Управління підприємством

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.


Нажми чтобы узнать.
скачати

Управління підприємством

 

Введення

Живе, але не жива система

Якщо розглядати організацію як певну систему, то поряд з такими її властивостями, як відкритість, реальність, складність, цілісність, поліструктурності, мінливість, ієрархічність можна виділити те, що організація - це ще й "живе" система. Організація має свої входи і виходи. Всередині неї відбувається трансформація входів в виходи. Організація має свої межі, вона живе в навколишньому її середовищі, що впливає на неї.

Живий системою можна назвати рослина, тварина, людини, тобто будь-який об'єкт білкової форми існування. Зрозуміло, що організація не є таким об'єктом, отже, вона не жива система. Але будь-яка організація виявляє деякі властивості живого організму, такі як мінливість, адаптованість, цілісність, відкритість, развіваемо, виживання і т.д. Отже, організація, як і жива система, є живе системою. Менеджмент існує для того, щоб надавати організації властивості живе системи, розвивати її.

Зовнішнє середовище Організації існують в оточенні, в середовищі, що складається з безлічі елементів: ринок, з його пропозиціями і запитами, акціонери з їх інтересами одержання дивідендів і реалізації прав власності, уряд з його податковими і законодавчими вимогами, партнери, по відношенню до яких організація має свої зобов'язання, мінливі технології, обладнання, вимоги до якості продукції, освітньому рівню виконавців, зростаючі запити найманих працівників, діяльність конкурентів, наслідки економічних криз і т.п. Середовище впливає на організацію і накладає свої вимоги. Керівник повинен враховувати це значний вплив.

Зовнішнє середовище не може бути постійною, вона змінюється. Таким чином, можна виділити середу, параметри якої змінюються повільно, і таку, що змінюється різко і непередбачувано.

"Спокійна" зовнішнє середовище. Чарльз Ф. Сейбл і Джейн Є. Прокоп у своїй роботі "Стабілізація через реорганізацію", а також Майкл Хаммер і Джеймс Чампі у книзі "Реорганізація корпорації" пишуть, що приблизно до 1975 року зовнішнє середовище організацій була стійкою, рідко відбувалися якісь глобальні катаклізми, зміни в ній були незначні, тобто можна говорити про існування "спокійною" довкілля. Менеджери того часу повинні були організовувати свої підприємства таким чином, щоб використовувати всі сприятливі можливості, надані подібної атмосферою навколо них. В результаті чого відбувалося наступне: тривалі цикли життя товарів; наявність великого часу на розробку нових продуктів (технологій, послуг); ціни - головна умова в кооперації менеджерам було вигідно; збільшення розмірів компаній з пірамідальною структурою-вміст у складі компанії власних експертних підрозділів; масове виробництво; утримання великих складських приміщень для сировини і готової продукції.

Мінлива зовнішнє середовище. Ті ж автори кажуть, що приблизно з кінця 70-х, початку 80-х ситуація почала ускладнюватися. Серед багатьох причин цього був і стрімкий науково-технічний прогрес.

Мінлива (турбулентна) зовнішнє середовище характеризується підвищеною нестійкістю, непередбачуваністю, а поведінка менеджерів сильно ускладнюється в порівнянні з їх діями в "спокійною" середовищі. Правила, згідно з якими організації повинні діяти, швидко і непередбачувано змінюються. У таких турбулентних оточеннях на перше місце виходить здатність організацій до підвищеної пристосовності і виживання.

Глобальні зміни. В результаті рівномірного переходу зовнішнього середовища з "спокійного" стану в мінливе, відбулися глобальні зміни основних економічних показників середовища. Так, можна відзначити: різке скорочення життєвих циклів товарів, зменшення термінів розробки товарів; невигідність утримання складів; зміну вимог до технічної підсистемі організації; ускладнення продукції; зміна відносин замовник-виробник (впевненість у компетентності); нереальність утримання власних експертних наукомістких служб споживач диктує постачальнику ; жорсткість конкурентної боротьби; ціни більше не найголовніша умова в кооперації.

Ускладнення продукції, природно, призвело до ускладнення розробки її нових видів. Замість розробки продукту як єдиного цілого, фірми виробляють його поділ на окремі дискретні частини або підсистеми, формулюють вимоги до роботи кожного з них, а потім доручають подальше ретельно продумане опис і проектування фірмам, що спеціалізуються у відповідній галузі. За рахунок паралельного виконання економляться витрати і час проектування. Наприклад, покупець отримує вигоду від спеціальних знань і компетенції, які фахівець придбав, вирішуючи проблеми інших клієнтів, і з виконання замовлення, оплачує витрати на виробництво таких знань, замість того, щоб брати ці витрати на себе повністю (це не єдина перевага описаного підходу) . Тут же міститься пояснення невигідність утримання власних експертних служб. Зараз навіть найбільші фірми не можуть дозволити собі мати власні експертні знання та інвестиційний капітал, достатні для того, щоб встигати йти в ногу з усіма нововведеннями, відповідними поточному і майбутньому попиту на продукцію.

Турбулентна середу пред'являє саме вимоги, яким існуючі в цьому середовищі підприємства змушені підкорятися. Умови "звучать" як вимоги ще й тому, що якщо менеджери компанії, якою сильною вона б не була, не "уловлять" зміни в навколишньому середовищі і вчасно не змінять свою компанію, то через деякий, досить невеликий час вже буде пізно що-небудь вживати й колишні позиції будуть програні більш сучасним конкурентам.

Коротко ці вимоги такі: зменшення розмірів організації реорганізація (reengineering) постійне відстеження ситуації в зовнішньому середовищі негайна реакція на зміни зовнішнього середовища введення системи виробництва "in time"

При "in time" виробництві частини виготовляються в точно призначений час так, що дефекти виявляються, а їх причини усуваються негайно по ходу переміщення заготовки від позиції до позиції, в ідеалі, взагалі без потрапляння на склад.

Зауважимо, автори книги "Реорганізація корпорації" вважають, що концепція реорганізації за своєю значимістю стоїть в одному ряду з теорією Адама Сміта. Навіть більше того, вони стверджують, що теорія Сміта працювала на практиці більше 200 років, і зараз повністю зжила себе. Свого часу вона справила справжню революцію в діловому світі. Реінжиніринг (реорганізація, reengineering) покликаний зробити подібну революцію в сучасних умовах, прийшовши, таким чином, на зміну відійшла в історію теорії Адама Сміта. Автори згаданої роботи не самотні в таких судженнях, з ними згодні провідні вчені сучасності.

Кордон системи. Якщо існує окрема організація, існує середовище навколо неї, отже повинна бути межа, яка відокремлює організацію від не організації. Менеджери повинні управляти цією межею для того, щоб створити умови впливу на процеси всередині організації та її взаємодії з середовищем, що дуже важливо для нормального функціонування організації як живе системи. Кордон створюється як фізична складова (обмежує рамки будівлі), так організаційна (відмінності в рівнях заробітної плати, соціальних умов), так і у свідомості людей (імідж організації, гордість приналежністю до організації).

