Управління персоналом один з найважливіших аспектів теорії і практики управління

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

Зміст
Введення ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 3
1. Принципові характеристики інноваційного і традиційного підходів до управління працею. Оцініть підходи до управління працею у вітчизняних підприємствах на сучасному етапі ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 6
2. Основні етапи процесу підбору та відбору персоналу. Роль лінійних керівників та відділу людських ресурсів у цьому процесі ... ... ... ... ... 13
4.Характеристика структури кадрових ресурсів підприємства та оцінка рівня їх використання. Рекомендації щодо удосконалення їх використання на прикладі ЧК "Олена" ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... ... ... ... ... ... .. 24
Висновок ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .35
Список використаної літератури ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 38
Введення
Проблеми соціально-економічних перетворень, що відбуваються в Російському суспільстві, дозволили усвідомити і оцінити завдання, що стоять перед працівниками кадрових служб підприємств. Без людей немає організації. Без потрібних людей жодна організація не зможе досягти своїх цілей і вижити. Безсумнівно, що управління персоналом є одним з найважливіших аспектів теорії і практики управління. Під персоналом будемо розуміти сукупність всіх людських ресурсів, якими володіє організація. Це співробітники організації, партнери, експерти, залучені до реалізації деяких проектів, проведення досліджень і т.д.
Будь-яка організація створюється для виконання будь-яких цілей і потребує в управлінні, а від того наскільки ефективно нею управляють, і залежить досягнення поставлених завдань. Знайти правильні методи налагодження зв'язків між цілями організації і людьми, які їх виконують повинен керівник. На початок 2001 р в Росії налічувалося близько 1 млн. зареєстрованих малих підприємств. Тобто в країні приблизно 1 млн. чоловік керує малим і середнім бізнесом. Більшість з них не навчалося спеціально управлінню персоналом. У всьому цьому і багато в чому іншому автор бачить актуальність теми роботи та необхідність дослідження цієї проблеми. Враховуючи, що управління персоналом включає в себе кілька етапів, таких як:
1. Планування трудових ресурсів: розробка плану задоволення майбутніх потреб у людських ресурсах.
2. Набір персоналу: створення резерву потенційних кандидатів по всіх посадах.
3. Відбір: оцінка кандидатів на робочі місця і відбір кращих із резерву, створеного в ході набору.
4. Визначення заробітної плати і пільг: розробка структури заробітної плати і пільг із метою залучення, наймання і збереження службовців.
5. Профорієнтація й адаптація: вступ найнятих робітників в організацію і її підрозділи, розвиток у працівників розуміння того, що очікує від нього організація і яка праця в ній одержує заслужену оцінку.
6. Навчання: розробка програм для навчання трудовим навичкам, що вимагаються для ефективного виконання роботи.
7. Оцінка трудової діяльності: розробка методик оцінки трудової діяльності і доведення її до працівника.
8. Підвищення, зниження, переклад, звільнення: розробка методів переміщення працівників на посади з більшої або з меншою відповідальністю, розвитку їх професійного досвіду шляхом переміщення на інші посади або ділянки роботи, а також процедур припинення договору найму.
9. Підготовка керівних кадрів, управління просуванням по службі: розробка програм, спрямованих на розвиток здібностей і підвищення ефективності праці керівних кадрів.  
Автор цього дипломного проекту поставив за мету дослідити і узагальнити всі із зазначених аспектів, розподіливши їх на під етапи, засновані необхідністю врахування: а) формування кадрового складу; б) розвиток трудових ресурсів; в) деяких методів підвищення якості трудового життя.

У процесі дослідження передбачалося поетапно, із залученням наукового, методичного та практичного матеріалу проаналізувати і узагальнити практику кадрових служб підприємств С-Петербурга. Для досягнення цілей дослідження я зробив спробу вирішення наступних завдань:

- Аналіз та узагальнення положення формування кадрового потенціалу підприємства;
- Виявлення та дослідження проблем розвитку трудових ресурсів;
- Розгляд питань, пов'язаних з формами і методами підвищення якості трудового життя.
1. Принципові характеристики інноваційного і традиційного підходів до управління працею. Оцініть підходи до управління працею у вітчизняних підприємствах на сучасному етапі.
Одна з найбільш важливих останніх розробок у галузі управління людськими ресурсами пов'язана зі створенням програм і методів підвищення якості трудового життя. Дж. Р. Хекман і Дж. Ллойд Саттл визначають якість трудового життя як «той ступінь, до якої члени виробничої організації можуть задовольнити свої важливі особисті потреби за посередництвом з роботи в цій організації».
Висока якість трудового життя повинне характеризуватися наступним:
1. Робота повинна бути цікавою.
2. Робітники повинні одержувати справедливу винагороду і визнання своєї праці.
3. Робоча середовище має бути чистою, з низьким рівнем шуму і гарною освітленістю.
4. Нагляд з боку керівництва повинен бути мінімальним, але здійснюватися завжди, коли в ньому виникає необхідність.
5. Робітники повинні брати участь у прийнятті рішень, які впливають на їх роботу.
6. Повинні бути забезпечені гарантія роботи і розвиток дружніх взаємин з колегами.
7. Повинні бути забезпечені засоби побутового і медичного обслуговування.
Якість трудового життя можна підвищити, змінивши будь-які організаційні параметри, що впливають на людей. Це включає децентралізацію влади, участь в питанні керівництва, навчання, підготовку керівних кадрів, програми управління просуванням по службі, навчання працівників методам більш ефективного спілкування і поведінки в колективі. Всі ці заходи спрямовані на те, щоб дати людям додаткові можливості для задоволення своїх активних особистих потреб при одночасному підвищенні ефективності діяльності організації.
Визначивши інновації як потреба в нових знаннях, методиках і стратегіях, ми розбили фактори, що впливають на роботу з персоналом, за ознакою «кількість згадок» на три групи.
\ S Рис. 1 «Чинники з високим ступенем потреби респондентів у будь-яких інноваціях»
Найвища ступінь потреби в інноваціях спостерігається в галузі трудового законодавства та юридичної грамотності як керівників і кадрових служб, так і співробітників. Далі респонденти відчувають потребу у змінах до кадрової політики і підвищення загального рівня підготовки (професіоналізму) персоналу. Потім потрібно підвищити недостатню компетенцію керівництва в області управління, запровадити сучасні методики управління персоналом. Замикають першу групу потреба в нових механізмах підвищення кваліфікації кадрів і виховання «чесного» персоналу.
