Управління проектами

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.


Нажми чтобы узнать.
скачати

Зміст
"1-2" 1. Класифікація базових понять управління проектами
2. Класифікація типів проектів
3. Мета і стратегія проекту
4. Результат проекту
5. Керовані параметри проекту
6. Оточення проектів
7. Проектний цикл
8. Структуризація проектів
9. Функції і підсистеми управління проектами
10. Методи управління проектами
11. Організаційні структури управління проектами
12. Учасники проектів
Список літератури

1. Класифікація базових понять управління проектами

Проект функціонує в певному оточенні, що включає внутрішні і зовнішні компоненти, що враховують економічні, політичні, соціальні, технологічні, нормативні, культурні та інші фактори.
Проект завжди націлений на результат, на досягнення певних цілей, на певну предметну область. Реалізація проекту здійснюється повноважним керівництвом проекту, менеджером проекту і командою проекту, що працює під цим керівництвом, іншими учасниками проекту, які виконують окремі специфічні види діяльності, процеси за проектом. У роботах за проектом, як правило, на умовах часткової зайнятості, можуть брати участь представники лінійних і функціональних підрозділів компаній, відповідальних за виконання покладених на них завдань, видів діяльності, функцій, включаючи планування, керівництво, контроль, організацію, адміністрування та інші загальносистемні функції.
Управління проектом являє собою методологію організації, планування, керівництва, координації людських і матеріальних ресурсів протягом життєвого циклу проекту (кажуть також проектного циклу), спрямовану на ефективне досягнення його цілей шляхом застосування системи сучасних методів, техніки і технологій управління для досягнення визначених в проекті результатів за складом і обсягом робіт, вартості, часу, якості.
Для ефективного управління проектами система повинна бути добре структурована. Суть структуризації зводиться до розбивки проекту та системи його управління на підсистеми і компоненти, якими можна управляти.
Основною структурною одиницею учасників проекту є команда проекту - спеціальна група, яка стає самостійним учасником проекту (або входить до складу одного з цих учасників) і здійснює управління інвестиційним процесом в рамках проекту.
Реалізація проекту відбувається в рамках організаційної форми, структура якої в значній мірі впливає на сам проект.
Життєвий цикл проекту (проміжок часу між моментом появи, зародження проекту і моментом його ліквідації, завершення) є вихідним поняттям для дослідження проблем фінансування робіт за проектом і прийняття відповідних рішень. Життєвий цикл проекту можна розділити на три основні смислові фази: передінвестиційну, інвестиційну та експлуатаційну.
Подальше розбиття істотно залежить від специфіки проекту. Так, життєвий цикл може ділитися на чотири фази, в тому числі:
- Концептуальна фаза, що включає формулювання цілей, аналіз інвестиційних можливостей, обгрунтування здійсненності (техніко-економічне обгрунтування) та планування проекту;
- Фаза розробки проекту, що включає визначення структури робіт і виконавців, побудова календарних графіків робіт, бюджету проекту, розробку проектно-кошторисної документації, переговори та укладення контрактів з підрядниками і постачальниками;
- Фаза виконання проекту, що включає роботи з реалізації проекту, включаючи будівництво, маркетинг, навчання персоналу;
- Фаза завершення проекту, що включає в загальному випадку приймальні випробування, дослідну експлуатацію і здачу проекту в експлуатацію.
- Експлуатаційна фаза, що включає: приймання та запуск, заміну обладнання, розширення, модернізацію, інновацію.
Функції управління проектом включають: планування, контроль, аналіз, прийняття рішень, складання і супровід бюджету проекту, організацію здійснення, моніторинг, оцінку, звітність, експертизу, перевірку і приймання, бухгалтерський облік, адміністрування.
Підсистеми управління проектом включають: управління змістом та обсягами робіт, управління часом, тривалістю, управління вартістю, управління якістю, управління закупівлями і поставками, керування розподілом ресурсів, управління людськими ресурсами, управління ризиками, управління запасами ресурсів, інтеграційне управління, управління інформацією та комунікаціями.