Кордон керована, значить вона буде прозорою для входів організації та її виходів. Усередині кордонів відбувається трансформація входів в виходи. Входом в процеси трансформації організації можуть бути матеріали, люди, інформація чи будь-які їхні комбінації. Існуючі входи можуть бути неочевидні до тих пір, поки не визначені процеси трансформації. Виходи організації - це її продукція (товари, послуги). Виходи організації експортуються нею в середу. Цінність доходів організації від реалізації її виходів у тому, що вони дають доступ до нових партіям ресурсів (входів), необхідних для її подальшого функціонування - життя.

Для живих систем процес трансформації входів у виходи полягає у зміні структури споживаної їжі (вхід) шляхом її переварювання (трансформація) у збереження себе і продовження свого роду (вихід). У живуть системах, організаціях, трансформація - це, наприклад, переробка горіхів в горіхове масло, природної нафти в безліч інших продуктів, карток обліку робочого часу в чеки з їх оплати, голодної людини на вході їдальні в ситого на виході, хворого пацієнта клініки-в здорової людини. Менеджмент управляє процесом трансформації, маніпулює входами і підлаштовує виходи відповідно до існуючих запитів ринку (зовнішнього середовища).

Менеджмент і самоорганізація Можна виділити чотири основні функції всієї соціальної підсистеми організації, а також її менеджерів всіх рівнів. Цими функціями є: Адаптація (А), Інтеграція (І), Довгострокове Розвиток (Р), Досягнення мети (Ц) - короткострокові цілі, пов'язані з виробництвом продукції.

Адаптація (А)-концентрація ресурсів для виживання. Адаптація до змін ситуації всередині і навколо організації.

Організація повинна також об'єднувати й інтегрувати дії з вирішення внутрішніх конфліктів організації і для становлення м'якого взаємодії між її людьми - Інтеграція (І).

Нарешті, вона повинна гарантовано забезпечити довгостроковий розвиток технічної системи, структур, знань, навичок, мотивації людей для відповідності майбутнім вимогам цілей, середовища та системи - Довготривалий розвиток (Р).

Багато організацій мають спеціальні відділи та інститути для виконання функцій (Ц, А, І, Р). Наприклад, відділи промислового інжинірингу, планування, управління кадрами і навчання, інститут менеджерів можуть відповідати за ту або іншу з чотирьох функцій. Однак, з досвіду відомо, що не всі діяльності керуються спеціалізованими відділами. Справді, неформальна діяльність, найчастіше, є більш впливовим і дієвим засобом управління в порівнянні з офіційними методами.

Інтегрування, адаптація, розвиток можуть здійснюватися за рішенням і під вольовим впливом менеджерів або формуватися спеціально виділеними людьми (соціологи, психологи) - структурними елементами організації. Це необхідно і корисно. Однак, якщо ці функції соціальної системи не стали сутністю цільових установок і постійним зусиллям кожного (більшості) індивідуумів організації, адміністративна "керуюча" частина елементів соціальної системи рано чи пізно буде вступати в конфлікти явного і прихованого спрямування зі своїми підлеглими.

Коли система целеформірованія, мотивації та структурування організації наблизиться до того, щоб особиста мета кожного індивідуума (групи) співпадала з метою організації, тоді причини конфліктів будуть зведені до мінімуму.

Самоорганізація може допомогти компанії сконцентрувати свої сили і ресурси, і направити їх у потрібному напрямку. У швидкоплинні зовнішньому середовищі, за умови, що менеджери будуть швидко і вчасно приймати вірні рішення, загальна спрямованість всіх працівників підприємства на здійснення функцій соціальної системи (Цаіру) може допомогти прийняти правильне рішення і швидше втілити його в життя. Завдяки цьому реакція на зміни зовнішнього середовища буде проводитися швидше і більш продумано, що зробить організацію краще пристосованою до цього середовища. Така організація буде краще функціонувати як живе система.

Організація, в період переведення себе в новий стан повинна одночасно виживати і адаптуватися в турбулентної довкіллю. Головною силою реалізації змін є соціальна система організації. Для узгодження внутрішніх відносин, для вироблення внутрішньоорганізаційних законів, писаних і неписаних правил поведінки членів організації необхідно за участю всіх членів організації створити документ, що визначає межі якоїсь "трубки" допустимих поведінкових реакцій працівників, що дозволяє в складних для управління організацією умовах мінливої ​​середовища підтримувати і розвивати реалізацію нової внутрішньої культури, основних функцій організації і самоорганізації.

Підприємство, визначення У той час як завдання втілення в життя розробленої і прийнятої до виконання стратегії стоїть перед усіма підрозділами підприємства, що діють як єдине ціле, абсолютно ясно, що керівництву (менеджменту) підприємства належить ретельно продумати організаційний аспект - як правильно і найбільш ефективно скоординувати роботу всіх елементів такого складного механізму, як бізнес.

До поняття "організація" можна підходити з двох точок зору: структурної та поведінкової.

При структурному підході ми розглядаємо організацію як таку, способи розподілу виробничих обов'язків і те, яким чином передаються повноваження та відповідальність у рамках організації.

При поведінковому підході в центрі дослідження знаходиться людина. Незалежно від того, наскільки ретельно продумана структура організації, діяльність буде визначатися в першу чергу людьми, що входять до складу цієї організації, їх здібностями і мотивацією до праці.

Менеджмент Перш ніж приступити до вивчення цього питання, визначимо, що ми розуміємо під словом "менеджмент". Це слово вживається нами у трьох значеннях: генеральний менеджмент; менеджмент на рівні відділу (підрозділу); процес менеджменту.

Генеральний менеджмент. Під генеральним менеджментом розуміються всі менеджери (управителі), незалежно від того, є вони директорами чи ні, які відповідають за постановку задач і формування політики, за питання, пов'язані з плануванням і організацією, контролем та управлінням компанією. Часто вживаються такі терміни, як "вище керівництво" або "вища адміністрація", під якими можуть матися на увазі президент, директор, директор-розпорядник або головний (генеральний) керуючий, а також інші вищі посадові особи, наприклад фінансовий директор або завідувач фінансовим відділом, які входять до складу Ради директорів (Правління) або безпосередньо перед ним звітують. Характер функцій генерального менеджменту змінюється зі зміною розміру компанії, ступеня складності вирішуваних нею завдань. Зовнішнє середовище також робить відповідний вплив. Виконувана ним роль в цілому однакова для більшості компаній і фірм.

Організаційні функції генерального менеджменту підприємства включають: безпосередньо організаційну функцію, тобто формування найбільш прийнятною організаційної структури відповідно до стратегії діяльності компанії, причому кожен службовець компанії повинен найкращим чином відповідати пропонованим до нього виробничим вимогам; управління, тобто управління діяльністю компанії, реалізацію планів, перетворення останніх у виробничі обов'язки для середньої і нижчої ланки службовців та інших працівників компанії, стимулювання якісного виконання роботи. Слід зазначити, що однією з проблем управління є вміння вибрати правильний стиль керівництва. контроль, тобто забезпечення належного виконання роботи всіма елементами організаційної структури. Системи контролю служать для виміру якості і кількості виконаної роботи. Головним елементом функції контролю є наявність зворотного зв'язку між одержуваної інформацією про результати роботи та відповідними планами, стандартами, нормами, з тим щоб відхилення були проаналізовані і усунені; координацію, тобто об'єднання в єдине ціле всіх зусиль кожного елемента організації. Технічними прийомами координації є дотримання бюджету, регулярне проведення нарад, конференцій, засідань різних комісій. Належне здійснення координації передбачає наявність розвинутої системи зв'язку.