\ S Рис.2 «Фактори із середнім ступенем потреби респондентів у будь-яких інноваціях»
У другу групу увійшли фактори, що характеризують стратегії розвитку бізнесу й реалізовані кадрові політики. Рис.2 не вимагає особливих коментарів. Кожен може зробити власні висновки про те, на що слід звернути увагу.
Третя група складається в основному з факторів, які або не роблять істотного впливу на бізнес компаній, або ті, з якими вони можуть впоратися самі, з використанням наявного в їхньому розпорядженні інструментарію і технологій.
Багато з ранніх ідей науки управління оберталися навколо розробки завдання таким способом, який дозволяв би в максимальному ступені використовувати переваги поділу праці, сучасної технології та автоматики. У міру того, як американські робітники ставали все більш економічно забезпеченими, змінювалися освітні, культурні та соціальні цінності, промисловість почала відчувати труднощі, пов'язані з характером праці. Все більша кількість людей знаходило, що вузькоспеціалізовані, повторювані операції викликають стомлення і втрату інтересу. Зросли прогули і плинність кадрів, з'явилися навіть випадки саботажу. Відповідно, приріст продуктивності, якого нормально було б очікувати від вузької спеціалізації, значно знизився. Для вирішення проблеми ряд найбільш прогресивних фірм почали експериментувати з організацією праці для того, щоб праця стала давати більшу внутрішнє задоволення вищих потреб людини - зацікавленості, самоствердження і розвитку особистості. Керівництво при цьому, звичайно ж, сподівалося на те, що збільшена в результаті таких змін задоволеність своєю роботою призведе до підвищення продуктивності і зменшить збитки від прогулів, високої плинності кадрів і зниження якості.
Розширення обсягу та збагачення змісту роботи. Два найбільш широко вживаних методу реорганізації праці - це розширення обсягу роботи та збагачення її змісту.
Обсяг роботи - це кількість різних операцій, виконуваних робітникам і частота їхнього повторення. Обсяг називає вузьким, якщо робітник виконує лише декілька операцій і повторює їх часто. Типовим прикладом може служити робота на складальному конвеєрі. Обсяг роботи називають широким, якщо людина виконує багато різних операцій і повторює їх рідко. Обсяг роботи банківського касира звичайно ширше в порівнянні з роботою людини, зайнятого тільки введенням даних через клавіатуру в систему фінансового обліку.
Змістовність роботи - це відносний ступінь того впливу, який робітник може надати на саму роботу і робоче середовище. Сюди відносяться такі чинники, як самостійність у плануванні і виконанні роботи, визначенні ритму роботи й участь у прийнятті рішень. Робота лаборанта не буде вважатися змістовною, якщо вона зводиться лише до установки устаткування, завантаженню хімікатів і збиранні лабораторії. Якщо ж лаборант може замовляти хімікати та обладнання, проводити деякі експерименти і готувати звіти про результати робіт, - змістовність буде високою.
Роботу можна реорганізувати, змінивши її обсяг чи змістовність. Укрупнення роботи відноситься до вдосконалення організації за рахунок збільшення її обсягу. Збагачення її змісту передбачає зміни за рахунок підвищення змістовності.
Посилення мотивації і підвищення продуктивності шляхом зміни організації умов праці є ще однією з концепцій, в основі якої лежить двофакторна теорія мотивації Герцберга. Дослідження Герцберга показали, що сама праця є фактором мотивації, гроші є в основному гігієнічним фактором. Тому теоретикам і практикам науки керування здавалося цілком логічним, що зміна характеру руда з метою підвищення відповідної внутрішньої зацікавленості, має посилити мотивацію і підвищити продуктивність. На жаль, це не завжди так. Нещодавні дослідження в області мотивацій вказують, що це теорія не може бути справедливою для всіх людей і в усіх ситуаціях. Тому зміни в організації праці доречні лише стосовно до людей і організаціям, що володіє певними характеристиками. Ці характеристики узагальнені в моделі, розробленої Річардом Хекманом і Грегом Олдхем.
У відповідності з теорією Хекмана і Олдхема існують три психологічні стани, що визначають задоволеність людини своєю працею і мотивацію: сприйнята значущість роботи, тобто ступінь, з якою людина сприймає свою працю як щось важливе, цінне і варте; відчувається відповідальність; знання результатів, тобто ступінь розуміння людиною ефективності або результативності своєї праці. Ті види робіт, які організовані так, що дозволяють якоїсь частини робочих відчувати всі ці три стани в досить високому ступені, повинні дати високу мотивацію за рахунок самої роботи, висока якість виконання робіт, більшу задоволеність роботою, а також привести до зниження кількості прогулів і зменшити плинність кадрів.
Відчуття значущості праці можна реалізувати наданням працівникові можливості розширення кількості трудових навичок, визначеністю виробничих завдань, підвищенням їх важливості. Відповідальність за результати праці можна підсилити, надавши працівникові більше самостійності. Усвідомлення реальних результатів своєї праці розвивається, якщо робітник отримує відповідну інформацію. Однак необхідно мати на увазі й те, що не всі працівники позитивно реагують на подібного роду зміни. Як вже зазначалося вище, при розгляді проблеми мотивації, люди різняться за потребами, відношенню до роботи, надіям, пов'язують з роботою. Дослідження показали, що люди з сильним прагненням до росту, досягненням, самоповазі зазвичай позитивно реагують на збагачення змісту праці. Коли ж люди не настільки сильно мотивуються потребами високого рівня, збагачення змісту праці найчастіше не дає помітних успіхів.
На можливість змін умов праці можуть впливати та особливості технології. Організації, що використовують масову технологію, мають набагато менше можливостей у цьому відношенні, ніж підприємства, що випускають одиничну продукцію. Для фірм з поточно-масової технологією вартість реорганізації умов праці часто переважує очікувану від неї прибуток. «Там, де технологія не дуже гнучка і вимагає великих капіталовкладень, вартість реорганізації може виявитися дуже високою. Одна з оптимальних можливостей для впровадження прогресивної організації праці відкривається при створенні нових виробництв (заводів, підприємств, установ). Фактично, деякі з найбільш відомих експериментів у цій галузі як раз і були проведені при створенні нових потужностей.
