Управління персоналом в органах соціального захисту населення на прикладі управління ДСЗН Краснодарського

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

ДИПЛОМНА РОБОТА
УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНАХ СОЦІАЛЬНОГО ЗАХИСТУ НАСЕЛЕННЯ (НА ПРИКЛАДІ УПРАВЛІННЯ дСЗН Краснодарського краю в Муніципальне утворення Г. ГАРЯЧИЙ КЛЮЧ)

Зміст
Введення
1 Науково-теоретичні основи роботи з кадрами
1.1 Функції, суб'єкти і методи управління персоналом
1.2 Нормативно-правові основи, що визначають роботу з персоналом
1.3 Основні принципи роботи з персоналом
2 Основні напрямки роботи з персоналом в УСЗН ДСЗН Краснодарського краю в м. Гарячий Ключ
2.1 Якісна характеристика персоналу УСЗН ДСЗН Краснодарського краю в м. Гарячий Ключ
2.2 Атестація працівників управління
2.3 Адаптація персоналу в управлінні
2.4 Ефективність роботи персоналу в управлінні
Висновок
Список використаних джерел
Додаток А Штатний розклад УСЗН у м Гарячий Ключ
Додаток Б Кваліфікаційні вимоги
Додаток В Атестаційний лист
Додаток Г Програма соціологічного дослідження
«Комунікативність та адаптація працівника в колективі»
Додаток Д Анкета

Введення
В умовах реалізації соціальної політики в нашій країні особливе значення набувають питання практичного застосування сучасних форм управління персоналом, що дозволяють підвищити ефективність роботи органів соціального захисту населення. У системі заходів щодо реалізації соціальної реформи особливе значення надається підвищенню рівня роботи з кадрами, постановці цієї роботи на міцний науковий фундамент, використанню накопиченого протягом багатьох років вітчизняного і зарубіжного досвіду. Однією з найважливіших проблем на сучасному етапі розвитку соціальної політики більшості країн світу є проблема в області роботи з персоналом. При всьому різноманітті існуючих підходів до цієї проблеми, у різних соціально розвинених країнах основними найбільш загальними тенденціями є наступні: формалізація методів і процедур відбору кадрів, розробка наукових критеріїв їх оцінки, науковий підхід до аналізу потреб в управлінському персоналі, висування молодих і перспективних працівників, підвищення обгрунтованості кадрових рішень та розширення їх гласності, системна ув'язка господарських і державних рішень з основними елементами кадрової політики.
Актуальність дослідження проблеми управління персоналом в органах соціального захисту населення обумовлена:
- По-перше, збільшенням навантаження на кадри соціальної роботи з надання соціальних послуг населенню. Це пов'язано, перш за все, зі збільшенням питомої ваги потребують послуг органів соціального захисту громадян;
- По-друге, зростанням потреби у висококваліфікованих фахівців з соціальної роботи, тому що збільшилася кількість соціальних програм, соціальних послуг реалізацію яких забезпечують органи соціального захисту населення;
- По-третє, потребою виявлення існуючих проблем у сфері управління персоналом в органах соціального захисту населення. Виявлення проблем необхідно для того, щоб запобігти їх посилення і з'ясувати які заходи необхідно провести для більш ефективної роботи персоналу в соціальній сфері.
Ступінь розробленості проблеми. Аналіз літератури з теми дослідження говорить про те, що управління персоналом в органах соціального захисту перебуває в центрі уваги, як законодавців, так і вчених. Особливу увагу системі соціального обслуговування населення було приділено такими вченими як А.Я. Кибанов, В.Р. Веснін, Є.І. Комаров, М.Ю. Рогожин, С.В. Шекшня, А.П. Єгоршин.
У своїх роботах дані автори особливий акцент роблять на розкритті таких проблем, як:
- Сутність, цілі та завдання управління персоналом;
- Система управління персоналом організації;
- Планування роботи з персоналом організації.
Разом з тим, аналіз змісту зазначених джерел свідчить, що в них недостатньо освітленими залишаються питання, пов'язані з проблемами управління персоналом в органах соціального захисту населення, методами підбору персоналу, адаптації та атестації працівників. Визначено лише загальні аспекти, що стосуються управління персоналу в організаціях, без детального розгляду його у соціальних установах.
Це і визначило об'єкт і предмет дослідження, а також його мету та завдання.
Об'єктом дослідження є персонал управління соціального захисту населення ДСЗН Краснодарського краю в м. Гарячий Ключ.
Предметом - форми і методи підбору персоналу, адаптація персоналу, атестація працівників в органах соціального захисту населення, на прикладі УСЗН ДСЗН Краснодарського краю в м. Гарячий Ключ.
Метою дослідження є аналіз існуючої системи управління персоналом в управлінні соціального захисту населення ДСЗН Краснодарського краю в м. Гарячий Ключ, а також вироблення практичних рекомендацій, спрямованих на вдосконалення принципів управління персоналом.
Досягнення поставленої мети передбачає постановку і вирішення наступних завдань:
дослідження існуючої структури управління соціального захисту населення ДСЗН Краснодарського краю в місті Гарячий Ключ;
характеристика нормативно-правових основ, що визначають роботу з персоналом;
- Вивчення принципів роботи з персоналом;
- Виявлення основних функцій і методів управління персоналом;
- Характеристика атестації, адаптації персоналу в управлінні;
- Дослідження оцінки ефективності роботи персоналу в управлінні;
- Вироблення рекомендацій, спрямованих на вдосконалення системи управління персоналом;
Науково-теоретичну основу дослідження становлять праці вітчизняних вчених з проблеми управління персоналом. Основним законом, що використовувалися в роботі, є Конституція України, нормативно правові акти Російської Федерації і Краснодарського краю, постанови колегії та накази керівника департаменту соціального захисту населення Краснодарського краю.
Емпіричну базу дослідження складають матеріали статистичної звітності з питань управління персоналом, а також дані дослідження, проведеного автором.
Структура дипломної роботи зумовлена ​​метою і завданнями дослідження та включає в себе: вступ, два розділи (перший розділ «Науково-теоретичні основи роботи з кадрами», другий розділ - «Основні напрямки роботи з персоналом в УСЗН ДСЗН Краснодарського краю в м. Гарячий Ключ» ), висновок, список використаних джерел та додатку.

