків альтернативних варіантів рішення з урахуванням
· Ступеня досягнення поставленої мети,
· Задоволення сформульованим обмеженням,
· Ймовірності реалізації,
· Очікуваних прямих і непрямих наслідків;
3. Порівняльна оцінка варіантів рішення, що проводиться на основі відносної цінності рішень, яка може виражатися
· В порядкової формі, коли порівняння двох альтернатив проводиться за шкалою "краще-гірше", "важливіше - менш важливо" і т.д.,
· У кількісній формі, коли порівняння двох альтернатив проводиться зіставленням кількісних показників.
Процедура експериментальної перевірки альтернатив завжди бажана, але проводиться в тому випадку, якщо вона можлива. Очевидно, що, приймаючи рішення про запуск у виробництво нового автомобіля, необхідно упевнитися в його якості шляхом експериментів з досвідченою моделлю. Але такі експерименти коштують дорого і вимагають великих затрат часу, тому позбавлене сенсу експериментально перевіряти кожне незначне нововведення в конструкції автомобіля.
Разом з тим існує безліч ситуацій, коли приймаються мільйонні рішення без експериментальної перевірки. Найбільш наочним прикладом такого роду є будівництво нових підприємств.
Вибір єдиної альтернативи за своєю суттю є безпосереднім прийняттям рішення. Якщо проблема правильно визначена і добре структурована, а альтернативні рішення ретельно оцінені, то ухвалення рішення не представляє будь-яких труднощів.
Проте, якщо проблема складна і інформація у великій мірі суб'єктивна, то зростає роль здорового глузду, досвіду та сміливості керівника. Одним з методів, що допомагають керівникам вибрати єдину альтернативу, є ранжування, яке являє собою процес упорядкування альтернатив (або інших об'єктів) в порядку переваг керівника або залучаються для цього фахівців (експертів). Виділяють попарне і послідовне ранжування.
Суть послідовного ранжування полягає у встановленні відносин переваги між альтернативами. У залежності від виду відносин можливі наступні варіанти упорядкування альтернатив.
1. Якщо серед альтернатив немає однакових за порівнюваним показниками, тобто немає еквівалентних, то можна говорити, що між ними існує відношення строгого порядку. Позначається як або . У результаті порівняння всіх альтернатив по відношенню суворого порядку складається упорядкована послідовність , Де альтернатива з першим номером є найбільш кращою з усієї сукупності, альтернатива з другим номером менш кращою, ніж перша, але краще інших і т.д.
У практиці найчастіше застосовується числове подання послідовності у вигляді натуральних чисел:
r 1 = f (А 1) = 1; r 2 = f (А 2) = 2; ... r n = f (А n) = n
або навпаки
r 1 = f (А 1) = n; r 2 = f (А 2) = n-1; ... r n = f (А n) = 1.
Числа r 1, r 2 ..., r n називаються рангами.
2. Якщо, на думку ОПР, серед альтернатив є еквівалентні, то упорядкована послідовність має вигляд:
.
Альтернативи А 3,, А 4, А 5 еквівалентні між собою, а альтернативи А n-1, А n - між собою. У даному випадку числове подання для рангів еквівалентних альтернатив визначається однаковим, рівним середньому арифметичному значенню рангів присвоюються однаковим об'єктах. Такі ранги називають пов'язаними рангами. Нехай, наприклад, в нашій послідовності при n = 10 ранги альтернатив А 3, А 4, А 5 будуть r 3 = r 4 = r 5 = (3 +4 +5 +) / 3 = 4, а r 9 = r 10 = (9 +10) / 2 = 9,5, тобто пов'язані ранги можуть виявитися нецілим числами.
Зручність використання пов'язаних рангів полягає в тому, що сума рангів і об'єктів дорівнює сумі натуральних чисел від одиниці до n. При цьому будь-які комбінації пов'язаних рангів не змінюють цю суму.
Перевагою послідовного ранжування як методу є простота здійснення процедур. Недоліком ранжирування є складність впорядкування біліше 7-8 альтернатив і практична неможливість працювати більш ніж з 15-тю альтернативами. Якщо число альтернатив настільки велике, то використовується метод попарного ранжирування.
Суть попарного ранжирування може бути представлена ​​у вигляді наступного алгоритми.
1. Кожна альтернатива послідовно порівнюється з усіма іншими. Результатом порівняння двох альтернатив A i і A j є одне з трьох відносин переваги:
, A i A j, або .
2. У залежності від результатів порівняння визначаються величини
, I, j =
3. Отримані величини a ij заносяться в таблицю, аналогічну таблиці 2.3.
Таблиця 2.3.
Приклад попарного порівняння чотирьох альтернатив.
A 1
A 2
A 3
A 4
Ранг альтернативи
А 1
1
1
0
0
2
А 2
0
1
0
0
1
А 3
1
1
1
1
4
А 4
1
1
0
1
3
4. Вибір альтернативи з найбільшим рангом. У прикладі це альтернатива А 3.
Завдання прийняття рішення багаторазово ускладнюється, якщо проблемна ситуація доопределяют кількома гіпотетичними ситуаціями і рішення є багатоцільовим.
Нехай сформульовано кінцеве число гіпотез, цілей і альтернатив. Нехай визначені переваги ЛПР щодо альтернатив по кожній цілі та гіпотетичної ситуації. Ці переваги відображаються у вигляді таблиці 2.4.
Таблиця 2.4.
Переваги ОПР при кінцевому числі гіпотез, цілей і альтернатив
C 1
C 2
...
C k
S 1
...
S l
S 1
...
S l
S 1
...
S l
A 1
f 111
...
f 11l
f 211
...
f 21l
...
f k11
...
f k1l
A 2
f 121
...
f 12l
f 221
...
f 22l
...
f k21
...
f k2l
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
A m
f 1m1
...
f 1ml
f 2m1
...
f 2ml
...
f km1
...
f kml
p 1
...
p l
p 1
...
p l
...
p 1
...
p l
β 1
β 2
...
β k
У цій таблиці:
f hij - оцінка переваги альтернативи A i за метою C h в ситуації S j;
p j - імовірність появи ситуації S j;
β h - важливості мети C h.
Оцінку альтернатив можна проводити за таким алгоритмом.
1. Здійснюється згортка переваг по ситуацій в окремо для кожної цілі. Для цього усередині кожної мети виконуються наступні дії:
а) на підставі рангів альтернатив f hij в кожній ситуації Sj. (стовпці в таблиці 2.4) будуються матриці парних порівнянь, які можна представити або у вигляді таблиці (див. табл. 2.5), або безпосередньо у вигляді матриці:


