Управління конфліктами 3

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.


Нажми чтобы узнать.
скачати

Міністерство вищої освіти

Омський державний технічний університет


Курсова з
психології,
на тему:
"Управління конфліктами".
Виконав: студент гр. - УП-113
Авілов Д. П.
Перевірила: Козлова Є. В.
Омськ 2004
План.


Назва.


Стор.


I. Введення


3


II. Структура конфлікту


5


1.1. Визначення конфлікту


5


1.2. Типи конфліктів


6


1.3. Причини конфлікту


9


1.4. Наслідки конфліктів


12


III. Управління конфліктами


13


2.1. Методи вирішення конфліктів


13


IV. Функції та ефективність конфліктів



19



V. Висновок


23


VI. Список використаної літератури



24

I. Введення.
Напевно кожному з нас доводилося стикатися з конфліктними ситуаціями. Конфлікти виявляються в діяльності всіх соціальних інститутів, соціальних груп, у взаєминах між людьми і грають ключову роль у житті окремої людини, сім'ї, колективу, держави, суспільства і людини в цілому.
Працюючі в організації люди різні між собою. Власне, вони по-різному сприймають ситуацію, в якій вони виявляються в силу своїх індивідуальних особливостей. Різниця в сприйнятті часто призводить до того, що люди не погоджуються один з одним при вирішенні якогось питання. Це незгоду виникає тоді, коли ситуація дійсно носить конфліктний характер. Конфлікт визначається тим, що свідоме поведінка однієї з сторін вступає в протиріччя з інтересами іншої сторони.
Більшість конфліктів виникає крім бажання їх учасників. Це відбувається через те, що більшість людей не має елементарного уявлення про конфлікти, або не надає їм значення.
Керівник організації відповідно до своєї ролі знаходиться зазвичай в центрі будь-якого конфлікту і покликаний вирішувати всіма доступними йому засобами. Управління конфліктом є однієї з найважливіших функцій керівника. У середньому керівники витрачають 20% робочого часу на вирішення різного роду конфліктів. Кожному управлінцю необхідно знати про конфлікти, способи поведінки при їх виникненні, засоби й методи запобігання та вирішення. Для більшості людей характерне невміння знаходити гідний вихід з конфліктних ситуацій.
Саме слово «конфлікт» містить відповідь. Воно - латинського кореня і в буквальному перекладі означає «зіткнення». Якщо «зіткнення» зачіпає сферу ідей, то ми маємо ситуацію, яка знайома кожному. Питання полягає в тому, що робити з співробітниками, які мають власну позицію, які не є мовчазними і бездумними виконавцями, що діють проти власної волі, але виконують всі їм запропоноване, то конфлікти неминучі, але плідні. Мова йде про дієвому співробітництво, при якому працівник і керуючий співвідносять свої уявлення, які мають рівну вагу і приймаються в розрахунок при прийнятті рішень. Виникаючі дискусії повинні приводити до вироблення спільних пропозицій, які корисні всім сторонам. Пропозиція (теза) і контрпропозицію (антитеза) в ідеалі утворюють спільне рішення (синтез).
Керувати без конфліктів можливе, якщо навчитися такому управління, при якому у цілеспрямованому співробітництві з іншими усувається все деструктивне. Це важке завдання.
У залежності від того, наскільки ефективним буде управління конфліктом, його наслідки стануть конструктивними або деструктивними, що вплине на можливість майбутніх конфліктів, усуне причини конфліктів чи створить їх.
Діяльність закордонних фірм, практика роботи вітчизняних організацій, особливо в умовах зміни форм власності, показує, що сучасним керівникам та керуючим персоналом необхідні знання та навички з управління конфліктами та їх прогнозуванню.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
II. Структура конфлікту.
 
