додати матеріал


приховати рекламу

Управління персоналом

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

Управління персоналом
1. Принципи та функції управління персоналом
2. Стиль управління - інтегральний критерій оцінки рівня культури управління в організації: поняття, види форми прояву
3. Джерела впливу на персонал. Лідер, вплив, влада
4. Методи експертних оцінок при підборі персоналу
5. Сутність, цілі і завдання кадрового планування
6. Поняття організаційної культури, її функції, види і значення для управління персоналом
7. Аналіз роботи персоналу
8. Поняття та етапи ділової кар'єри
9. Планування і просування персоналу в організації
10. Мотивація та винагорода персоналу

1. Принципи та функції управління персоналом
Управління персоналом являє собою одну з найскладніших галузей людської діяльності, де виявляються міжособистісні відносини індивідів, об'єднаних виробничим процесом. Управління персоналом - це одна з найважливіших функцій менеджменту, так як людина завжди був і буде основною продуктивною і творчою силою, незважаючи на всі досягнення в області механізації й автоматизації праці.
УП можна розглядати у двох аспектах.
По-першому, як навчальну дисципліну, метою якої є підготовка кваліфікованих і всебічно розвинених менеджерів, які знаються на методах набору, відбору та найму персоналу, знайомих з різними системами мотивації та стимулювання працівників, які вміють ефективно провести оцінку трудової діяльності працівників.
У другому, як концепцію кадрового менеджменту. Можна сказати, що УП - це реалізація кадрової політики шляхом управлінського впливу керівників, працівників кадрових служб та ін суб'єктів, яке спрямоване на пошук, відбір, оцінку, розвиток, мотивацію і стимулювання персоналу
Принципи УП - це основні ідеї і правила поведінки керівників щодо здійснення своїх управлінських функцій. Вироблять такі основні принципи УП:
1. Комплексності і системності, що орієнтує на застосування всього комплексу методів УП як цілісної системи.
2. Обумовленості кадрового менеджменту цілям організації.
3. Відповідності методів УП цілям кадрової політики компанії.
4. Науковості, тобто використання досягнень науки в сфері УП
5. Гуманності, тобто трудові відносини повинні грунтуватися на повазі і вимогливості в особистості.
Функція УП - це роль, яку виконує система УП по відношенню до працівників. Вироблять наступні основні функції УП:
1. Облік, планування і прогнозування роботи з персоналом
2. Залучення (рекрутинг) та наймання персоналу
3. Мотивація і стимулювання ділової активності
4. Оптимізація трудових відносин та умов праці
5. Розвиток персоналу, управління кар'єрою і вивільнення працівників
6. Інформаційне забезпечення УП (правове, консультативне).
Управління - це раціональне і ефективне використання наявних ресурсів для досягнення поставленої мети. Це свідома діяльність людей (із застосуванням наукових даних), спрямована на забезпечення і нормальне функціонування системи.
2. Стиль управління - інтегральний критерій оцінки рівня культури управління в організації: поняття, види форми прояву.
Стиль керівництва - це сукупність своєрідних прийомів управління, манера повсякденної поведінки керівника по відношенню до підлеглих.
У стилі керівництва виробляються способи впливу на підлеглих. Стиль керівництва визначається характером завдань, що стоять перед колективом, рівнем його розвитку, особистістю лідера. Стиль керівництва, який цілком виправдав себе в одних умовах, може виявитися неприйнятним в інших.
2. Стилі керівництва
1. Автократичний (директивний, авторитарний) характеризується надмірною централізацією влади, прихильністю тільки до єдиноначальності. Грунтується на уявленнях про підлеглих як про осіб, які не люблять працювати, без честолюбства і почуття відповідальності, які потребують захищеності. Характеризується жорстким структуруванням і контролем роботи підлеглих, обмеженням їх самостійності та ініціативи, психологічним тиском на них, негнучкістю в поведінці, використанням переважно жорстких методів керівництва колективом, погроз і покарань, стратегії примусу, а також жорсткою регламентацією поведінки співробітників. Цей стиль продуктивно використовується в якості базового (основного) на початкових етапах розвитку колективу, при жорсткій організації виробничої діяльності або у ситуаціях, що вимагають прийняття рішень в умовах дефіциту часу і з високою відповідальністю за наслідки.