1 Науково-теоретичні основи роботи з кадрами
1.1 Функції, суб'єкти і методи управління персоналом
Управління персоналом - цілеспрямована діяльність керівного складу організації, а також керівників і фахівців підрозділів системи управління персоналом, яка включає функції, суб'єкти методи управління персоналом.
Функції управління персоналом являють собою основні напрямки цього роду діяльності, орієнтовані на задоволення певних потреб підприємства. Існує кілька методів визначення функцій управління персоналом, їх значимості і питомої ваги в управлінні. Один з них аналіз відповідної літератури і виділення описуваного в ній переліку завдань з управління співробітниками. Після здійснення такої процедури список завдань передається менеджерам для їх ранжування за ступенем важливості, і на цій основі встановлюються найважливіші функції управління персоналом та їх значимість.
Інший, більш точний, але і більш дорогий метод визначення функцій і завдань у галузі управління персоналом - фіксація їх переліку та затраченого часу за допомогою спостереження за роботою менеджерів. Цей метод передбачає наявність спеціально підготовлених професіоналів-спостерігачів та вивчення діяльності багатьох менеджерів; він вимагає великих фінансових і тимчасових витрат. Тому даний метод використовується досить рідко і зазвичай з метою верифікації та уточнення окремих функцій.
У сучасній літературі виділяється достатньо багато функцій управління персоналом. На основі аналізу наявної літератури можна виділити наступні функції управління персоналом [1, с.29-32]:
- Планування персоналу (в тому числі його стратегічне планування), визначення потреби в кількості і якості співробітників, а також часу їх використання. Планування кадрів зазвичай розглядають як вихідну функцію кадрового менеджменту, оскільки за часом вона випереджає всі інші його функції;
- Визначення способів рекрутування, залучення персоналу. Реалізація даної функції припускає відповіді на питання: де знайти потрібних працівників, як привернути їх на дане підприємство, скільки чоловік взяти ззовні, а скільки зсередини? У разі створення нового підприємства ця функція враховується ще на стадії визначення місця розташування підприємства, оскільки не в будь-якому регіоні є можливість знайти необхідну кількість робочої сили потрібної кваліфікації. До того ж ціна робочої сили в різних регіонах, особливо в різних країнах, може істотно різнитися;
- Маркетинг персоналу. Його завдання - забезпечення попиту на робочі місця на даному підприємстві з боку найбільш підготовлених людей, в першу чергу висококваліфікованих фахівців і менеджерів. При цьому маркетинг буває як зовнішній, орієнтований на залучення працівників з боку, так і внутрішній, який передбачає спонукання власних кращих працівників до професійно-посадового росту і заняттю найбільш важливих для організації робочих місць;
- Підбір, оцінка, відбір і прийняття на роботу працівників. Важливість цієї функції визначається зростаючою вартістю робочої сили і підвищенням вимог до працівника.
- Адаптація, навчання і підвищення кваліфікації працівників, їх розвиток. Сьогодні на передових фірмах професійний розвиток перетворилося по суті в безперервний процес, що продовжується протягом всього трудового життя людини;
- Планування кар'єри, забезпечення професійно-посадового зростання працівника. Ця функція важлива як для окремих співробітників, оскільки відповідає їхнім очікуванням та інтересам, так і для підприємства, так як дозволяє повніше й ефективніше використовувати потенціал працівника;
- Мотивація персоналу. Вона означає спонукання працівників до сумлінної і ініціативному праці, реалізації організаційних цілей. Мотивація досягається, перш за все, завдяки забезпеченню збіги організаційних і особистих цілей;
- Керівництво персоналом. Центральне місце у реалізації цієї функції займає мотивація співробітників. Однак керівництво не зводиться до мотивації. Воно, «як функція управління, покликана об'єднувати, координувати, взаємопов'язувати і інтегрувати всі інші функції в єдине ціле». При цьому мова йде перш за все про функції, пов'язаних з управлінням людьми. Керівництво персоналом - надзвичайно складна і змістовна діяльність, в тій чи іншій мірі включає багато інших функцій;
- Управління витратами на персонал. Це передбачає підрахунок, скільки коштує залучення, навчання, оформлення, оцінка, оплата персоналу, соціальні витрати і т.п., тобто все перебування працівника в організації, а також співвіднесення витрат: прибутком, яку приносить працю співробітника;
- Організація робочого місця, що дозволяє оптимально використовувати потенціал співробітника і дає йому можливість проявити себе в трудовій діяльності. Ця функція враховує різні фактори, що впливають на економічну і соціальну ефективність працівника: його кваліфікацію та індивідуальні якості, техніку і технологію, службове приміщення, всю робочу ситуацію;
- Забезпечення оптимального розпорядку роботи: складання графіків роботи відпусток, заміни у разі хвороби або прогулів і т.п. Чітке виконання цієї функції дозволяє підтримувати оптимальний трудовий ритм організації, економити значні кошти, підвищувати задоволеність перебуванням на підприємстві;
- Пристосування чисельності працівників та їх використання для потреб виробництва. У сучасному виробництві ця функція не зводиться до оголошення звільнення з ініціативи керівництва або працівника і до відповідного оформлення документів. Це може бути ліквідація понаднормових робіт, переклад співробітників на неповний робочий день або неповний робочий тиждень, тимчасове звільнення і т.д.;
- Кадрове діловодство: збір, зберігання та облік анкетних даних, стажу, підвищення кваліфікації і т.д. Ця функція необхідна для ефективного використання персоналу. Сьогодні її значно спрощує використання комп'ютерних систем і технологій;
- Управління інформацією. Сучасна, особливо велика організація неможлива без налагодження систематичного поширення інформації. При цьому завдання управління персоналом полягає в тому, щоб своєчасно отримувати в оптимальному обсязі, поширювати потрібну і гасити непотрібну, а тим більше шкідливу інформацію;
- Оцінка результатів діяльності і трудового потенціалу персоналу. Ця функція проявляється, перш за все, в атестації працівників, на основі якої здійснюються стимулювання, розвиток і використання кадрів, а також контроль за ними;
- Контроль за персоналом, забезпечення дисципліни і організаційного порядку. Ця функція передбачає не тільки вплив на працівників з боку керівників і уповноважених посадових осіб, а й розвиток у них самоконтролю;
- Управління конфліктами. Мається на увазі створення в організації клімату, що виключає виникнення деструктивних конфліктів, а також конструктивну, по можливості безболісне розв'язання конфліктів;
- Правове регулювання трудових відносин. Управління персоналом базується на використанні трудового законодавства і організаційних норм, зазвичай зафіксованих у статуті підприємства;
- Налагодження партнерських відносин та співпраці з профспілками, радами трудових колективів та іншими організаціями, що впливають на персонал;
- Забезпечення безпеки, охорони праці та здоров'я співробітників. Це передбачає як контроль за ситуацією на робочих місцях, так і облік індивідуальних запитів і побажань працівників, пов'язаних із станом їх здоров'я, наприклад, перехід на більш легку роботу або неповний робочий день на період остаточної трудової адаптації після хвороби;
- Соціальне забезпечення працівників. Воно може включати соціальне страхування за віком, хвороби, інвалідності або нещасним випадкам, налагодження на підприємстві медичного обслуговування, психологічної та юридичної допомоги, транспортні та інші послуги, будівництво житла тощо;
- Планування та розвиток організаційної культури, що забезпечує интериоризацию співробітниками етичних норм, цілей і цінностей підприємства, повагу до його традицій, розвиток між працівниками відносин взаємної поваги, доброзичливості, співробітництва та підтримки тощо;
- Забезпечення репутації фірми, її позитивного сприйняття клієнтами, громадськістю та інститутами влади.
Перераховані функції не вичерпують усього їх переліку. Вони частково накладаються один на одного. Проте вже перераховані функції дають уявлення про зміст управління персоналом як специфічного виду управлінської діяльності та про предмет науки «управління персоналом».
Функції управління персоналом здійснюються його суб'єктами - посадовими особами та організаціями, безпосередньо зайнятими цією діяльністю. Суб'єктами управління персоналом є: керівники всіх рівнів; служби персоналу (відділи кадрів); органи трудових колективів: ради трудових колективів, виробничі ради, загальні збори членів трудових колективів: гуртки якості, профспілки, жіночі організації, організації раціоналізаторів, ветеранів та т.п. . діючі на підприємстві [1, с.33].
До зовнішніх регуляторам діяльності з управління персоналом відносяться: держава і перш за все ті його органи, які приймають закони, що регулюють сферу трудових відносин; асоціації підприємців, що виробляють рекомендації в галузі управління, в тому числі управління персоналом, організації, що займаються питаннями праці, і в першу чергу профспілки; власники підприємств (як приватні особи, так і асоціації), нерідко встановлюють особливі правила в галузі управління персоналом.
Управління персоналом як специфічна діяльність здійснюється за допомогою різних методів (способів) впливу на співробітників.
Методи управління персоналом - способи впливу на колективи і окремих працівників з метою здійснення координації їх діяльності в процесі функціонування організації.
У літературі є різні класифікації таких методів. Так, в залежності від характеру впливу на людину виділяють:
-Методи стимулювання, пов'язані із задоволенням певних потреб співробітника;
- Методи інформування, які передбачають передачу співробітнику відомостей, які дозволять йому самостійно будувати своє організаційне поведінку;
- Методи переконання, тобто безпосереднього цілеспрямованого впливу на внутрішній світ, систему цінностей людини;
- Методи (адміністративного) примусу, засновані на загрозі або застосування санкцій.
А.Я. Кибанов пропонує дещо іншу (хоча і пов'язану з попередньою) класифікацію методів управління персоналом, виділяючи три групи таких методів [1, с.33-34]:
1) адміністративні методи: формування структури та органів управління: встановлення держзамовлень; затвердження адміністративних норм і нормативів, видання наказів і розпоряджень; підбір і розстановка кадрів, розробка положень, посадових інструкцій і стандартів діяльності організації.
Адміністративні методи орієнтовані на такі мотиви поведінки, як усвідомлена необхідність дисципліни праці, почуття обов'язку, прагнення людини трудитися в певної організації, культура трудової діяльності. Ці методи відрізняє прямий характер впливу: будь-який регламентує і адміністративний акт підлягає обов'язковому виконанню. Для адміністративних методів характерна їх відповідність правовим нормам, що діють на певному рівні управління, а також актам і розпорядженням вищих органів управління. Адміністративні методи управління грунтуються на відносинах єдиноначальності, дисципліни і відповідальності, здійснюються у формі організаційного та розпорядчого впливу.
2) економічні методи: техніко-економічний аналіз; техніко-економічне обгрунтування, планування; матеріальне стимулювання; ціноутворення; податкова система; економічні норми і нормативи;
Економічні методи управління - це, елементи економічного механізму, за допомогою якого забезпечується прогресивний розвиток організації. Найважливішим економічним методом управління персоналом є техніко-економічне планування, яке об'єднує і синтезує в собі всі економічні методи управління. За допомогою планування визначається програма діяльності організації. Після затвердження плани надходять лінійним керівникам для керівництва роботою з їх виконання.
Величезне значення в системі матеріального стимулювання має ефективна організація заробітної плати відповідно до кількості і якості праці. Для досягнення поставлених цілей необхідно чітко визначити критерії ефективності і кінцеві результати виробництва у вигляді сукупності показників, встановлених в плані економічного розвитку.
Таким чином, роль економічних методів полягає в мобілізації трудового колективу на досягнення кінцевих результатів.
3) соціально-психологічні методи: соціальний аналіз у колективі працівників; соціальне планування; участь працівників в управлінні; соціальний розвиток колективу; психологічний вплив на працівників (формування груп, створення нормального психологічного клімату, моральне стимулювання, розвиток у працівників ініціативи та відповідальності). Соціально-психологічні методи засновані на способах мотивації та морального впливу на людей і відомі як методи переконання. Соціально-психологічні методи управління засновані на використанні соціального механізму управління (система взаємовідносин у колективі, соціальні потреби і т.п.). Специфіка цих методів полягає в значній частці використання неформальних факторів, інтересів особистості, групи, колективу в процесі управління персоналом.
Соціально-психологічні методи - це способи здійснення управлінських дій на персонал, що базуються на використанні закономірностей соціології та психології.
Адміністративні методи відрізняються прямим характером впливу; вони обов'язкові для виконання, не допускають свободи вибору співробітників і припускають санкції за невиконання розпоряджень. Економічним і соціально-психологічним методам властиві непрямий характер впливу, відсутність чітко визначеного часу й обов'язковості цього впливу. Вони допускають у відомих межах свободу індивідуального вибору і поведінки, багато в чому залежать від індивідуальних особливостей працівників.
Таким чином, можна зробити наступні висновки, управління персоналом - це особливий вид діяльності, що виконується в установах, який сприяє найбільш ефективному використанню людей (працівників) для досягнення організаційних і особистих цілей. Управління персоналом - це і система взаємопов'язаних організаційно-економічних і соціальних заходів щодо створення умов для нормального функціонування, розвитку та ефективного використання можливостей робочої сили на рівні організації.
Функції управління персоналом являють собою основні напрямки цього роду діяльності, орієнтовані на задоволення певних потреб установи.
Управління персоналом як специфічна діяльність здійснюється за допомогою різних методів впливу на співробітників, до яких відносяться адміністративні, економічні, соціально - психологічні. Однак у цілому дані способи управління, особливо економічні, займають провідне місце в управлінні персоналом, виступаючи як би фундаментом управлінського впливу. Всі методи управління персоналом взаємопов'язані і використовуються в комплексі.
1.2 Нормативно-правові основи, що визначають роботу з персоналом
Правове регулювання діяльності з управління персоналом в управлінні соціального захисту населення департаменту соціального захисту населення Краснодарського краю в місті Гарячий Ключ здійснюється у відповідності з трудовим законодавством РФ та іншими нормативно-правовими актами, що утворюють у своїй сукупності її юридичну основу. Нижче представлені загальні відомості про трудове законодавство та інших нормативно-правових актах, що містять норми права в галузі управління персоналом:
1) Конституція Російської Федерації;
2) Трудове законодавство (включаючи законодавство про охорону праці);
3) Інші нормативно-правові акти, що містять норми трудового права, в тому числі:
- Трудовий Кодекс Російської Федерації;
- Інші федеральні закони;
- Укази Президента Російської Федерації;
- Постанови Уряду Російської Федерації;
- Нормативно-правові, акти федеральних органів виконавчої влади;
- Конституції (статути), закони та інші нормативно-правові акти суб'єктів Російської Федерації.
В даний час в Україні діє нова законодавча система, яка юридично встановлює норми права в питаннях управління. У своїй діяльності управління повинні суворо дотримуватися всі положення, передбачені законами, і не допускати застосування нормативних актів, розроблених вищестоящими організаціями (міністерствами, відомствами і т.д.), але суперечать цим законам.
Підвищенню ефективності управління персоналом сприяє використання у практичній діяльності нормативних документів, які регламентують і чітко розмежовують права, обов'язки і відповідальність керівників з урахуванням специфічної особливості їх діяльності відповідно до займаної посади. Такими документами є положення, які враховують особливості організації праці, виробництва і управління [2, с.18].
На підставі наказу департаменту соціального захисту населення Краснодарського краю від 31 грудня 2004 року № 299 створено положення про управління соціального захисту населення департаменту соціального захисту населення Краснодарського краю в місті Гарячий Ключ. Де визначається тип установи, цілі, завдання, принципи та предмети діяльності, відомча приналежність і підпорядкованість, закріплені майнові відносини, джерела фінансування, перелік соціальних послуг що надаються населенню.
Управління соціального захисту населення, департаменту соціального захисту населення Краснодарського краю в місті Гарячий Ключ має коротку назву: УСЗН в місті Гарячий Ключ.
Управління створене відповідно до Закону Краснодарського краю від 15 грудня 2004р. № 806-КЗ «Про органи соціального захисту населення Краснодарського краю» та постановою голови адміністрації Краснодарського краю від 30 грудня 2004 року № 1321 «Про створення управлінь соціального захисту населення департаменту соціального захисту населення Краснодарського краю в муніципальних утвореннях Краснодарського краю».
Відповідно до Закону Краснодарського краю від 7 червня 2001 року № 365-К3 «Про структуру вищого виконавчого органу державної влади Краснодарського краю - адміністрації Краснодарського краю і системі виконавчих органів державної влади Краснодарського краю» управління входить у систему органів виконавчої влади Краснодарського краю.
Створено структуру управління (рисунок 1), штатний розклад (додаток А), кваліфікаційні вимоги до персоналу (додаток Б), на підставі наказу департаменту соціального захисту населення Краснодарського краю від 31 грудня 2004 року № 299 «Про затвердження положення, структури, штатного розкладу і кваліфікаційних вимог за державними посадами державної служби Краснодарського краю в управлінні соціального захисту населення департаменту соціального захисту населення Краснодарського краю в місті Гарячий Ключ »та Закону Краснодарського краю від 31 травня 2005 року № 870-КЗ« Про державну цивільну службу Краснодарського краю ».
SHAPE \ * MERGEFORMAT
КЕРІВНИК УПРАВЛІННЯ
ВІДДІЛ ОБЛІКУ ТА ЗВІТНОСТІ
ВІДДІЛ ПО ПРАЦІ І СОЦІАЛЬНИХ ПИТАНЬ
ВІДДІЛ СОЦІАЛЬНОЇ ПІДТРИМКИ СІМ'Ї, ДІТЕЙ ТА ОСІБ ПОХИЛОГО ГРОМАДЯН
ЗАСТУПНИК КЕРІВНИКА УПРАВЛІННЯ
ВІДДІЛ ПРИЗНАЧЕННЯ І ВИПЛАТИ СОЦІАЛЬНИХ ПОСІБНИКІВ, СУБСИДІЙ І КОМПЕНСАЦІЙ
ВІДДІЛ ТЕХНІЧНОГО ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ ДІЯЛЬНОСТІ УПРАВЛІННЯ
ВЕДУЧИЙ СПЕЦІАЛІСТ