1.1. Визначення конфлікту.
Як і у багатьох понять, у теорії управління, у конфлікту є безліч визначень. У психології під конфліктом розуміють "зіткнення протилежно спрямованих цілей, інтересів, позицій, думок чи поглядів опонентів або суб'єктів взаємодії". У зв'язку з цим можна дати визначення конфлікту як однієї з форм людської взаємодії, в основі якої лежатиме різного роду реальні чи ілюзорні, об'єктивні і суб'єктивні, різною мірою усвідомлені протиріччя між людьми, зі спробами з дозволу на тлі прояву емоцій.
Західними соціологами і філософами конфлікти визнаються найважливішими чинниками соціального розвитку. Англійський філософ і соціолог Г. Спенсер (1820-1903) вважав конфлікт "неминучим явищем в історії людського суспільства і стимулом соціального розвитку".
Конфлікт найчастіше асоціюється з агресією, загрозами, суперечками, ворожістю. У результаті існує думка, що конфлікт - явище завжди небажане, що його необхідно, в міру можливості, уникати, і що його слід негайно вирішувати, як тільки він виникає. Таке ставлення часто простежується в працях Уорда, Веблена, Росса, Смолла, Левіна, авторів, що належать до школи наукового управління, адміністративної школи і поділяють концепцію бюрократії по Веберу. Вважалося, що ефективність організації більшою мірою спирається на визначення задач, процедур, правил, взаємодії посадових осіб та розробку раціональної організаційної структури. Такі механізми, в основному, усувають умови, що сприяють появі конфлікту, і можуть бути використані для вирішення виникаючих проблем. Німецький філософ-ідеаліст і соціолог Г. Зіммель, називаючи конфлікт "суперечкою", вважав його психологічно обумовленим явищем і однією з форм соціалізації.
Автори, що належать до школи "людських відносин", теж були схильні вважати, що конфлікту можна і потрібно уникнути. Вони визнавали можливість появи протиріч між різними групами керівників. Проте вони зазвичай розглядали конфлікт як ознаку неефективності діяльності організації і поганого управління. На їхню думку, гарні взаємовідносини в організації можуть запобігти виникненню конфлікту .*
Один із засновників чиказької школи соціальної психології Р. Парк включив конфлікт в число чотирьох основних видів соціальної взаємодії разом із змаганням, пристосуванням і асиміляцією (від лат. Видозмінювати). З його точки зору, змагання є соціальною формою боротьби за існування, будучи усвідомленим, перетворюється на конфлікт,


* Бородкін, Ф.М., Коряк, Н.М., «Увага: конфлікт!» - Новосибірськ: Наука, 1989.
який завдяки асиміляції покликаний привести до міцних взаємних контактів, до співпраці і способстовать кращому пристосуванню.
Американський соціолог Л. Козер визначає конфлікт як ідеологічне явище, що відбиває устремління і почуття індивідів і соціальних груп у боротьбі за об'єктивні цілі: влада, зміна статусу, перерозподіл доходів, переоцінку цінностей і т.п. Цінність конфліктів полягає в тому, що вони запобігають окостеніння системи, приховують дорогу інновацій.
Конфлікт як соціальне дію дає, без сумніву, відомий яскраво забарвлений негативний ефект. Але він виконує важливу позитивну функцію. Конфлікт служить вираженню незадоволеності або протесту, інформування конфліктуючих сторін про їхні інтереси і потреби. У певних ситуаціях, коли негативні взаємини між людьми контрольовані, і, принаймні, одна зі сторін відстоює не тільки особисті, але й організаційні інтереси в цілому, конфлікти допомагають згуртується оточуючим, мобілізувати волю, розум на вирішення принципово важливих питань, поліпшити морально- психологічний клімат у колективі. Більше того, бувають ситуації, коли зіткнення між членами колективу, відкритий і принциповий спір желательней: краще вчасно попередити, засудити і не допустити неправильну поведінку колеги по роботі, ніж потурати йому, не реагувати, побоюючись зіпсувати відносини. Як висловився М. Вебер, "конфлікт очищає". Такий конфлікт позитивно впливає на структуру, динаміку та результативність соціально-психологічних процесів і службовців джерелом самовдосконалення і саморозвитку особистості, називають продуктивним (конструктивним) конфліктом .*
Таким чином, конфлікт може призвести до підвищення ефективності організації, до поліпшення відносин всередині колективу, вирішити спірні ситуації.
 