2. Демократичний (колективістський, партнерський) відрізняє повагу до підлеглих, мінімальна участь керівника в прийнятті рішень, оскільки начальники повністю довіряють своїм підлеглим; прагнення придбати авторитет шляхом надання підлеглим пільг і послаблень, перекладання відповідальності за невдачі в роботі на інших. Демократичний стиль також називають стилем групового участі, тому що мотивація здійснюється за рахунок економічного винагороди, заснованого на цілях, встановлені в ході участі; персонал на всіх рівнях відчуває реальну відповідальність за цілі організації; існує багато комунікативних зв'язків; є значні обсяги місцевої бригадної роботи .
3. Ліберальний (попустительский, нейтральний) характеризується, з одного боку, «сверхдемократічностью», а з іншого - «мінімумом контролю», внаслідок чого прийняті рішення не виконуються, результати роботи низькі, психологічний клімат у колективі несприятливий, конфліктний.
4. Ситуативний - коли гнучко враховується рівень розвитку підлеглих і колективу в цілому. Ефективність керівництва опосередкована ступенем контролю керівника над ситуацією, в якій він діє.
5. Патерналістичний стиль керівництва (від лат. Pater - батько), заступництво, опіка старшого по відношенню до молодших, підопічним. У розвинених зарубіжних державах патерналізмом у трудових відносинах називають систему додаткових пільг і виплат на підприємствах за рахунок підприємців. Спрямований на закріплення кадрів, на пом'якшення трудових конфліктів.
Ніякої стиль керівництва не виступає в чистому вигляді. Різні стилі можуть використовуватися в різних поєднаннях в залежності від обставин. Будь-який реальний стиль конкретного керівника - Це завжди якась комбінація з безлічі стилів.
Сьогодні на Заході вважають за краще ліберально-демократичні підходи, оскільки там громадяни більш самостійні і відповідальні. У Росії більшість людей (особливо старшого покоління) звикли до того, щоб з ними поводилися за допомогою авторитарного стилю. Як відомо, у радянський період більшість керівників усіх рівнів управління дотримувалися суворо авторитарного стилю керівництва. У силу цього у більшості громадян склався стереотип реагування саме на авторитарне поводження з ними. На практиці спостерігається те, що громадяни несвідомо чекають від керівників авторитарного звернення і ліберально-демократичні підходи працюють гірше.
3. Джерела впливу на персонал. Лідер, вплив, влада
Керівництво - Це здатність керівника впливати на окремих осіб і персонал в цілому, спонукаючи їх працювати на досягнення цілей організації.
Можливість впливати на поведінку інших людей реалізується за допомогою влади. Якщо керівник не має достатньо влади, щоб впливати на поведінку працівників, від яких залежить ефективність його діяльності, то він не зможе ефективно керувати організацією. Без влади немає організації і немає порядку.
Влада - це завжди примус, яке може бути різним за ступенем: від жорсткого (загрози) до м'якого (побажання, натяк). Влада керівника - це те, що він реально може зробити.
Вступаючи в трудові відносини, людина визнає право підкорятися владі організації. Таким чином, сила влади залежить не стільки від того, хто її здійснює, скільки від людей, на яких вона спрямована, і від того, якою мірою вони готові підкоритися.
Джон Френч і Бертрам Дорівнює виділили п'ять видів влади, у кожної з яких свої джерела.
1. Влада, заснована на винагороді, - це можливість дати людям те, що для них значуще, наприклад, просування по службі, більший дохід або офіс більшого розміру.