Рисунок 1 - Структура управління соціального захисту населення департаменту соціального захисту населення Краснодарського краю в місті Гарячий Ключ
У роботі управління створюється перспективний план роботи УСЗН ДСЗН Кр. кр. в м. Гарячий Ключ (1 рік, квартал, місяць) де визначається зміст, форми, методи, напрямки діяльності управління; вимоги ретельного аналізу, виконання посадових обов'язків, а так само внесення поправок в роботу управління.
При прийомі на роботу на посаду державної цивільної служби Краснодарського краю в управлінні соціального захисту населення, департаменту соціального захисту населення Краснодарського краю в місті Гарячий Ключ між представником наймачем і громадянином Російської Федерації (державним цивільним службовцям) полягає службовий контракт, посадовий регламент і колективний договір.
Колективний договір є документом, який регулює соціально-трудові відносини в управлінні соціального захисту населення, департаменту соціальної зашиті населення Краснодарського краю в місті Гарячий Ключ. Колективний договір набирає чинності з моменту підписання його сторонами і діє протягом трьох років. Він регламентує правила внутрішнього розпорядку управління, трудову дисципліну, заходи соціального захисту співробітників, правила преміювання та покарання
У посадовому регламенті відображені кваліфікаційні вимоги, посадові обов'язки, права, відповідальність, перелік питань, за якими фахівець має право або зобов'язаний самостійно приймати управлінські рішення, перелік питань, за якими фахівець зобов'язаний брати участь при підготовці проектів нормативних правових актів та проектів рішень, показники ефективності і результативності професійної службової діяльності фахівця.
Службовий контракт про проходження державної цивільної служби Краснодарського краю та заміщення посади державної цивільної служби Краснодарського краю укладається між представником наймачем, в особі керівника департаменту соціального захисту населення Краснодарського краю і, громадянином Російської Федерації (державним цивільним службовцям Краснодарського краю). На підставі службового контракту цивільний службовець бере на себе зобов'язання, пов'язані з проходженням державної цивільної служби Краснодарського краю, а Представник наймача зобов'язується забезпечити Цивільному службовцю проходження державної цивільної служби Краснодарського краю відповідно до законодавства Російської Федерації, нормативними правовими актами Краснодарського краю про державну цивільну службу Краснодарського краю.
Кожен співробітник управління працює у відповідності зі своїми посадовими інструкціями, які являють собою чітко позначені і закріплені за кожним співробітником функціональні обов'язки.
Перелік типових управлінських документів, що утворюються в діяльності УСЗН ДСЗН Кр. кр. в м. Гарячий Ключ:
1) Накази, розпорядження; документи (довідки, зведення, інформації, доповіді та ін);
2) Правила, інструкції, регламенти, методичні вказівки та рекомендації;
3) Положення про структурні підрозділи організації; колегіальних, виконавчих, контрольних, наукових, експертних, методичних, консультативних органах, про філії та представництва;
4) штатний розклад організації, зміни до нього;
5) положення, інструкції про права та обов'язки посадових осіб;
6) документи по прийому, переміщенню (перекладу), звільнення працівників;
7) документи щодо встановлення кваліфікації працівників;
8) документи з професійної підготовки та підвищення кваліфікації працівників;
9) документи з нагородження персоналу.
Таким чином, можна зробити висновок, що нормативно - правові основи регулюють діяльність з управління персоналом в управлінні соціального захисту населення, департаменту соціального захисту населення Краснодарського краю в м. Гарячий Ключ. У своїй діяльності управління керується Конституцією Російської Федерації, нормативними правовими актами Російської Федерації і Краснодарського краю, постановами колегії та наказами керівника департаменту соціального захисту населення Краснодарського краю.
1.3 Основні принципи роботи з персоналом
Під принципами (від лат. Principium - початок) зазвичай розуміють базові, фундаментальні положення, виходячи з яких, виробляються теоретичні та практичні засади діяльності, в даному випадку - діяльності підприємства з управління персоналом [3, с.11].
У загальному вигляді принципи є базовими положеннями теорії, вчення, науки. У ході накопичення емпіричної інформації про доцільної діяльності людей, її вивчення, аналізу та узагальнення йшов відбір всього того позитивного, що лягло в основу різноманітних принципів і правил поведінки (дії) праці та управління, створюють умови для ефективної діяльності окремих людей і трудових колективів. Всі ці принципи носять багаторівневий характер (загальні, приватні, спеціальні, окремі). І поширюються на всілякі сфери діяльності (управління працею в масштабах суспільства, галузі, організації, підрозділу, працівника).
У числі загальних принципів як інструментів управління персоналом виділяються: науковість, плановість, комплексність (системність), безперервність, нормативність, економічність, зацікавленість, відповідальність і т.п. [4, с.33]
До приватних принципів належать: відповідність функцій управління цілям виробництва; індивідуалізація роботи з кадрами (особистісний підхід до підбору кадрів, врахування побажань конкретного працівника, персоналізація при вивільненні чи просуванні, оплата за результатами праці тощо); демократизація роботи з кадрами (облік колективної думки працівників при прийнятті найважливіших кадрових рішень, конкурсне заміщення вакантних посад, демократичність у методах управління і стилі керівництва і т.п.); інформатизація кадрової роботи та її гласність, забезпечення рівня управління персоналом, достатнього для прийняття обгрунтованих рішень; облік психологічної сумісності при підборі кадрів, та ін [4, с.33]
Принципи управління персоналом (ПУП) - правила, основні положення і норми, яким повинні слідувати керівники і фахівці в процесі управління персоналом [5, с.106]. Пізнаючи принципи, люди відкривають закономірності, ПУП відбивають вимоги об'єктивно діючих економічних законів і закономірностей, тому і самі є об'єктивними.
Таких принципів безліч, але при всіх умовах управління персоналом здійснюється на основі наступних традиційно затвердилися у вітчизняних організаціях принципів: науковості, демократичного централізму, плановості, першої особи, єдності розпорядництва; відбору, підбору і розстановки кадрів; поєднання єдиноначальності і колегіальності, централізації і децентралізації; лінійного, функціонального і цільового управління, контролю виконання рішень та ін Ряд американських і японських корпорацій широко використовують такі принципи управління персоналом: довічного найму, контролю виконання завдань, заснованого на довірі; поєднання такого контролю з корпоративною культурою, прийняття рішень на основі консенсусу, т . е. обов'язкове схвалення рішень, що приймаються більшістю працівників.
Принципи слід відрізняти від методів побудови системи управління персоналом. Перші постійні і носять обов'язковий характер, а сукупність методів може мінятися в залежності від зміни умов при збереженні принципів. Принцип дозволяє формувати систему методів і кожен метод окремо. Але метод не має такого впливу на принцип, тому що останній об'єктивний.
Розрізняють дві групи ПУП: принципи, що характеризують вимоги до формування системи управління персоналом організації, і принципи, що визначають напрямки розвитку системи управління персоналом організації (таблиця 1). Всі принципи побудови системи управління персоналом реалізуються у взаємодії. Їх поєднання залежить від конкретних умов функціонування системи управління персоналом в організації. Всі принципи побудови системи управління персоналом реалізуються у взаємодії. Їх поєднання залежить від конкретних умов функціонування системи управління персоналом організації.
Таблиця 1 - Принципи, побудови системи управління персоналом організації
Принцип
Зміст принципу
1
2
Принципи характеризують вимоги до формування системи управління персоналом
Обумовленості функцій управління персоналом цілями виробництва
Функції управління персоналом формуються і змінюються не довільно, а відповідно до потреб і цілей виробництва
Первинності функцій управління персоналом
Склад підсистем системи управління персоналом, організаційна структура, вимоги до працівників і їх чисельність залежать від змісту, кількості і трудомісткості функцій управління персоналом
Оптимальності співвідношення інтра-і інфрафункцій управління персоналом
Визначає пропорції між функціями, спрямованими на організацію системи управління персоналом (інтрафункцій) і функціями управління персоналом (інфрафункцій)
Оптимального співвідношення управлінських орієнтацій
Диктує необхідність випередження орієнтації функцій управління персоналом на розвиток виробництва в порівнянні з функціями, спрямованими на забезпечення функціонування виробництва
Потенційних імітацій
Тимчасове вибуття окремих працівників не повинно переривати процес здійснення будь-яких функцій управління. Для цього кожен працівник системи управління персоналом повинен вміти імітувати функції вищестоящого, нижчестоящого співробітника і одного-двох працівників свого рівня
Економічності
Передбачає найбільш ефективну і економічну організацію системи управління персоналом, зниження частки витрат на систему управління в загальних витратах на одиницю продукції, що випускається, підвищення ефективності виробництва. У разі якщо після заходів щодо вдосконалення системи управління персоналом збільшилися витрати на управління, то вони повинні перекриватися ефектом у виробничій системі, отриманим у результаті їх здійснення.
Простоти
Чим простіше система управління персоналом, тим краще вона працює. Безумовно, це виключає спрощення системи управління персоналом на шкоду виробництву
Науковості
Розробка заходів щодо формування системи управління персоналом повинна грунтуватися на досягненнях науки в галузі управління, з урахуванням зміни законів розвитку суспільного виробництва в ринкових умовах
Ієрархічності
У будь-яких вертикальних розрізах системи управління персоналом повинно забезпечуватися ієрархічна взаємодія між ланками управління (структурними підрозділами або відділами, керівниками), принциповою характеристикою якого є несиметрична передача інформації «униз» і «нагору» за системою управління
Автономності
У будь-яких горизонтальних і вертикальних розрізах системи управління персоналом повинна забезпечуватися раціональна автономність структурних підрозділів або окремих керівників
Узгодженості
Взаємодії між ієрархічними ланками по вертикалі, а також між відносно автономними ланками системи управління персоналом по горизонталі повинні бути в цілому узгоджені з основними цілями організації і синхронізовані в часі
Стійкості
Для забезпечення сталого функціонування системи управління персоналом необхідно передбачати спеціальні «регулятори», які при відхиленні від заданої цілі організації ставлять того чи іншого працівника або підрозділ в невигідне становище і спонукають їх до регулювання системи управління
Комплексності
При формуванні системи управління персоналом необхідно враховувати всі фактори, що впливають на систему управління (зв'язку з вищими органами, договірні зв'язки, стан об'єкта управління і т.д.)
Оперативності
Своєчасне прийняття рішень по аналізу і удосконаленню системи управління персоналом, що попереджають чи оперативно усувають відхилення
Оптимальності
Багатоваріантна опрацювання пропозицій щодо формування системи управління персоналом і вибір найбільш раціонального варіанту для конкретних умов виробництва
Прогресивності
Означає відповідність системи управління персоналом передовим закордонним і вітчизняним аналогам
Перспективності
При формуванні системи управління персоналом слід враховувати перспективи розвитку організації
Багатоаспектності
Управління персоналом як по вертикалі, так по горизонталі може здійснюватися за різними каналу: адміністративно-господарському, економічному, правовому та ін
Прозорості
Система управління персоналом повинна мати концептуальним єдністю, містити єдину доступну термінології, діяльність всіх підрозділів і керівників повинна будуватися на єдиних «несучих конструкціях» (етапах, фазах, функціях) для різних по економічному змісту процесів управління персоналом
Комфортності
Система управління персоналом повинна забезпечити максимум зручностей для творчих процесів обгрунтування, вироблення, прийняття та реалізації рішень людиною. Цьому сприяє, наприклад, вибіркова друк даних, різноманітність обробки, спеціальне оформлення документів із виділенням істотної інформації, їх гармонічний зовнішній вигляд, виняток зайвої роботи при заповненні документів
Принципи, що визначають напрямки розвитку системи управління персоналом
Концентрації
Концентрація зусиль працівників окремого підрозділу або всієї системи управління персоналом на рішенні основних задач або концентрація однорідних функцій в одному підрозділі системи управління персоналом, що усуває дублювання
Спеціалізації
Поділ праці в системі управління персоналом (виділяється праця керівників, спеціалістів та інших службовців). Формуються окремі підрозділи, які спеціалізуються на виконанні груп однорідних функцій
Паралельності
Передбачає одночасне виконання окремих управлінських функцій, підвищує оперативність управління персоналом
Адаптивності (гнучкості)
Означає пристосовуваність системи управління персоналом до мінливих цілям об'єкта управління та умовам його роботи
Наступності
Передбачає загальну методичну основу проведення роботи з розвитку системи управління персоналом на різних її рівнях і різними спеціалістами
Безперервності
Відсутність перерв у роботі працівників системи управління персоналом або підрозділів, зменшення часу пролежування документів, простоїв технічних засобів управління і т.п.
Ритмічності
Виконання однакового обсягу робіт в рівні проміжки часу і регулярність повторення функцій управління персоналом
Прямоточності
Упорядкованість і цілеспрямованість необхідної інформації щодо обгрунтування, вироблення, прийняття та реалізації певного рішення. Буває горизонтальна і вертикальна (взаємозв'язку між функціональними підрозділами і взаємозв'язку між різними рівнями управління)
Всі принципи побудови системи управління персоналом реалізуються у взаємодії. Їх поєднання залежить від конкретних умов функціонування системи управління персоналом організації.
На закінчення можна відзначити, що принципи побудови системи управління персоналом - це правила, основні положення і норми, яким повинні слідувати керівники і спеціалісти підрозділів управління персоналом при формуванні системи управління персоналом організації. Вони являють собою результат узагальнення людьми об'єктивно діючих економічних законів і закономірностей, властивих їм загальних рис, почав їх дії.

2 Основні напрямки роботи з персоналом в УСЗН ДСЗН Краснодарського краю в м. Гарячий Ключ
2.1 Якісна характеристика персоналу УСЗН ДСЗН Краснодарського краю в м. Гарячий Ключ
Управління соціального захисту населення, департаменту соціального захисту населення Краснодарського краю в місті Гарячий Ключ створено з 1 січня 2005 року на підставі постанови голови адміністрації Краснодарського краю № 1321 від 30.12.2004 р. «Про створення управлінь соціального захисту населення Краснодарського краю в муніципальних утвореннях Краснодарського краю ». Управління соціального захисту населення адміністрації міста Гарячий Ключ ліквідовано на підставі вищезазначеної постанови губернатора Краснодарського краю, розпорядженням голови м. Гарячий Ключ № 413-р від 12.10.2004 року.
На підставі наказу департаменту соціального захисту населення Краснодарського краю від 21 грудня 2005 року створено штатний розклад УСЗН ДСЗН Краснодарського краю в м. Гарячий Ключ (додаток Б), за яким у даному управлінні кількість штатних одиниць 28,5, з них найбільше державних посад державної цивільної служби Краснодарського краю - 24, а посад, не віднесених до державну цивільну службу Краснодарського краю - 4,5. У даному управлінні з 2007 року два фахівці перебувають у декретній відпустці. На час декретної відпустки було прийнято два співробітника - фахівці II категорії. Отже, в УСЗН ДСЗН Кр. кр. в м. Гарячий Ключ фактично працює 30 чоловік.

Таблиця 2 - Якісна характеристика штатного розкладу УСЗН ДСЗН Кр. Кр в м. Гарячий Ключ
посаду
Вік, стать
Стаж роботи
Освітній рівень
спеціальність
кваліфікація
Керівник УСЗН
44г. Чоловік.
4 м.
Два вищих професійних освіти
Вище військове командне училище
Юриспруденція
Радіоінженер
юрист
Заступник керівника УСЗН
42г. Чоловік.
2 р.
Два вищих професійних освіти
Військове вищі училища ППО
Юриспруденція
Офіцер, вчитель історії
юрист
Провідний фахівець
27л. Жін.
2 р.
Вища професійна освіта
Юриспруденція
юрист
Відділ обліку та звітності
Керівник відділу
43г. Жін.
15 л.
Вища професійна освіта
Бухгалтерський облік, аналіз і аудит
Економіст
Головний спеціаліст
42г. Жін.
7 л.
Вища професійна освіта
Бухгалтерський облік, аналіз і аудит
Економіст
Спеціаліст I категорії
30л. Жін.
4 м.
Вища професійна освіта
Фінанси
фінансист
Спеціаліст
28 л. Жін.
3 р.
Середня професійна освіта
Економіка та бухгалтерський облік
бухгалтер
Відділ призначення та виплати соціальних допомог, субсидій та компенсацій
Керівник відділу
48л. Жін.
13 л.
Вища професійна освіта
Юриспруденція
юрист
Головний спеціаліст
37л. Жін.
10 л.
Вища професійна освіта
Юриспруденція
юрист
Головний спеціаліст
41р. Жін.
12 л.
Вища професійна освіта
Освіта та педагогіка
Учитель
Провідний фахівець
35л. Жін.
6 л.
Вища професійна освіта
Бухгалтерський облік, аналіз і аудит
Економіст
Провідний фахівець
33г. Жін.
7 л.
Вища професійна освіта
Економіка і управління на підприємстві
Економіст-менеджер
Спеціаліст I категорії
35л. Жін.
5 л.
Вища професійна освіта
Економіка та бухгалтерський облік
бухгалтер
Спеціаліст II категорії
31г. Жін.
5 л.
Вища професійна освіта
Бухгалтерський облік, аналіз і аудит
економіст
Спеціаліст II категорії
28 л. Жін.
10 л.
Вища професійна освіта
Юриспруденція
юрист
Спеціаліст II категорії
27л. Жін.
3 р.
Вища професійна освіта
Економіка та бухгалтерський облік
бухгалтер
Спеціаліст II категорії
25л. Жін.
3 р.
Середня професійна освіта
Економіка та бухгалтерський облік
бухгалтер
Спеціаліст II категорії
32г. Жін.
2 р.
Середня професійна освіта
Економіка та бухгалтерський облік
бухгалтер
Відділ по праці і соціальних питань
Головний спеціаліст
54р. Жін.
14л.
Вища професійна освіта
Машини і технологія ливарного виробництва
Інженер-механік
Провідний фахівець
41р. Жін.
7л.
Вища професійна освіта
Державне та муніципальне управління
менеджер
Відділ соціальної підтримки сім'ї, дітей і літніх громадян
Головний спеціаліст
52Г. Жін.
12л.
Вища професійна освіта
Освіта та педагогіка
Учитель
Спеціаліст I категорії
38л. Жін.
4 м.
Вища професійна освіта
Освіта та педагогіка
Учитель
Спеціаліст
32г. Жін.
2 р.
Середня професійна освіта
Юриспруденція
юрист
Відділ технічного забезпечення діяльності управління
Комендант
50л. Жін.
10 л.
Середня професійна освіта
Технікум
Складальник годин
Діловод
48л. Чоловік.
7 л.
Середня професійна освіта
ПТУ
Штукатур, плиточник, лицювальник
Водій
27л. Чоловік.
2 р.
Середня професійна освіта
Технікум
радіотехнік
Прибиральник виробничих і службових приміщень
47л. Жін.
1 м.
Середня загальна освіта
-
-
Робітник з комплексного обслуговування і ремонту будинків
50л. Чоловік.
3 р.
Середня професійна освіта
Технікум
Слюсар, монтажник