1.2. Типи конфліктів.
У соціальній психології існує багатоваріантна типологія конфлікту в залежності від тих критеріїв, які беруться за основу. Так, наприклад, конфлікт може бути внутрішньоособистісних.
Внутрішньоособистісні конфлікти становлять собою зіткнення всередині особистості рівних за силою, але протилежно спрямованих мотивів, потреб, інтересів. Це конфлікти вибору «з двох зол меншого». Наприклад, працівнику доручили термінову роботу, а у нього вдома проходить капітальний ремонт і потрібні постійні відходи з роботи. Або - це вибір


* Шамкалов, Ф.І., «Американський менеджмент» - М.: Наука, 1993
однією з альтернатив, кожна з яких має свої «плюси» і «мінуси»: поїхати у відпустку або купити нові меблі. На вибір правильного рішення при внутрішньоособистісних конфлікті людина може витратити багато сил і часу, різко зростає емоційне напруження, а перед ухваленням рішення поведінка особистості може стати неконтрольованим.
Міжособистісний конфлікт - Цей тип конфлікту, можливо, найпоширеніший. В організаціях він виявляється по-різному. Найчастіше це боротьба керівників за обмежені ресурси, капітал чи робочу силу, час використання обладнання або схвалення проекту. Кожен з них вважає, що оскільки ресурси обмежені, він повинен переконати вище начальство виділити ці ресурси саме йому, а не іншому керівнику. Або уявімо, що два художники працюють над однією і тією ж рекламою, але мають різні точки зору щодо способу її подачі. Кожен намагається переконати директора прийняти його точку зору.
Аналогічним, тільки більш тонким і тривалим, може бути конфлікт між двома кандидатами на підвищення при наявності однієї вакансії. Міжособистісний конфлікт може також виявлятися і як зіткнення особистостей.
Конфлікт між особистістю і групою - між окремою особистістю і групою може виникнути конфлікт, якщо ця особистість займе позицію, відмінну від позиції групи. Наприклад, обговорюючи на зборах шляху збільшення обсягу продажів, більшість буде вважати, що цього можна добитися шляхом зниження цін. А хтось один буде впевнен, що така тактика призведе до зменшення прибутку. Хоча ця людина, думка якої відрізняється від думки гурту, може приймати близько до серця інтереси компанії, його все одно можна розглядати як джерело конфлікту, тому що він йде проти думки групи.
Груповий конфлікт. Організації складаються з безлічі формальних і неформальних груп. Навіть у найкращих організаціях між такими групами можуть виникнути конфлікти. Неформальні групи, які вважають, що керівник відноситься до них несправедливо, можуть міцніше згуртуватися і спробувати «розрахуватися» з ним зниженням продуктивності. Яскравий приклад міжгрупового конфлікту - конфлікт між профспілкою і адміністрацією.
Класифікація конфліктів залежить від ряду чинників: способу її вирішення, природи виникнення, наслідків для учасників, ступеня вираженості, кількості учасників.
Антагоністичні конфлікти є розв'язання суперечності у вигляді руйнування структур усіх конфліктуючих сторін або відмови всіх сторін, крім однієї, від участі в конфлікті. Ця одна сторона і виграє: війна до перемоги, повної поразки супротивника в суперечці.
Компромісні конфлікти допускають декілька варіантів їх вирішення за рахунок взаємної зміни цілей учасників конфлікту, термінів, умов взаємодії.
Наприклад, заводу-виготовлювачу постачальник не доставляє замовлене виріб в призначений термін через відсутність коштів в останнього на транспортування вантажу. Завод має право вимагати виконання графіка постачань, але у суміжників змінилися умови. Можливо, при взаємній зацікавленості, досягти компромісу: змінити графік поставки, допомогти з кредитом, вступити в переговори.
Характерною рисою вертикальних і горизонтальних конфліктів є обсяг влади, яким мають опоненти, на момент початку конфліктних взаємодій. Вертикальні - припускають розподіл влади по вертикалі зверху вниз, що й визначає різні стартові умови учасників конфлікту: начальник - підлеглий, вища організація - підприємство, мале підприємство - засновник. При горизонтальних конфліктах передбачається взаємодія рівних за обсягом розташовуваної влади або ієрархічному рівню суб'єктів: керівники одного рівня, фахівці між собою, постачальники - споживачі.