2. Влада, заснована на примусі (насильницька влада) - це різновид влади, заснованої на винагороді, але тільки негативному - можливість карати, наприклад, перекладом на менш кваліфіковану роботу, відмовляють у підвищенні зарплати. Як правило, два цих види влади здійснюються одним і тим же особою. До ослаблення влади через примус призводять нереалізовані покарання або покарання, не диференційовані за результатами роботи.
3. Законна (легітимна) влада. Вплив на інших людей засноване на владних повноваженнях, внаслідок займаного в організації положення.
4. Харизматична влада. Джерелом цієї влади є індивідуальні риси особистості (вміння стати лідером, здобути популярність). Цією владою люди наділяють певної людини через його особистих якостей і потім почувають себе щасливими, стаючи його послідовниками.
5. Компетентна влада, заснована на високому рівні знань і кваліфікації носіїв, залежить від володіння знаннями і вміннями, які іншими людьми оцінюються особливо високо, наприклад, у таких сферах, як юриспруденція, фінанси, наука і технологія.
Найбільш очевидним джерелом влади в організаціях є, звичайно, законна влада. Чим більше рівнів ієрархії в організації, тим більше помітно проявляється цей тип влади.
Лідер - це людина, яка користується авторитетом і впливом в будь-якому колективі, за яким всі інші члени групи визнають право брати на себе всі відповідальні рішення. Керівник і лідер - не тотожні поняття. Керівник може бути і лідером, але в той же час лідер може не бути керівником усієї організації або взагалі не позичати керівної посади. Керівник і лідер мають загальні характеристики: між ними та іншими членами організації встановлюються і підтримуються відносини домінування і підпорядкування. І керівник, і лідер використовують різні засоби впливу. В ідеалі або лідера повинні призначити керівником, або керівник повинен стати лідером.
4. Методи експертних оцінок при підборі персоналу
Підбір (набір) кадрів - це процедура залучення персоналу для заміщення вакантних посад та робочих місць в організації.
Процес підбору включає в себе:
· Аналіз потреби в кадрах;
· Формулювання вимог до персоналу;
· Визначення термінів та умов набору;
· Вибір методів оцінки та відбору кадрів.
Завдання служби персоналу, що здійснює оцінку кандидатів при прийомі на роботу, складається по суті в тому, щоб відібрати такого працівника, який в змозі досягти очікуваного організацією результату. Фактично оцінка при прийомі - це одна з форм попереднього контролю якості людських ресурсів організації. Незважаючи на те, що існує велика кількість різних підходів до оцінки, всі вони страждають загальним недоліком - суб'єктивністю, рішення багато в чому залежить від того, хто використовує метод, або того, кого він привертає як експерта.
Розглянемо найбільш популярні методи оцінки персоналу.
1. Метод експертних оцінок. Його суть - у залученні до планування персоналу експерта, який аналізує проблему персоналу і величини, що впливають на неї. Експертом може виступати або сам керівник, або досвідчений консультант кадрової служби, або фахівець ззовні.
2. Метод групових оцінок, при якому створюються спеціальні групи, які спільними зусиллями розробляють плани підбору персоналу. Такі групи можуть працювати за принципом «мозкового штурму»
3. Метод Дельфі. Це з'єднання двох перерахованих вище методів. Спочатку опитується декілька незалежних експертів, потім результати аналізуються в процесі спільної групової дискусії.
4. Центри оцінки персоналу. Використовують комплексну технологію, побудовану на принципах критеріальної оцінки. Використання великої кількості різних методів і обов'язкове оцінювання одних і тих самих критеріїв в різних ситуаціях і різними способами істотно підвищує прогностичність і точність оцінки. Особливо ефективна при оцінці кандидатів на нову посаду (підвищення) і при оцінці управлінського персоналу.
5. Інтерв'ю. Бесіда, спрямована на збір інформації про досвід, рівень знань і оцінку професійно важливих якостей претендента. Інтерв'ю, яке проводить досвідчений експерт, здатне дати глибоку інформацію про кандидата, при зіставленні якої з іншими методами оцінки можливе отримання точної і прогностичності інформації.