З таблиці 2 можна зробити висновки, що:
- 85% службовців становлять жінки, 15% чоловіки;
- 10% службовців мають два вищих професійних освіти;
- 60% службовців мають вищу професійну освіту;
- 30% службовців мають середню професійну освіту;
- Практично всі службовці зрілого віку, у яких в середньому стаж роботи становить близько восьми років;
- 15% службовців мають вік до 30 років;
- Всі службовці відповідають кваліфікаційним вимогам управління.
Основним завданням при наймі на роботу персоналу в УСЗН ДСЗН Кр. кр. в м. Гарячий Ключ є задоволення попиту на працівників у якісному і кількісному відношенні.
Наймання на роботу - це ряд дій, спрямованих на залучення кандидатів, які мають якості, необхідними для досягнення цілей, поставлених організацією. З залучення на роботу починається управління персоналом [5, с.314].
Коли організації необхідно прийняти нових працівників, виникають два питання: де шукати потенційних працівників і як сповістити майбутніх працівників про наявні робочих місцях? Є два можливі джерела найму: внутрішній (з працівників організації) та зовнішній (з людей, до цього ніяк не пов'язаних з організацією).
Переваги і недоліки внутрішніх і зовнішніх джерел залучення персоналу наведено в таблиці 3 [5, с.314-315].
Таблиця 3 - Переваги і недоліки внутрішніх і зовнішніх джерел залучення персоналу
Переваги залучення
Недоліки залучення
1
2
Внутрішні джерела залучення персоналу
Поява шансів для службового зростання. Підвищення ступеня прихильності до організації. Поліпшення соціально-психологічного клімату на виробництві. Низькі витрати на залучення кадрів. Претендентів на посаду добре розуміються на організації. Претендент на посаду знає цю організацію. Збереження рівня оплати праці, що склався в даній організації (претендент з боку може пред'явити більш високі
Обмеження можливості для вибору кадрів. Можливі напруженість чи суперництво в колективі у разі появи кількох претендентів на посаду керівника. Поява панібратства при вирішенні ділових питань, тому що тільки вчора претендент на посаду керівника був нарівні з колегами.
Небажання відмовити в чому-небудь
вимоги щодо оплати праці в порівнянні з існуючою на ринку праці в даний момент).
Звільнення займаної посади для зростання молодих кадрів даної організації.
Швидке заповнення звільнилася штатної посади, без тривалої адаптації.
«Прозорість» кадрової політики. Високий ступінь керованості склався кадрової ситуації. Можливість цілеспрямованого підвищення кваліфікації персоналу. Поява можливості уникнути завжди збитковою плинності кадрів.
Зростання продуктивності праці (якщо переведення на нову посаду збігається з бажаннями претендента).
Вирішується проблема зайнятості власних кадрів.
Підвищення мотивації, ступеня задоволеності працею.
співробітникові, що має великий стаж роботи в даній організації.
Зниження активності пересічного працівника, що претендує на посаду керівника, так як автоматично наступником є ​​заступник керівника. Кількість перекладів на нову посаду не задовольняє потребу в кадрах. Задовольняється потреба тільки якісна, але через перепідготовку або підвищення кваліфікації, що пов'язано з додатковими витратами
Зовнішні джерела залучення персоналу
Більш широкі можливості вибору. Поява нових імпульсів для розвитку організації. Нова людина, як правило, легко домагається визнання. Прийом на роботу покриває абсолютну потребу в кадрах.
Менша загроза виникнення інтриг всередині організації.
Більш високі витрати на залучення кадрів. Висока питома вага працівників, прийнятих із боку, сприяє росту плинності кадрів. Погіршується соціально-психологічний клімат в організації серед давно працюють. Високий ступінь ризику при проходженні випробувального терміну. Погане знання організації. Тривалий період адаптації. Блокування можливостей службового зростання до працівників організації.
Нового працівника погано розуміються на організації
В управлінні соціального захисту населення департаменту соціального захисту населення Краснодарського краю в м. Гарячий Ключ прийом службовців на вакантні посади здійснюється відповідно до статті 22 Федерального закону від 27 липня 2004 р. N 79-ФЗ "Про державну цивільну службу Російської Федерації". На підставі, якого проводиться конкурс на заміщення вакантної посади державної цивільної служби Російської Федерації в УСЗН ДСЗН Краснодарського краю в м. Гарячий Ключ. Конкурс на заміщення вакантної посади цивільної служби забезпечує конституційне право громадян Російської Федерації на рівний доступ до державної служби, а також право державних цивільних службовців на кар'єрне зростання на конкурсній основі.
Управління соціального захисту населення в процесі пошуку персоналу взаємодіє з департаментом соціального захисту населення і з засобами масової інформації.
Заміщення вакантної посади керівника управління проводитися з резерву кадрів департаменту соціального захисту населення Краснодарського краю. На інші посади підбір і відбір кадрів відбувається на умовах конкурсу.
УСЗН ДСЗН Кр. кр. в м. Гарячий Ключ публікує оголошення про прийом документів для участі в конкурсі не менш ніж в одному періодичному друкованому виданні, а також розміщує інформацію про проведення конкурсу на сайті в інформаційно-телекомунікаційної мережі загального користування.
Право на участь у конкурсі мають громадяни Російської Федерації, які досягли віку 18 років, володіють державною мовою Російської Федерації та відповідають встановленим законодавством Російської Федерації про державну цивільну службу кваліфікаційним вимогам до вакантної посади цивільної служби (додаток В).
Цивільний службовець має право на загальних підставах брати участь у конкурсі незалежно від того, яку посаду він заміщає на період проведення конкурсу.
За час існування УСЗН ДСЗН Краснодарського краю в м. Гарячий Ключ у 2005 році на постійну громадянську службу був прийнятий 1 людина, в 2006 році так само, а в 2007 році прийнято дві людини на час декретної відпустки.
Процес звільнення такої ж рідкісний як і процес прийняття нових співробітників на роботу в УСЗН ДСЗН Краснодарського краю в м. Гарячий Ключ. У 2005 році був звільнений 1 співробітник у зв'язку з обранням на виборну посаду, у 2006 році був звільнений 1 співробітник за власним бажанням, а на початку 2007 року два співробітники пішли в декретну відпустку і на їх місце було прийнято дві людини на конкурсній основі на службу в управління, на час декретної відпустки.
\ S
Рисунок 2 - Діаграма плинності кадрів управління
З малюнка 2 видно, що плинність кадрів в управлінні складає в середньому 10%, а у цьому році її поки як такої не спостерігається, було прийнято два співробітника на час декретних відпусток.
Низька плинність кадрів пов'язана, перш за все, тим, що в управлінні працює високо кваліфікований персонал, який періодично проходить курси підвищення кваліфікації і причин для звільнення якого немає. Робота службовців хоч і перевантажена через брак додаткових штатних одиниць і має ненормований графік роботи, але заробітна плата у них значно вище середньої заробітної плати в Горячеключевском районі і стабільна. Періодично нараховуються премії за добре виконану роботу і присуджуються нагороди, подяки, почесні грамоти, грамоти від управління і від департаменту соціального захисту населення.
Таким чином, підводячи підсумки сказаного, можна відзначити, що успішне функціонування будь-якої організації в значній мірі залежить від її здатності підібрати необхідних працівників, від системи мотивації праці, від можливостей просування по кар'єрних сходах, від психологічного клімату в робочому колективі. В основі підбору персоналу лежить процес планування людських ресурсів - визначення коли, де, скільки і якої кваліфікації співробітники будуть потрібні організації. На основі зіставлення плану людських ресурсів з персоналом, зайнятим в організації, визначаються вакантні посади, які потрібно заповнити.
2.2 Атестація працівників
Ділова оцінка персоналу - цілеспрямований процес встановлення відповідності якісних характеристик людини вимогам посади або робочого місця. Розрізняють два основні види ділової оцінки персоналу: оцінка кандидатів на вакантну посаду або робоче місце при відборі персоналу і поточна періодична оцінка співробітників при атестації персоналу. При необхідності можуть проводитися додаткові оцінки при відборі кандидатів на навчання, просування по службі, для зарахування в резерв.
Основою просування співробітника по службових сходах часто є атестація - спеціальна комплексна оцінка їх сильних і слабких сторін (знань, навичок, умінь, рис характеру, які впливають на досягнення мети), ступеня їх відповідності вимогам посади (при цьому не можна змішувати якості і відомості про них, містяться в документах, наприклад, дипломі), діяльності (складності і продуктивності праці) та її результативності (вкладу і вкладу в загальні результати підрозділу і організації в цілому). Оцінка проводиться з метою визначення відповідності працівника посаді [6, с.206].
Оцінка в рамках атестації може бути відноситься до працівника в цілому або локальної, що стосується лише однієї його функції; пролонгованої - за тривалий період часу і експресивній, націленої на поточну діяльність. На пролонговану оцінку впливають колишні події; на експресивну - в основному емоції.
Об'єктом атестації можуть бути також окремі підрозділи (насамперед управлінські) та їх елементи, зокрема структура штатів, організація, складність і умови праці, їх вплив на підлеглих і результати діяльності. Сюди ж можна віднести атестацію робочого місця - комплексну оцінку його відповідності прогресивним технічним, технологічним і організаційним рішенням, вимогам охорони праці, нормативам і стандартам. Основні завдання такої атестації: раціоналізація, поліпшення умов праці, ліквідація неефективних чи зайвих робочих місць. Виділяють такі види атестації: підсумкову, проміжну і спеціальну (за особливими обставинами) [6, с.206].
При підсумкової атестації робиться повна і різнобічна оцінка виробничої діяльності працівника за весь період.
Проміжна атестація проводиться через порівняно короткі періоди, і кожна наступна повинна базуватися на результатах попередньої. Проводиться один раз на квартал або навіть щомісяця.
Регулярні атестації як основа просування та винагороди доцільні там, де праця носить індивідуальний характер.
Спеціальна атестація у зв'язку з особливими обставинами, наприклад направленням на навчання, затвердженням на новій посаді, проводиться перед прийняттям відповідного рішення.
Цілі атестації можуть бути явними і неявними (латентними). Явна мета, як уже говорилося, полягає у встановленні в офіційному порядку придатності даної особи до виконання тієї чи іншої роботи. Цілями атестації можуть бути також контроль за виконанням поставленого завдання, розтин наявних резервів підвищення ефективності роботи, вирішення питання про обсяг, шляхи та форми навчання, перепідготовки і т.п.
Латентні цілі можуть полягати в наступному: виконання вимоги вищестоящої організації або керівництва; надання більшої ваги прийнятим перш кадрових рішень; знайомстві керівника із співробітниками; надання йому більшої ваги в їх очах; руйнуванні кругової поруки, яка існує в колективі; активізації роботи; покладанні формальної відповідальності за розстановку кадрів на атестаційну комісію та ін. [6, с.208].
Відповідно до даних значеннями поняття «атестація» необхідно виділити наступні її складові.
Положення про порядок проведення атестації - нормативно-регламентуючий документ, що визначають її цілі і завдання, терміни, категорії атестуються і не підлягають атестації, порядок підготовки, проведення та прийняті рішення за її результатами.
Атестація працівників в органах управління соціального захисту населення проводиться відповідно до статті 48 Федерального закону від 27 липня 2004 р. N 79-ФЗ "Про державну цивільну службу Російської Федерації", де визначається порядок проведення атестації державних цивільних службовців Російської Федерації, що заміщають посади державної цивільної служби Російської Федерації у федеральному державному органі, державному органі суб'єкта Російської Федерації або їх апаратах.
Основними критеріями при проведенні атестації служать обсяг праці працівника, результати, досягнуті при виконанні посадових обов'язків, якість виконуваної роботи, рівень освіти, обсяг спеціальних знань, стаж роботи у цій чи аналогічній посаді, а також посадах, що дозволяють отримати знання та навички, необхідні для виконання робіт, передбачених з даної посади і т.д.
За підсумками атестації або приймаються конкретні рішення про посадових переміщеннях, або вносяться відповідні рекомендації в так звану «інвентаризаційну карту співробітника», що містить відомості про його вік, трудовий стаж, тривалості роботи на даній посаді, на попередніх місцях, висновки про доцільність, терміни, напрямках просування або його неможливості.
Крім рішення питання про просування або збереження на колишній посаді того чи іншого працівника метою атестації може бути розтин наявних резервів підвищення ефективності індивідуальної роботи, ув'язка винагороди з реальними результатами праці і кваліфікації фахівця або керівника, визначення обсягу, способів і форм підвищення кваліфікації. У зв'язку з цим безпосередніми об'єктами атестації стають результати роботи співробітника, його потенціал, ставлення до виконання своїх обов'язків; особистість людини як така оцінці не підлягає. У результаті атестації працівник повинен зрозуміти свої помилки, активізувати роботу щодо їх подолання, самовдосконалення і т.п. як з урахуванням власних інтересів, так і інтересів управління.
На практиці існують два основних підходи до атестації. Згідно з одним, її сенс полягає у контролі та оцінці діяльності працівника, що мають наслідком покарання, винагороду або просування по службі, і тоді атестуються виступають у ролі суддів. При іншому підході акцент робиться на пошуку шляхів удосконалення роботи, реалізації кар'єри тощо, а атестуються стають радниками, консультантами. У першому випадку як атестуються найчастіше виступають комісії, сформовані з сторонніх незалежних експертів, у другому - безпосередній керівник. Відповідно різними виявляються і форми атестації: або це періодичний звіт з подальшим винесенням «вироку», або співбесіду та спільний пошук вирішення поставлених перед підлеглим завдань.
У сучасних умовах критерії та показники оцінки персоналу часто виробляються спільно керівником і колективом і базуються на переліку службових обов'язків кожного, що стоять перед ним завдання, індивідуальних цілях. До показників, на основі яких проводиться оцінка співробітників, пред'являється ряд вимог, серед яких відповідність цілям оцінки, индивидуализированность, чіткість, повнота і достовірність відображення ситуації, забезпечення порівняння результатів, як з попереднім періодом, так і з іншими особами, іншими категоріями, відображення не тільки статики, але й динаміки.
На практиці зазвичай застосовуються два способи оцінки: на основі якісного опису діяльності та її результату і за кількісними показниками, які можуть бути представлені як реальними величинами, так і умовними балами, визначеними експертним шляхом. При цьому результати оцінюються за ступенем досягнення поставлених цілей, повноті, якості та своєчасності виконання завдань. Діяльність оцінюється напруженістю та складністю роботи, яка визначається такими обставинами, як комплексність, самостійність, масштабність, відповідальність, технологічна та управлінська складність: для різних видів роботи ці ознаки диференційовані. Ділові якості кількісної оцінки практично не підлягають, основою оцінки кваліфікації є освіта і стаж. Формальним результатом оцінки можуть бути присвоєння кваліфікації (для фахівця), визнання відповідності або невідповідності займаній посаді з певними організаційними висновками (підвищення, зниження, збереження, звільнення).
Атестація в організаціях повинна проходити регулярно, бажано не рідше одного разу на три, максимум на п'ять років.
У нашій країні порядок атестації передбачає наявність трьох етапів: підготовку, проведення та прийняття рішення.
На підготовчому етапі складаються списки працівників, які підлягають атестації, графіки її проведення у підрозділах, затверджуються склади відповідних комісій, оголошуються правила та критерії. Наприклад, особи, які пропрацювали в організації менше року, від атестації зазвичай звільняються. Атестація жінок, які перебувають у відпустці по вагітності та пологах, а також у відпустці по догляду за дитиною до досягнення нею віку трьох років, проводиться після їхнього повернення з відпустки.
Для проведення атестації працівників в управліннях соціального захисту населення підвідомчих департаменту соціального захисту населення Краснодарського краю, створюються атестаційні комісії. Атестаційна комісія формується правовим актом державного органу відповідно до частин 9 - 12 статті 48 Федерального закону від 27 липня 2004 р. N 79-ФЗ "Про державну цивільну службу Російської Федерації". Зазначеним актом визначаються склад атестаційної комісії, строки та порядок її роботи.
До складу атестаційної комісії включаються представник наймача і уповноважені ним цивільні службовці (в тому числі з підрозділу з питань державної служби і кадрів, юридичного (правового) підрозділу та підрозділу, в якому цивільний службовець, який підлягає атестації, заміщає посаду цивільної служби), представник федерального державного органу з управління державною службою або державного органу суб'єкта Російської Федерації з управління державною службою, а також представники наукових та освітніх установ, інших організацій, запрошувані відповідним органом з управління державною службою за запитом представника наймача в якості незалежних експертів - фахівців з питань, пов'язаних з цивільною службою, без зазначення персональних даних експертів. Число незалежних експертів повинна становити не менше однієї чверті від загального числа членів атестаційної комісії.
Склад атестаційної комісії формується таким чином, щоб була виключена можливість виникнення конфліктів інтересів, які могли б вплинути на прийняті атестаційною комісією рішення.
Атестаційна комісія складається з голови, заступника голови, секретаря та членів комісії. Всі члени атестаційної комісії при прийнятті рішень мають рівні права.
Персональний склад атестаційної комісії, конкретні терміни, графік проведення атестації затверджуються наказом керівника установи і доводяться до відома атестуються працівників не менш ніж за два тижні до початку атестації.
До засідання комісії готуються атестаційний лист і характеристика (подання), де описуються виробнича діяльність атестуються, відомості про їх кваліфікації, ділових та особистих якості, ставлення до виконання покладених обов'язків, робляться висновки про напрямки вдосконалення діяльності, заохочення і покарання, відповідність або невідповідність посади та подальшу долю. Відгук на фахівця підписується його керівником і представником профспілки; відгук на керівника-вищим керівником.
На етапі проведення атестації проводиться із запрошенням аттестуемого цивільного службовця на засідання атестаційної комісії. У разі неявки цивільного службовця на засідання зазначеної комісії без поважної причини або відмови його від атестації цивільний службовець притягується до дисциплінарної відповідальності відповідно до законодавства Російської Федерації про державну цивільну службу, а атестація переноситься на більш пізній термін.
Атестаційна комісія розглядає подані документи, заслуховує повідомлення аттестуемого цивільного службовця, а в разі необхідності - його безпосереднього керівника про професійну службової діяльності громадянського службовця. З метою об'єктивного проведення атестації після розгляду поданих атестується цивільним службовцям додаткових відомостей про свою професійну службової діяльності за атестаційний період атестаційна комісія має право перенести атестацію на наступне засідання комісії.
Професійна службова діяльність громадянського службовця оцінюється на основі визначення його відповідності кваліфікаційним вимогам по замещаемой посади цивільної служби, його участі у вирішенні поставлених перед відповідним підрозділом (державним органом) завдань, складності виконуваної ним роботи, її ефективності і результативності.
При цьому повинні враховуватися результати виконання цивільним службовцям посадової регламенту, професійні знання і досвід роботи службовця, дотримання цивільним службовцям обмежень, відсутність порушень заборон, виконання вимог до службового поводження і зобов'язань, встановлених законодавством Російської Федерації про державну цивільну службу, а при атестації цивільного службовця , наділеного організаційно-розпорядчими повноваженнями по відношенню до інших цивільних службовців, - також організаторські здібності.
Засідання атестаційної комісії вважається правомочним, якщо на ньому присутні не менше двох третин її членів.
Результати атестації повідомляються працівнику безпосередньо після голосування, оформлюються протоколом атестаційної комісії і заносяться в атестаційний лист працівника (складається в одному екземплярі), які підписуються головою, секретарем і членами атестаційної комісії, які брали участь у голосуванні.
Атестаційний лист і подання на працівника, який пройшов атестацію, зберігається в його особистій справі.
Результати атестації в тижневий термін повідомляються керівникові установи.
Трудові спори, пов'язані з атестацією, розглядаються відповідно до чинного законодавства про порядок розгляду трудових спорів.
Комісія може дати рекомендації про просування працівників, підвищення окладу, переведення в інші підрозділи, звільнення з посади, направлення на перенавчання і т.п.
За результатами атестації цивільного службовця атестаційною комісією приймається одне з таких рішень:
а) відповідає замещаемой посади цивільної служби;
б) відповідає замещаемой посади цивільної служби і рекомендується до включення в установленому порядку до кадрового резерву для заміщення вакантної посади цивільної служби в порядку посадового зростання;
в) відповідає замещаемой посади цивільної служби за умови успішного проходження професійної перепідготовки або підвищення кваліфікації;
г) не відповідає замещаемой посади цивільної служби.
Результати атестації заносяться до атестаційний лист цивільного службовця, складений за формою згідно з додатком (додаток В). Атестаційний лист підписується головою, заступником голови, секретарем і членами атестаційної комісії, присутніми на засіданні.
Цивільний службовець знайомиться з атестаційним листом під розписку.
Атестаційний лист цивільного службовця, що пройшов атестацію, і відгук про виконання ним посадових обов'язків за атестаційний період зберігаються в особовій справі цивільного службовця.
Протягом одного місяця після проведення атестації за її результатами видається правовий акт державного органу або приймається рішення представника наймача про те, що цивільний службовець:
а) підлягає включенню в установленому порядку до кадрового резерву для заміщення вакантної посади цивільної служби в порядку посадового зростання;
б) направляється на професійну перепідготовку або підвищення кваліфікації;
в) знижується на посаді цивільної служби.
При відмові цивільного службовця від професійної перепідготовки, підвищення кваліфікації або від переведення на іншу посаду цивільної служби представник наймача вправі звільнити цивільного службовця від замещаемой посади цивільної служби та звільнити його з цивільної служби відповідно до законодавства Російської Федерації про державну цивільну службу.
Після закінчення одного місяця після проведення атестації переклад цивільного службовця на іншу посаду цивільної служби або звільнення його з цивільної служби за результатами даної атестації не допускається. Час хвороби і щорічної оплачуваної відпустки цивільного службовця у вказаний термін не зараховується.
Цивільний службовець має право оскаржити результати атестації відповідно до законодавства Російської Федерації.
Практичний досвід застосування атестації працівників органів соціального захисту населення було розглянуто на прикладі управління соціального захисту населення департаменту соціального захисту населення Краснодарського краю в місті Гарячий Ключ. У дослідженні процесу атестації були застосовані наступні методи: аналіз документів (у УСЗН ДСЗН Кр. Кр. В м. Гарячий Ключ були вивчені всі документи, що стосуються роботи управління та безпосередньо процесу атестації); спостереження (збір первинної інформації про атестацію, роботі всіх відділів) ; особиста бесіда (бесіди з керівником УСЗН ДСЗН Кр. кр. в м. Гарячий Ключ, заступником керівника).
1 грудня 2006 в УСЗН ДСЗН Краснодарського краю в м. Гарячий Ключ проводилася атестація працівників даної установи. Атестацію проходили заступник керівника установи, керівники відділів установи, провідні фахівці відділів, фахівці I і II категорії, технічні виконавці. Атестація працівників установи проводилася за напрямом - експертиза професійної компетентності атестується. Атестація проводилася у формі співбесіди. У атестаційну комісію входили: начальник відділу кадрів ДСЗН Краснодарського краю, два експерти з адміністрації м. Гарячий Ключ, керівник УСЗН ДСЗН Кр. кр. в м. Гарячий Ключ, заступник керівника УСЗН ДСЗН Кр. кр. в м. Гарячий Ключ.
Підставою для проведення атестації було заява працівника, яке подається в атестаційну комісію управління в термін до 1 липня. Працівники, які атестуються були ознайомлені з представленими матеріалами за два тижні до атестації.
Результати атестації були повідомлені працівникам безпосередньо після голосування, які були оформлені протоколом атестаційної комісії і занесені в атестаційний лист працівника (складеному в одному примірнику).
Атестаційні листи та подання на працівників, що пройшли атестацію, зберігаються в їх особових справах.
1 грудня 2006 за результатами проведеної атестації комісія винесла рішення, що:
- 15 чол. - Відповідає замещаемой посади цивільної служби;
- 5 чол. - Відповідає замещаемой посади цивільної служби та рекомендуються до включення в установленому порядку до кадрового резерву для заміщення вакантної посади цивільної служби в порядку посадового зростання;
- 4 чол. - Відповідає замещаемой посади цивільної служби за умови успішного проходження професійної перепідготовки або підвищення кваліфікації;
У ході атестації було виявлено такі проблеми:
- Фахівці I, II категорії установи не завжди самостійні, чекають вказівок від керівників відділів управління, уникають самостійних рішень, і навіть у простих випадках не здатні проявити наполегливість і завзятість у досягненні мети;
- Досвід роботи деяких атестуються фахівців та практичні навички недостатні для того, щоб успішно справлятися зі справою;
- Якість праці окремих працівників задовільний, іноді припускаються помилок і недбалості в роботі;
- Слабке знання, в основному фахівців II категорії, законодавство Російської Федерації і Краснодарського краю.
Атестаційною комісією і керівником управління, в якому проводилася атестація працівників, були висловлені наступні пропозиції щодо вирішення даних проблем:
- Для найбільш ефективної роботи персонал управління повинен виявляти себе більш самостійним, вимогливим і наполегливим у роботі, а для цього необхідно, щоб керівники відділів надавали можливість своїм підлеглим самим вирішувати деякі питання, що стосуються їх діяльності, але при цьому вели контроль за вирішенням цих питань;
- Для підвищення досвіду роботи, практичних навичок і знань працівників управління необхідно регулярно проводити перепідготовку (перенавчання), підвищення кваліфікації працівників управління;
- Для підвищення якості праці працівників управління необхідно, по-перше, підвищити дисциплінарну відповідальність, по-друге, періодично проводити дослідження якості послуг, що надаються клієнтам звернулися в органи соціального захисту населення і на основі результатів дослідження удосконалювати якість роботи персоналу.
Підводячи підсумки сказаного, можна відзначити, що ділова оцінка працівника найчастіше проходить у формі атестації. Організаційне її проведення оформлюється наказом по організації, що надає їй офіційний статус і надає право на використання отриманих результатів для прийняття організаційних рішень щодо конкретного працівника. Таким чином, атестацію слід розглядати як остаточний, документально оформлений результат оцінки працівника.
2.3 Адаптація персоналу
Під адаптацією (від лат. Adaptatio - пристосування) у загальному випадку розуміють процес звикання людини до умов навколишнього середовища. У цьому сенсі адаптація людини (працівника) до умов нового робочого місця (місця роботи) представляється одним з найбільш складних адаптаційних явищ [7, с.95]. Його основними характеристиками є професійна (службово-ділова) та соціальна адаптація.
Професійна адаптація персоналу підприємства - це процес звикання його працівників до умов самостійного здійснення службово-ділової діяльності (реалізації наданих їм повноважень), специфіка яких зумовлена, у свою чергу, умовами діяльності (функціонування) даного підприємства в цілому [7, с.95]. Закономірним підсумком цього виду адаптації є професіоналізація окремих працівників і персоналу підприємства в цілому.
Соціальна адаптація персоналу підприємства - це процес звикання його працівників до умов спілкування (здійснення особистих службово-ділових контактів) з навколишніми, специфіка яких зумовлена ​​загальними умовами (принципами, нормами та правилами) прийнятої на підприємстві службово-ділової етики та субординації [7, с. 95].
Закономірним підсумком цього виду адаптації є соціалізація окремих працівників і формування (розвиток) на цій основі колективу підприємства. Загальним підсумком адаптації персоналу, її вищою метою, таким чином, є формування та подальший розвиток на підприємстві колективу професіоналів, члени якого прихильні корпоративній культурі підприємства.
Адаптація в тимчасовому контексті - це, по суті, початковий етап діяльності працівника на підприємстві, тривалість якого на практиці, як правило, не перевищує 9-15 місяців. При цьому слід розрізняти загальну (первинну) і приватну (вторинну або подальшу) адаптацію.
Необхідність в загальній адаптації виникає з наймом нового працівника, який абсолютно не знайомий ні з загальними умовами діяльності (функціонування) підприємства, ні тим більше з їх особливостями. Відповідно, основний зміст загальної адаптації працівника утворює комплекс організаційних та інших заходів, спрямованих на його ознайомлення із загальними умовами діяльності (функціонування) підприємства, а потім - і зі специфікою цих умов (з урахуванням характеру роботи, дорученої даному працівнику).
Питаннями адаптації займаються окремі працівники з раз-пих підрозділів. Це інспектор відділу кадрів, лінійні керівники або колеги по роботі. Їх головна мета - зробити процес адаптації, пристосування молодих працівників до підприємства як можна більш коротким і безболісним. Зазначимо, що проведення процесів як первинної, так і вторинної адаптації не відрізняється великими особливостями, тобто всі заходи схожі один на одного і виглядають наступним чином. Процес адаптації безпосередньо починається у відділі кадрів при прийомі та оформленні на роботу. Інспектор відділу кадрів проводить невелику бесіду, в якій в загальних рисах знайомить з підприємством, відділом чи цехом, де належить працювати новачкові. Потім він проводжає нового працівника на його робоче місце і представляє безпосередньому керівникові. А той, у свою чергу, проводить знайомство з колективом, з колегами по роботі, з робочим місцем. На свій розсуд керівник може прикріпити до новачка наставника з числа більш досвідчених і старших працівників. Як правило, ще протягом місяця керівник проводить періодичні бесіди з новим працівником, цікавлячись труднощами, які у того виникають, його успіхами, і дає систематичну оцінку роботи. Контроль за ходом процесу адаптації з боку відділу кадрів не проводиться. У деяких організаціях видаються спеціальні брошури з описом того чи іншого виду виробництва, робочого місця, професії або посади.
Загальна адаптація являє собою початковий етап адаптаційного процесу, результатом якого стає засноване на усвідомленому розумінні (усвідомленні) сприйняття працівником підприємства поведінкових (професійних, соціальних та інших) правил, норм, цінностей і поглядів, що утворять у своїй сукупності корпоративну культуру підприємства. Логічним продовженням даного етапу служить приватна адаптація працівника.
Необхідність у приватній адаптації зазвичай виникає після того, як працівником (знову найнятим або переміщеним в межах підприємства на інше місце роботи) був успішно пройдений етап первинної адаптації. Як правило, приватна адаптація працівника включає комплекс організаційних та інших заходів, спрямованих на те, щоб на основі сформованого раніше сприйняття спонукати його до усвідомленого прилученню до корпоративної культури підприємства.
На перших порах таке залучення може виражатися у формі внутрішнього схвалення (поділу) працівником правил, норм, цінностей і поглядів, що утворюють корпоративну культуру підприємства. Надалі залучення працівника до корпоративної культури підприємства, як правило, знаходить своє вираження у свідомому дотриманні працівником утворюють корпоративну культуру підприємства поведінкових (професійних, соціальних та інших) правил, норм, цінностей і поглядів (свідомому дотриманні або - в ряді випадків - підпорядкуванні їм) . В останньому випадку можна говорити про повну (остаточної) адаптації працівника.
Здатність працівника успішно адаптуватися до нових для себе професійно-соціальних умов роботи значною мірою зумовлюють результати його праці і в кінцевому рахунку безпосередньо впливають на ефективність діяльності підприємства в цілому. Звідси стає зрозумілою та роль, якій відводиться сьогодні адаптації наукою про управління персоналом підприємства.
Успіх адаптації персоналу підприємства залежить від двох ключових факторів. З одного боку, він певною мірою зумовлюється здатністю (готовністю і вмотивованістю) працівника до адаптації. З іншого боку, успіх адаптації значною мірою обумовлений ефективністю адаптаційної підсистеми, що функціонує в рамках інтегрованої системи управління персоналом підприємства.
Таким чином, маючи намір добитися успішної адаптації працівників підприємства, посадові особи відділу управління персоналом повинні перш за все переконатися, що для цього існують об'єктивно необхідні умови:
-По-перше, піддаються адаптації працівники (залученню яких на підприємство сприяє наявність ефективної підсистеми найму персоналу, про що вже говорилося раніше);
-По-друге, достатня ефективність підсистеми адаптації персоналу підприємства, основними компонентами якої є організаційні, людські та інформаційні ресурси, а також межкомпонентного зв'язку.
Адаптація персоналу підприємства складається з адаптації окремих працівників. Новоприйняті працівники залучаються до цього процесу через процедуру загальної (первинної) адаптації, тоді як працівники, що переміщуються всередині підприємства, пройшовши раніше «вогонь» первинної адаптації, занурюються потім у «полум'я» адаптації приватної (вторинної).
Це означає, що, чим ретельніше організована адаптація кожного знову найнятого або переміщеного працівника, тим більш успішною виявиться в кінцевому рахунку адаптація персоналу підприємства в цілому. У свою чергу, ефективність адаптації окремо взятого працівника підприємства, що володіє достатньою здатністю до адаптації (що, як правило, з'ясовується заздалегідь на стадіях пошуку та відбору в процесі найму персоналу), цілком залежить від організації цього процесу. Організаційне забезпечення адаптації включає:
-Комплексну оцінку професійних та особистих якостей працівника, сукупність яких утворює його реальний і резервний особистісний потенціал;
-Розробку адаптаційної програми, що враховує, поряд з особистісним потенціалом працівника, його поточне і перспективне службово-ділове призначення;
-Реалізацію адаптаційної програми, яка передбачає систематичний облік і контроль результатів її виконання працівником (поетапного і підсумкового), а також - в необхідних випадках - надання працівнику допомоги для забезпечення більш повної і своєчасної реалізації зазначеної програми;
-Підведення підсумків адаптації, оцінку особистісного потенціалу працівника (який після закінчення адаптації повинен перевищувати початковий), а також оцінку ефективності адаптаційної програми (як в цілому, так і утворюючих її етапів).
Програма адаптації працівника - це сукупність заходів, спрямованих на сприйняття працівником поведінкових (професійних, соціальних та інших) основ корпоративної культури підприємства і його подальше залучення до створює її правилам, нормам, цінностям і поглядам. Кінцевою метою програми адаптації є оптимізація (корекція або, якщо потрібно, більш істотна зміна) поведінки працівника, який проявляється в процесі його службово-ділового взаємодії з оточуючими, поступове пристосування працівника до умов здійснення такої взаємодії і на цій основі - забезпечення зростання особистісного потенціалу працівника.
Програма адаптації працівника розробляється у формі документа оперативного планування і містить перелік адаптаційних заходів із зазначенням термінів їх виконання, а також посадових осіб, відповідальних за їх виконання, що залучаються до їх виконання та відповідальних за здійснення контролю за виконанням зазначених заходів. Програма розробляється відділом управління персоналом, узгоджується з безпосереднім начальником даного працівника і затверджується керівником служби персоналу. Зі змістом програми адаптації до початку її реалізації повинні бути ознайомлені під розпис відповідальні за реалізацію її заходів, а також сам працівник. На основі програми адаптації розробляються:
-План становлення працівника на посаді (професії, спеціальності);
-План надання працівнику допомоги в процесі реалізації адаптаційної програми;
-План контролю за реалізацією заходів адаптаційної програми;
-План організаційного та іншого забезпечення заходів адаптаційної програми.
Особливе значення для успішної реалізації програми адаптації працівника і, відповідно, для його повноцінної адаптації має:
-Чітке, послідовне виконання працівником і посадовими особами, відповідальними за реалізацію програми, всіх запланованих заходів;
-Повний, своєчасний і об'єктивний контроль за виконанням заходів програми;
-Надання ефективної допомоги працівникові, з тих чи інших причин зазнає труднощі з адаптацією (у відносно більшою мірою схильні до впливу так званого адаптаційного синдрому). Адаптаційний синдром - сукупність захисних реакцій людини при стресі, викликаному необхідністю до занадто швидкою або занадто глибокої адаптації до зовнішніх умов і зумовленими цим психофізичними навантаженнями на організм. Побічно прояв адаптаційного синдрому вказує або на нездатність працівника до адаптації, або на недосконалість запропонованої йому адаптаційної програми [7, с.99].
-Підведення підсумків реалізації програми, яка передбачає, крім порівняльної оцінки особистісного потенціалу працівника, вироблення практичних рекомендацій, спрямованих на ефективне його застосування в інтересах діяльності підприємства.
З даного питання було проведено дослідження серед персоналу УСЗН ДСЗН Краснодарського краю в м. Гарячий Ключ (додаток Г).
Можна зробити висновки, що більшість персоналу має високі комунікативні якості, легко входять в будь-яку роль, гнучко реагують на зміну ситуації. Отже, персонал, який працює в УСЗН ДСЗН Краснодарського краю в м. Гарячий Ключ адаптований до роботи і цілком може виконувати ефективно свою діяльність, в процесі якої забезпечується зростання особистісного потенціалу, який самим безпосереднім чином впливає на стан кадрового потенціалу і здатність вирішення поточних перспективних завдань своєї діяльності.