2. Класифікація типів проектів

У зв'язку з тим, що методи управління проектами в значній мірі залежать від масштабу (розміру) проекту, термінів реалізації, якості, обмеженості ресурсів, місця та умов реалізації, розглянемо основні види т.зв. спеціальних проектів, в яких один з перерахованих факторів відіграє домінуючу роль і вимагає до себе особливої ​​уваги, а вплив інших факторів нейтралізується за допомогою стандартних процедур контролю. Нижче розглянуті «класичні» типи «нормальних» проектів, класифіковані за масштабами, термінами реалізації, якістю виконання, обмеженості ресурсів, конструктивного виконання, учасникам.
Малі проекти невеликі за масштабом, прості й обмежені обсягами. Так, в американській практиці:
- Капіталовкладення: до 10-15 млн. доларів;
- Трудовитрати: до 40-50 тис. осіб-годин.
Приклади типових малих проектів: дослідно-промислова установка, невеликі (часто - у блочно-модульному виконанні) промислові підприємства, модернізація діючих виробництв.
Малі проекти допускають ряд спрощень у процедурі проектування і реалізації, формування команди проекту (можна просто короткочасно перерозподілити інтелектуальні, трудові і матеріальні ресурси). Разом з тим затруднительность виправлення допущених помилок у зв'язку з дефіцитом часу на їх усунення потребує дуже ретельного визначення об'ємних характеристик проекту, учасників проекту та методів їх роботи, графіка проекту і форм звіту, а також умов контракту.
Мегапроекти - це цільові програми, що містять безліч взаємозалежних проектів, об'єднаних спільною метою, виділеними ресурсами і відпущеними на їх виконання часом. Такі програми можуть бути міжнародними, державними, національними, регіональними (наприклад: розвиток вільних економічних зон, республік, малих народностей Півночі і т.д.), міжгалузеві (зачіпати інтереси кількох галузей економіки), галузеві та змішані. Як правило програми формуються, підтримуються та координуються на верхніх рівнях управління: державному (міждержавному), республіканському, обласному, муніципальному і т.д.
Мегапроекти мають ряд відмінностей:
- Високою вартістю (близько $ 1 млрд. і більше);
- Капіталоємністю - потреба у фінансових коштах у таких проектах, як правило, вимагає нетрадиційних (акціонерних, змішаних) форм фінансування, зазвичай силами консорціуму фірм;
- Трудомісткістю - 2 млн. чол. годин на проектування, 15-20 млн. чол. годин на будівництво;
- Тривалістю реалізації: 5-7 і більше років;
- Необхідністю участі інших країн;
- Віддаленістю районів реалізації, а отже, додатковими витратами на інфраструктуру;
- Впливом на соціальний та економічний середовища регіону і країни в цілому.
Найбільш характерні приклади галузевих мегапроектів - проекти, що виконуються в паливно-енергетичному комплексі - і, зокрема, нафтогазової галузі. Так, системи магістральних трубопроводів, зв'язали нафтогазоносні райони Крайньої Півночі з центром країни, західними кордонами і великими промисловими районами, споруджувалися чергами ("нитками") протягом 2-3 років кожна. При цьому тривалість такого проекту становила в середньому 5-7 років, а вартість - понад 10-15 млрд.
Складні проекти мають на увазі наявність технічних, організаційних або ресурсних завдань, вирішення яких передбачає нетривіальні підходи і підвищені витрати на їх вирішення. Природно, на практиці зустрічаються «скошені» варіанти складних проектів з переважним впливом якого-небудь з перерахованих видів складності - наприклад, використання нетрадиційних технологій будівництва, значне число учасників проекту, складні схеми фінансування тощо - все це суть прояву складності проектів.
Короткострокові проекти зазвичай реалізуються на підприємствах з виробництва новинок різного роду, досвідчених установках, відновлювальних роботах. На таких об'єктах замовник звичайно збільшення остаточної (фактичної) вартості проекту, проти початкової, оскільки найбільше він зацікавлений у якнайшвидшому його завершенні.
Бездефектні проекти в якості домінуючого чинника використовують підвищену якість.
Зазвичай вартість бездефектних проектів дуже висока, і вимірюється сотнями мільйонів і навіть мільярдами доларів. Наприклад - атомні електростанції.
Міжнародні проекти зазвичай відрізняються значною складністю і вартістю. Їх відрізняє також важлива роль в економіці та політиці тих країн, для яких вони розробляються.
Такі проекти зазвичай засновані на взаємодоповнюючих відносинах і можливості партнерів. Нерідко для вирішення завдань таких проектів створюються спільні підприємства, що поєднують двох або більше учасників для досягнення деяких комерційних цілей під певним спільним контролем. При цьому кожен партнер вносить свій внесок і певним чином бере участь у прибутках.