2. Основні етапи процесу підбору та відбору персоналу. Роль лінійних керівників та відділу людських ресурсів у цьому процесі.
Підбір і відбір персоналу.
На цьому етапі при управлінні плануванням кадрів керівництво відбирає найбільш підходящих кандидатів з резерву, створеного в ході набору. У більшості випадків вибирати слід людину, що має найкращу кваліфікацію для виконання фактичної роботи на займаній посаді, а не кандидата, що представляється найбільш підходящим для просування по службі. Об'єктивне рішення про вибір, залежно від обставин, може грунтуватися на освіті кандидата, рівні його професійних навичок, досвіді попередньої роботи, особистих якостях. Для керівних посад, особливо більш високого рівня, головне значення мають навички налагодження міжрегіональних відносин, а також сумісність кандидата з вищестоящими начальниками і з його підлеглими. Ефективний відбір кадрів являє собою одну з форм попереднього контролю якості людських ресурсів.
До чотирьох найбільш широко застосовуваних методів збору інформації, що вимагається для ухвалення рішення при відборі, відносяться іспити, анкетування, співбесіди і центри оцінювання.
Випробування. Поведінкові науки розробили багато видів різних випробувань, які допомагають пророчити, як ефективно зможе кандидат виконувати конкретну роботу. Один з видів відбіркових випробувань передбачає вимірювання здатності виконання завдань, пов'язаних з прогнозованою роботою. Як приклад можна привести машинопис чи стенографію, демонстрацію вміння працювати на верстаті, демонстрацію мовних здібностей шляхом усних повідомлень чи письмових робіт. Інший вид випробувань передбачає оцінку психологічних характеристик, таких як рівень інтелекту, зацікавленість, енергійність, відвертість, впевненість у собі, емоційна стійкість і увага до деталей. Для того щоб такі випробування були б корисними для добору кандидатів, потрібно значуща кореляція між високими оцінками, що набираються в ході випробувань, і фактичними показниками роботи. Керівництво має дати оцінку своїм випробувань і визначити, чи дійсно люди, що добре справляються з іспитами, виявляються більш ефективними працівниками, ніж ті, які набирають меншу кількість балів.
Анкети, хоча вони і не відносяться до істинних засобів визначення здібностей чи психологічних характеристик теж успішно застосовуються для порівняльної оцінки рівня кваліфікації. Так, наприклад, конкретні відомості, які потрібно вказати в анкеті про стаж попередньої роботи, зарплати, характер освіти і кінченому навчальному закладі, хобі і т.д., теж можна використовувати для відбору кандидатів, якщо такі біографічні дані допомагають відрізнити більш ефективних від менш ефективних службовців, які працюють у даній організації.
Співбесіди. Співбесіди дотепер є найбільш широко застосовуваним методом відбору кадрів. Навіть працівників неуправленческого складу рідко приймають на роботу без хоча б однієї співбесіди. Підбір керівника високого рангу може зажадати десятків співбесід, що займають кілька місяців. Разом з тим, дослідження виявили цілий ряд проблем, що знижують ефективність співбесід як інструмент відбору кадрів. Основа цих проблем має емоційний і психологічний характер. Так, наприклад, існує тенденція ухвалення рішення про кандидата на основі першого враження, без обліку сказаного в іншій частині співбесіди. Інша проблема полягає в тенденції оцінювати кандидата в порівнянні з особою, з яким проводилося співбесіду безпосередньо перед цим. Якщо попередній співрозмовник виглядав особливо погано, то наступний посередній кандидат буде виглядати добре або навіть дуже хороша. Є у провідних інтерв'ю і така тенденція, як оцінка більш сприятливо тих кандидатів, зовнішній вигляд, соціальне становище і манери яких у більшій мірі нагадують їх власні.
Деякі загальні рекомендації ефективного проведення співбесіди зводяться до наступного:
1. Встановити взаєморозуміння з кандидатом і дати можливість йому відчути себе вільно.
2. У ході всієї співбесіди зосереджувати увагу на вимогах до роботи.
3. Не оцінювати по першому враженню.
4. Підготувати комплект структурованих питань, які будуть задаватися всім кандидатам. Бути, разом з тим, досить гнучкі, щоб досліджувати інші виникаючі питання.
Центри оцінки - оцінюється здатність до виконання повного кола посадових обов'язків за допомогою методів складного моделювання ситуацій. Методи включають ролі керівника і учасника зборів, доповіді групі слухачів (усно), офіційні інтерв'ю, тести по психології і рівню інтелекту. Найчастіше керівництво малої організації обмежується офіційним інтерв'ю на основі диференційованого підходу до кожного кандидата.
Одним з побічних явищ суб'єктивного підходу до відбору є проблема подальшої адаптації кандидата до вимог керівника і вимогам конкретної професійної діяльності. Необхідно в досить повній мірі знати і особливості стилю управління конкретного керівника, і психологічні особливості
даного колективу. Цілком можливо, що може виникнути така ситуація, коли цілком здатний, з точки зору вимог діяльності кандидат, не може бути рекомендований на посаду через «конфлікту» стилів управління і підпорядкування. Крім того, кандидат, який пройшов відбір за критерієм симпатії, може в подальшому скласти велику проблему через небажання пристосуватися до сформованої корпоративної культури чи правилам взаємодії в даному колективі.
Істотною стає проблема представлення даних на кандидата незалежно від установки значимих осіб (вищестоящий керівник, майбутній керівник. Загальні родичі або знайомі і т.д.). Перед керівником або замовником завжди буде стояти питання, до якого ступеня об'єктивності можна дійти, проводячи співбесіду з кандидатом і описуючи його результати? В якій мірі об'єктивні дані тестування? Наскільки об'єктивно чи адекватно дано висновок? Не варто забувати, що в середовищі замовників є такі, хто хотів би отримати відомості про свого потенційного співробітника як після ультразвукової діагностики. Все це вимагає об'єднання зусиль з розробки правил відбору та подачі висновків.
Звідси випливає, що, потрібно чіткий поділ професій на ті, де досить процедури співбесіди і ті, де необхідно застосовувати психологічне тестування, поряд зі співбесідою.