де QUOTE
б) кожна матриця парних порівнянь множиться на ймовірність відповідної ситуації p j, в результаті з'являються матриці C h S j p j:

де QUOTE
Таблиця 2.5.
Матриця парних порівнянь рангів альтернатив f hij в ситуації Sj при досягненні мети C h
A 1
A 2
...
A m
A 1
x h11j
x h12j
...
x h1mj
A 2
x h21j
x h22j
...
x h2mj
...
...
...
...
...
A m
x hm1j
x hm2j
...
x hmmj
в) складаються всі матриці парних порівнянь (поелементно), що стосуються мети C h, отримані в пункті (б), в результаті виходять матриці:


де QUOTE .
Отримана матриця може бути представлена ​​і у вигляді таблиці (див. табл. 2.6)
Таблиця 2.6.
Матриця для оцінки альтернатив при досягненні мети C h
A 1
A 2
...
A m
A 1
z h11
z h12
...
z h1m
A 2
z h21
z h22
...
z h2m
...
...
...
...
...
A m
z hm1
z hm2
...
z hmm
г) будується узагальнена матриця оцінки альтернатив для досягнення мети C h:

де QUOTE .
і відповідний вектор:

де QUOTE

Ця матриця і вектор можуть бути представлені у вигляді таблиці (див. табл. 2.7.
Таблиця 2.7.
Матриця оцінки альтернатив при досягненні мети C h
A 1
A 2
...
A m
A 1
t h11
t h12
...
t h1m

A 2
t h21
t h22
...
t h2m

...
...
...
...
...
...
A m
t hm1
t hm2
...
t hmm

2. На підставі векторів QUOTE складається таблиця для оцінки застосовності альтернатив A 1, A 2, ..., A m при досягненні цілей C 1, C 2, ..., C k (Див. табл. 2.8).
Таблиця 2.8.
Матриця для оцінки альтернатив при досягненні цілей
З 1
З 2
...
З k
A 1


...

A 2


...

...
...
...
...
...
A m


...

β 1
β 2
...
β k
3. Здійснюється згортка оцінок альтернатив за цілями. Для цього виконуються дії, аналогічні тим, які представлені в позиціях (а), ... (г) пункту 1.
QUOTE .

Тоді вибір альтернатив відбувається за величиною оцінок o i - більш кращою є альтернатива, яка має найбільшу оцінку.
Для визначення оцінок і вибору альтернатив в ситуації з викраденням літака побудуємо таблицю, аналогічну таблиці 2.4. (Див. табл. 2.9).
Таблиця 2.9.
Переваги ОПР у ситуації угону літака
C 1
C 2
C 3
C 4
S 1
S 2
S 1
S 2
S 1
S 2
S 1
S 2
A 1
2
4
4
4
2
4
2
3
A 2
2
2
3
4
4
3
3
3
A 3
2
2
2
2
1
1
3
2
A 4
4
1
1
1
3
1
4
1
0,8
0,2
0,8
0,2
0,8
0,2
0,8
0,2
0,5
0,2
0,2
0,1
Читач може розставити свої оцінки переваг.
Потім виконаємо наступні операції.
1. Побудуємо таблиці парних порівнянь:
Таблиця 2.10.
Парні порівняння для ситуації S 1 при досягненні мети C 1, найкращою є альтернатива А4, а інші альтернативи рівносильні.
2.4 Етап реалізації рішення
Для вирішення проблеми рішення має бути не тільки прийнято, але і реалізовано. Етап реалізації рішення включає в себе процедури (див. рис. 2.5):
· Організація виконання рішення,
· Контроль виконання рішення,
· Аналіз виконання рішення.
Організація виконання рішення повинна відповідати двом основним вимогам:
1) можливість своєчасного виявлення і нейтралізації перешкод, що виникають під впливом зовнішнього середовища і через неузгодженість дій виконавців;
2) можливість коригування рішення, якщо в ході його реалізації виникають непередбачені обставини.
Від процедури
«Вибір єдиної альтернативи»
Проблема не вирішена
Немає потреби в коректуванні
Проблема вирішена
Виникнення нової проблеми
Організація виконання рішення
Виконання рішення
Необхідно коригування рішення
До процедури «Виявлення сутності проблеми»
Контроль виконання рішення
Аналіз виконання рішення