3. Мета і стратегія проекту

Розрізняють генеральну мету (кажуть також - місію) проекту від цілей першого (і, можливо, подальших) рівнів, а також підцілей / задач, дій і результатів.
Місія - це генеральна мета проекту, чітко виражена причина його існування. Вона деталізує статус проекту, забезпечує орієнтири для визначення цілей наступних рівнів, а також стратегій на різних організаційних рівнях. Кажуть також, що місія - це головне завдання проекту з точки зору його майбутніх основних послуг або виробів, його найважливіших ринків і переважних технологій.
Стратегія проекту - центральна ланка у виробленні напрямів дій з метою отримання зазначених місією і системою цілей результатів проекту. Підготовку стратегії проекту можна умовно розділити на три послідовні процедури:
- Стратегічний аналіз
- Розробка та вибір стратегії
- Реалізація стратегії
Стратегічний аналіз починається з аналізу зовнішнього та внутрішнього середовища. З боку зовнішнього середовища можна очікувати або загрози, або можливості для реалізації проекту (т.зв. SWOT-аналіз).
До числа факторів зовнішнього середовища відносять:
- Технологічні (рівень існуючих, наявність нових технологій)
- Ресурсообеспеченность (наявність, доступ.)
- Економічні (інфляція, процентні ставки, курси валют, податки)
- Обмеження державного сектора (ліцензування, законотворчість)
- Соціальні (рівень безробіття, традиції, смаки, стать, вік)
- Політичні (зовнішня, внутрішня, економічна)
- Екологічні (рівень забруднення, заходи)
- Конкуренти (кількість, розміри, сила)
Внутрішнє середовище включає:
- Цільові ринки (ніша, в якій працює фірма, коло її споживачів)
- Маркетингові дослідження (наявність фахівців, бюджет маркетингу)
- Збут (обсягу продажів, знижки)
- Канали розподілу (як, через кого продається)
- Виробництво (обладнання, технологія, площі)
- Персонал (кваліфікація, мотивація, корпоративна культура)
- Постачання (постачальники, умови і системи постачання)
- Дослідження та розробка НДДКР (рівень, бюджет)
- Фінанси (структура капіталу, оборотність, ліквідність, фінансовий стан)
- Номенклатура продукції (ступінь диверсифікації)
- Виходячи з місії, цілей організації, на основі результатів SWOT-аналізу розробляється стратегія.
Розробка і вибір стратегії здійснюються на трьох різних організаційних рівнях:
- Корпоративна стратегія (загальний напрямок розвитку, тобто стратегія зростання, збереження або скорочення).
- Ділова стратегія (стратегія конкуренції конкретного товару на конкретному ринку). Стратегія проекту розробляється в рамках ділової стратегії, тобто відповідає на питання, яким чином продукція проекту буде конкурувати на ринку. Очевидно, що вибір стратегії проекту повинен існувати в рамках вже обраного загального напрямку розвитку організації. При розробці ділової стратегії використовують три основні підходи:
1. Стратегія лідерства у витратах
2. Стратегія диференціації (унікальності по якомусь напрямку)
3. Стратегія концентрації на певних напрямках (групі покупців, номенклатурі виробів і географії їх збуту)
- Функціональна стратегія (розробляється для кожного функціонального підрозділу, з метою конкретизації обраної стратегії проекту).
Таким чином, при визначенні стратегії проекту необхідно звернути увагу на основні аспекти:
- Географічне розташування, в якому буде діяти проект;
- Вибір корпоративної стратегії;
- Вибір позиції на ринку (частки ринку) і розрахунок часу, необхідного для досягнення даної мети;
- Встановлення головної співвідношення "продукт - ринок" для розробки концепції маркетингу;
- Функціональне призначення і область застосування планованої до випуску продукції;
- Вибір оптимальної групи клієнтів;
- Основні якості продукції, сприяють успіху, з урахуванням фактичних або потенційних конкурентів;
- Використання виключно власних коштів для забезпечення посилення положення на ринку або об'єднання зусиль з іншими компаніями.
Реалізація стратегії передбачає, в першу чергу, необхідність певних змін, необхідних в організаційній структурі і організаційної культури. Тому часто необхідно створити спеціальні координаційні механізми на додаток до організаційної структури управління: проектні, міжпроектної (програмні), венчурні (для проектів з високими рівнями ризиків) групи.
Істотним елементом стратегії є фактор т.зв. організаційної культури, що включає:
- Бачення (філософія) організації
- Панівні цінності
- Норми і правила поведінки
- Очікування майбутніх змін
- Процедури і поведінкові ритуали.