Технологія відбору може бути побудована за принципом пошуку відповідності здібностей і вимог діяльності, а може бути побудована за принципом визначення наявності психологічних протипоказань до даного виду діяльності. Названі технології будуть відрізнятися обсягом застосовуваних методик, часом тестування, відповідальністю за прийняті рішення. Найбільш складним є обгрунтування відмови в прийомі на роботу за психологічним чи психофізіологічним підставах з опорою на прогноз поведінки, можливої ​​ефективності діяльності та особливостей міжособистісних відносин кандидата. Обгрунтування відмови потребує відпрацювання правил формулювань, тому що звичайне висновок «ви не пройшли психологічного відбору» миє викликати почуття протесту з боку кандидата і психологічно вплинути на подальші пошуки роботи.
Одна зі значимих проблем на сьогоднішній день - проблема підбору методик для психологічного тестування. Частина методів діагностики, використовуваних в традиційній практиці тестування, вимагає ретельного дослідження у зв'язку із змінним відношенням до тих норм, які були відпрацьовані і застосовувалися ще 10 років тому.
З вище викладеного випливає завдання створення тестових центрів, функції яких будуть зводитися до розробки, підготовки та апробації конкретних методик для відбору персоналу на конкретні посади та напрямки діяльності, а також розробка сценаріїв ділових ігор для процедур добору.
На сьогоднішній день немає єдиної стратегії з відбору персоналу навіть на однакові посади, але в різних організаціях. Це не означає, що потрібна повна уніфікація розроблювальних процедур.
Основна частина учасників опитування відбирає кандидатів за схемою, що дісталася в спадок від традиційних відділів кадрів. Дані рис.3 свідчать про те, що велике значення приділяється формальним підтвердженням кваліфікації та досвіду роботи, які компанії черпають із трудових книжок, дипломом та свідоцтв про здобуту освіту.
\ S
Рис.3 «Процедури відбору, використовувані респондентами»
Співбесіда, хоча і практикується здебільшого опитаних (76 компаній), скоріше виконує все ту ж роль формальної процедури, незалежно від тривалості. Більше половини респондентів, що використовують співбесіду (56 та більше%%), взагалі не змогли як або оцінити ефективність даного методу відбору. Мабуть, вони просто не знають, які результати можна отримати при розмові віч-на-віч.
Табл.1 «Оцінка респондентами ефективності співбесіди» (у% від числа згадав)
СПІВБЕСІДУ
ВСЬОГО (АБС) *
ОЦІНКА ЕФЕКТИВНО
ОЦІНКА НЕЕФЕКТИВНОГО
Важко відповісти
ДО 1 ЧАС
27
44
0
56
ДО 30 '
43
30
7
63
БІЛЬШЕ 1 ЧАС
6
0
0
100
* Сума за стовпцем менше 100, тому що частина респондентів не висловили свого судження з даного приводу.
Найчастіше у співбесіді беруть участь керівники підприємства - в 72 компаніях, лінійні менеджери (ймовірно безпосередні майбутні керівники кандидата) - у 68 компаніях. Третина компаній запрошують психологів. У 9 компаніях у співбесіді бере участь «хто то інший», що залишився невідомим. Ймовірно це представники служб безпеки, головні фахівці і т.д.
\ S
Рис.4 «Участь керівників та інших співробітників у співбесіді»
У співбесіді з боку компанії беруть участь, як правило, декілька осіб. Участь психолога обумовлена ​​необхідністю визначення особистісних психологічних особливостей кандидата, його мотивацій і т.п. характеристик. І справляються вони з цим завданням вельми ефективно.
Звертає на себе увагу такий факт: ефективність участі у співбесіді начальників відділів кадрів (керуючих персоналом)
практично збігається з ефективністю участі у співбесіді керівників підприємства (76% і 75% відповідно). І це цілком закономірно, так як досвідчений кадровик підбирає кандидата під керівника, знаючи його переваги та погляди.
Практика показує, що співбесіда, проведене досвідченим кадровиком, часом є найефективнішим способом для виявлення мотивацій кандидата, його особистісних устремлінь і особливостей. Загальне число компаній, що використовують співбесіда - 76. Швидше за все, залишилася частина компаній (24), або не розглядає співбесіду в якості значущого етапу у процедурі відбору, або реалізують його в ході інших процедур, наприклад, тестуванні, ділових іграх та ін
Спостерігається більш висока оцінка респондентами ефективності використання різного роду тестувань, результатів випробування (разового завдання) і т.д. в порівнянні зі співбесідою. Дані дослідження, свідчать про те, що при відборі персоналу оцінці професіоналізму в будь-якій формі (у нашому випадку - тестування професійних навичок і разове завдання) приділяється підвищена увага. Планування персоналу визначається як «процес забезпечення організації необхідною кількістю кваліфікованого персоналу, прийнятим на правильні посади в правильний час». За іншим визначенням, планування персоналу - це «система підбору кваліфікованих кадрів, при використанні двох видів джерел - внутрішніх і зовнішніх, має за мету забезпечити потреби організації в необхідній кількості фахівців у конкретні тимчасові рамки». Вітчизняні фахівці в області кадрового планування використовують таке формулювання - «кадрове планування - спрямована діяльність організації по підготовці кадрів, забезпеченню пропорційного і динамічного розвитку персоналу, розрахунку його професійно-кваліфікованої структури, визначенню загальної і додаткової потреби, контролю за його використанням».
При визначенні цілей своєї організації керівництво повинно також визначити необхідні для їхнього досягнення ресурси. Необхідність у грошових коштах, обладнанні і матеріалах є цілком очевидною. Рідко хто з керівників упустить ці моменти при плануванні. Потреба в людях - теж здається цілком очевидною. На жаль, найчастіше планування людських ресурсів ведеться неналежним чином або ж йому не приділяється тієї уваги, яку воно заслуговує.
Підготовка керівних кадрів
Підготовка зводиться до розвитку навичок і вмінь, необхідних службовцям для ефективного виконання своїх посадових обов'язків або виробничих завдань у майбутньому. На практиці систематичні програми підготовки найбільше часто використовують для того, щоб готувати керівників до просування по службі. Для успішної підготовки керівних кадрів, як і для навчання взагалі, потрібні ретельний аналіз і планування.