Відкриті конфлікти характеризуються явно вираженим зіткненням опонентів: сварки, суперечки, військові зіткнення. Взаємодія регулюється нормами, що відповідають ситуації і рівнем учасників конфлікту: міжнародними (при міждержавних зіткненнях), правовими, соціальними, етичними.
При прихованому конфлікті відсутні зовнішні агресивні дії між конфліктуючими сторонами, але при цьому використовуються непрямі способи впливу. Це відбувається за умови, що один з учасників конфліктної взаємодії побоюється іншого, або у нього немає достатньої влади й сил для відкритої боротьби.
Найбільш поширені конфлікти вертикальні та змішані. Вони в середньому складають 70-80 -% від всіх інших. Вони також є небажаними для керівника, так як у них він би «зв'язаний по руках і дія керівника розглядається всіма працівниками через призму цього конфлікту. Розподіл конфліктів на види досить умовно, жорсткої межі між різними видами не існує і на практиці виникають конфлікти: організаційні вертикальні міжособистісні; горизонтальні відкриті міжгрупові і т.п. Можлива також класифікація оп характером викликали конфлікт. Перераховувати всі причини виникнення конфлікту не представляється можливим. Але в цілому він викликається, як вказує Р.Л. Кричевський у книзі «Якщо Ви керівник" наступними трьома групами причин, зумовленими:
1.трудовим процесом;
2.псіхологіческімі особливостями людських взаємин, тобто їх симпатіями і антипатіями, культурними, етнічними відмінностями людей, діями керівника поганою психологічною комунікацією і т.д.
3.лічностним своєрідністю членів групи, наприклад невміння контролювати свій емоційний стан, агресивністю, некомунікабельність, безтактністю.
Конфлікти розрізняють і за їх значенням для організації, а також за способом їх дозволу. Розрізняють конструктивні і деструктивні конфлікти. Для конструктивних конфліктів характерні розбіжності, які зачіпають принцип цілісності організації та її членів і вирішення яких виводить організацію на новий більш високий і ефективний рівень розвитку. Деструктивні конфлікти призводять до негативних, часто руйнівних дій, що призводить до різкого зниження ефективності роботи групи або організації .*
Таким чином, не сам предмет, не сам факт розбіжностей в конфліктній ситуації виявляється вирішальним, а скоріше розвиток цієї ситуації, характер спілкування і відносин її учасників.
1.3. Причини конфлікту.
Відзначимо, що з усієї типології конфліктів нас цікавлять ті, що проходять на соціально - психологічному і почасти індивідуально-психологічному (особистісному) рівні. У першому випадку досліджуються психологічні механізми усвідомлення суперечливих цінностей, норм, орієнтацій і цілей індивідів і груп у процесі їхньої спільної діяльності, а також форми взаємодії і вирішення конфліктних ситуацій соціальними об'єктами. У другому випадку мають бути вивчені психофізіологічні особливості та характеристики окремої особистості, і їх вплив на виникнення конфлікту, динаміку поведінки особистості в конфлікті і зворотний вплив досвіду конфліктних відносин на формування особистісних особливостей.
У всіх конфліктів є декілька причин. Основними з них є обмеженість ресурсів, які потрібно ділити, взаємозалежність завдань, розбіжності в цілях, відмінності в представлених цінностях, відмінності в манері поведінки, в рівні освіти, а також погані комунікації, незбалансованість робочих місць, недостатня мотивація і т. д.
Розподіл ресурсів. В організації ресурси завжди обмежені. Керівництво має вирішити, як розподілити матеріали, інформацію, людські ресурси і фінанси між різними групами, щоб найбільш ефективним чином досягти цілей організації. Люди, як правило, ближче приймають свою проблему і завжди бажають отримати більшого, а не менше. Необхідність ділити ресурси майже неминуче веде до різного роду конфліктів.
Відмінності в цілях. Спеціалізовані підрозділи організації і навіть підгрупи формують свої цілі, несуть відповідальність за їх досягнення, отримують плату за кінцевий результат. Тому підрозділи можуть приділити більше уваги їх досягненню, ніж цілям всієї організації. Відмінності в цілях часто проглядаються між особистістю і групою.
 