Рис. 2.5. Етап «Виконання рішення».
У процедурі організації виконання рішення можна виділити наступні операції:
1) структуризація цілей, досягнення яких необхідно для виконання рішення, і їх конкретизація в техніко-економічних показниках роботи об'єкта управління (підприємства, структурного підрозділу, конкретного працівника);
2) розробка планів досягнення цілей;
3) визначення виконавців планів і закріплення за ними необхідних ресурсів,
4) доведення рішення до виконавців та визначення комунікацій між ними.
Структуризація цілей та їх конкретизація здійснюються по горизонталі і по вертикалі. Цілі вищих рівнів конкретизуються цілями більш низьких рівнів, які можуть розглядатися як завдання, що стоять перед підрозділами або виконавцями. Наочне представлення системи цілей може здійснюватися:
по-перше, у вигляді графа, званого «дерево цілей», в якому цілі вищих рівнів послідовно розпадаються на цілі більш низьких рівнів;
по-друге, у вигляді матриці цілей, де по стовпцях і рядках перераховуються одні й ті ж цілі, а на перетині рядків і стовпців ставиться 1, якщо взаємозв'язок має місце, або 0, якщо взаємозв'язок відсутній.
При доведенні рішення до виконавців необхідно дотримуватися таких умов:
1) про прийняте рішення і плані його реалізації повинні бути інформовані всі виконавці даного рішення;
2) кожен виконавець повинен бути обізнаний не тільки про свою діяльність по реалізації рішення, а й те, яким чином ця діяльність узгоджується і ув'язується з діяльністю інших виконавців;
3) виконавці повинні знати своїх керівників при реалізації цього рішення і порядок розгляду можливих питань;
4) повинні бути визначені посадові особи в апараті управління, які виступають в ролі своєрідних «накопичувачів інформації» про хід реалізації рішення, а кожен з виконавців повинен знати строки і порядок надання цієї інформації;
Узгодженість діяльності учасників виконання рішення залежить від наступних чинників.
1. Визнанням правильності (справедливості) рішення тими, кого воно зачіпає. Але автоматичне визнання рішення буває дуже рідко, навіть якщо воно дійсно хороше. Тому керівнику доводиться переконувати підлеглих у правильності своєї точки зору, в тому, що його вибір несе благо як організації, так і кожному співробітнику.
2. Переконанням, що реалізація рішення сприятиме досягненню власних цілей учасників виконання. При цьому шанси на сприятливий реалізацію рішення значно зростають, якщо підлеглі самі брали участь у його виробленні.
3. Збалансованістю прав і обов'язків виконавців, забезпеченням їх достатньою інформацією. Це досягається за рахунок встановлення горизонтальних і вертикальних зв'язків в організаційній структурі управління. При цьому горизонтальні зв'язки забезпечують узгодженість дій різних, адміністративно роз'єднаних підрозділів, що знаходяться на одному рівні управління і не підпорядкованих один одному. Тому ефективне співробітництво тут [2] можливо лише на основі договірних угод, передбачених планом реалізації рішення і ставлять сторони у відносини взаємозалежності, коли виконання угод більш вигідно, ніж невиконання. Вертикальні зв'язки забезпечують узгодженість виконавців, пов'язаних ієрархією підпорядкування. У цьому випадку баланс прав і обов'язків забезпечується шляхом делегування повноважень і наявністю ефективної системи контролю.
Необхідність контролю виконання рішення обумовлена ​​не стільки безвідповідальністю виконавців за відсутності контролю, скільки тим, що в процесі реалізації рішення можуть виникати нові проблеми, що вимагають нових рішень, а своєчасне їх виявлення можливе лише на основі ефективної системи контролю.
Сутність контролю полягає у визначенні фактичних значень контрольованих показників та їх порівнянні зі значеннями, передбаченими прийнятим рішенням. Метою контролю є з'ясування причин відхилень для коригування виконуваного рішення або прийняття інших рішень. Доцільно накопичення результатів контролю у вигляді інформаційної бази, що дає можливість враховувати виявлені недоліки при прийнятті інших рішень.