4. Результат проекту

Під результатом проекту розуміють продукцію, результати, корисний ефект проекту. Як результат, в залежності від типу / цілі проекту, можуть виступати: наукова розробка, новий технологічний процес, програмний засіб, будівельний об'єкт, реалізована навчальна програма, реструктурована компанія, сертифікована система якості і т.д. Про успішність проекту (результату) судять по тому, наскільки він (результат) відповідає за своїми витратним / дохідним, інноваційним, якісним, тимчасовим, соціальним, екологічним та іншим характеристикам запланованого рівня.

5. Керовані параметри проекту

Керованими параметрами проекту є:
- Обсяги і види робіт за проектом;
- Вартість, витрати, витрати за проектом;
- Тимчасові параметри, що включають терміни, тривалості і резерви виконання робіт, етапів, фаз проекту, а також взаємозв'язку робіт;
- Ресурси, необхідні для здійснення проекту, в тому числі: людські або трудові, фінансові ресурси, матеріально-технічні, що розділяються на будівельні матеріали, машини, обладнання, комплектуючі вироби і деталі, а також обмеження по ресурсах;
- Якість проектних рішень, застосовуваних ресурсів, компонентів проекту та інше.
Проект і процес його реалізації, здійснення є складною системою, в якій сам проект виступає як керована підсистема, а керуючої підсистемою є управління проектом.

6. Оточення проектів

Проект має ряд властивостей, про які доцільно пам'ятати, так як це допомагає методично правильно організувати роботу з його реалізації:
- Проект виникає, існує і розвивається в певному оточенні, званому зовнішнім середовищем;
- Склад проекту не залишається незмінним у процесі його реалізації та розвитку: у ньому можуть з'являтися нові елементи (об'єкти) та з його складу можуть видалятися деякі його елементи;
- Проект, як і всяка система, може бути розділений на елементи, при цьому між виділяються елементами повинні визначатися і підтримуватися певні зв'язки.
Поділ усієї сфери діяльності, в якій з'являється і розвивається проект, на власне "проект" і "зовнішнє середовище" певною мірою умовно. Причини цього полягають у наступному:
1. Проект не є жорстким стабільним освітою: ряд його елементів у процесі реалізації проекту можуть змінювати своє місце розташування, переходячи до складу проекту із зовнішнього середовища і назад.
2. Ряд елементів проекту можуть використовуватися як в його складі, так і поза ним. Типовим прикладом цього можуть служити фахівці, що одночасно працюють як над реалізацією конкретного проекту, так і над вирішенням деяких інших проблем (зокрема, над виконанням якогось іншого проекту).
У практиці бізнес-планування зазвичай підлягають вивченню три аспекти оточення проекту:
а) політичний, а саме - ставлення влади до проекту,
б) територіальний, що включає вивчення конкурентних пропозицій на ринку аналогічної продукції,
в) екологічний, пов'язаний з необхідністю забезпечення екологічної безпеки проекту.