Ще існують нетрадиційні методи оцінки, які останнім часом набувають все більшої популярності:
11% використовують поліграф (детектор брехні), психологічний стресовий показник, тести на чесність або відношення до чого-небудь, встановленим компанією;
18% застосовують для кандидатів алкогольний та наркотичний тести. Як правило, ці тести грунтуються на аналізах сечі і крові, що є частиною типового медичного огляду при влаштуванні на роботу. Жодна з опитаних організацій не використовує для своїх кандидатів тестів на СНІД;
22% користуються деякими видами психоаналізу з метою виявлення майстерності кандидатів для можливої ​​роботи в їхніх організаціях.
Використання різних методик оцінки кандидатів до прийняття їх на нову посаду істотно підвищує якість підбору персоналу.
5. Сутність, цілі і завдання кадрового планування
Кадрове планування - це складова частина стратегічного управління організацією, яка має бути погоджена з фінансовими, виробничими та іншими планами організації. Планування персоналу є залежним від цілей організації і воно, як правило, завершує процес загального планування діяльності компанії на певний період.
Іншими словами, кадрове планування - це планування трудових ресурсів. Неузгодженість планів трудових ресурсів веде до негативних наслідків: до нераціонального використання персоналу, фінансових і технічних засобів.
Існує два підходи до визначення предмета планування:
1. Предмет планування - це кількість і якість персоналу на певний період.
2. Предмет планування - це всі напрямки роботи з персоналом.
Мета КПЛ - розставити потрібних людей на потрібне місце в потрібний час в залежності від цілей компанії.
Завдання КПЛ:
· Конкретизація потреб у людських ресурсах;
· Визначення джерел забезпечення робочою силою (зовнішніх / внутрішніх)
· Визначення порядку просування по службі;
· Розробка системи стимулювання і розвитку персоналу.
КПЛ має відповідати на такі питання:
1. Скільки працівників потрібно прийняти, якої кваліфікації, коли і де вони будуть необхідні.
2. Яким чином можна залучити необхідний або скоротити зайвий персонал.
3. Як краще використовувати персонал відповідно до його здібностей.
4. Яким чином забезпечити розвиток персоналу
5. Яких фінансових коштів вимагатиме заплановані кадрові заходи.
КПЛ буває:
· Стратегічним (5-10 років);
· Оперативними (3 роки);
· Робочим (в межах року)
У російських умовах найбільш реальні останні два види кадрового планування.
КПЛ включає в себе три основних етапи:
1. Оцінка наявних трудових ресурсів (кадровий аудит) та розробка професійно-кваліфікаційних вимог до персоналу.
2. Оцінка майбутньої потреби в персоналі
3. Розробка програми задоволення майбутньої потреби.
Кадрове планування здійснює керівництво компанії спільно з відділом кадрів організації, спираючись на інформацію, що надходить від структурних підрозділів.
6. Поняття організаційної культури (ОК), її функції, види і значення для управління персоналом
Концепція ОК як найважливішого чинника, що впливає на УП та діяльність організації з'явилася на початку 80-х років ХХ століття. Великий внесок у розробку ОК внесли такі вчені як Пітерс, Уотерман, Едгар Шейн.
Організаційна культура - це більш-менш узгоджена система цілей, цінностей і принципів діяльності організації, а також норм і правил поведінки персоналу на роботі.
Культура відноситься до найбільш стабільним і найменш податливим елементам організації, вона зберігається навіть тоді, коли відбувається повна зміна персоналу. З одного боку, це плюс, тому що служить збереженню традицій. З іншого боку - це мінус, так як важко змінити стару модель навіть коли це життєво необхідно. Деякі фахівці вважають, що це взагалі неможливо зробити і легше створити нову організацію, ніж змінити норми старої.
Основні функції ОК:
1. Забезпечення орієнтації всіх підрозділів організації на загальні цілі.