Коригування виконуваного або прийняття нового рішення, що скасовує виконується, можуть мати як позитивні, так і негативні наслідки (див. табл. 2.43). Тому як проведення коригування, так і відмова від неї пов'язані для керівника з деякими психологічними труднощами і вимагають від нього певної мужності і гнучкості.
Технологія контролю виконання рішень має бути досить простий, що забезпечує її економічність та оперативність. В основі переважної більшості систем контролю, як ручних, так і автоматизованих, лежить використання карток контролю, приблизний вигляд якої представлений в табл. 2.44.
Таблиця 2.43.
Наслідки коригування рішень.
Негативні наслідки
Позитивні наслідки
Розлад і нервозність у роботі колективу.
Порушення налагодженого ритму роботи
Породження сумнівів у компетентності керівника.
Уникнення матеріальних втрат.
Доведення роботи до успішного завершення, що дозволяє виконавцям отримати зовнішнє і внутрішнє винагороду.
Працівники не здійснюють непотрібної роботи.
Робота такої системи може бути описана у вигляді наступного алгоритму.
1. За прийнятим рішенням заповнюється картка, яка вводиться в комп'ютер, якщо система автоматизована, або міститься у картотеку, якщо система контролю ручна.
2. На початку кожного місяця відповідальний за контроль виконання (це може бути спеціальна посада або частину будь-чиїх функціональних обов'язків) готує керівнику довідки
· Про результати виконання рішень за попередній місяць,
· Про ті рішення, які повинні бути реалізовані в новому місяці.
Відповідна інформація у вигляді нагадування направляється виконавцям, які протягом поточного місяця повинні відзвітувати за виконану роботу.
Таблиця 2.44.
Приклад контрольної картки виконання рішень
Сутність рішення
Ким і коли прийнято
Термін виконання
Відповідальний виконавець
Форма звітності
Контрольні терміни виконання етапів
Резолюція керівника про виконання
Примітки
3. Після виконання рішення керівником у відповідній графі робиться позначка, і картка поміщається в архів. Якщо ж з яких-небудь причин рішення не було виконано, то в картці робиться відповідна помітка і вказується номер картки з новим рішенням.
Аналіз виконання полягає в оцінці його наслідків, у порівнянні результатів з тими, які керівник хотів отримати. Аналізу повинні бути піддані всі етапи підготовки, формування і реалізації рішення, використовувані при цьому методи. Особлива увага повинна бути приділена позитивних моментів, відзначені виконавці, які досягли успіхів у роботі, але при цьому не можна обходити і негативні моменти.
Аналіз виконання рішення завершує управлінський цикл, але, разом з тим, вона є початком нового циклу, оскільки дозвіл однієї проблеми неминуче веде до виникнення іншої.
Контрольні питання.
1. Які процедури виконуються на етапі підготовки рішення?
2. Які процедури виконуються на етапі формування рішення?
3. Які процедури виконуються на етапі реалізації рішення?
4. Які операції виконуються при виявленні сутності проблеми?
5. Які операції виконуються при визначенні цілей вирішення проблеми?
6. Для чого потрібна процедура формування критеріїв прийняття рішення?
7. До чого може призвести наявність великої кількості альтернатив?
8. Чому генерація ідей повинна бути відділена від їх оцінки?
9. Які операції виконуються при оцінці альтернатив?
10. У яких випадках експериментальна перевірка альтернатив доцільна?
11. У чому сутність послідовного і попарного ранжирування?
12. Які операції виконуються при організації виконання рішення?
13. Чим визначається необхідність контролю виконання рішення?
14. Які можуть бути позитивні і негативні наслідки коригування реалізованого рішення?