7. Проектний цикл

Проміжок часу між моментом появи проекту і моментом його ліквідації називається проектним циклом (кажуть також - "життєвим циклом проекту").
Життєвий цикл проекту є вихідним поняттям для дослідження проблем фінансування робіт за проектом і прийняття відповідних рішень.
Кожен проект незалежно від його складності та обсягу робіт, необхідних для його виконання, проходить у своєму розвитку певні стану: від стану, коли "проекту ще немає", до стану, коли "проекту вже немає".
Для ділових людей почало проекту пов'язане з початком його реалізації і початком вкладення грошових коштів в його виконання.
Закінченням існування проекту може бути:
- Введення в дію об'єктів, початок їх експлуатації та використання результатів виконання проекту;
- Переклад персоналу, що виконував проект, на іншу роботу;
- Досягнення проектом заданих результатів;
- Припинення фінансування проекту;
- Початок робіт по внесенню в проект серйозних змін, не передбачених початковим задумом (модернізація);
- Висновок об'єктів проекту з експлуатації.
Звичайно як факт початку робіт над проектом, так і факт його ліквідації оформляються офіційними документами.
Стани, через які проходить проект, називають фазами (етапами, стадіями).
Універсального підходу до поділу процесу реалізації проекту на фази не існує. Вирішуючи для себе таке завдання, учасники проекту повинні керуватися своєю роллю у проекті, своїм досвідом і конкретними умовами виконання проекту.
У свою чергу, кожна виділена фаза (етап) може ділитися на фази (етапи) наступного рівня (підфази, підетапи) і т.д.
Стосовно до дуже великих проектах, наприклад, будівництва метрополітену, освоєння нафтогазового родовища і т.п. кількість фаз і етапів їх реалізації може бути збільшена.
Виділення додаткових етапів у великих проектах пов'язано не тільки з великою тривалістю будівництва цих об'єктів (10-15 років), але і необхідністю більш ретельного узгодження дій організацій - учасників проекту.
Вся діяльність за проектом протікає взаємозалежно в часі і просторі. Однак забезпечити однозначне розподіл фаз та етапів виконання проекту в логічній та часовій послідовності практично неможливо. Пов'язані з цим проблеми вирішуються за допомогою досвіду, знань і мистецтва фахівців, що працюють над проектом.