2.4 Ефективність роботи персоналу в управлінні
«Ефективне» означає дієве, результативне, продуктивне і походить від слова «ефект» (лат. Effectus), тобто дію. Ефектом володіє будь-яка взаємодія, що має якийсь результат, і в цьому сенсі ефект можна розглядати як абсолютне властивість будь-якої взаємодії або процесу, що характеризує їх результат [8, с.184].
Ефективність характерна не для всякого взаємодії, а лише для цілеспрямованого, тому дана категорія носить управлінський характер і відображає, перш за все, ступінь досягнення переслідуваних цілей.
Головна мета Управління соціального захисту населення це реалізація на території муніципального освіти державної політики в галузі соціальної підтримки та соціального обслуговування населення, трудових відносин, охорони праці.
Оцінка ефективності діяльності УСЗН ДСЗН Кр. кр. в м. Гарячий Ключ - це процес визначення того, наскільки управління якісно і ефективно працює, чи приносить реальну користь.
Оцінка - це пошук відповіді на питання: успішно чи не дуже діє організація. Поточний контроль діяльності - це моніторинг, в якому висвітлено, проведені Чи всі заплановані заходи, чи дотримані плановані тимчасові рамки, чи відповідають витрати затвердженого бюджету.
Мотивація - процес спонукання себе й інших до певної діяльності, спрямованої на досягнення особистих цілей або цілей організації. В основі цього процесу лежить використання різноманітних мотивів, серед яких можна виділити матеріальні, соціально-психологічні, духовні, творчі і т.п. [9, с.229].
Важливим критерієм в мотивації є поняття «винагороду» (це все, що людина вважає цінним для себе). Поняття цінностей у людей різні, тому і оцінки винагороди у них відрізняються один від одного. Розрізняють внутрішнє і зовнішнє винагороду [9, с.231].
Внутрішнє винагороду дає сама робота. Сюди відноситься почуття задоволення від процесу праці, досягнення наміченого результату або цілей, усвідомлення суспільної значущості праці і виникнення на цьому грунті самоповаги. У процесі праці працівник задовольняє свою людську потребу в спілкуванні з собі подібними, тобто з іншими людьми.
Зовнішнє винагороду дається організацією, де працює співробітник. Зарплата, просування по службі, символи службового статусу і престижу, похвала і визнання колег і керівництва, додаткові виплати, додаткову відпустку, службовий автомобіль, нагороди (все це може бути віднесено до зовнішнього винагороди).
Мотивація праці - це прагнення працівника задовольнити свої потреби (отримати певні блага) за допомогою трудової діяльності [9, с.236].
У поняття мотиву праці входять: потреба, яку хоче задовольнити працівник; благо, здатне задовольнити цю потребу; трудове дію, необхідне для отримання блага; ціна - витрати матеріального і морального характеру, пов'язані із здійсненням трудової дії.
Мотиви праці формуються, якщо:
- У розпорядженні суспільства (чи суб'єкта управління) є необхідний набір благ, відповідний соціально обумовленим потребам людини;
- Для отримання цих благ необхідні трудові зусилля працівника;
- Трудова діяльність дозволяє працівнику одержати ці блага з меншими матеріальними і моральними витратами, ніж будь-які інші види діяльності.
Велике значення для формування мотивів праці має оцінка імовірності досягнення цілей. Якщо отримання шуканого блага не вимагає особливих особистих зусиль або це благо дуже важко отримати, тобто потрібні надзусилля, то мотив праці найчастіше не формується. І в тому, і в іншому випадку мотив праці формується тільки тоді, коли трудова діяльність є якщо не єдиним, то основною умовою отримання блага.
Якщо ж критерієм у розподільних відносинах служать статусні відмінності (посада, кваліфікаційні розряди, ступені, звання тощо), стаж роботи, приналежність до певної соціальної групи (ветеран, інвалід, учасник війни, мати-одиначка тощо), то формуються мотиви службового просування, одержання розряду, ступеня або звання, закріплення за робочим місцем і т.д., які необов'язково передбачають трудову активність працівника, оскільки можуть досягатися за допомогою інших видів діяльності.
Будь-яка діяльність пов'язана з певними витратами і має ціну. Так, трудова діяльність визначається затратами фізичних і моральних сил. Висока інтенсивність праці може відлякувати працівників, якщо немає достатніх умов для відновлення працездатності. Погана організація праці, несприятливі санітарно-гігієнічні умови на виробництві, нерозвиненість соціально-побутової сфери в ряді випадків зумовлюють таку стратегію трудового поведінки, при якій працівник воліє працювати менше, але і менше отримувати, так як для нього неприйнятна ціна інтенсивної праці.
Проте можлива й інша ситуація, коли працівник для підтримки певного рівня добробуту готовий оплатити здоров'ям отримання додаткових благ: надбавок і пільг, пов'язаних з умовами праці, підвищеної оплати за понаднормові роботи і т.п. Тим більше, що суспільство, встановлюючи такі пільги, санкціонує подібну ситуацію.
Люди, свідомо оцінюючи можливі варіанти поведінки, намагаються вибрати найбільш короткий шлях до бажаного результату.
Сила мотиву визначається ступенем актуальності тієї чи іншої потреби для працівника. Чим більш актуальні потреба в певному благо, чим сильніше прагнення його отримати, тим активніше діє працівник.
Великий вплив на зниження мотиваційного потенціалу має ефект «професійного вигорання» - набір негативних психічних переживань, виснаження від тривалого впливу напруги, які пов'язані з інтенсивними міжособистісними взаємодіями, що супроводжуються підвищеною емоційністю. «Професійне вигоряння» настає за умов, якщо працівник: оцінює свою роботу як незначну; не задоволений професійним ростом; відчуває нестачу самостійності; відчуває рольову невизначеність внаслідок нечітких до нього вимог; відчуває перевантаження або недовантаження і т.п. [9, с.237 ].
В управлінні соціального захисту населення, департаменту соціального захисту населення Краснодарського краю в м. Гарячий Ключ було проведено дослідження оцінки ефективності роботи персоналу. Дане дослідження проводилося за допомогою анкети (додаток Д).
Об'єктом дослідження є службовці управління - керівники відділів, головні спеціалісти, провідні фахівці, фахівці I, II категорії.
Предметом дослідження виявлення системи взаємовідносин у колективі організації.
Метою даного дослідження є оцінка ефективності управління персоналом в УСЗН ДСЗН Кр. кр. в м. Гарячий Ключ, з даної мети можна сформулювати гіпотези:
1) якщо співробітники суворо виконують свої посадові обов'язки, постійно підвищують рівень своєї кваліфікації, то рівень ефективності роботи управління буде високим;
2) добрі стосунки в робочому колективі, наявність матеріальних заохочень за понаднормову роботу підвищують ефективність роботи управління в цілому.
Звідси випливає:
- Чим вище рівень професійної кваліфікації, тим вище якість виконуваної роботи;
- Чим краще відносини в колективі, тим вища ефективність роботи управління;
- Матеріальні заохочення стимулюють робітників виконувати роботу більш якісно.
Дане дослідження було проведено серед службовців управління соціального захисту населення в місті Гарячий Ключ. В опитуванні брало участь 24 державних службовців, з них 19 жінок і 5 чоловіків.
За результатами проведеного дослідження серед службовців УСЗН ДСЗН Кр. кр. в м. Гарячий Ключ було виявлено, що на питання в анкеті з приводу відносин у колективі - 60% службовців відповіли позитивно, тому що склад співробітників в управлінні невеликий, робота виконується чітко у відповідності з посадовими обов'язками, всі працюють злагоджено, 40% службовців вважають , що керівництво не до кінця виконує свої посадові обов'язки і частину своєї роботи перекладає на плечі молодших державних службовців, що не рідко викликає конфліктні ситуації в робочому колективі.
На питання з приводу задоволення своєю заробітною платою - 35% службовців відповіли позитивно, а 65% - незадоволені, тому що вважають, що вони несуть велику відповідальність у своїй роботі і тому гідні більш високої заробітної плати.
На питання: яке місце у вашому житті займає робота - 70% службовців відповіли, як джерело матеріального благополуччя, - 25% відповіли, як джерело самоствердження та підвищення соціального статусу в суспільстві, - 5% відповіли, як джерело прояву творчості та ініціативи.
На питання, з приводу можливості кар'єрного росту, 80% відповіли, що постійно проходять курси підвищення кваліфікації, перенавчання, від чого безпосередньо залежить кар'єрне зростання, а 20% вважають, що кар'єрний ріст пов'язаний з наявністю вакантних місць, яких в управлінні на даний момент немає , тому просування по службових сходах явище рідкісне в даному управлінні.
Соціологічне дослідження показало, що ефективність управління персоналом в управлінні соціального захисту населення в м. Гарячий Ключ в першу чергу залежить від матеріального стимулювання, але все одно службовці не задоволені своєю заробітною платою; в другу чергу залежить від системи підвищення кваліфікації, перенавчання, що дає службовий зростання, підвищення на посаді; в третю чергу - від добрих відносин в колективі, від злагодженої роботи, від чіткого виконання своїх посадових обов'язків. І лише в останню чергу на ефективність управління персоналом на думку службовців, впливає можливість прояву ініціативи, творчості на робочому місці.
Дане дослідження дозволило визначити, які критерії є найбільш важливими в ефективності управління персоналом. Це дає можливість керівнику управління соціального захисту населення в місті Гарячий Ключ знати сильні і слабкі сторони своїх підлеглих для створення більш ефективної системи управління персоналом.
Таким чином, можна зробити висновок, що мотивація співробітників займає одне з центральних місць в управлінні персоналом, оскільки вона виступає безпосередньою причиною їхньої поведінки. Орієнтація працівників на досягнення цілей організації по суті є головним завданням керівництва персоналом.
Сьогодні для ефективної діяльності управління соціального захисту населення потрібні відповідальні та ініціативні працівники, високо організовані і прагнуть до трудової самореалізації особистості. Забезпечити ці якості працівника неможливо за допомогою традиційних форм матеріального стимулювання та суворого зовнішнього контролю, зарплати і покарань. Тільки ті люди, які усвідомлюють сенс своєї діяльності і прагнуть до досягнення цілей організації, можуть розраховувати на отримання високих результатів.