2. Мобілізація здібностей співробітників і менеджерів. Продуктивне спілкування між ними на основі загальноприйнятих уявлень про цілі, принципи, норми та правила службової поведінки.
3. Формування власного іміджу організації, що відрізняє її від інших компаній
4. Посилення почуття приналежності, причетність і відданості співробітників до організації
5. Служить засобом формування цінностей та правил поведінки, які вигідні організації. Цілі та цінності компанії формуються в буклетах і коротких привабливих гаслах, виражають гордість і стиль.
Види організаційних культур
1. Сильна і слабка організаційна культура. Чим більше членів організації поділяють її основні цінності, тим сильніше ОК. Сильна культура має великий вплив на поведінку членів організації, формує почуття гордості за належність до неї. Слабку культуру мають як правило молоді організації або організації, члени якої не поділяють її базові цінності.
2. Позитивні і негативні культури. Культура організації позитивна, якщо вона сприяє ефективному вирішенню проблем і продуктивності. Негативна культура - джерело опору й метушні, і може перешкоджати ефективному процесові ухвалення рішень. Одне дослідження негативних культур, проведене в трьох компаніях, знайшло, що там переважали такі відносини:
3. Суб'єктивна і об'єктивна організаційна культура. Суб'єктивна організаційна культура включає колективні усіма працівниками цінності, переконання, очікування, етичні норми, сприйняття організаційного оточення. Сюди включають ряд елементів духовної частини «символіки» культури: героїв організації, міфи, історії про організацію та її лідерів, організаційні обряди, ритуали і табу, сприйняття мови спілкування і гасел. Суб'єктивна організаційна культура є основою формування управлінської культури, тобто стилів керівництва та рішення керівниками проблем, їх поведінки в цілому. Це створює відмінності між схожими на вигляд організаційними культурами. Об'єктивну організаційну культуру зазвичай пов'язують з фізичним оточенням: будівлю компанії і його дизайн, місце розташування, обладнання та меблі, що застосовуються технології, кольору й обсяг простору, зручності, кафетерій, стоянки для автомобілів і самі автомобілі , уніформа, інформаційні стенди, брошури і т.п. Все це в тій чи іншій мірі відображає цінності, яких дотримується організація.
Культуру організацій не можна розуміти як якийсь монолітний блок. У реальності в кожній організації існують окремі групи (формальні і неформальні), які є носіями своїх «локальних» субкультур. Субкультура - це набір символів, переконань, цінностей, норм, зразків поведінки, що відрізняють те чи інше співтовариство або яку-небудь соціальну групу. При цьому мається на увазі одна, переважна у всій організації культура і культура її частин. Часто (хоча і не завжди) структура субкультури повторює культуру самої організації. Так, адміністрація, відділи, служби, як правило, мають свої субкультури, які можуть співіснувати як мирно, так і вороже «під дахом» загальною культури компанії.
Контркультури в організації зазвичай з'являються тоді, коли індивіди або групи знаходяться в умовах, які, як вони відчувають, не можуть забезпечити їм звичного чи бажаного задоволення. У певному сенсі організаційні контркультури є закликом до допомоги в період стресу або кризи, тобто коли існуюча система підтримки зруйнувалася, і люди намагаються відновити хоч якийсь контроль за своїм життям в організації. Деякі «контркультурні» групи можуть стати досить впливовими в ході великомасштабних трансформацій, пов'язаних зі значними змінами в природі, конструкції і характер організації.
Значення ОК для управління персоналам досить велике. За допомогою створення міцної ОК можна знизити плинність кадрів, підвищити мотивацію до праці і працездатність персоналу, прищепити працівникам почуття гордості і причетності за приналежність до організації та багато іншого.
7. Аналіз роботи персоналу
Аналіз роботи персоналу та результативності праці - це процедура порівняння результатів праці та професійних якостей працівників з певним еталоном. При цьому, еталоном виступає не якийсь конкретний фахівець, а такий собі збірний образ, представлений в професіограмі.