8. Структуризація проектів

Структуризація, суть якої зводиться до розбивки проекту на ієрархічні підсистеми та компоненти, необхідна для того, щоб проектом можна було керувати.
Структура проекту покликана визначити продукцію, яку необхідно розробити або виробити і пов'язує елементи роботи, які належить виконати - як між собою, так і з кінцевою метою проекту.
Крім того, процес структуризації проекту є невід'ємною частиною загального процесу планування проекту і визначення його цілей, а також підготовки зведеного (генерального) плану проекту та матриці розподілу відповідальності і обов'язків.
9. Функції і підсистеми управління проектами
Управлінські функції включають основні, базові види діяльності, які повинні здійснювати керуючі працівники на всіх рівнях і в усіх предметних областях за проектом.
Функції управління проектом здійснюються на всіх етапах і фазах управління проектом і включають: планування, контроль проекту, аналіз, прийняття рішень, складання і супровід бюджету проекту, організацію здійснення, моніторинг, оцінку, звітність, експертизу, перевірку і приймання, бухгалтерський облік, адміністрування.
Підсистеми управління проектами формуються залежно від структури предметних областей і керованих елементів проекту, щодо самостійних в рамках проекту. Предметні області та керовані елементи в рамках проекту в узагальненому вигляді включають: терміни, трудові ресурси, вартість і витрати, доходи, закупівлі та постачання ресурсів і послуг, ресурси (вже закуплені), зміни за проектом, ризики проекту, інформацію та комунікації, якість та інші. Ці підсистеми присутні практично в будь-якому проекті. У кожному конкретному проекті можуть додаватися специфічні підсистеми.
Відмінність підсистем від функцій управління проектом полягає в тому, що підсистеми орієнтовані на предметну область, а функції націлені на специфічні процеси, процедури та методи. Управління підсистемою включає виконання практично всіх функцій.
Підсистеми системи управління проектом по основним предметним областям поділяються на: управління змістом проекту, обсягами робіт, управління часом, тривалістю, управління вартістю, управління якістю, управління закупівлями і поставками, керування розподілом ресурсів, управління людськими ресурсами, управління ризиками, управління запасами ресурсів, інтеграційне (координаційне) управління, управління інформацією та комунікаціями.

10. Методи управління проектами

Методи управління проектами дозволяють:
- Визначити цілі проекту та провести його обгрунтування; виявити структуру проекту (підцілі, основні етапи роботи);
- Визначити необхідні обсяги та джерела фінансування;
- Підібрати виконавців - зокрема через процедури торгів і конкурсів; підготувати та укласти контракти;
- Визначити терміни виконання проекту, скласти графік його реалізації, розрахувати необхідні ресурси;
- Розрахувати кошторис і бюджет проекту, планувати і враховувати ризики;
- Забезпечити контроль за ходом виконання проекту).
Методи управління проектами включають такі, як: мережне планування і управління, календарне планування, логістику, стандартне планування, структурне планування, ресурсне планування, імітаційне моделювання на ЕОМ та інші.

11. Організаційні структури управління проектами

Реалізація проекту відбувається в рамках організації, структура якої значною мірою впливає на успіх проекту. Виділяють такі принципові організаційні форми:
- Функціональна структура, що передбачає використання існуючої функціональної ієрархічної структури організації. Менеджер проекту здійснює лише загальну координацію робіт;
- Дивізіональна форма організації управління (різновид функціональної структури, сформована за регіональним, продуктовому або технологiчними ознаками;
- Проектна структура. Даний підхід передбачає, що комплекс робіт проекту розробляється незалежно від ієрархічної структури організації;
- Матрична структура. Проміжна форма, яка об'єднує переваги проектної та функціональної структур управління. Можуть бути виділені три різновиди матричної структури організації: слабка матриця, коли координатор проекту відповідає за координацію завдань за проектом, але має обмежену владу над ресурсами; збалансована матриця, коли менеджер проекту координує всі роботи і розділяє відповідальність за досягнення мети з керівниками функціональних підрозділів; жорстка матриця, коли менеджер проекту має максимальними повноваженнями, але і несе повну відповідальність за виконання завдань проекту.
Інші організаційні форми управління проектами, обумовлені умовами реалізації проекту.