Менеджмент на рівні відділу (підрозділу). Специфічна роль цього виду менеджменту буде розглянута пізніше. На цьому етапі зазначимо лише його складові, до яких належать: постановка завдань і цілей на рівні відділу у відповідності із загальними завданнями та цілями корпорації; організація роботи відділу (створення структури, розподіл обов'язків, врегулювання конфліктів); управління виробничою діяльністю з виконання плану, стимулювання якісної роботи співробітників відділу, координація виробничого процесу в рамках відділу, забезпечення належного зв'язку.

Процес менеджменту. Очевидно, що єдина суттєва різниця між генеральним менеджментом і менеджментом на рівні підрозділів полягає в масштабах, межах повноважень, відповідальності і ступеня деталізації. Процес менеджменту включає в себе здійснення всіх вищезгаданих функцій і може виконуватися будь-яким членом даної організації в межах своєї компетенції. Незважаючи на те що ми дали визначення менеджменту по відношенню до тих службовцям компанії, які відповідають як мінімум за підрозділ, проте функції менеджменту можуть виконуватися інспектором (контролером), майстром (бригадиром), тобто тими, кого ми зазвичай не називаємо менеджерами. Однак їм все ж доводиться бути менеджерами на своєму, нехай і невисокому, рівні.

Організація. Деякі визначення Важливо уявляти, що розуміється під організацією.

Є, наприклад, таке визначення сутності організації як процесу: це складова частина менеджменту, яка полягає у вирішенні питань формування структури, що стосуються: відповідальності, за допомогою якої поставлені перед підприємством завдання розподіляються між окремими керівниками (менеджерами): інспекторами-контролерами та іншими службовцями; формальних внутрішніх взаємовідносин між службовцями підприємства з приводу розподілу відповідальності.

Дане визначення виявиться потрібним і при розгляді питань, порушених у наступних розділах.

Необхідно засвоїти і нашу трактування наступних слів і виразів, використовуваних у цій галузі: "Організувати" - значить спланувати і визначити ті функції і дії, які необхідні для виконання тієї чи іншої роботи, а також об'єднати ці функції і дії в рамках групи, сектори, відділу, підрозділу.

"Організаційне взаємодія". Якщо виходити з того, що менеджмент в цілому розпадається на окремі позиції менеджменту в рамках структури, то ті формальні відносини, які існують між окремими позиціями менеджменту, і будуть називатися організаційним взаємодією.

Організація складається з осіб, які мають перед собою якусь мету; працюють в одній команді, групі; використовують певні знання і технічні прийоми; виступають як єдиний і цілісний організм.

Менеджмент здійснює свої функції в напрямку виконання поставлених завдань за посередництвом людей, використовуючи різноманітні технічні прийоми, в рамках тієї чи іншої організації.

Організаційна структура - це цілісна система, спеціально розроблена таким чином, щоб працюючі в її рамках люди могли найбільш ефективно досягти поставленої перед ними мети.

Організацією часто також називають окрему фірму як виробничу одиницю, що представляє собою єдиний цілісний організм.

Побудова організації Існують три головні етапи у побудові будь-якої організації: визначення характеру виконуваної роботи, розподіл роботи між окремими позиціями менеджменту; класифікація позицій менеджменту, побудова на цій основі логічних груп управління.

Визначення характеру виконуваної роботи. Для виконання цього завдання дану стадію створення організації корисно також розбити на підпункти, які передбачають певні етапи та види робіт. Наприклад, постановка завдань, розрахунок необхідного обсягу робіт для вирішення поставлених завдань, усунення непотрібної роботи і дублювання, розробка самого процесу, перевірка (щоб не опустити важливу складову частину роботи). Автор відомих книг з питань підприємництва професор Друкер виділяє три етапи і напрями аналізу, який необхідно провести на розглянутому нами етапі побудови організації. Вони включають аналіз: діяльності, визначення тієї роботи, яка повинна здійснюватися, і способів координації взаємодії; рішень, якого виду рішення будуть прийматися і яку участь у цьому буде приймати той чи інший менеджер; відносин, тобто визначення того внеску у загальну справу, який повинен внести менеджер; осіб, з якими менеджер повинен взаємодіяти; впливу, що чиниться на менеджера іншими особами, що приймають рішення.

Розподіл робіт між окремими елементами менеджменту .. Цей етап включає в себе: встановлення норм, стандартів (наприклад, розрахунок допустимого обсягу посадових обов'язків для кожного керівника будь-якого рівня); технічні прийоми в рамках наукових методів управління (наприклад, аналіз робочого часу, вивчення методів і організації праці тощо) ; встановлення повного співробітництва всіх осіб, які працюють в рамках організації.

Класифікація елементів менеджменту, побудова логічних груп. У даному питанні важливо, щоб елементи управління були згруповані відповідно до виду виконуваної роботи, а не за іншими критеріями (наприклад, навколо користуються авторитетом керівників). Цей спосіб відомий як "принцип орієнтації". Розподіл виробничих обов'язків і формування логічних груп повинні неминуче привести до створення відділів (підрозділів), тобто колективів людей, що виконують деяку аналогічну роботу, як правило, під єдиним керівництвом начальника.

Місце і роль підрозділів в організаційній структурі Створення відділів (підрозділів) шляхом групування аналогічних виробничих функцій і службовців дозволяє домогтися більш ефективного управління, необхідної гнучкості керівництва компанією в період розширення її господарської діяльності.

Методи розподілу обов'язків по відділах залежать від покладених в основу ознак. По-перше, за принципом поділу на рівні за розміром групи. Цей метод застосовується, коли професійні працівники однакові, а для досягнення будь-якої мети необхідно певне число людей.

По-друге, за функціональною ознакою. Це найбільш поширений спосіб створення відділів з ​​виробництва, маркетингу, кадрів, фінансових питань і т.д. Їх число залежить від потреб самої організації.

По-третє, за територіальною ознакою. Цей спосіб найбільш поширений у випадках, коли підприємство здійснює свою діяльність на території різних районів. Усі види операцій компанії на даній території можуть бути доручені регіональному керуючому зі збуту.

По-четверте, на основі випускається. Цей спосіб в даний час набуває все більшого поширення на великих підприємствах, розширюють асортимент продукції, де інший метод призвів би лише до ускладнення структури організації.

По-п'яте, на основі інтересів споживача. У тих галузях, де покупець є ключовим фактором, його інтереси мають вирішальний вплив на структуру організації. Це особливо характерно для служби сервісу.

У великих за масштабами діяльності компаніях використовуються всі або деякі з вищенаведених способів.

Первинна форма організації - коли здійснюється прийом співробітників - може бути представлена ​​в наступному вигляді (див. рис. 1).