Щоб бути ефективною, система оцінки аналізу роботи персоналу повинна відповідати таким умовам:
- Вона повинна проводитися кваліфікованими фахівцями;
- Містити об'єктивні й універсальні критерії оцінки;
- Бути простою і відкритою;
- Проводитися не від випадку до випадку, а з певною періодичністю.
Аналіз роботи персоналу дозволяє:
· Встановити справедливе співвідношення між трудовим внеском і оплатою праці;
· Стимулювати роботу персоналу, уникаючи зрівняльності;
· Отримати інформацію про рівень розвитку персоналу.
Предметом аналізу роботи персоналу можуть бути:
- Особливості поведінки
- Ефективність діяльності
- Якість виконання посадових обов'язків
- Рівень компетенції.
- Особливості особистості.
Виділяють три основні рівні аналізу роботи персоналу:
1. Повсякденна оцінка професійної діяльності (один раз на день, один раз на тиждень) з метою отримання зворотного зв'язку з оцінюваним для модифікації його поведінки і навчання
2. Періодична оцінка праці (один раз на півроку, рік) має на меті зіставити реальний зміст, якість, обсяги та інтенсивність праці персоналу з планованими.
3. Оцінка потенціалу працівників (разова, перманентна) з метою прогнозування і планування їх кар'єри.
Одним з головних методів аналізу роботи персоналу є атестація персоналу - це оцінка професійних, ділових і особистісних якостей працівника, заснована на результатах його діяльності і вироблена з метою виявлення відповідності працівника займаній посаді і можливості його подальшого кар'єрного зростання.
На відміну від деяких інших способів оцінки, атестація не є добровільним заходом, що залежать від бажання працівника. Проходження атестації обов'язково для всіх категорій співробітників, за винятком тих з них, які трудовим законодавством РФ визначені як і підлягають атестації, як-то: вагітні жінки, жінки, які перебувають у відпустці по догляду за дитиною, молоді фахівці та особи, що займають дану посаду менше року.
Атестація як захід з оцінки персоналу має серйозні правові наслідки. Шляхом атестаційних процедур в законному порядку може бути встановлено невідповідність працівника займаній посаді, за результатами атестації він може бути підвищений або знижений на посаді або звільнений (ТК РФ).
Функції атестації:
1. Явні, які офіційно зафіксовані в документах:
- Визначення факту (не) придатності того чи іншого працівника до певної посади;
- Отримання інформації про реальну cтeпeні укомплектованості підрозділів фахівцями;
- Допомагає вирішувати проблеми планування кар'єри та матеріального стимулювання;
- Служить потужним важелем підвищення ефективності діяльності організації.
2. Латентні, які ніде не прописані:
- Виконання наказу вищестоящих інстанцій про проведення атестації;
- Надання більшого ваги прийнятим кадрових рішень;
- Шантаж конкретних співробітників з метою змусити їх покинути організацію до атестації, або розправа з неугодними під час атестації.
8. Поняття та етапи ділової кар'єри
Кар'єра (в широкому сенсі) - це активне і свідоме просування людини в освоєнні та вдосконаленні своєї трудової діяльності, пов'язане з посадовим або професійним зростанням. У вузькому розумінні кар'єра - це індивідуальний трудовий шлях людини, спосіб досягнення особистих і організаційних цілей за допомогою просування по службі.
Кожна людина має власні пріоритетами в професійній діяльності і будує свою кар'єру виходячи з власних цілей.
Можливі цілі кар'єри:
1. Моральне задоволення, яку дає бажана і відповідна самооцінці посаду.
2. Гроші та різноманітні побічні доходи, які дають деякі посади.
3. Можливість керувати і контролювати якомога більшу кількість людей.
4. Можливість творчості / можливість працювати на себе.
5. Автономія, самостійність і незалежність.
6. Підвищення професійної компетентності.