12. Учасники проектів

Учасники проекту - основний елемент його структури, так як саме вони забезпечують реалізацію його задуму.
Залежно від типу проекту (див. п. 2) у його реалізації можуть брати участь від однієї до кількох десятків (іноді - сотень) організацій. У кожної з них свої функції, ступінь участі в проекті і міра відповідальності за його долю.
Всі ці організації, в залежності від виконуваних ними функцій, прийнято об'єднувати у цілком конкретні групи (категорії) учасників проекту.
Головний учасник - Замовник - майбутній власник та користувач результатів проекту. У ролі замовника може виступати як фізична, так і юридична особа. При цьому замовником може бути як одна єдина організація, так і кілька організацій, що об'єднали свої зусилля, інтереси і капітали для реалізації проекту та використання його результатів.
Замовниками (забудовниками) можуть бути інвестори (див. нижче), а також інші фізичні та юридичні особи, уповноважені інвесторами здійснювати реалізацію інвестиційних проектів.
Не менш важлива роль належить Інвестору - стороні, вкладає кошти в проект. У деяких випадках це - одна особа з Замовником. Якщо Інвестор і Замовник - не одне і те ж обличчя, інвестор укладає договір із замовником, контролює виконання контрактів і здійснює розрахунки з іншими учасниками проекту.
Інвесторами в Російській Федерації можуть бути:
- Органи, що керують державним і муніципальним майном;
- Організації та підприємства, підприємницькі об'єднання, громадські організації та інші юридичні;
- Міжнародні організації, іноземні юридичні особи;
- Фізичні особи - громадяни РФ і іноземні громадяни.
Проектно-кошторисну документацію розробляють спеціалізовані проектні організації, узагальнено звані Проектувальником. При цьому відповідальної за виконання всього комплексу цих робіт звичайно є одна організація, яка називається Генеральним Проектувальником.
Матеріально-технічне забезпечення проекту (закупівлі і постачання) забезпечують організації - постачальники, які можна об'єднати під назвою Постачальник (або Генеральний Постачальник).
Підрядник (Генеральний Підрядник, Субпідрядник) - юридична особа, яка несе відповідальність за виконання робіт згідно з контрактом.
В останні роки реалії ринкової економіки та методи Управління Проектами змусили доповнити склад учасників проекту новими особами.
У першу чергу, це фірми і фахівці, залучені на контрактних умовах надання консультаційних послуг іншим учасникам проекту з усіх питань його реалізації. Їх узагальнено називають Консультантом.
Слід згадати ще про Ліцензіар - юридичну або фізичну особу - володаря ліцензій і "ноу-хау", які у проекті. Ліцензіар надає право використання в проекті необхідних науково-технічних досягнень.
Особливе місце у здійсненні проекту займає Керівник Проекту. Це - юридична особа, якій замовник делегують повноваження по керівництву роботами за проектом: планування, контролю та координації робіт учасників проекту. Під керівництвом Керівника (менеджера) Проекту працює Команда Проекту - специфічна організаційна структура, очолювана керівником проекту і створювана на період здійснення проекту з метою ефективного досягнення його цілей.
Завершуючи розгляд функцій основних учасників проекту, відзначимо найважливішу роль Банку - одного з основних інвесторів, які забезпечують фінансування проекту. В обов'язки банку входить безперервне забезпечення проекту коштами, а також кредитування генпідрядника для розрахунків із субпідрядниками, якщо у замовника немає необхідних коштів.

Список літератури

1. Шапіро В.Д. та ін Управління проектами. Підручник для вузів - СПб; «два-три», 1996.
2. Управління проектами. Тлумачний англо-російський словник - довідник / За ред. проф. В.Д. Шапіро. М.: «Вища школа», 2000.
3. Управління інвестиціями: У 2-х тт. / В.В. Шеремет, В.М. Павлюченко, В.Д. Шапіро та ін - М. Вища школа, 1998.
4. Мазур І.І., Шапіро В.Д. Реструктуризація підприємств і компаній. Довідковий посібник - «Вища школа», М., 2000.
5. Мазур І.І., Шапіро В.Д. Управління проектами. Довідковий посібник. М.: Вища школа, 2001.
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Курсова
62.5кб. | скачати


Схожі роботи:
Управління проектами та системи управління проектами
Управління проектами 2
Управління проектами на підприємстві
Управління організаційними проектами
Управління інноваційними проектами
Управління проектами фінансування
Процеси управління проектами
Інромаціонние технології управління проектами
Бізнес-план і управління проектами
© Усі права захищені
написати до нас
Рейтинг@Mail.ru