Рис. 1

Примітка. В даному випадку функція збуту здійснюється за географічною ознакою, але може бути організована і за ознакою своєї продукції чи відповідно до запитів споживачів. Це залежить від того, якому фактору ми віддаємо перевагу.

При формуванні структур управління до уваги беруться наступні питання: стратифікація, тобто скільки може знадобитися рівнів управління; формалізація, тобто наскільки формальним має бути взаємодія. Чим більше бюрократичний стиль, тим більш формальної і системної повинна бути внутрішня структура; централізація, тобто ієрархія доведення прийнятих рішень, чи всі питання має вирішувати вище керівництво; складність організаційної структури, тобто наскільки складним має бути управління з організаційної точки зору. Проста ієрархія з чітким розподілом прав і обов'язків легка для розуміння, на відміну від матричного типу побудови структури управління, що буде розглянуто нижче.

Визначення обов'язків і повноважень. Схеми організації Для ефективної роботи організації важливо чітко і ясно визначити функціональні обов'язки та повноваження, а також їх взаємовідносини. Існують три методи визначення обов'язків і повноважень і їх передачі в рамках організації. Кожен співробітник компанії повинен розуміти, що очікується від нього, якими повноваженнями він володіє, якими мають бути його взаємини з іншими службовцями.

Це досягається за допомогою схеми організації, доповненої відповідними довідниками (інструкціями), і розподілу обов'язків.

Організаційні схеми, таблиці. Слухачеві рекомендується побудувати схему структури організації з системою внутрішніх взаємозв'язків. При побудові таких схем необхідно враховувати наступне: схема дає лише загальні контури структури організації; вона повинна бути доступна для розуміння, містити мінімальну кількість деталей, не існує стандартних побудов організаційної структури, кожна фірма має свої особливості. Схема повинна відображати реальну структуру фірми і не бути свого роду теоретичним стандартом. Якщо схему структури важко скласти, то причина може полягати в тому, що сама організація дефектний, тобто з часом її структура стала неефективною, громіздкою, а лінії взаємовідносин стали спотвореними.

Позитивна сторона використання схематична побудов. На підготовчому етапі побудови схеми організації остання повинна бути піддана ретельному аналізу. Таке дослідження саме по собі принесе велику користь, оскільки воно виявляє "слабкі місця", накладки повноважень, недостатньо керовані ланки виробничого процесу і т.п.

Схема дозволяє виділити лінії взаємозалежності та відносин всередині організації.

Як джерело отримання інформації схема може бути використана в рамках ознайомлення з діяльністю та структурою управління підприємством (зокрема, новоприйнятих на роботу), а також в якості додаткового наочного матеріалу при вивченні посадових інструкцій. Нею можна скористатися як основу для можливої ​​реорганізації або модифікації структури організації.

Нарешті, схема використовується в якості довідкового матеріалу, дозволяє службовцям підприємства швидко ознайомитися з відбулися в рамках організації змінами. Для цієї мети структурна схема організації може бути поміщена на дошці оголошень.

Недоліки використання схематична побудов. Це, по-перше, статичність. Схема будови організації швидко застаріває. Вона відображає організацію в певний момент часу, в цьому сенсі вона статична. Але так як бізнес динамічний, то, незважаючи на те що основна структура організації залишається незмінною протягом тривалого часу, в рамках цієї структури виникає багато змін (наприклад, кадрових), що, природно, вимагає внесення певних замін і доповнень.

По-друге, у схемі не відображаються неформальні відносини, що знижує її практичну значимість.

Схеми можуть привести до бюрократизму. Вони по суті негнучкий і відбивають стійкі канали взаємин, але не вказують найбільш раціональних, коротких зв'язків, які дуже часто виникають в процесі діяльності організації.

Нарешті, нерідко виникають труднощі у поданні про рівні значущості. Неправильне враження може виникнути в результаті читання схеми, де на одній горизонтальній лінії показано кілька менеджерів, що нібито передбачає їх однаковий статус. Тому іноді, досить складно з необхідною точністю позначити реальні відносини, різну значимість посад і положень.

Керівництво (довідник) з організаційного побудови підприємства. Такі види документів часто називаються окремими довідниками чи інструкціями. Вони містять перелік посад з їх докладним описом (часто у формі опису виробничих обов'язків, взаємовідносин, повноважень, відповідних принципів і практики).

Розподіл обов'язків означає визначення масштабу повноважень і міри відповідальності по кожній посаді, позначеної на схемі. Тут же міститься опис виконуваних функцій. У документі "Розподіл обов'язків" повинні міститися такі положення: назва посади; відділ, в якому є ця посада; рівень становища; опис виконуваних функцій; обов'язки і права; взаємини з керівництвом, колегами та підлеглими; число підлеглих, їх особливості; посаду безпосереднього керівника ; особливі повноваження (обов'язки); обмеження в повноваженнях (наприклад, можливість діяти на свій розсуд, визначення величини грошових коштів).

Типи організаційних структур Досі ми розглядали організацію з функціональної точки зору. Однак аналіз взаємовідносин між різними посадами, постами показує, що існує цілий ряд типів організаційних структур, серед яких побудова за принципом відділів (підрозділів) є найбільш простим. Зараз же до питання про організацію ми підійдемо з точки зору розподілу повноважень, виробничих обов'язків. У зв'язку з цим організації можна класифікувати за такими типами побудови управління: з лінійною організацією управління; з лінійним і функціональним управлінням; з матричною системою управління; з використанням комітетів (комісій).

Лінійна організація управління. Розподіл посадових обов'язків здійснено таким чином, щоб кожен службовець був максимально націлений на виконання виробничих завдань організації.

Всі повноваження - прямі (лінійні) - йдуть від вищої ланки управління до нижчого. У числі переваг лінійної організації - відповідальність, встановлені зобов'язання, чіткий розподіл обов'язків і повноважень; оперативний процес прийняття рішень; простота в розумінні і використанні, можливість підтримувати необхідну дисципліну. Цей тип управлінської структури зазвичай веде до формування стабільної і міцної організації.

Серед недоліків лінійної побудови організації - негнучкість, жорсткість, непристосованість до подальшого зростання організації. Втрата (відставка, смерть) керівника може привести до більш серйозних наслідків, ніж при гнучкому побудові організаційної структури. Метод управління може бути бюрократичним, диктаторським, що зменшує потенційні можливості і стримує ініціативу молодих керівників; керівні особи можуть бути перевантажені обов'язками, відповідальністю, що може привести до стресу і поганого управління.

Лінійне і функціональне побудова організації. Це найбільш поширений підхід (див. рис. 2). В даному випадку лінійне управління підкріплюється спеціальними допоміжними службами.

Серед недоліків лінійного та функціонального побудови - розбіжності між лінійними і функціональними службовцями. Лінійні службовці часто протидіють роботі функціональних експертів; виникають розбіжності можуть висловитися у неправильному тлумаченні отриманої від експертів інформації, яка передається лінійними службовцями безпосереднім виконавцям.

Рис. 2

Примітки:

    1. Виробництво продукції Б включає в себе чотири технологічних процеси (наприклад, зварювання, фарбування, збірку і т.д.). Інформація про кожному процесі надходить управляючому виробництвом Б.