Для людей з різними орієнтаціями в кар'єрі будуть підходити різні шляхи її розвитку, тому керівництву при плануванні кар'єри слід враховувати установки і ціннісні орієнтації співробітників.
Розрізняють два основних типи кар'єри:
· Професійна кар'єра - зростання знань, умінь, навичок. Професійна кар'єра може йти по лінії вузької спеціалізації (поглиблення в одній, обраній на початку професійного шляху, лінії руху і завоювання авторитету в цій області) і по лінії широкої спеціалізації (оволодіння суміжними спеціальностями, другими професіями)
· Посадова (внутрішньоорганізаційна кар'єра) - пов'язана зі зміною посадового статусу людини в організації. Вона може реалізовуватися за трьома напрямами:
вертикальної кар'єри - підйом на більш високу ступінь службової організації (найбільш наочна). Пов'язана з наявністю у людини вольових і мотиваційних якостей.
• горизонтальної кар'єри - переміщення усередині організації, наприклад, роботи в різних підрозділах одного рівня ієрархії.
• доцентрової кар'єри - просування до ядра організації, центру управління, все більш глибоке включення в процеси прийняття рішень.
Ділова кар'єра містить ряд послідовних етапів, на яких задовольняються певні потреби працівників.
1. Попередній (до 25 років). На цьому етапі йде підготовка до трудової діяльності, навчання в школі, вибір галузі діяльності, профосвіту. До закінчення цього етапу людина визначається до конкретному виді діяльності.
2. Становлення (25-30 лет_. На цьому етапі відбувається освоєння роботи, розвиток професійних навичок.
3. Просування (30 - 45 років). На цьому етапі йде підвищення кваліфікації, службово-професійне просування.
4. Збереження (45 - 60 років). Підготовка до переходу на пенсію, пошук і навчання власної зміни. Співробітник досягає межі службового зростання, вершин самовираження.
5. Пенсійний (після 65 років). Як правило, людина шукає заняття іншими видами діяльності
Планування кар'єри - одне з напрямків кадрової роботи в організації. Управління кар'єрою повинно забезпечувати професійне та посадове просування працівників залежно від рівня професіоналізму, особистісних якостей і результатів діяльності.
9. Планування і просування персоналу в організації
Планування кар'єри - це один з напрямків кадрової роботи в організації. Управління кар'єрою повинно забезпечувати професійне та посадове просування працівників залежно від рівня професіоналізму, особистісних якостей і результатів діяльності.
Технологія управління кар'єрою - це комплекс методів впливу керівників, кадрової служби і самого співробітника з метою розвитку здібностей, накопичення досвіду та раціонального використання потенціалу в інтересах співробітника і організації.
Технологія управління кар'єрою включає розробку плану кар'єри, в якому викладається один або кілька варіантів професійного і посадового розвитку працівника в організації. У цьому плані міститься:
- Найменування посад, які за певних умов з плином часу може зайняти працівник;
- Форми і терміни навчання та стажування;
- Час виконання посадових обов'язків;
- Заплановане призначення.
План складається керівником підрозділу спільно з співробітником і кадровою службою, затверджується керівником організації, враховується термін перебування на першій посаді (не менше 4-5 років).
Таким чином, службово-професійне просування персоналу - це серія поступальних переміщень по різних посадах.
На просування працівників в організації впливають такі фактори:
· Рівень освіти
· Ділові якості працівника
· Працездатність
· Якість виконуваної роботи
· Стиль і методи роботи
· Аналітичні здібності
· Дисциплінованість
Просування працівників по службових сходах може реалізовуватися за трьома напрямами:
вертикальне - підйом на більш високу ступінь службової організації (найбільш наочна). Пов'язана з наявністю у людини вольових і мотиваційних якостей.
• горизонтальне - переміщення усередині організації, наприклад, роботи в різних підрозділах одного рівня ієрархії. Пов'язана з наявністю комунікативних якостей.