За допомогою оцінки результатів діяльності організація, насамперед повинна визначити здібності своїх менеджерів. Потім, на основі аналізу змісту роботи, керівництво повинно встановити - які здібності і навички вимагаються для виконання обов'язків на всіх лінійних і штабних посадах в організації. Це дозволяє організації з'ясувати, хто з керівників має найбільш потрібною кваліфікацією для заняття тих чи інших посад, а хто потребує в навчанні і перепідготовці. Вирішивши всі ці питання, керівництво може розробити графік підготовки конкретних осіб, намічуваних до можливого просування по службі або переведенню на інші посади.
Підготовка керівних кадрів в основному ведеться для того, щоб керівники опанували уміннями й навичками, що вимагаються для реалізації цілей організації. Іншим розумінням, невіддільним від попереднього, є необхідність задоволення потреб більш високого рівня: професійного росту, успіху, випробування своїх сил. На жаль, багато організацій не надають достатніх можливостей для задоволення таких потреб шляхом підвищення відповідальності й просування по службі. Дослідження показали, що випускники міністерських курсів навчання бізнесу відзначали велику розбіжність між їхніми особистими чеканнями на ріст і просування по службі і тим, що їм змогли надати в дійсності. Якщо ці чекання мають для людини велике значення, то він зазвичай звільняється з такої роботи. Немає необхідності говорити про небажаність плинності управлінських кадрів у силу високої вартості їхнього наймання й адаптації в організації. Заміна такого службовця може обходитися в декілька його місячних окладів.
Методи підготовки управлінських кадрів.
Підготовка управлінських кадрів може проводитися шляхом організації лекцій, дискусій у складі невеликих груп, розбору конкретних ділових ситуацій, читання літератури, ділових ігор і рольового тренінгу. Варіантами цих методів є організовувані щорічно курси і семінари з проблем управління. Іншим широко застосовуваним методом є ротація по службі. Переміщуючи керівника низової ланки з відділу у відділ на термін від трьох місяців до одного року, організація знайомить нового керівника з багатьма сторонами діяльності. У результаті, молодий менеджер пізнає різноманітні проблеми різних відділів, усвідомлює необхідність координації, неформальну організацію і взаємозв'язок між цілями різних підрозділів. Такі знання життєво необхідні і для успішної роботи на більш високих посадах, але особливо корисні для керівників нижчих рівнів управлінської ієрархії.
В одному з досліджень було встановлено тісний зв'язок між рівнем вимог у процесі навчання нових менеджерів і їх подальшим просуванням по службі. Ті особи, перед якими з самого початку ставилися більш важкі завдання, виробили в собі більш високі робочі якості і виявилися краще підготовленими до майбутніх завдань, ніж ті, яким давалися менш складні завдання. Перша група менеджерів і по службі просувалася теж швидше.
4.Характеристика структури кадрових ресурсів підприємства та оцінка рівня їх використання. Рекомендації щодо удосконалення їх використання на прикладі ЧК "Олена".
ЧК «Олена» була заснована в 1992р. в особі директора Левко А.Я. У той момент в ній працювало три людини. В даний час в ЧК «Олена» працює п'ятнадцять чоловік, включаючи директора.
На даний момент у всіх організаціях, за винятком самих дрібних, має місце горизонтальний поділ праці по спеціалізованих лініях. Якщо організація досить велика за розміром, спеціалістів зазвичай групують разом в межах функціональної області. Як саме здійснити поділ праці в організації - одне з питань, що є істотним управлінським рішенням.
Не менш важливо й те, як здійснюється вертикальний розподіл праці. Вертикальний розподіл праці необхідно для успішної групової роботи. Центральної характеристикою вертикальної ієрархії є формальна підпорядкованість осіб на кожному рівні. Особа, що знаходиться на вищому щаблі, може мати в своєму підпорядкуванні кількох керівників середньої ланки, які представляють різні функціональні області. Ці керівники, в свою чергу, можуть мати в підпорядкуванні декілька лінійних керівників. Число осіб, підлеглих одному керівнику представляє сферу контролю. Розрізняють широку і вузьку сферу контролю залежно від числа підлеглих. Зазвичай вузькій сфері контролю відповідає багаторівнева структура, а широкою - плоска структура управління.
Будь-яка організація знаходиться і функціонує в середовищі. Кожна дія всіх без винятку організацій можливо тільки в тому випадку якщо, середовище допускає його здійснення. Внутрішнє середовище є джерелом її життєвої сили. Вона містить в собі потенціал, необхідний для функціонування організації, але в цей же час може бути джерелом проблем і навіть її загибелі. Зовнішнє середовище є джерелом, що організацію ресурсами. Організація знаходиться в стані постійного обміну з зовнішнім середовищем, забезпечуючи тим самим собі можливість виживання.
Основною метою роботи ЧК «Олена» є отримання прибутку. Прибуток це ключовий показник організації. Основною метою комерційних організацій є отримання прибутку. Виділяють три основні типи орієнтації організації на прибуток:
¨ її максимізацію;
¨ отримання «задовільною» прибутку, тобто її суть полягає в тому, що при плануванні прибутку вона вважається «задовільною», якщо буде враховуватися ступінь ризику;
¨ мінімізацію прибутку. Цей варіант позначає максимізацію мінімуму очікуваних доходів поряд з мінімізацією максимуму втрат.
ЧК «Олена» орієнтована на отримання максимального прибутку. Зростання прибутку в компанії обумовлюється наступними чинниками:
¨ задоволення споживача або користувача послуг;
¨ позиція на ринку, часто пов'язана з бажанням ринкового лідерства;
¨ умови добробуту працюючих і розвиток хороших відносин серед персоналу;
¨ публічна відповідальність і імідж організації;
¨ технічна ефективність, високий рівень продуктивності праці, мінімізація витрат виробництва і т.д.
Формулювання і повідомлення цілей організації в цілому і кожного її підрозділу являє собою лише один з численних механізмів координування. Кожна функція управління відіграє певну роль у координуванні спеціалізованого поділу праці. Керівники завжди повинні ставити перед собою питання: які їхні зобов'язання по координації і що вони роблять, щоб їх виконати.
У ЧК «Олена» у кожного працівника стоять свої завдання, які необхідно вирішувати в залежності від ситуації, що склалася. Два важливих моменти в роботі - це частота повторення даної задачі і час, необхідний для її виконання.
Персонал є основою будь-якої організації. Без людей немає організації. Люди в організації створюють її продукт, вони формують культуру організації, її внутрішній клімат, від них залежить те, чим є організація.