Керівник відділу планування корпорації, менеджер з питань комп'ютеризації, начальник служби раціоналізації управління є співробітниками, які займають посади керівного апарату, надають допомогу або дають свої рекомендації лінійним керівникам.

Багато підручники називають лінійно-функціональне побудова функціональним. Це пов'язано з тим, що функціональне побудова організації у своєму чистому вигляді - досить рідкісне явище.

Матрична система побудови організації. Така схема розподілу повноважень призначена для об'єднання в групу фахівців компанії з метою роботи над спеціальним проектом (див. рис. 3).

Побудова організації з використанням комісій. Управлінському апарату надається підтримка з боку постійних комісій, що має місце сьогодні в системі лікарняного обслуговування. Дуже часто комісія має нижчу лінійну організацію, через яку і здійснюється управління.

Рис. 3 Взаємовідносини членів організації

Існування такого великого розмаїття типів побудови організації безумовно веде до встановлення різних видів взаємин між членами організації, які займають різні посади і посади. Види відносин всередині організації аналогічні типу побудови структури її управління. Вони включають такі варіанти: лінійні відносини; функціональні відносини, відносини управлінського апарату; латеральні відносини.

Лінійні відносини - це відносини між керівником і його підлеглими. Наприклад, начальник цеху - майстер, головний бухгалтер - бухгалтер-калькулятор.

Функціональні відносини - це відносини фахівця, який уповноважений виконувати ту чи іншу функцію в рамках всієї організації, з іншими членами організації. Зазвичай така виробнича місія має рекомендаційний характер. Наприклад, начальник відділу кадрів підтримує функціональні відносини з начальником цеху в питаннях прийому на роботу, навчання і соціального забезпечення працівників. Бухгалтер може мати функціональні відносини з завідувачем відділом збуту з питань фінансування продажів, реклами і т.п. Причому і сам функціональний керівник перебуває в рамках своєї лінійної організації, наприклад начальник відділу кадрів по відношенню до співробітників свого відділу.

Відносини управлінського апарату. Даний тип відносин має місце в разі подання будь-чиїх прав і повноважень. Посадові обов'язки при цьому полягають у наданні рекомендацій, порад. Наприклад, помічник начальника управління вступає у відносини з лінійними керівниками як би від імені та за дорученням начальника управління, висловлюючи волю і бажання останнього. У цьому випадку помічник здійснює повноваження, якими володіє начальник управління. Не маючи особисто повноваженнями, помічник не приймає рішення, але його обов'язок полягає в наданні рекомендацій своєму безпосередньому керівнику з тих чи інших виробничим, комерційним і іншим питанням, пов'язаним з підприємництвом.

Перевага: це хороший метод навчання і підготовки майбутніх керівників, економія робочого часу для вищої ланки керівників, звільнення від щоденної чисто адміністративної роботи.

Недоліки зазвичай виявляються в тому, що помічники керівників часто перевищують свої повноваження, неофіційно набуваючи додаткові влада і вплив, керівники, відповідальні за вирішення кадрових питань, можуть намагатися впливати на лінійних керівників.

Латеральні відносини можуть бути двох категорій. По-перше, коллегіональние - це відносини між службовцями (працівниками) одного відділу, підпорядкованими одному начальнику. По-друге, паралельні - це відносини, які викликані необхідністю обміну інформацією, ідеями та думками між службовцями (працівниками), які займають однакове положення в організації, але працюють в різних відділах і підрозділах.

Принципи створення доброї організації Нижче наведені принципи, які були сформульовані А. Файолем.

Єдність управління. Незалежно від структури організації, ступеня децентралізації та делегування повноважень нести повну і абсолютну відповідальність за діяльність усього підприємства повинен одна людина. Скалярний метод передачі повноважень. Повна і абсолютна відповідальність означає право не тільки керувати, але й передавати, делегувати частину повноважень іншим особам по лінії керівництва. Єдність підпорядкування. У будь-якого службовця (працівника) може бути тільки один керівник. Принцип відповідності. Делеговані повноваження повинні відповідати рівню відповідальності. Якщо на особу покладаються певні обов'язки, то його необхідно наділити і відповідними повноваженнями, необхідними для виконання цих обов'язків. Масштаби управління. Число осіб, що знаходяться в ефективному управлінні, лімітовано. Це залежить від низки обставин, від характеру виконуваної роботи. Комунікації, система зв'язку. Як формальні, так і неформальні лінії зв'язку повинні бути встановлені і постійно підтримуватися. Принцип орієнтування. Організації повинні будуватися відповідно до характеру покладених на них завдань і не залежати від суб'єктивних факторів. Принцип вибірковості. Керівництво має отримувати лише ту інформацію, яка виходить за рамки плану і є виключною, тобто або сприятливою, або несприятливою для ведення бізнесу. Таким чином можна буде відсікти зайву, непридатну до використання інформацію. Диференціація роботи. Різні види роботи мають різні характеристики, що необхідно передбачити при створенні організації. Наприклад, висококваліфікований індивідуальна праця вимагає інших умов, ніж напівкваліфіковані повторювані операції. Розбиття складного елементу на прості складові, спеціалізація і стандартизація. Ці методи повинні знайти своє застосування в організації, тому що дозволяють знизити витрати. Контроль за здійсненням операцій. Ця функція повинна бути доручена чітко позначеному для цієї мети апарату. Певна частина адміністрації повинна стежити за щоденним ходом виконання операцій. Творчий підхід до справи має заохочуватися. Планування має завжди передувати виконанню роботи. Гнучкість. Структура організації повинна дозволяти вносити в неї корективи у зв'язку зі зміною методів, завдань, цілей, масштабу комерційної діяльності, появою нових технологій і ресурсів. Звичайно, внесення значних змін вимагає всебічного дослідження. Доступність всіх рівнів організації. Будь-який співробітник (працівник) організації повинен мати право і можливість подати скаргу, висловити зауваження або пред'явити рекламації відповідному керівнику.

Повноваження, централізація і децентралізація Серед наведених принципів Файоля, що стосуються побудови організації, є посилання на необхідність встановлення відповідних масштабів управління, що є досить важливим елементом всієї концепції. Як Файоль, так і відомий англійський консультант з питань менеджменту Урвік висловлюються на користь суворого обмеження верхньої межі числа підлеглих одному керівнику. Урвік вважає, що ідеальне число підлеглих для керівника будь-якого масштабу - чотири. Однак є багато факторів, таких як складність, характер здійснюваних операцій, які викликають необхідність мати більше, ніж чотири людини у своєму підпорядкуванні.

Не існує вказівок щодо числа осіб, якими менеджер зможе найбільш ефективно керувати. Але в кожному конкретному випадку їх кількість обмежена. Цей ліміт і визначає межі даної організації, правильного поєднання делегування повноважень, децентралізації. Ідеальне число підлеглих, як вважається, становить від 3 до 30, залежно від обставин. Згідно з останніми теоріям, точне число що знаходяться в підпорядкуванні керівника визначається після дослідження всіх факторів виробництва.