Тема 3. Методи вироблення та оцінки альтернатив
3.1 Класифікація методів вироблення та оцінки альтернатив
При розробці та оцінці альтернатив можуть використовуватися різні методи, які можна розділити на дві групи [1] (див. рис. 3.1):
· Формалізовані або алгоритми,
· Неформалізовані або евристики.
Такий поділ є досить умовним, оскільки при використанні формалізованих методів завжди залишається місце для творчості, а у використанні евристичних методів завжди можна виділить формалізовані процедури.
Методи вироблення та оцінки альтернатив
Алгоритми
Евристики
Детермінантні
Недетермінантние
Зворотні
Прямі
Перебір
Лінійні
Нелінійні
Динамічні
Стохастичні
Без обмежень
З обмеженнями
Адаптивні
Компромісні
Експертних оцінок


Рис. 3.1. Класифікація методів вироблення та оцінки альтернатив.

3.2 Формалізовані методи вироблення та оцінки альтернатив
У залежності від повноти наявної інформації формалізовані методи розробки та оцінки альтернатив поділяються на детермінантні і недетермінантние.
Детермінантні методи застосовуються в тих випадках, коли відомі всі умови проблемної ситуації, тобто що стоїть перед керівником завдання не має невизначеностей. Дані методи поділяються на
· Прямі (або методи прямого рахунку), які покликані відповісти на запитання: «Що буде, якщо взяти будь-яку альтернативу зі всього їх безлічі?»;
· Зворотні які покликані відповісти на питання: «Яку альтернативу зі всього їх безлічі необхідно прийняти для того, щоб критерій ефективності прийняв своє екстремальне (мінімальне або максимальне) значення?».
Використовуючи математичну символіку можна сказати, що прямі методи дозволяють визначити, чого буде дорівнює показник ефективності W при прийнятті деякого рішення x Î X, де X - множина альтернатив, а зворотні методи дозволяють знайти x Î X, при якому показник ефективності W приймає екстремальне (мінімальне або максимальне) значення.
Серед зворотних методів можна виділити:
· Перебір, який використовується в тих випадках, коли безліч альтернатив невелика, в цьому випадку для кожного x Î X спочатку обчислюються значення W, а потім порівнюються отримані результати, вибираючи найкращий;
· Лінійні методи, коли залежність W = W (a, x) має вигляд лінійної функції, при цьому а - безліч умов проблемної ситуації, відомих керівнику;
· Нелінійні методи, коли залежність W = W (a, x) має вигляд нелінійної функції;
· Динамічні методи, застосовувані для прийняття рішень в багатоетапних проблемних ситуаціях.
Однак, у більшості завдань, реально стоять перед керівниками, крім відомих умов а і елементів рішення x ще присутні деякі невідомі йому фактори b. Саме для вирішення завдань такого типу і призначені недетермінантние методи, які поділяються на:
· Стохастичні;
· Адаптивні;
· Компромісні;
· Методи експертних оцінок.
При застосуванні недетермінантних методів слід враховувати, що, оскільки критерій ефективності залежить від невідомих параметрів, то він в принципі не може бути точно обчислений. Тому недетермінантние методи в принципі не дозволяють знаходити оптимальні рішення. Мова може йти тільки про знаходження альтернатив, що дають рішення в тій або іншій мірі близьких до оптимальних. Інакше можна сказати, що ці методи здатні давати погані відповіді на практичні питання в тих ситуаціях, коли інші методи дають ще гірші [4].
Основним критерієм вибору недетермінантних методів є природа невідомих факторів b. Найбільш простий випадок має місце тоді, коли фактори b являють собою випадкові величини, імовірнісні характеристики яких відомі. При цьому під імовірнісними характеристиками розуміються математичне сподівання, дисперсія і закон розподілу. У цьому випадку використовуються стохастичні методи, які поділяються на стохастичні методи без обмежень і на стохастичні методи з обмеженнями.
Найбільш простими є стохастичні методи без обмежень, які застосовуються в тих випадках, коли ситуація дозволяє замінити випадкові величини їх математичними очікуваннями. Наприклад, необхідно визначити мінімальну необхідну кількість машин таксопарку, що працює за викликом. У цьому випадку в якості критерію ефективності можна розглядати математичне сподівання часу приїзду за дзвінком клієнта. Нехай воно дорівнює 20 хв. У цьому випадку, з точки зору таксопарку, нічого страшного не станеться, якщо до одному клієнту машина прийде через 10 хв., А до іншого - через півгодини.
Зовсім інша ситуація виникає в тому випадку, якщо необхідно визначити кількість машин швидкої допомоги. Тут вже недостатньо в якості критерію ефективності розглядати математичне сподівання, рівного, наприклад, 10 хв. Адже ранній приїзд до одному хворому не може компенсувати 30-хвилинне запізнення до іншого. У цьому випадку ще вводиться обмеження, тобто при математичному очікуванні в 10 хв. найбільш пізній час приїзду повинно становити, наприклад, 20 хв. Методи, вирішальні такі завдання є стохастичними методами з обмеженнями.