• доцентрове - просування до ядра організації, центру управління, все більш глибоке включення в процеси прийняття рішень. Наприклад, запрошення працівника на раніше недоступні для нього наради, зустрічі, доступ до секретних джерел інформації, окремі важливі доручення тощо (найменш очевидне, але більш привабливий напрямок кар'єри). Пов'язана з проявом інтелектуальних якостей працівника.
10. Мотивація та винагорода персоналу
Мотивація - це сукупність внутрішніх і зовнішніх рушійних сил, що спонукають людину до діяльності для досягнення поставлених цілей.
Мотивація підвищує базову продуктивність праці. Високомотивований співробітник насправді краще працює, а організації, чиї співробітники добре працюють, в цілому показують кращі результати. Інтерес до роботи є найпотужнішим організуючим засобом підвищення мотивації.
Всі мотиви до праці умовно можна поділити на дві групи:
1) Духовні: потреба в спілкуванні, самоствердженні та розвитку, придбанні нових знань, надійності і стабільності, перспективи.
2) Біологічні: харчування, відпочинок, комфорт і пр.
Існує декілька правил підвищення мотивації та покращення якості роботи співробітників, які добре зарекомендували себе на практиці:
1. похвала ефективніше діє, ніж осуд і критика
2. заохочення має бути негайною і відчутним
3. постійну увагу до працівника і його сім'ї
4. надання працівникові розумної свободи дій
5. направляти гідних співробітників на додаткове навчання, конференції та тренінги
Часто співробітнику в надії на те, що він почне працювати продуктивніше і якісніше, пропонується певну винагороду за необхідний або перевершує необхідний рівень виконання роботи або ж, навпаки, покарання за недосягнення цього рівня
Таким чином, реалізується система стимулювання праці - це комплекс заходів впливу на утримання і поводження персоналу з метою формування стійкої трудової мотивації і зацікавленості в підвищенні продуктивності та якості трудової діяльності.
Винагорода за працю може проводитися як за допомогою матеріальних, так і за допомогою моральних стимулів. Розглянемо їх більш докладно.
Моральні:
- Можливості для відмінності, отримання нагород, завоювання престижу й особистого впливу (безкоштовне користування автостоянкою, включення в клуби кращих співробітників, присвоєння почесного звання);
- Гарні умови праці: чистота, спокійна обстановка, окремий кабінет;
- Турбота про здоров'я співробітників;
- Психологічний комфорт, задоволеність взаєминами з колективом;
- Відповідність організаційної культури підприємства;
- Почуття причетності до великих і важливих подій.
Матеріальні:
- Заробітна плата
- Премії (бонуси)
- Соціальні виплати
- Дивіденди від акцій
Структура заробітної плати повинна включати три компоненти - це базові ставки, преміальні (додаткові) виплати, соціальні виплати.
Вважається, що базова оплата повинна бути достатньою, щоб залучити на фірму працівників потрібної кваліфікації і підготовки. Вона не повинна перевищувати 70-90% загального доходу, одержуваного працівником. Збільшення розміру базової заробітної плати повинно здійснюватися суворо відповідно до підвищення продуктивності на рівні групи працівників або підприємства в цілому. Додаткові виплати компанія може виробляти виходячи з цілей, які закладаються в програму стимулювання праці.
Головне, щоб система винагороди була орієнтована на такий рівень оплати праці, який би створював у людей почуття впевненості і захищеності і забезпечував процес відтворення витраченої енергії (відновлення працівників).
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Контрольна робота
73.4кб. | скачати


Схожі роботи:
Порівняльний аналіз технології управління персоналом управління кадрами персоналом людськими
Управління персоналом один з найважливіших аспектів теорії і практики управління
Управління персоналом в органах соціального захисту населення на прикладі управління ДСЗН Краснодарського
Управління персоналом у системі управління підприємством
Управління персоналом 15
Управління персоналом 3
Управління персоналом 19
Управління персоналом 22
Управління персоналом 16
Управління персоналом 2
© Усі права захищені
написати до нас
Рейтинг@Mail.ru