Масштаби управління Визначення масштабів управління. При визначенні масштабів управління слід враховувати кілька чинників, що мають істотне значення. Крім ступеня складності, характеру виконуваної роботи необхідно враховувати суб'єктивні можливості менеджера, його здатності співпрацювати з колективом. Менеджер може зменшити час, необхідний для управління і контролю, шляхом: делегування повноважень на виконання чітко поставленого завдання; складання ясного і стислого плану, розробки відповідних прийомів і підходів; використання контрольно-перевірочних нормативів, щоб мати можливість переконатися в дотриманні його підлеглими відповідного плану, графіка.

Важливість встановлення масштабів управління. Величезне значення має правильне встановлення меж поширення повноважень.

Слід враховувати, що у разі необгрунтовано збільшених масштабів управління втрачається особистий контакт між менеджером і підлеглими, менеджер може втратити керування групою, можливо поява підгруп (з неофіційним керівником), виникають труднощі у перевірці результатів діяльності групи, знижується якість професійного навчання працівників, а також послаблюється контроль за виконанням доручених їм завдань, що негативно позначається на їх моральному стані і результатах праці.

З іншого боку, у разі необгрунтовано скорочених масштабів управління виникає занадто багато рівнів управління, зростають адміністративні витрати (насамперед у формі виплат платні управлінському апарату), більше часу відводиться на прийняття рішень у зв'язку з необхідністю проходження всіх ланок управління, зростає ступінь контролю, що може привести до зниження ініціативи і творчої активності, несприятливо позначитися на моральному стані.

Передача повноважень Від масштабу повноважень залежить ступінь централізації і децентралізації. Делегування повноважень є складовою частиною децентралізації. При відсутності делегування повноважень управління організацією стає занадто централізованим. Рівень централізації тим нижче, чим більше рішень приймається безпосередньо на робочих місцях, які негайно виконуються і носять вузький, спеціальний характер. Централізація характеризується відсутністю передачі повноважень і відомими межами компетентності, що веде до зниження оперативності у прийнятті рішень. Надмірна централізація ущемляє розвиток ініціативи представників нижчої ланки керівників.

Делегування повноважень. Головна мета делегування повноважень - уможливити децентралізацію управління організацією. Це необхідно робити, коли масштаби управління занадто великі і сам процес включає в себе передачу повноважень нижчестоящим керівникам на виконання спеціальних завдань. Передаються лише повноваження. Всю відповідальність продовжує нести старший керівник.

Методи передачі повноважень. Передача повноважень може здійснюватися в усній або письмовій формі. Методи можуть бути загальними або спеціальними. Разом з тим повноваження не повинні бути ні занадто вузькими, ні занадто широкими.

Принципи передачі повноважень. Тут найбільш важливими вимогами є наступні: передача повноважень повинна здійснюватися відповідно до очікуваним результатом (що має бути узгоджене). Підлеглий повинен мати достатні повноваження для досягнення необхідного результату; передача повноважень повинна здійснюватися по лініях управління, з тим щоб кожен підлеглий знав, хто конкретно його уповноважив, перед ким він несе відповідальність, кожен керівник приймає рішення в межах своїх повноважень. Все, що перевищує його компетенцію, передається вищим ланкам управління; передаються лише повноваження. Старше посадова особа продовжує нести відповідальність за дії свого підлеглого.

Мистецтво передачі повноважень залежить в основному від причин суб'єктивного характеру і включає в себе наступне: сприйнятливість до нових ідей; готовність передати рішення незначних питань нижчого ланці управління; готовність довіряти нижчого ланці управління; прагнення здійснювати лише загальний контроль (а не погодинної, щоденний).

Децентралізація Фактори, що впливають на рівень децентралізації. Серед них можна виділити наступні: величина витрат (що може бути виражене в грошах, престиж чи заходи суб'єктивного властивості); ступінь уніфікації. Бажаний рівень однаковості може бути більш ефективно досягнуть за допомогою зміцнення централізації; розміри підприємства. На великих підприємствах рішення приймаються великим числом керівників різного рівня, які складно координувати. Там, де повноваження розосереджені, рішення приймаються більш оперативно; філософія менеджменту. Керівники можуть віддавати перевагу авторитарну структуру управління, де всі рішення приймаються вищим керівництвом, або децентралізовану систему, де керівники всіх рівнів на свій розсуд визначають сферу повноважень; наявність відповідного керівника. При відсутності менеджерів необхідного рівня доцільно зосередити повноваження у вищих ланках управління; використання прийомів контролю. Чим вище можливості контролювання, тим більшою мірою децентралізації можна досягти; характер діяльності організації. Якщо здійснювані комерційні операції поширюються на великі географічні райони, то потрібно і великий ступінь децентралізації; вплив зовнішнього середовища. Маються на увазі, наприклад, політика уряду у сфері ціноутворення, доходів або які-небудь обмеження на використання робочої сили. Ці причини можуть зменшити ступінь децентралізації управління організацією, але їх чітке формулювання може сприяти вирішенню проблеми.

Централізація Переваги централізованого управління. Тут слід назвати: кращий контроль за діяльністю підприємства; можливість приведення до єдиного стандарту всіх операцій в рамках організації; усунення можливого дублювання тих чи інших заходів, зусиль; більш ефективне використання кадрів, обладнання, виробничих площ, Централізація управління може, наприклад, зробити доцільним придбання комп'ютерної техніки та іншого дорогого, але ефективного обладнання.

Недоліки централізованого управління. До них належать такі: зростання бюрократизму, накопичення термінових для вирішення питань, збільшення документації, досьє; затримки в прийнятті рішень, особливо на робочому місці; рішення приймаються тими, хто незнайомий з реальною ситуацією на виробництві.

Координація діяльності Недостатньо побудувати належну структуру організації, необхідно скоординувати роботу всіх її елементів.

Визначення. Координація діяльності організації означає синхронізацію докладених зусиль, їх інтеграцію в єдине ціле. Іншими словами, це процес розподілу діяльності в часі, приведення її окремих елементів у таке поєднання, яке дозволило б найбільш ефективно і оперативно досягти поставленої мети.

Розподіл обов'язків (відповідальності). У невеликих організаціях, де всі службовці (працівники) знають один одного, легко створюється робочий колектив і домогтися координації їх роботи не представляється складною проблемою. Але у великих організаціях з високим ступенем спеціалізації і розподілу обов'язків досягнення необхідного рівня координації зажадає від вищої адміністрації певних зусиль. Відзначимо деякі проблеми, які можуть виникнути при координації діяльності на рівні відділу (підрозділу) По-перше, можливість появи протиріч при виконанні різних виробничих функцій, зокрема щодо обсягу необхідних для виробництва запасів (сировини, готової продукції тощо). Завдання контрольних органів полягає в оптимізації кількості запасів. Менеджер з виробництва прагне мати, як можна більший запас матеріалів і сировини, щоб забезпечити безперервність виробничого циклу. Завідувач відділом збуту воліє розташовувати значним обсягом готової продукції, щоб вчасно відповідати на запити покупців. Завідувач відділом постачання користується наданими знижками при закупівлях великих партій сировини і матеріалів. Бухгалтеру вигідно, щоб капітал і фонди не діяли і швидше включалися у виробничий процес.