При використанні стохастичних методів необхідно мати на увазі, що вони можуть бути застосовані лише в умовах ситуацій, що повторюються. Їх не можна застосовувати, якщо випадок в якомусь сенсі є унікальним. Не має сенсу говорити про середню прибутковості будь-якої комерційної операції, якщо в даному конкретному випадку вона може розорити цілком певної людини або підприємство. Якщо у людини є, наприклад $ 100, то він може дозволити собі вкласти $ 10 в середньому прибуткову комерційну операцію. Невдача в одній угоді компенсується доходами від інших. Але інформації про середню прибутковості буде явно недостатньо, якщо йому запропонують вкласти $ 90. У цьому випадку невизначеність вже не носить випадкового характеру. При невипадковою невизначеності деяку допомогу можуть надати адаптивні і компромісні алгоритми.
Суть адаптивних методів [17] полягає в можливості визначити ті елементи розглянутих альтернатив, які протягом деякого часу можуть залишатися незмінними або загальними для всіх альтернатив. Це робиться для того, щоб у подальшому, при реалізації рішення цілеспрямовано надавати вільним елементам певні значення, які дозволяють збільшувати ефективність рішення.
Компромісні методи обгрунтування рішень полягають у знаходженні альтернатив не стільки призводять до оптимального рішення, скільки дозволяють задовольнити всі наявні обмеження.
Метод експертних оцінок застосовується в тому випадку, коли суджень окремих людей (експертів) необхідно надати цифрове вираження.
3.3 Евристичні методи у виробленні та оцінці альтернатив
В даний час більшість рішень з управління суб'єктами економічних відносин приймається в умовах невизначеності. З цієї причини у менеджерів існує два основних способи вироблення альтернатив для вирішення складних організаційно-економічних проблем. Перший - це звернення до компетентних консультантів як усередині своєї організації, так і за її межами, та проведення з ними мозкового штурму. Другий - це власна творчість, перетворює управлінську діяльність в мистецтво.
В управлінському мистецтві, як і в будь-якому іншому, можна виділити дві складові: ремесло і натхнення. Якщо ремеслу, при бажанні, можна навчитися, то натхнення при прийнятті управлінських рішень може прийти тільки шляхом
по-перше, усвідомлення керівником необхідності спільної колективної діяльності для досягнення мети,
по-друге, прийняття ним на себе відповідальності за результати цієї діяльності; можливо саме цим мистецтво управління відрізняється від інших видів мистецтв.
Синтез ремесла і натхнення при виробленні альтернатив і прийняття управлінських рішень знаходить своє вираження у евристичних методах або евристики. Під евристичним методом розуміється послідовність цілеспрямовано виконуваних процедур обробки існуючої та створення нової інформації, здійснюваних для пошуку нових, більш раціональних альтернатив і вибору найкращих з них.
Слід враховувати, що застосування одного й того ж евристичного методу різними людьми за наявності однієї і тієї ж початкової інформації може призвести до вироблення абсолютно різних альтернатив і, відповідно, до прийняття різних рішень. Тобто говорити про оптимальність рішень у цьому разі взагалі не доводиться. Можна лише відзначити, що в кожній, що вимагає творчого початку, області людської діяльності, наприклад конструюванні [1] та математики [13], існують свої успішно застосовуються евристичні прийоми.
Свій набір евристичних методів (евристик) для вироблення альтернатив і обгрунтування прийнятих рішень має кожен, творчо підходить до справи, керівник. Хоча далеко не кожен з них використовує такі методи усвідомлено. Прикладом таких методів може служити або метод гірлянд асоціацій і метафор (див. рис. 3.2). Поповнення власного набору евристик відбувається в разі зіткнення менеджера з проблемою, яку він не в змозі вирішити відомими йому методами.
Самі проблеми можна розділити на три основні типи [15] (див. рис. 3.3):
· Аналітичні або причинні (чому автомобіль не заводиться?),
· Синтетичні або проблеми заходів (як я потраплю на роботу, якщо автомобіль не заводиться?),
· Проблеми вибору (який найбільш швидкий спосіб дістатися до роботи без автомобіля?).
Найбільш поширеним методом, використовуваним людьми для вироблення рішень при зіткненні з новими проблемами, є мозковий штурм. Проте, багато людей індивідуально використовують прийоми мозкового штурму при зіткненні з проблемами, вирішення яких не представляється очевидним.
Виділення ключового слова проблеми
Ключове слово
Визначення синонімів ключового слова проблеми
Гірлянда синонімів
Довільний вибір випадкових об'єктів (обмеження за кількістю об'єктів або за часом вибору)
Гірлянда випадкових об'єктів
Складання гірлянди ознак випадкових об'єктів (обмеження за кількістю ознак або за часом складання)
Гірлянда ознак
Генерування вільних асоціацій для елементів гірлянди випадкових об'єктів (обмеження по кількості асоціацій або за часом складання)
Гірлянда асоціацій
Генерування ідей шляхом почергового приєднання елементів гірлянд випадкових об'єктів, ознак і асоціацій до елементів гірлянди синонімів
Таблиця ідей
Оцінка і вибір раціональних (технологічно реалізовані) ідей з таблиці
Таблиця раціональних ідей
Оцінка і вибір елементів таблиці раціональних ідей, що відповідають критеріям якості та ефективності
Таблиця ефективних ідей