Висновок
Метою дипломної роботи був аналіз існуючої системи управління персоналом в управлінні соціального захисту населення ДСЗН Краснодарського краю в м. Гарячий Ключ, а також вироблення практичних рекомендацій, спрямованих на вдосконалення принципів управління персоналом. У ході дослідження було вивчено та узагальнено досвід управління персоналом в органах соціального захисту населення на прикладі УСЗН ДСЗН Краснодарського краю в м. Гарячий Ключ. Аналіз результатів дозволяє зробити наступні висновки:
в умовах реалізації соціальної політики в нашій країні особливе значення набувають питання практичного застосування сучасних форм управління персоналом, що дозволяють підвищити ефективність роботи органів соціального захисту населення.
проведено аналіз чинних законодавчих актів в галузі управління персоналом в органах соціального захисту населення. В існуючих нормативних актах відсутні критерії та показники оцінки складності праці фахівців з соціальної роботи, немає достатньо чіткого розуміння системи матеріального стимулювання.
відбулося збільшення в сучасних умовах навантаження на кадри соціальної роботи з надання соціальних послуг населенню. Це пов'язано, перш за все, зі збільшенням питомої ваги потребують послуг органів соціального захисту населення;
зросли потреби у висококваліфікованих фахівців з соціальної роботи, тому що збільшилася кількість соціальних програм, соціальних послуг реалізацію яких забезпечують органи соціального захисту населення;
на підставі проведеного аналізу опитування співробітників УСЗН ДСЗН Кр. кр. в м. Гарячий Ключ встановлено, що ефективність роботи управління в основному залежить від матеріального стимулювання праці, чіткого виконання посадових обов'язків співробітників, від умов роботи співробітників;
6) встановлено, що ділова оцінка службовців в управлінні проходить у формі атестації. Дослідження показало, що атестація службовців УСЗН ДСЗН Кр. кр. в м. Гарячий Ключ проводиться з метою стимулювання зростання професіоналізму, підвищення відповідальності, виконавчої дисципліни службовців управління.
Практична значимість дослідження полягає в тому, що його результати, основні висновки та узагальнення сприяють розумінню змісту системи управлінні персоналом в органах соціального захисту населення.
Конкретні рекомендації і практичні пропозиції можуть бути використані законодавчими і виконавчими органами влади як на федеральному рівні, так і на рівні суб'єктів Російської Федерації при розробці концепції та практичних заходів щодо вдосконалення системи управління персоналом в органах соціального захисту населення.
Фактологічний матеріал дослідження може знайти застосування в процесі вивчення таких дисциплін, як «Організація, управління та адміністрування в соціальній роботі», «Технологія соціальної роботи», які викладаються у вищих навчальних закладах за фахом «Соціальна робота».
Вивчення поставлених у дослідженні проблем, висновки, до яких підвели його результати, дають підстави сформулювати наступні рекомендації:
- Доповнити законодавчі акти Краснодарського краю положеннями, які розширюють права керівників УСЗН з використання фінансових коштів з ДСЗН Краснодарського краю на потреби персоналу, а саме, організацію робочого місця;
- Збільшити кількість штатних одиниць УСЗН ДСЗН Краснодарського краю в м. Гарячий Ключ;
- Підвищити рівень роботи з кадрами, з урахуванням накопиченого протягом багатьох років вітчизняного і зарубіжного досвіду в системі управління персоналом;
- Розробити наукові критерії для оцінки персоналу УСЗН, з метою просування по посадових сходах молодих і перспективних працівників;
- Створити в управлінні соціального захисту населення належну методичну базу, що дозволяє здійснювати процес навчання працівників управління;
- Провести інвентаризацію наявних документів внутрішнього користування, що регламентують посадові обов'язки співробітників, правила внутрішнього розпорядку дня.
Такими є деякі рекомендації, спрямовані на вдосконалення системи управління персоналом в органах соціального захисту населення. Їх реалізація буде сприяти підвищенню ефективності діяльності даних установ, в цілому соціальних служб і працюючих у них фахівців.