По-друге, порушуються довгострокові перспективні інтереси організації за рахунок отримання відділом короткочасних вигод.

По-третє, проблеми виникають в результаті наявності занадто великої кількості постачальницьких відділів або відділів по збуту готової продукції (наприклад, у випадку, якщо такі відділи є в кожному управлінні великої організації).

По-четверте, є проблеми внутрішніх цін, коли кожний підрозділ визначає власну ціну виробництва, щоб оцінити ефективність своєї діяльності.

По-п'яте, існує небезпека розмежування певних видів діяльності, які повинні бути тісно взаємопов'язані. Наприклад, функції відділу збуту продукції тісно переплітаються із завданнями відділу з дослідження ринків.

Індивідуальний працю і завдання організації. Найбільш ефективна координація в тих випадках, коли працівник бачить внесок власного праці в досягнення цілей організації. Тому дуже важливо, щоб кожен співробітник підприємства був обізнаний про генеральної лінії розвитку організації, її завдання і цілі.

Координація діяльності та засоби зв'язку. Проблеми розвитку досить ефективної координації діяльності всіх підрозділів організації мають безпосереднє відношення до рівня розвитку зв'язку, необхідності підтримки постійного інформаційного обміну.

Коли керівник виробництва передає вказівки чи іншу інформацію через засоби зв'язку, він повинен бути впевнений, що його повідомлення буде правильно зрозуміло і своєчасно отримано. Важливим є і зворотний процес передачі інформації - від підлеглого до керівника. На цьому етапі бувають збої, нижча ланка не завжди знає, яка інформація потрібна керівництву для прийняття тих чи інших рішень. У цьому полягає серйозна проблема, так як джерелом інформації для рішень на найвищому рівні є нижчі ланки організації.

Координація діяльності за допомогою комісій. Комісії часто є єдиним засобом координації різних функцій підприємництва, об'єднання працюють у різних підрозділах. Тут відбувається корисний обмін думками, краще розуміються проблеми, приймаються рішення, що стосуються декількох відділів. Кожен може висловити свою думку з приймає рішення, але ніхто не може прийняти його самостійно, не враховуючи міркувань своїх колег.

Місце і роль комісій (комітетів) у структурі організації Комісії виконують широкий спектр робіт з різним ступенем відповідальності. З точки зору їх місця в структурі організації вони можуть бути лінійними і функціональними, офіційними і неофіційними. Загалом комісія являє собою групу осіб, на яких покладено вирішення спеціального завдання.

Причини створення комісій. Створення їх обумовлено зазвичай рядом причин. По-перше, це необхідність мати такий структурний підрозділ, де можна було б висловити ідеї, обмінятися досвідом, виробити колективні рекомендації.

По-друге, комісії створюються з метою забезпечення представництва зацікавлених груп. Це дозволяє виявити більш зважену, збалансовану точку зору, яка грунтується на широких знаннях і досвіді. У свою чергу, групи, що пропонують свою точку зору на розвиток подій, виявляють підвищене почуття відповідальності до остаточно прийнятим рішенням.

По-третє, як засіб розподілу інформації. Всі учасники комісії отримують нову інформацію одночасно, що дозволяє економити робочий час керівника. До того ж це сприяє підвищенню рівня координації діяльності організації в цілому.

По-четверте, для консолідації повноважень, тобто тут можна безпосередньо, минаючи інстанції, вийти на необхідний рівень адміністративної влади (питання фінансів та ін.)

Нарешті, виникає можливість використання комісій як засобу підвищення професійної підготовки, розвитку відповідних навиків керівника.

Можливі недоліки в роботі комісій. Серед них виділимо такі: порівняно повільний процес прийняття рішень; учасники комісії, що володіють підвищеним темпераментом, можуть зайняти домінуюче положення, пригнічуючи потенційні можливості інших; в результаті розбіжностей учасників комісії можуть приймати компромісні рішення (не завжди найефективніші); комісії зменшують повноваження лінійних керівників.

Рада директорів (Правління) Рада директорів (Правління) - це група осіб, які відіграють основну роль у діяльності організації. Нижче розглядаються завдання Ради директорів, функції президента і секретаря.

Рада директорів розробляє проведену керівництвом компанії політику і являє собою вища ланка управління. Відповідно до вимог закону члени Ради директорів беруть на себе певні обов'язки, серед яких - забезпечення належного використання активів підприємства, недопущення шахрайства та інших порушень. Обов'язки членів Ради директорів аналогічні функцій "довіреної особи", оскільки компанія ніби доручає їм вести справу з доброю волею і на благо компанії. Рада директорів виконує цілий ряд наступних функцій, передбачених в Статуті.

Назвемо основні з них: піклування над інвестованим капіталом. Це означає, що Рада директорів зобов'язана піклуватися про капітал інвесторів, забезпечувати його збереження й отримання розумної частки доходу на цей капітал; здійснення постановки завдань (розробка підприємницької стратегії); формування галузевої політики компанії (виробництво, маркетинг, кадри, фінанси тощо) ; забезпечення дотримання меморандуму про заснування компанії та статуту компанії; розробка організаційної структури компанії згідно з її завданнями і цілями, призначення посадових осіб компанії, визначення їх обов'язків і повноважень; постійне спостереження за реалізацією наміченої політики, розвитком компанії, в разі необхідності - здійснення коригувальних заходів; контроль за всією діяльністю компанії; скасування невиправданих витрат і дозвіл на істотний відхід від запланованої діяльності (наприклад, у разі надходження великої закордонного замовлення на продукцію); санкціонування розподілу прибутку.

Директора Як директорів можуть виступати працівники компанії та запрошувані з боку. Позитивні і негативні моменти цих варіантів викладені нижче.

Позитивні і негативні моменти використання як директорів штатних працівників (I) та осіб, що залучаються з боку (II)

I

II

Працюють весь робочий день в компанії, мають функціональні обов'язки в рамках компанії, будучи адміністраторами-виконавцями. Досконально знають усі етапи виробничого процесу, діяльність компанії. Як правило, висококваліфіковані спеціалісти апарату управління. Відповідають за оцінку можливості практичної реалізації всіх вступників до Правління ідей і рекомендацій.

Працюють неповний робочий день в компанії, присутні на засіданнях Правління, але не беруть участі в оперативному управлінні діяльністю компанії. Велика ступінь незалежності; на їх рішення не можуть вплинути міркування кар'єри. Вносять до Правління свіжі ідеї та пропозиції, розширюючи тим самим його творчий горизонт. Забезпечують ділове спілкування, підтримують зв'язок з іншими компаніями (постачальниками, банками, зарубіжними ринками збуту). Кілька віддалені від практичного боку прийнятих до виконання рішень, можуть бути не особливо зацікавлені в практичній діяльності компанії.