Рис. 3.2. Метод гірлянд асоціацій і метафор

Причинні (аналітичні)
Проблеми заходів (синтетичні)
Проблеми вибору
Чому автомобіль не заводиться?
Як я потраплю на роботу, якщо автомобіль не заводиться?
Який найбільш швидкий спосіб дістатися до роботи?
Проблеми


Рис. 3.3. Класифікація проблем

3.4 Мозковий штурм
Мозковий штурм - це спосіб роботи команди (або однієї людини) з метою знаходження нових рішень різних проблем. Прикладами таких проблем можуть бути: розробка нової й удосконалення що випускається продукції, підвищення ефективності методів роботи лінійних та функціональних служб підприємства і т.д.
В якості базових принципів мозкового штурму можна назвати:
· Відділення генерації ідей від їх оцінки,
· Перевірка базових допущень,
· Уникнення шаблонного мислення,
· Проведення поелементного аналізу проблеми,
· Створення нових перспектив,
· Мінімізація негативного мислення,
· Прийнятність розсудливого ризику.
Перевірка базових припущень. В основі людського мислення лежить його уявлення про навколишній світ. Людина бачить, чує і відчуває лише те, що йому здається, що він бачить, чує і відчуває. Наприклад, необхідним початковим умовою будь-якого людського спілкування є припущення того, що співрозмовник чує саме те, що йому говорять, і розуміє те, що йому говорять так, як це розуміє мовець. Вся звичайна, повсякденне життя людини будується на безлічі припущень, які часто є наслідком попереднього досвіду. Очікування транспорту на зупинці засновано на припущенні, що через якийсь час автобус чи тролейбус під'їде до зупинки. Зупинка таксі шляхом підняття руки вгору заснована на допущенні, що цей жест однаково розуміється водієм і майбутнім пасажиром. Кількість таких прикладів з повсякденного життя може бути нескінченним. І дуже мало кому спадає на думку засумніватися в правильності своїх припущень, поки не відбудеться щось незвичайне. Інженер Щукін з «Дванадцяти стільців» намилюватися у ванній, цілком розумно допускаючи, що вода несподівано закінчитися не може. Це припущення грунтувалося на його попередньому досвіді. Але «життя внесло корективи» - вода несподівано закінчилася, і «в Москві, в центрі міста, на майданчику дев'ятого поверху стояв дорослий вусатий чоловік з вищою освітою, абсолютно голий і покритий рухливій ще мильною піною» [8, стор 148].
Як зазначав Леонардо да Вінчі: «Найбільш жорстокий обман, від якого страждають люди, - це обман, що протікає з їх власних думок» [5, стор 33]
У бізнесі та інноватика ситуації, коли щось швидко закінчується або виникають інші проблеми, з'являються досить часто. Тому періодична перевірка припущень, що лежать в основі оцінки ситуації і висунутих ідей стає необхідністю.
Уникнення шаблонного мислення. У всіх людей з роками виробляються безпечні та зручні для них способи робити прості речі, тобто з'являються шаблони поведінки і мислення, які, з одного боку дозволяють не витрачати багато часу та енергії при вирішенні великого числа тривіальних, щоденних проблем, а, з іншого боку, є перешкодою для творчості. Іноді людини лякає сама думка зробити що-небудь не так, як він звик. Існує багато досить простих завдань, що демонструють прихильність до шаблонного мислення. Як приклад можна навести два з них.
1. Фігуру, отриману з квадрата шляхом видалення однієї чверті (див. рис. 3.4), необхідно розділити на чотири рівні частини. Зробити це не дуже просто, але можна. Наприклад, так, як це показано на рис. 3.5. Наступне завдання полягає в тому, щоб розділити цілий квадрат на п'ять рівних частин. Незважаючи на те, що зробити це набагато простіше (див. рис. 3.6), багато людей спочатку краще шукати рішення, аналогічне першій половині завдання.


Рис. 3.4. Квадрат без однієї чверті



Рис. 3.5. Розподіл квадрата без однієї чверті на чотири рівні частини



Рис. 3.6. Розподіл квадрата на п'ять рівних частин


2. Необхідно отримати загальне ім'я іменник, додавши першу букву в слові _АНЯ. Відповідь досить простий, це слово БАНЯ. Тепер те ж саме треба зробити зі словом _ЕНЯ. Як не дивно відповідь (слово ПЕНЯ) не настільки очевидний [3, стор 36].
Навчитися уникати шаблонів при мисленні досить складно, адже жити за шаблоном так просто. Для цього, перш за все, необхідно навчитися бачити нове у звичних речах. Як зазначав Марсель Пруст: «Істинне подорож у незвідане полягає не в пошуку нових земель, а в пошуку їх іншими очима».
Проведення поелементного аналізу проблеми. Складові частини (елементи) проблеми можна розглядати з двох точок зору.
1. По відношенню до проблеми елементи можна розділити на:
· Внутрішні, які є складовою частиною проблемної ситуації;
· Зовнішні, не належать цій ситуації, але які надають на неї певний вплив.
2. За ступенем інформованості керівника елементи проблеми можна розділити на:
· Відомі, про яких у керівника є цікава йому інформація;
Розподіл елементів проблеми по двох позначеним класам бажано проводити в письмовому вигляді. Це дає можливість наочно уявити зміст проблеми і краще зрозуміти її суть. Результати письмових відповідей можна представити у вигляді таблиці, аналогічної табл. 3.1.
Після заповнення таблиці, якщо можливо, необхідно ввести які-небудь графічні зображення елементів проблеми, що мають деяку смислове навантаження.

Таблиця 3.1

Класифікація елементів проблеми.