У силу такого положення люди для менеджера є «предметом номер один». Менеджер формує кадри, встановлює систему відносин між ними, включає їх у творчий процес спільної роботи, сприяє їх розвитку, навчанню і просуванню по роботі.
Люди, що працюють в організації, дуже сильно відрізняються один від одного за багатьма параметрами: стать, вік, освіта, національність, сімейний стан, його здатності і т.п. Всі ці відмінності можуть впливати як на характеристики роботи та поведінка окремого працівника, так і на дії і поведінку інших членів організації.
У зв'язку з цим дирекція ЧК «Олена» будує свою роботу з кадрами таким чином, щоб сприяти розвитку позитивних результатів поведінки та діяльності кожної окремої людини і намагатися усувати негативні наслідки його дій. На відміну від машини людина має бажання, і для нього характерна наявність відносини до своїх дій і дій оточуючих. А це може серйозно впливати на результати його праці. У зв'язку з цим менеджменту доводиться вирішувати ряд надзвичайно складних завдань, від чого у великій мірі залежить успіх функціонування організації.
Внутрішнє життя організації складається з великої кількості різних дій, підпроцесів і процесів. Залежно від типу організації, її розміру і виду діяльності окремі процеси та дії можуть займати в ній провідне місце, деякі ж, широко здійснюються в інших організаціях процеси, можуть або відсутні, або здійснюватися в дуже невеликому розмірі.
ЧК «Олена» працює безпосередньо з більш ніж 100 фірм-постачальників по всій Україні. Така кількість постачальників пояснюється тим, що компанія проводить спеціалізовані постачання оптом і в роздріб: лікарської сировини, медикаментів, предметів санітарії і гігієни і т.д. Деякі організації залежать від безперервного припливу матеріалів, тобто тут виявляється залежність від цін, термінів, ритмічності, якості і т.д. Причому залежність ця останнім часом зростає з поглибленням поділу праці і розвитком кооперації. Фірми дедалі більше орієнтуються на переважне придбання комплектуючих елементів у партнерів, а на самих фірмах виконуються лише певні операції, причому це характерно як для виробничих, так і для фірм, що працюють у сфері послуг. Тому можна говорити про зростання посилення їх залежності від постачальників і в подальшому. Разом з тим, у відносинах між фірмами-покупцями і фірмами-постачальниками відбуваються зміни, що базуються на японській системі субпідряду, організації ефективної системи постачань. При цьому постачальникам передаються додаткові повноваження і відповідальність, як в області проектування, так і області виробництва продукції, що дозволяє говорити вже про управління постачальниками.
Споживачами ЧК «Олена» є всі верстви населення, оскільки компанія пропонує широкий вибір фармацевтичної продукції. У наш час Важливе значення набувають у сучасних умовах і різні асоціації споживачів, що впливають не тільки на попит, але й на імідж фірм. Необхідно враховувати фактори, що впливають на поведінку споживачів, на їх попит. Все різноманіття зовнішніх факторів знаходить відображення у споживачі і через нього впливає на організацію, її цілі та стратегію. Необхідність задоволення потреб покупців впливає на взаємодії організації з постачальниками матеріалів та трудових ресурсів. Багато організацій орієнтують свої структури на великі групи споживачів, від яких вони в найбільшій мірі залежать.
Вплив на ЧК «Олена» такого фактору як конкуренція неможливо заперечувати. Керівництво компанії чітко розуміє, що якщо не задовольняти потреби споживачів так само ефективно, як це роблять конкуренти, підприємству довго не протриматися на плаву. У багатьох випадках не споживачі, а конкуренти визначають, якого роду результати діяльності можна продати, і яку ціну можна запросити. Недооцінка конкурентів і переоцінка ринків приводять навіть найбільші компанії до значних втрат і до криз. Важливо розуміти, що споживачі - не єдиний об'єкт суперництва організацій. Останні можуть також вести конкурентну боротьбу за трудові ресурси, матеріали, капітал і право використовувати певні технічні нововведення. Від реакції на конкуренцію залежать такі внутрішні фактори, як умови роботи, оплата праці і характер відносин керівників з підлеглими.
Аналіз всього вище сказаного дозволяє сформулювати SWOT-аналіз ЧК «Олена»:
Сильні сторони:
· Встановлено стабільні зв'язки з основними споживачами;
· Встановлено стабільні та взаємовигідні зв'язки з постачальниками;
· Перспективність та динамічність політики, яку проводить ЧК «Олена»;
· Знання та досвід роботи управлінської команди підприємства на регіональному ринку.
· Наявність досвідченого і кваліфікованого персоналу.
Слабкі сторони:
· Недостатньо точні дослідження в галузі фармації.
· Нестача оборотного капіталу для підвищення прибутку.
Можливості:
· Можливості розширення номенклатури товарів;
· Можливості розширення збутової мережі.
· Можливості збільшення обсягу продажів.
· Можливість виходу на нові регіональні ринки.
· Пошук нових ринкових ніш (споживачів).
Загрози:
· Економічна нестабільність (інфляція)
· Поява сильних конкурентів.
Визначивши інновації як потреба в нових знаннях, методиках і стратегіях, ми розбили фактори, що впливають на роботу з персоналом, за ознакою «кількість згадок» на три групи.
\ S Рис.5 «Фактори із середнім ступенем потреби респондентів у будь-яких інноваціях»
У другу групу увійшли фактори, що характеризують стратегії розвитку бізнесу й реалізовані кадрові політики. Рис.5 не вимагає особливих коментарів. Кожен може зробити власні висновки про те, на що слід звернути увагу.
Третя група складається в основному з факторів, які або не роблять істотного впливу на бізнес компаній, або ті, з якими вони можуть впоратися самі, з використанням наявного в їхньому розпорядженні інструментарію і технологій.