Директор-розпорядник є вищою виконавчою владою в компанії, грає основну роль в управлінні її поточною діяльністю. У зв'язку з цим він виконує такі обов'язки: головує на засіданнях Правління, якщо він є також головою; стежить, управляє і координує поточну діяльність підприємства; особисто приймає рішення з терміновим, не терпить зволікання питань; займається детальними питаннями фінансового планування, вносить відповідні рекомендації в Правління; особисто вступає у відносини з основними контрагента-У1І - покупцями і постачальниками, часто особисто веде переговори з керівниками профспілок; здійснює і контролює практичне втілення в життя розробленої Правлінням політики; призначає і представляє до призначення перед Правлінням вищих посадових осіб; підтримують високу моральний стан службовців компанії, сприяє встановленню гарної репутації компанії, стійкою клієнтури, її ділових зв'язків.

Секретар компанії користуватися певними повноваженнями відповідно до закону, але іноді його коло обов'язків дещо ширше. Секретар компанії не є директором. Він виконує функції секретаря перед Правлінням і в зв'язку з цим є посадовою особою Ради директорів. У його основні обов'язки входять: забезпечення виконання компанією передбачених законом та її статутом вимог; ведення звітних документів (наприклад, регістра учасників компанії); підготовка періодичних звітів (таких, як щорічні бюджетні звіти) і спеціальних звітів (про зміну в складі Ради директорів); забезпечення дотримання меморандуму, статуту компанії; підготовка засідань і зборів (Ради директорів, акціонерів), у тому числі складання порядку денного, ведення протоколів. У ряді випадків секретарю компанії делегується відповідальність за загальне управління справами компанії.

Контроль Завершальна стадія менеджменту полягає в організації та здійсненні контролю. Аналіз ситуації, постановка задач, розробка стратегії та організація діяльності мають спільну мету - контроль за веденням бізнесу. Однак у цьому сенсі контроль має специфічне значення і виражається у постановці цілей (стандартів, норм), порівнянні отриманих результатів з цільовими, визначенні відхилень від необхідних показників, з'ясуванні причин цих відхилень, прийняття необхідних заходів щодо виправлення ситуації.

Висновок Ринкова економіка, заснована на конкуренції, свободу виробників, а не на ієрархічному підпорядкуванні господарських процесів волі центру, вимагає ніяк не менше, а навіть більше менеджерів, ніж попередня система. Але менеджери ці повинні бути зовсім іншими, ніж раніше, мати новими якостями. Адже не випадково частка адміністративно-упрвленческіх працівників (разом з інженерами і вченими) у загальній чисельності зайнятих навіть в обробній промисловості США підвищилася з 15.0% в кінці 50-х років до 40% на початку років 90-х, а не деяких фірмах ця частка досягає і 70 -%. І це незважаючи на те, що величезна маса фахівців з управління пішла з адміністративного апарату фірм в самостійні, що діють на засадах жорсткої самоокупності компанії по наданню ділових послуг. Немає ніяких помітних тенденцій скорочення і державного апарату в провідних капіталістичних країнах. Підвищення чисельності, питомої ваги управлінців відбувається в умовах, коли в приватному бізнесі йде облік кожного цента або пенні, витраченого на управління, а державні бюджети знаходяться під контролем демократичних інститутів.

Мабуть, нам слід зробити важливий висновок з цього - справа не в механічних скорочення, а в глибоких перетворення апарату управління. Ідея пристосування до принципово нових умов - ось те головне, що має вийти на перший план. Зрозуміло, далеко не всі здатні на такого роду пристосування. Багатьом, можливо, доведеться поступитися своїм місцем молодим, прогресивним і енергійним менеджерам. Однак основна маса існуючих працівників управління - це дуже цінний потенціал людей, які знають реальність, мають чималу професійну підготовку, привчених до дисципліни, наполегливій праці цілеспрямованому, що володіють почуттям відповідальності. З цими людьми необхідно уважно, вдумливо працювати, забезпечувати їх правильну розстановку в нових умовах, навчання, перекваліфікацію. Потрібно створити їм стимули до ефективної праці, захист їх прав, нарешті, сформувати активну середу соціального відбору керівників і фахівців нового типу, в якій виживуть і досягнуть успіху саме ті, хто швидше і краще пристосується до нових умов.

Якщо ж говорити про методи ефективної роботи керівників, то, не применшуючи значення, скажімо, комп'ютеризації процесів управління, впровадження раціональних методів аналізу й обгрунтування рішень, скрупульозного обліку витрат і результатів, потрібно сказати, що ефективність управління починається, можливо, з малого - вміння усвідомити свої особисті цілі, розуміти підлеглих, правильно розподіляти свій час, знімати стреси, контролювати свою вагу, нормально вдягатися і багато іншого.

Хто знає, може бути оволодіння всіма цими простими премудростями на практиці дасть не тільки великий прямій, але й непрямий ефект, призведе до того, що підприємство, організація стануть більш гнучкими, здатними до нововведень, до подолання труднощів, яких так багато в нашій господарського життя .

Звичайно, багато що в нашій роботі, кар'єрі, життя залежить від загальних для всіх громадських та інших умов, від особливостей випав на долю кожного місця роботи, від багатьох інших, можливо, і не дуже-то підвладних кожній окремій людині об'єктивних обставин. Але чи не занадто часто ми пояснюємо наші невдачі об'єктивними обставинами, повністю чи використовуємо резерви, закладені в нас самих? Адже, як зізнається в науці менеджменту, правильно сформулювати проблему - це означає на 50% її правильно вирішити.

На закінчення можна пригадати стару, перевірену часом істину: "Саме на управлінців всіх рівнів лежить завдання зробити все можливе для створення відповідного варіанту майбутнього і не дати втягнути себе у вир невдач". Звичайно, сучасний світ різноманітний, залежить від багатьох чинників, але ця теза повинна стати дороговказом для тих, хто хоче взяти на себе тягар відповідальності за керівництво господарством і хто готовий зробити все для того, щоб бути на рівні цієї відповідальності.

 

Список літератури

Алан Хоскинг, "Курс підприємництва: Практичний посібник", пров. з англ. - М. Міжнародні Відносини, 1994 р.

Michael H. Mescon, Michael Albert, Franklin Khedouri, "Management", Third-edition, Harper & Row, Publishers, New York, 1988.

Berniker, "Sociotechnical systems analysis and design", lectures course, Estonian Business School, 1990

Michael Hammer, James Champy, "Reengineering the corporation", HarperCollins Publishers, 1993.

Філіп Котлер "Основи маркетингу", "Прогрес", Москва, 1992. Переклад В. Б. Боброва.

Ф. Тейлор "Основи наукового менеджменту", "Прогрес", Москва, 1992 р. М.

Вудкок, Д. Френсіс "розкутий менеджер", вид. "Дело", 1991 рік

Харві Мак Кей "Як вціліти серед акул", Москва, "Економіка", 1991

Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Астрономія | Реферат
136.6кб. | скачати


Схожі роботи:
Управління персоналом у системі управління підприємством
Антикризове управління підприємством 2
Методи управління підприємством
Антикризове управління підприємством
Антикризове управління підприємством 3
Економіка та управління підприємством
Проектне управління підприємством
Якість управління підприємством
Стандартизація і управління підприємством
© Усі права захищені
написати до нас
Рейтинг@Mail.ru