Внутрішні елементи

Зовнішні елементи
Відомі
Невідомі
Відомі
Невідомі
Створення нових перспектив. Для того, щоб розуміти проблему необхідно глибоко проникнути в неї. Але глибоке вивчення проблеми, проникнення в її деталі часто позбавляє людину можливості бачити проблему цілком. Саме тому дуже важливо вміти періодично дивитися на проблему з іншого боку. При цьому важливо розуміти, що ця інша сторона є у будь-якої проблеми. П'єр-Огюст Ренуар зазначав: «Після того, як я складав букет, який збирався малювати, завжди знаходився такий ракурс, який я раніше ніяк не міг і уявити».
Мінімізація негативного мислення. З раннього дитинства людину вчать аналізувати. Наслідком аналізу є виявлення недоліків, і саме на них концентрується увага людини. Він набуває критичний погляд на речі і нові ідеї, стає запрограмованим на автоматичне «ні». Набагато частіше можна почути: «Це повна нісенітниця» у різних варіаціях, ніж: «У цьому щось є». На основі відомого принципу Парето можна стверджувати, що 80% людей, отримавши нову для них інформацію, її відкидають. І тільки 20% сприймають її позитивно. У 80% з цих 20% нова інформація залишається на утраті простої цікавості. І тільки 20% з 20% прагнуть використовувати цю нову інформацію для вирішення поставлених перед ними проблем. Таким чином, ці 4% і являють собою новаторів, які змінюють наше життя.
Для того, щоб потрапити в цю категорію, людина повинна прагне виробити у себе позитивне мислення, яке полягає в дотриманні двох правил реагування на нову ідею:
1) з початку необхідно відзначити її гідності, а потім недоліки;
2) використовувати питальну фразу «Недоліки цієї ідеї зрозумілі, що ж у ній є позитивного?».
Прийнятність розсудливого ризику. Природно, що, роблячи будь-які кроки з вирішення проблеми, людина йде на певний ризик. І багато людей прагнуть його уникнути, оскільки ризик може призвести до невдачі. Але тут необхідно враховувати три моменти.
1. Висловити ідею - це не значить відразу ж узятися за її реалізацію. Ризикує той, хто реалізує ідею, а не той, хто її пропонує. Тому не має сенсу бачити ризик у висловленні ідеї, адже ідея - це лише сировина для прийняття рішення, а не кінцевий продукт.
2. Неможливо прожити життя, не зазнавши жодної невдачі. Як відзначав Генрі Форд «Невдача - це можливість почати все спочатку, але більш інтелігентно».
3. У своєму житті людина постійно ризикує, що підтверджується віршем невідомого автора [5, стор 44]:
Розсміятися - значить ризикнути виглядати дурнем.
Виставити свої ідеї і мрії перед натовпом -
це ризик втратити їх.
Жити - це ризик померти.
Сподіватися - ризик впасти у відчай.
Намагатися - ризик помилитися.
Людина, яка нічим не ризикує,
нічого не робить і ніким не є.
Тільки людина, яка ризикує, вільний.
При проведенні мозкового штурму можна виділити наступних учасників.
1. Клієнт, який
· Знає, до чого він прагне;
· Викладає проблему і несе відповідальність за виконання рішення;
· Спонукає і надихає учасників на пошук більш нових та оригінальних ідей;
· Вміє перекладати приходить на розум критику в форму питань "як" (наприклад фразу "це занадто дорого", що містить критику, можна перетворити на форму, що спонукує ідеї "як можна отримати те ж саме більш низькою ціною").
Ініціатор, спрямовує роботу команди. Він повинен володіти прийомами організації творчої роботи та проводити її за ним самим розробленим графіком.
Експерти, тобто всі інші учасники, серед яких мають бути як фахівці, так і "профани", які не знають цієї проблеми і висловлюють, тому, нестандартні ідеї.
У проведенні мозкового штурму можна виділити етапи, представлені на рис. 3.7. При його проведенні слід мати на увазі, що мозковий штурм - це не процес аналізу або прийняття рішення. Штурм зазвичай триває 2-3 години, з яких велика частина часу припадає на останню стадію - побудова дієвих рішень.
Перешкоджають факторами мозкового штурму є:
· Критика, яка, по-перше, змушує людину, яка висловлює критику мислити стандартно, а, по-друге, заважає іншим шукати нестандартні ідеї, оскільки саме вони найчастіше і стають об'єктом критики;
· Офіційність і формальність;
· Пошук "правильних рішень";
· Роз'яснення та обгрунтування;
· Пасивність клієнта.
Успіху в появі ідей сприяють:
· Безпечна і відверта атмосфера;
· Активну уяву і бажання вигадувати щось нове;
· Розвиток, переробка і з'єднання висловлених ідей;
· Пошук аналогів обговорюваної проблеми;
· Активність клієнта.
Клієнт представляє проблему групі для розгляду. Описуються: мета роботи, найбільш важливі обмеження, зроблені кроки для вирішення проблеми.

Час 5-10 хвилин

Висуваються ідеї для вирішення проблеми
1) Індивідуальна стадія, коли кожен думає в поодинці.
2) Групова стадія - безпосередній мозковий штурм.

Час 30 хв. - 1 год

Клієнт вибирає кілька ідей для подальшого опрацювання

Час 20-40 хв.

На основі вибраних ідей розробляються альтернативні варіанти вирішення, потенційно реалізуються на практиці
Час 1-2 години.


Рис. 3.7. Стадії мозкового штурму.
Контрольні питання
1. У яких ситуаціях використовуються детермінантні методи розробки й аналізу альтернатив?
2. У яких ситуаціях використовуються недетермінантние методи розробки й аналізу альтернатив?
3. У яких ситуаціях доцільно використовувати метод експертних оцінок?
4. У яких ситуаціях доцільно використовувати метод мозкового штурму?
5. Які базові принципи мозкового штурму?
6. Хто є основними учасниками мозкового штурму?
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Лекція
299.1кб. | скачати


Схожі роботи:
Управлінські рішення 3
Управлінські рішення 4
Управлінські рішення 5
Управлінські рішення види зміст
Управлінські рішення в процесі менеджменту
Історія науки про управлінські рішення
Сутність і роль управлінськї рішення в процесі управління підприємством
Управлінські документи
Управлінські підходи
© Усі права захищені
написати до нас
Рейтинг@Mail.ru