Список використаних джерел
1 Пугачов В.П. Керівництво персоналом організації: Підручник. -М.: Аспект Пресс, 1999. -279 С.
2. Шипунов В.Г., Кишкель Є.М. Основи управлінської діяльності: управління персоналом, управлінська психологія, управління на підприємстві. Учеб. для середовищ. спец. навч. закладів. - 2-е вид., Перераб. і доп. -М.: Вищ. шк., 2000. -304 С.
3 Рогожин М.Ю. Організація управління персоналом підприємства: Навчально-практичний посібник. -М.: Видавництво РДЛ, 2004. -224 С.
4 Шаш М.М. Управління персоналом: Посібник для здачі іспиту. -М.: Юрайт-Издат, 2005. -175 С.
5 Управління персоналом організації. Практикум: Навч. посібник / За ред. д.е.н., проф. А.Я. Кибанова. -М.: ИНФРА-М, 1999. -276 С.
6. Веснін В.Р. Практичний менеджмент персоналу: Посібник з кадрової роботи. -М.: Юрист, 1998. -496 С.
7. Управління персоналом організації: Підручник / За ред. А.Я. Кибанова. -3-е вид., Доп. і перераб. -М.: ИНФРА-М, 2005. -636 С.
8. Макаренко Н.Л., Косаренко Н.Н. Управління персоналом організацій: Навчальний посібник для студентів вищ. навч. закладів. -М.: Академічний Проект; Трікста, 2005. -464 С.
9. Кибанов А.Я. Основи управління персоналом: Підручник. -М.: ИНФРА-М, 2006. -304 С.
10. Основи соціального управління: Навчальний посібник / О.Г. Гладишев, В.М. Іванов, В.І. Патрушев та ін Под ред. В.Н. Іванова. -М.: Вищ. школа, 2001. -271 С.
11. Управління персоналом: Підручник для вузів / Під ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Єрьоміна. -М.: Бланки і біржі, ЮНИТИ, 1998. -423 С.
12. Менеджмент соціальної роботи: Учеб. посібник для студ. вищ. навч. закладів / За ред. Є.І. Комарова, А.І. Войтенко. -М.: Гуманит. вид. центр ВЛАДОС, 2001. -288 С.
13. Ковальов В.М. Соціологія управління соціальною сферою: Навчальний посібник для вузів. -М.: Академічний Проект, 2003. -240 С.
14. Шекшня С.В. Управління персоналом сучасної організації / Навчально-практичний посібник. -М.: ЗАТ «Бізнес-школа« Інтел-Синтез », 1997. -336 С.
15. Практикум з теорії управління: Навчальний посібник / За ред. Ю.В. Васильєва, В.М. Парахіна, Л.І. Ушвіцкого. -2-е вид. доп. -М.: Фінанси і статистика, 2005. -304 С.
16. Гапоненко А.Л., Панкрутін А.П. Стратегічне управління: Підручник. -М.: Омега-Л, 2004. -472 С.
17. Менеджмент організації. Навчальний посібник. Румянцева З.П., Саломатін Н.А., Акбердін Р.З. та ін-М.: ИНФРА-М, 1997. -432 С.
18. Фахрутдинов Р.А. Виробничий менеджмент: Підручник. -3-е изд., Перераб. і доп. -М.: Видавничо-торгова корпорація «Дашков і Ко», 2002. -472 С.
19. Глухів В.В. Менеджмент. Підручник. 2-е вид., Испр. і доп. -СПб.: Издат-во «Лань», 2002. -528 С.
20. Словник - довідник з соціальної роботи / За ред. д.і.н. проф. Є.І. Холостовой. -М.: 1997. -424 С.
21. Соціальна робота: теорія і практика: Учеб. посібник / Отв.ред. д.і.н., проф. Є.І. Холостова, д.і.н. проф. А.С. Сорвіна.-М.: ИНФРА-М., 2002.-427с.
22. Про систему державної службі Російської Федерації: Федеральний закон від 2 березня 2007 року № 24-ФЗ
23. Про основи охорони праці в Російській Федерації: Федеральний закон від 17 липня 1999 року № 181-ФЗ (зі змінами від 9 травня 2005 р.)
24. Про охорону праці: Закон Краснодарського краю від 3 червня 1998 року № 133-КЗ (зі змінами від 7 серпня 2000 р.)
25. Про державну цивільну службу Російської Федерації: Федеральний закон від 27 липня 2004 року № 79-ФЗ.
26. Про проведення атестації державних цивільних службовців Російської Федерації: Указ Президента РФ від 1 лютого 2005 року № 110
27. Про порядок складання кваліфікаційного іспиту державними цивільними службовцями Російської Федерації та оцінки їх знань, навичок та вмінь (професійного рівня): Указ Президента РФ від 1 лютого 2005 року № 111
28. Про конкурс на заміщення вакантної посади державної цивільної служби Російської Федерації: Указ Президента РФ від 1 лютого 2005 року № 112
29. Про державну цивільну службу Краснодарського краю: Закон Краснодарського краю від 31 травня 2005 року № 870-КЗ

Додаток Б
ШТАТНИЙ РОЗКЛАД
управління соціального захисту населення департаменту соціального захисту населення Краснодарського краю в місті Гарячий Ключ
Група з оплати праці IV
I. Державні посади державної цивільної служби Краснодарського краю

Найменування структурних підрозділів і посад державної цивільної служби Краснодарського краю
Кратність до МРОТ
Кількість штат-
них одиниць
МРОТ
X
0,6
Розмір місячного фонду зар / пла
ти в кратно
сти до МРОТ
Посадовий оклад (грн.)
Місячний фонд зар / плати
(Руб.)
1
2
3
4
5
6
7
8
1.
2.
3.
Керівник управління
Заступник керівника управління
Провідний фахівець
17
16
9
1
1
1
480
480
480
17
16
9
8160
7680
4320
8160
7680
4320
разом:
3
42
20160
Відділ обліку та звітності
1.
2.
3.
4.
Керівник відділу
Головний спеціаліст
Провідний фахівець
Спеціаліст
13
11
9
5
1
1
1
1
480
480
480
480
13
11
9
5
6240 5280 4320 2400
6240
5280
4320
2400
разом:
4
38
18240
Відділ призначення та виплати соціальних допомог, субсидій та компенсацій
1.
2. 3.
4.
5.
Керівник відділу
Головний спеціаліст
Провідний фахівець
Спеціаліст I категорії
Спеціаліст II категорії
13
11
9
7
6
1
2
2
1
5
480
480
480
480
480
13
22
18
7
30
6240 5280 4320 3360 2880
6240 10560 8640
3360 14400
разом:
11
90
43200
Відділ по праці і соціальних питань
1. 2.
3.
Головний спеціаліст
Провідний фахівець
Спеціаліст I категорії
11
9
7
1
1
1
480
480
480
11
9
7
5280 4320
3360
5280
4320
3360
-
разом:
3
27
12960
Відділ соціальної підтримки сім'ї, дітей і літніх громадян
1.2. 3.
Головний спеціаліст
Спеціаліст I категорії
Спеціаліст
11
7
5
1
1
1
480
480
480
11
7
5
5280
3360
2400
5280
3360
2400
разом:
3
23
11040
Всього державних посад державної цивільної служби Краснодарського краю
24
220
105600
П Професії робітників і посади службовців, не віднесені до державних посад державної цивільної служби Краснодарського краю

Найменування професій робітників і посад службовців не віднесених до посад державної цивільної служби Краснодарського краю
Кількість штат
них одиниць
Посадовий оклад (грн.)
Місячний фонд зар / плати (грн.)
1
2
3
4
5
Відділ технічного забезпечення діяльності управління
1. 2. 3.
4.
5.
Комендант
Діловод
Водій
Прибиральник виробничих і службових приміщень
Робітник з комплексного обслуговування і ремонту будинків
1
1
1
1
0,5
2873 2873 4788
1436
1436
2873
2873
4788
1436
718
Усього робітників і службовців:
4,5
12688
Всього по управлінню:
28,5
118288

Додаток В
КВАЛІФІКАЦІЙНІ ВИМОГИ
до професійної освіти і досвіду роботи з державних посад державної цивільної служби Краснодарського краю в управлінні соціального захисту населення департаменту соціального захисту населення Краснодарського краю в місті Гарячий Ключ
По головних державних посад
№ п / п
Найменування структурних підрозділів, державних посад державної цивільної служби Краснодарського краю
Кваліфікаційні вимоги до професійної освіти і досвіду роботи з державних посад державної цивільної служби Краснодарського краю
Освітня
ний рівень
напрям, спеціальність
кваліфікація
Стаж державної цивільної служби або стаж (досвід) роботи
1.
Керівник управління
вища професійних
ве
освіта
державне і муніципальне управління
соціальна робота
юриспруденція
економіка і управління на підприємстві (по галузях)
освіта та педагогіка
бухгалтерський облік, аналіз і аудит
лікувальна справа
Менеджер
фахівець із соціальної роботи
юрист
економіст-менеджер
викладач, вчитель, педагог
економіст
лікар
Стаж цивільної служби (державної служби інших видів) не менше чотирьох років або стаж (досвід) роботи за фахом не менше п'яти років

За провідним державним посадам
№ п / п
Найменування структурних підрозділів, державних посад державної цивільної служби Краснодарського краю
Кваліфікаційні вимоги до професійної освіти і досвіду роботи з державних посад державної цивільної служби Краснодарського краю
освітній рівень
напрям, спеціальність
кваліфікація
Стаж державної цивільної служби або стаж (досвід) роботи
2.
Заступник керівника
управління
вища професійних
ве освіта
державне і муніципальне управління
соціальна робота
юриспруденція
економіка і управління на підприємстві (по галузях)
освіта та педагогіка
бухгалтерський облік, аналіз і аудит
лікувальна справа
менеджер
фахівець із соціальної роботи
юрист
економіст-
менеджер
викладач, вчитель, педагог
економіст
лікар
Стаж цивільної служби (державної служби інших видів) не менше чотирьох років або стаж (досвід) роботи за фахом не менше п'яти років
3.
Відділ обліку та звітності
керівник відділу
вищу професійну освіту
бухгалтерський облік, аналіз і аудит
економіст
Стаж цивільної служби (державної служби інших видів) не менше чотирьох років або стаж (досвід) роботи за фахом не менше п'яти років
4.
Відділ призначення та виплати соціальних допомог, субсидій та компенсацій керівник відділу
вищу професійну освіту за наявності іншого вищого професійного освіти перепідготовка за профілем виконуваної посади
юриспруденція
економіка і управління на підприємстві (по галузях)
бухгалтерський облік, аналіз і аудит
соціальна робота
юрист
економіст-менеджер
економіст
фахівець із соціальної роботи
Стаж цивільної служби (державної служби інших видів) не менше чотирьох років або стаж (досвід) роботи за фахом не менше п'яти років
5.
Відділ обліку та звітності
головний спеціаліст
вищу професійну освіту
бухгалтерський облік, аналіз і аудит
економіст
Стаж цивільної служби (державної служби інших видів) не менше чотирьох років або стаж (досвід) роботи за фахом не менше п'яти ліг
6.
Відділ призначення та виплати соціальних допомог і компенсацій
Головний спеціаліст
вищу професійну освіту за наявності іншого вищого професійного освіти перепідготовка за профілем виконуваної посади
юриспруденція
економіка і управління на підприємстві (по галузях)
бухгалтерський облік, аналіз і аудит
соціальна робота
юрист
економіст-менеджер
економіст
фахівець із соціальної роботи
Стаж цивільної служби (державної служби інших видів) не менше чотирьох років або стаж (досвід) роботи за фахом не менше п'яти років
7.
Відділ по праці і соціальних питань
Головний спеціаліст
вищу професійну освіту
економіка праці
державне і муніципальне управління
економіка і управління на підприємстві
фінанси і кредит
бухгалтерський облік, аналіз і аудит
юриспруденція
техніка і технології
безпеку життєдіяльності
економіст
менеджер
економіст-менеджер
економіст
економіст
юрист
інженер
інженер
Стаж цивільної служби (державної служби інших видів) не менше чотирьох років або стаж (досвід) роботи за фахом не менше п'яти років
8.
Відділ соціальної підтримки сім'ї, дітей і літніх громадян
головний спеціаліст
вищу професійну освіту за наявності іншого вищого професійного освіти перепідготовка за профілем виконуваної посади
соціальна робота
освіта та педагогіка
лікувальна справа
юриспруденція
фахівець із соціальної роботи
вчитель, викладач, педагог
лікар
юрист
Стаж цивільної служби (державної служби інших видів) не менше чотирьох років або стаж (досвід) роботи за фахом не менше п'яти років
За старшим державним посадам