Багато з ранніх ідей науки управління оберталися навколо розробки завдання таким способом, який дозволяв би в максимальному ступені використовувати переваги поділу праці, сучасної технології та автоматики. У міру того, як американські робітники ставали все більш економічно забезпеченими, змінювалися освітні, культурні та соціальні цінності, промисловість почала відчувати труднощі, пов'язані з характером праці. Все більша кількість людей знаходило, що вузькоспеціалізовані, повторювані операції викликають стомлення і втрату інтересу. Зросли прогули і плинність кадрів, з'явилися навіть випадки саботажу. Відповідно, приріст продуктивності, якого нормально було б очікувати від вузької спеціалізації, значно знизився. Для вирішення проблеми ряд найбільш прогресивних фірм почали експериментувати з організацією праці для того, щоб праця стала давати більшу внутрішнє задоволення вищих потреб людини - зацікавленості, самоствердження і розвитку особистості. Керівництво при цьому, звичайно ж, сподівалося на те, що збільшена в результаті таких змін задоволеність своєю роботою призведе до підвищення продуктивності і зменшить збитки від прогулів, високої плинності кадрів і зниження якості.
Розширення обсягу та збагачення змісту роботи. Два найбільш широко вживаних методу реорганізації праці - це розширення обсягу роботи та збагачення її змісту.
Обсяг роботи - це кількість різних операцій, виконуваних робітникам і частота їхнього повторення. Обсяг називає вузьким, якщо робітник виконує лише декілька операцій і повторює їх часто. Типовим прикладом може служити робота на складальному конвеєрі. Обсяг роботи називають широким, якщо людина виконує багато різних операцій і повторює їх рідко. Обсяг роботи банківського касира звичайно ширше в порівнянні з роботою людини, зайнятого тільки введенням даних через клавіатуру в систему фінансового обліку.
Змістовність роботи - це відносний ступінь того впливу, який робітник може надати на саму роботу і робоче середовище. Сюди відносяться такі чинники, як самостійність у плануванні і виконанні роботи, визначенні ритму роботи й участь у прийнятті рішень. Робота лаборанта не буде вважатися змістовною, якщо вона зводиться лише до установки устаткування, завантаженню хімікатів і збиранні лабораторії. Якщо ж лаборант може замовляти хімікати та обладнання, проводити деякі експерименти і готувати звіти про результати робіт, - змістовність буде високою.
Роботу можна реорганізувати, змінивши її обсяг чи змістовність. Укрупнення роботи відноситься до вдосконалення організації за рахунок збільшення її обсягу. Збагачення її змісту передбачає зміни за рахунок підвищення змістовності.
Посилення мотивації і підвищення продуктивності шляхом зміни організації умов праці є ще однією з концепцій, в основі якої лежить двофакторна теорія мотивації Герцберга. Дослідження Герцберга показали, що сама праця є фактором мотивації, гроші є в основному гігієнічним фактором. Тому теоретикам і практикам науки керування здавалося цілком логічним, що зміна характеру руда з метою підвищення відповідної внутрішньої зацікавленості, має посилити мотивацію і підвищити продуктивність. На жаль, це не завжди так. Нещодавні дослідження в області мотивацій вказують, що це теорія не може бути справедливою для всіх людей і в усіх ситуаціях. Тому зміни в організації праці доречні лише стосовно до людей і організаціям, що володіє певними характеристиками. Ці характеристики узагальнені в моделі, розробленої Річардом Хекманом і Грегом Олдхем.
У відповідності з теорією Хекмана і Олдхема існують три психологічні стани, що визначають задоволеність людини своєю працею і мотивацію: сприйнята значущість роботи, тобто ступінь, з якою людина сприймає свою працю як щось важливе, цінне і варте; відчувається відповідальність; знання результатів, тобто ступінь розуміння людиною ефективності або результативності своєї праці. Ті види робіт, які організовані так, що дозволяють якоїсь частини робочих відчувати всі ці три стани в досить високому ступені, повинні дати високу мотивацію за рахунок самої роботи, висока якість виконання робіт, більшу задоволеність роботою, а також привести до зниження кількості прогулів і зменшити плинність кадрів.
Відчуття значущості праці можна реалізувати наданням працівникові можливості розширення кількості трудових навичок, визначеністю виробничих завдань, підвищенням їх важливості. Відповідальність за результати праці можна підсилити, надавши працівникові більше самостійності. Усвідомлення реальних результатів своєї праці розвивається, якщо робітник отримує відповідну інформацію. Однак необхідно мати на увазі й те, що не всі працівники позитивно реагують на подібного роду зміни. Як вже зазначалося вище, при розгляді проблеми мотивації, люди різняться за потребами, відношенню до роботи, надіям, пов'язують з роботою. Дослідження показали, що люди з сильним прагненням до росту, досягненням, самоповазі зазвичай позитивно реагують на збагачення змісту праці. Коли ж люди не настільки сильно мотивуються потребами високого рівня, збагачення змісту праці найчастіше не дає помітних успіхів.
На можливість змін умов праці можуть впливати та особливості технології. Організації, що використовують масову технологію, мають набагато менше можливостей у цьому відношенні, ніж підприємства, що випускають одиничну продукцію. Для фірм з поточно-масової технологією вартість реорганізації умов праці часто переважує очікувану від неї прибуток. «Там, де технологія не дуже гнучка і вимагає великих капіталовкладень, вартість реорганізації може виявитися дуже високою. Одна з оптимальних можливостей для впровадження прогресивної організації праці відкривається при створенні нових виробництв (заводів, підприємств, установ). Фактично, деякі з найбільш відомих експериментів у цій галузі як раз і були проведені при створенні нових потужностей.

Висновок

У ході даної роботи були розглянуті питання, пов'язані з формуванням кадрового потенціалу підприємств, з проблемами розвитку трудових ресурсів, а також з методами підвищення якості трудового життя на основі сучасних наукових розробок із залученням результатів досліджень, проведених групою консультантів з питань управління на підприємствах С-Петербурга . На основі опрацьованого теоретичного та практичного матеріалу автор дозволив собі зробити ряд висновків, що не претендують на істинність. Світогляд сучасних керівників як у дзеркалі відбивається в тих реальних правилах, політиках і процедурах, які встановлюються і реалізуються в компаніях.
Все, що рядовий співробітник щодня відчуває на власній «шкурі» і є дійсна кадрова політика, яка в більшості випадків характеризується:
- Відсутністю ясних і довгострокових цілей (крім простого отримання прибутку) розвитку компанії;
- Непослідовністю керівників, неясністю внутрішніх прищепив «гри у бізнес»;
- Додержанням розвитку соціального партнерства акціонерів, найманих працівників, керівників і профспілок.
Низька кваліфікація керівників підприємств і кадрових служб в галузі управління та юриспруденції викликає неврегульованість внутрішньої структури. Внаслідок цього падає загальна конкурентоспроможність компанії, ефективність як управління в цілому, так і окремих організаційних заходів.
Низька управлінська культура, включаючи культуру прийняття рішень і делегування повноважень, підміняють управління адмініструванням, а контроль - дріб'язкової опікою.
Порушення внутрішніх комунікацій, спотворення інформації приводить у загальному зниженню рівня результатів, що досягаються і невиправданим тимчасових витратах.
Нерозуміння рядовими співробітниками необхідності проведення кадрових заходів призводить до відторгнення ними нововведень і навіть до відчуження працівників від компанії. Виникають кордону між керівниками і підлеглими, акціонерами та керуючими за принципом: «ми - вони».
Істотна частка випадків, коли представники компаній змогли оцінити ті чи інші заходи з власної практики, говорить про те, що потрібні інші спеціальні критерії оцінки роботи як кадрових служб в цілому, так і окремих заходів, що проводяться ними в рамках кадрової політики.
Ні загальноприйнятої концепції управління персоналом, що викликає різне трактування функцій кадрового менеджменту - від звалювання всіх обов'язків з управління на окремого менеджера «Персональників», до делегування всіх повноважень лінійним менеджерам, які на сьогодні не готові до різноманітних функцій з управління. Серйозним бар'єром в оптимізації процесу управління є некомпетентність перших осіб організації, чиї ілюзії про своє розуміння бізнес-процеси та стратегії розвитку організації часто далекі від реальності.
Сьогодні в активному словнику кадрового менеджменту досить велика кількість термінів (менеджер по персоналу, залучення персоналу, відбір, рекрутмент, співбесіда, атестація, розвиток, кар'єра, тренінг і т.д.), але дуже часто розуміння цих визначень відрізняється в залежності від того, в якому регіоні вони вживаються, від рівня розвитку організації і рівня навченості перших осіб.
Можна зустріти ситуацію, коли «менеджер з персоналу» займається «маркетингом» (або процесом, який директор називає маркетингом), а сам директор займається відбором, або процедурами «схожими на відбір», формуючи уявлення про кандидата за принципом - «гарний мужик» або «так собі».
Якісним перешкодою по нормальному розвитку кадрового менеджменту є й підготовка фахівців з управління - крім «грандів» освіти підготовка ведеться непрофесійними навчальними закладами та різноманітними курсами.
Кадрові стратегії розвиваються без врахування динаміки ринку праці і швидкості розвитку бізнесобразованія, здатного динамічно розвивати персонал у відповідь на зміни навколишнього економічної, юридичної та соціальної середовищі. Серйозних змін можна очікувати в зв'язку з появою нової спеціальності - «управління персоналом».
Що почастішали останнім часом процес залучення фахівців з управління персоналом на серйозні професійні збори (семінари, конференції) та рівень підготовки більшості з них дає підстави з оптимізмом дивитися на розвиток кадрового менеджменту не тільки в мегаполісах, але і в Росії в цілому.
Обсяг проведених досліджень поки що недостатній для остаточних висновків про результативність програм з реорганізації умов праці, але вже наявні дані показують, що такі програми сприяють розвитку почуття задоволення роботою, підвищення якості продукції.

Список використаної літератури

1. Актуальні проблеми управління персоналом. Під ред. Платонова Ю.П., ділків, СПб, 2002.
2. Базаров Т.Ю., Єрьомін Б.Л., Аксьонова та ін Управління персоналом. - М: ЮНИТИ, 2000.
3. Богданова Є.А., Маркетингова концепція організації персонал менеджменту та конкурентоспроможної робочої сили. - СПб, 2002.
4. Бойдаченко П.Г., Служба управління персоналом підприємства, - М: 1996.
5. Большаков А.С., Менеджмент: Навчальний посібник. СПб: Питер, 2000.
6. Бочкарьов О., Кондратьєв В. та ін Сім нот менеджменту. - М: ЗАТ «Журнал Експерт», 2003.
7. Веснін В.Р., Практичний менеджмент, - М.: 2004.
8. Воліна В., Методи адаптації персоналу / / Управління персоналом № 12, 2002.
9. Дорошева М.В., Управління людськими ресурсами в Росії та СНД: сьогодні і завтра / / Управління персоналом № 6, 2001.
10. Дафт Р.Л. Менеджмент - СПб.: «Пітер», 2000.
11. Журавльов П.В., Карташов С.А. та ін Технологія управління персоналом. Настільна книга менеджера. М.: «Іспит», 2003.
12. Історія та сучасні проблеми управління персоналом: Навчальний посібник: під ред. Данилова В.І. СПб.: Видавництво СЗАГС, 2002.
13. Денисов А.Ф. Пригоди кадрового менеджменту в Росії / / Збірник тез третій Всеросійської конференції. - СПб, «ІМАТОН-М». 2000.
14. Дуракова І.Б., Управління персоналом,-М.: 2001.
15. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пхало В.Т., Управління персоналом: Уч.пособие для Вузів, - М.: 2002.
16. Капустін П.А. Практика кадрових служб підприємств Санкт-Петербурга - матеріали опитування. - С-Пб.: Ділків, 2003.
17. Капустін П.А. Управлінське консультування для керівників. - СПб.: «Видавничий дім« Бізнес-преса »», 2003.
18. Карташов Л.В., Ніконова Т.О., Соломадіна, Поведінка в організації, - М.: 2004.
19. Красовський Ю.Д., Організаційна поведінка, - М.: 2004.
20. Логінова А.Ю., Якою має бути система управління персоналом, / / ​​Управління персоналом № 7, 2004.
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Курсова
112.3кб. | скачати


Схожі роботи:
Сучасні проблеми теорії і практики управління персоналом
Раціональний розподіл ресурсів як один з найважливіших аспектів системи фінансового Менеджм
Характерні особливості теорії та практики управління
Специфіка теорії та практики управління в СРСР
Проблеми теорії та практики управління проектами у виробничій системі
Порівняльний аналіз технології управління персоналом управління кадрами персоналом людськими
Перетин теорії і практики державного управління Суб`єктивація влади від демонів до
Управління персоналом в органах соціального захисту населення на прикладі управління ДСЗН Краснодарського
Управління персоналом у системі управління підприємством
© Усі права захищені
написати до нас
Рейтинг@Mail.ru