п / п
Найменування структурних підрозділів, державних посад державної цивільної служби Краснодарського краю
Кваліфікаційні вимоги до професійної освіти і досвіду роботи з державних посад державної цивільної служби Краснодарського краю
освітній рівень
напрям, спеціальність
кваліфікація
досвід (стаж) роботи
9.
Управління
провідний спеціаліст
вищу професійну освіту
юриспруденція
юрист
Стаж (досвід) роботи за фахом не менше трьох років
10.
Відділ обліку та звітності
провідний спеціаліст (адміністратор баз даних)
вищу професійну освіту за наявності іншого вищого професійного освіти перепідготовка за профілем виконуваної посади
Математика
Прикладна математика
Математичне забезпечення й адміністрування інформаційних систем
Математичні методи в економіці
Фізика
Автоматизація та управління
Інформаційні системи
Інформатика і обчислювальна техніка
Інформаційна безпека
Математик
Математик-системний програміст
Математик- програміст
Економіст-математик
Фізик-електронік
Інженер-сістемотех
нік
Інженер-сістемотех
нік
Інженер
Спеціаліст з інформаційної безпеки
Стаж (досвід) роботи за фахом не менше трьох років
11.
Відділ призначення та виплати соціальних допомог, субсидій та компенсацій
провідний спеціаліст
вищу професійну освіту за наявності іншого вищого професійного освіти - перепідготовка за профілем виконуваної
посади
юриспруденція
економіка і управління на підприємстві (по галузях)
бухгалтерський облік, аналіз і аудит
соціальна робота
юрист
економіст-менеджер
економіст
фахівець із соціальної роботи
Стаж (досвід) роботи з
фахом не менше трьох років
12.
Відділ по праці і соціальних питань провідний спеціаліст
вищу професійну освіту
економіка праці
державне і муніципальне управління
економіка і управління на підприємстві (по галузях)
фінанси і кредит
бухгалтерський облік, аналіз і аудит
юриспруденція техніка і технології;
безпеку життєдіяльності
економіст
менеджер
економіст-менеджер
економіст
економіст

юрист
інженер
інженер
Стаж (досвід) роботи за фахом не менше трьох років
За молодшим державним посадам
№ п / п
Найменування структурних підрозділів, державних посад державної цивільної служби Краснодарського краю
Кваліфікаційні вимоги до професійної освіти і досвіду роботи з державних посад державної цивільної служби Краснодарського краю
освітній рівень
напрям, спеціальність
кваліфікація
Стаж державної цивільної служби або стаж (досвід) роботи
1.
Відділ обліку та звітності
спеціаліст
середню професійну освіту
Економіка та бухгалтерський облік
фінанси
Бухгалтер
фінансист
Без пред'явлення вимог до стажу роботи (досвіду)
2.
Відділ призначення та виплати соціальних допомог, субсидій та компенсацій
спеціаліст 1 категорії
Вища або середня професійна освіта
за наявності іншого професійних
ного освіти перепідготовка за профілем виконуваної посади
Юриспруденція
економіка і управління на підприємстві (по галузях)
бухгалтерський облік, аналіз і аудит
соціальна робота
економіка та бухгалтерський облік
фінанси
юрист
економіст-менеджер
економіст
фахівець із соціальної роботи
бухгалтер
фінансист
Без пред'явлення вимог до стажу роботи (досвіду)
Спеціаліст II категорії
Вища або середня професійна освіта
за наявності іншого професійних
ного освіти перепідготовка за профілем виконуваної посади
Юриспруденція
економіка і управління на підприємстві (по галузях)
бухгалтерський облік, аналіз і аудит
соціальна робота
економіка та бухгалтерський облік
фінанси
юрист
економіст-менеджер
економіст
фахівець із соціальної роботи
бухгалтер
фінансист
Без пред'явлення вимоги
ний до стажу роботи (досвіду)
3.
Відділ соціальної підтримки сім'ї, дітей і літніх громадян
Спеціаліст I категорії
Вища або середня професійних
ве освіта
за наявності іншого професійних
ного освіти перепідготовка за профілем виконуваної посади
соціальна робота
освіта та педагогіка
лікувальна справа
юриспруденція
фахівець із соціальної роботи
вчитель, викладач, педагог
лікар
юрист
Без пред'явлення вимоги
ний до стажу роботи (досвіду)
спеціаліст
Вища або середня професійна освіта
за наявності іншого професійних
ного освіти перепідготовка за профілем виконуваної посади
соціальна робота
освіта та педагогіка
лікувальна справа
юриспруденція
фахівець із соціальної роботи
вчитель, викладач, педагог
лікар
юрист
Без пред'явлення вимог до стажу роботи (досвіду)

Додаток Г
Атестаційний лист
1. Прізвище, ім'я, по батькові
_____________________________________________________________
2. Рік народження ______________________________________________
3. Відомості про освіту і підвищення кваліфікації ___________
(Що закінчив
____________________________________________________________
і коли, спеціальність і кваліфікація за освітою,
___________________________________________________________
науковий ступінь, вчене звання, почесне звання, відзнаки,
_____________________________________________________________
нагороди)
_____________________________________________________________
____________________________________________________________
4. Займана посада на момент атестації і дата призначення на цю посаду _____________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
5. Загальний трудовий стаж __________. Стаж роботи в сістеме_____________ ______________________________________________
6. Питання до аттестуемому та відповіді на них ______________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
7. Зауваження та пропозиції, висловлені членами атестаційної комісії _________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
8. Зауваження та пропозиції, висловлені атестується працівником __
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
9. Оцінка діяльності працівника за результатами голосування:
- Відповідність посаді _____________________________________
- Віднесення до розряду оплати ___________________________________
кількість голосів за ____________ проти ______________________
10. Рішення атестаційної коміссіі____________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
11. Примечания________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
Голова атестаційної комісії:
Найменування посади _____________________ прізвище, ініціали
(Підпис)
Секретар атестаційної комісії:
Найменування посади _____________________ прізвище, ініціали
(Підпис)
Члени атестаційної комісії:
Найменування посади ____________________ прізвище, ініціали
(Підпис)
Найменування посади ____________________ прізвище, ініціали
(Підпис)
Найменування посади ____________________ прізвище, ініціали
(Підпис)
Дата атестації _______________________
З атестаційним листом ознайомлений (а) _________________________
(Підпис атестованого і дата)

Додаток Д
Програма соціологічного дослідження: «Комунікативність та адаптація працівника в колективі»
Мета дослідження
Визначити рівень комунікативності та адаптації працівників у колективі УСЗН ДСЗН Краснодарського краю в м. Гарячий Ключ.
Об'єкт дослідження
Персонал УСЗН ДСЗН Краснодарського краю в м. Гарячий Ключ.
Предмет дослідження
Зміст і характер думок і оцінок працівників УСЗН ДСЗН Краснодарського краю в м. Гарячий Ключ.
Вибірка
Персонал УСЗН ДСЗН Краснодарського краю в м. Гарячий Ключ.
Вік від 25 до 55 років.
Чоловіки - 5 чол., Жінки - 19 чол.
Метод дослідження
Тестування.
Обробка та аналіз отриманої інформації
обробка тестів;
інтерпретація отриманих даних та їх узагальнення;
написання звіту за підсумками соціологічного дослідження;
розробка рекомендацій щодо впровадження результатів соц. дослідження в практику управління в органах соціального захисту населення.
Тест
«Комунікативність та адаптація працівника в колективі»
Читаючи твердження, відзначте знаком «+» ті з них, з якими Ви згодні, і знаком «-», якщо не згодні. Відповідайте щиро - «так», «ні»:
1. Мені здається важким наслідувати інших людей.
2. Я, мабуть, міг би при нагоді зробити такий вчинок, щоб привернути увагу або потішити оточуючих.
3. З мене міг би вийти непоганий актор.
4. Іншим людям іноді здається, що я переживаю щось більш глибоке, ніж є насправді.
5. У компанії я рідко опиняюся в центрі уваги.
6. У різних ситуаціях і в спілкуванні з різними людьми я часто поводжуся абсолютно по-різному.
7. Я можу відстоювати тільки те, в чому я щиро переконаний.
8. Щоб досягти успіху в справах і в стосунках з людьми, я намагаюся бути таким, яким мене очікують побачити.
9. Я можу бути дружелюбним з людьми, яких не виношу.
10. Я завжди такий, яким здаюся.
Ключ до тесту
«Комунікативність та адаптація працівника в колективі»
Нарахуйте собі по одному балу за відповіді:
«Ні» на 1-й, 5-й і 7-й питання;
«Так» на всі інші.
Підрахуйте суму балів.
0-3 бала. У Вас низькі комунікативні якості. Ваша поведінка стійко, і Ви не вважаєте за потрібне його змінювати в залежності від ситуації. Ви здатні до щирого саморозкриття в суспільстві. Деякі вважають Вас «незручним» у спілкуванні внаслідок вашої прямолінійності.
4-6 балів. У Вас середні комунікативні якості. Ви щирий, але стриманий у своїх емоційних проявах. Вам слід більше рахуватися з оточуючими.
7-10 балів. У Вас високі комунікативні якості. Ви легко входите і будь-яку роль, гнучко реагуєте на зміну ситуації і навіть в змозі передбачити враження, яке ви справляєте на оточуючих.
Анкета:
Вам пропонується відповісти на дані питання, з метою виявлення проблем у роботі колективу УСЗН ДСЗН Кр. кр. в м. Гарячий Ключ. Заздалегідь дякуємо Вам за допомогу і співпрацю.
Ваш пол?
а) чоловіча;
б) жіночий.
2. Вік?
а) 22-29 л.
б) 30-49 л.
в) 50-54 р.
г) старше 55 л.
3. Яке у Вас освіта?
а) середня загальна;
б) початкове професійне;
в) вищу;
г) дві вищі освіти.
4. Ваше сімейне становище?
а) одружений (за чоловіком);
б) розлучений (а);
в) неодружений.
5. Чи відповідає Ваша нинішня професія отриманому Вами професійній освіті?
а) відповідає повністю;
б) відповідає частково;
в) не відповідає;
г) важко відповісти.
6. Підвищували Ви свою виробничу кваліфікацію за останні два роки?
Продовження додатка Д
а) так;
б) немає.
7.Хотелі б Ви перейти на роботу за іншою професією?
а) так, хотів би перейти;
б) ні, не маю такого бажання;
в) не замислювався над цим.
8. Якщо у вас є бажання перейти на роботу за іншою професією, то чим це викликано? (Напишіть).
9. Як би Ви охарактеризували Вашу роботу?
а) робота цікава, що вимагає кмітливості, творчого пошуку;
б) робота спокійна, що не вимагає особливої ​​напруги;
в) робота монотонна, однотипна, нудна;
г) робота важка, нецікава;
д) інша оцінка.
10.В якою мірою Вас задовольняє (уважно прочитайте кожен рядок)
Цілком задовольняє
Частково задовольняє
Не задовольняє
Важко відповісти
Заробітна плата
Матеріальні заохочення за виконання своїх обов'язків
Моральні заохочення за працю
11.Пріходітся Вам протягом робочого дня виконувати такі функції, які не входять до кола Ваших прямих обов'язків?
а) доводиться постійно;
б) доводиться періодично;
в) доводиться, але рідко;
г) не доводиться.
12. Як ви оцінюєте можливості підвищення кваліфікації створені для працівників Вашої установи?
а) хороші;
Продовження додатка Д
б) задовільні;
в) погані;
г) важко відповісти.
13.Как Ви оцінюєте свої стосунки
Цілком хороші
Стерпні
Погані
Важко сказати
З колегами по роботі
З безпосереднім керівником
З керівником установи
14.Что, на Вашу думку, характеризує відносини у Вашому колективі в цілому?
а) повна доброзичливість і взаємодопомога;
б) відносини, в основному хороші;
в) відносини в основному байдужі;
г) дуже нервові відносини;
д) не замислювався над цим.
15.Які з перерахованих нижче факторів, на Вашу думку, мають найбільше значення для створення і підтримки хороших відносин між членами вашого колективу (виберіть не більше трьох варіантів)
а) безперебійність трудового процесу;
б) хороші відносини з адміністрацією;
в) просування по службових сходах членів колективу;
г) колективне обговорення і прийняття рішень;
д) справедливе використання матеріальних і моральних заохочень.
Як Ви вважаєте якою мірою члени вашого колективу впливають на вирішення таких питань?
Безумовно впливають
Незначно
Практично не впливають
Розподіл заохочень за трудові успіхи
Визначення міри покарання порушників дисципліни
16. У вашій установі використовуються різні види заохочень за успіхи в роботі. Вкажіть, які з них найбільш значущі для Вас? Вкажіть у порядку значимості
а) оголошення подяки;
б) видача премії;
в) відображення в ЗМІ;
г) нагородження грамотою.
17. Матися чи в управлінні можливість кар'єрного росту?
а) так;
б) немає.
18. Як Ви вважаєте, від чого залежить службове зростання в управлінні?
а) від наявності необхідної освіти;
б) від стажу роботи;
в) від хороших відносин з керівництвом;
г) важко відповісти.
19. Ваш стаж роботи в управлінні соціального захисту населення?
а) 1-5 л.
б) 6-10 л.
в) 11-15 л.
г) понад 16 л.
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Диплом
429.7кб. | скачати


Схожі роботи:
Управління праці і соціального захисту населення
Управління соціального захисту населення на рівні муніципального утворення
Аналіз організаційної структури Управління праці та соціального захисту населення
Аналіз організаційної структури Управління праці та соціального захисту населення
Аналіз роботи державної установи Управління соціального захисту населення Воронезької
Регіональна модель системи соціального захисту населення на прикладі
Регіональна модель системи соціального захисту населення на прикладі ЕАО
Порівняльний аналіз технології управління персоналом управління кадрами персоналом людськими
Профілактика соціального сирітства в установах соціального захисту населення
© Усі права захищені
написати до нас
Рейтинг@Mail.ru