 

* Гришина, І.В., «Я та інші: спілкування в трудовому колективі» - СПб: Лениздат, 1990.
Взаємозалежність завдань. Можливість конфлікту існує скрізь, де одна людина або група залежать у виконанні завдання від іншої людини або групи. Причиною конфлікту, як правило, є й те, що ні функції, ні засоби, ні обов'язки, ні влада, ні відповідальність не розподілені чітко по підрозділах і робочих місць.
Відмінності в уявленнях і цінностях. Відмінності в цінностях - дуже розповсюджена причина конфлікту. Замість того, щоб об'єктивно оцінювати ситуацію, люди акцентуються на тих поглядах, альтернативи й аспекти ситуації, які, на їхню думку, сприятливі для групи і особистих потреб.
Незадовільна комунікація. Погана передача інформації є як причиною, так і наслідком конфлікту. Вона може діяти як каталізатор конфлікту, заважаючи окремим працівникам або групі зрозуміти ситуацію або точки зору інших. Поширені проблеми передачі інформації, що викликають конфлікт, - неоднозначні критерії якості, нездатність точно визначити посадові обов'язки і функції всіх співробітників і підрозділів, а також подання взаємовиключаючих вимог до роботи. Ці проблеми можуть виникати або заглиблюватися через нездатність керівників розробити і довести до відома підпорядкованих точний опис посадових обов'язків.
Погана передача інформації є і наслідком конфлікту. Так, між його учасниками знижується рівень комунікацій, починають формуватися невірні уявлення один про одного, розвиваються ворожі відносини - все це призводить до посилення і продовження конфлікту.
Незбалансованість робочих місць. Частий джерело конфліктів в організації. Має місце, коли посадова функція не підкріплена повною мірою засобами і відповідно - правами і владою.
Неправильний контроль. Контроль при управлінні не повинен диктуватися підозрілістю. Цинічна влада використовує невизначений, тотальний контроль: кожен у будь-який час знаходиться під підозрою і з цього вже на половину винен. При такій ситуації людина врешті-решт, втрачає самовладання і через нервозності дійсно стане гірше працювати .*
Відмінності в манері поведінки і життєвому досвіді. Людина не відчуває ідентичності і налаштовується відразу на те, що він не буде зрозумілий іншою людиною. Виникає бар'єр у спілкуванні.
Крім того, дослідження показують, що всіх працівників із схильності до конфліктів можна підрозділити на три групи:
· Стійкі до конфліктів.
· Утримуються від конфліктів.
· Конфліктні.
Чисельність останньої групи складає десь близько 6-7% усього персоналу. На думку англійського дослідника Роберта Брамсона, для того,


* Іосефовіч, М., «Ти - бос!: Як стати розумним керівником» - М.: Вече, 1995.
щоб забезпечити у підрозділі сприятливий психологічний клімат, потрібно докладати основні зусилля лише до десятої частини персоналу - важким суб'єктам. Інші 9 / 10 самі прагнуть до упорядкованості. Серед "важких" Брамсон виділяє п'ять типів порушників спокою. Коротко охарактеризуємо їх:
· Агресивні. Поділяються на два підтипи: танки, снайпери і підривники. Танки абсолютно впевнені в тому, що їхні поради найкомпетентніші. Єдине, чого вони не люблять - агресивних реакцій з боку тих, з ким вони спілкуються. Щоб домогтися в суперечці з танками будь-яких успіхів, треба дати їм можливість "випустити пар", і тоді, вони не рідко стають навіть ручними. Снайпери стріляють у людей різними образливими словами і дотепами і тим самим вносять розлад у колективні дії персоналу. Найефективніший прийом впливу на них - це вимагати докладно пояснити, що він мислить під тією чи іншою своєю гостротою. Але при цьому снайпер не повинен втрачати свого обличчя, інакше він "вибухає" чи затаюється "з каменем за пазухою". Підривники - типи, які обрушуються на опонентів з лайкою, при цьому так артистично виходять із себе, що створюється враження у оточуючих, ніби їх, сильно образили. Їм потрібно дати виплеснути з себе накопичені емоції.
· Скаржники. Ці типи так барвисто описують свої "біди", що у слухача нерідко складається враження на їх користь. Найкраще, що можна зробити в таких випадках, - це перефразувати скарги своїми словами, давши зрозуміти, що їх переживання помічено.
· Нерішучі. Подібного типу люди роблять так багато пробних кроків перед тим, як що-небудь зробити, що викликають роздратування у оточуючих. Нерішучі цураються тих, хто на них тисне. Нав'язані їм приписи вони виконують без ентузіазму.
· Безвідповідальні. Якоюсь мірою - це тривожні особистості, проте тривоги породжують у них не відхід від конфлікту, а агресію. Якщо вони відчують себе теплоту відносини, поведінку їх як би само собою увійде в рамки.
· Всезнайки. Вони по суті, є цінними працівниками, але поводяться так зухвало, що викликають у оточуючих почуття неповноцінності. Слід пам'ятати, що вони рідко погоджуються на те, щоб визнати свої помилки.
 
Відсутність поваги до керівництва. Якщо у більшості співробітників виникає відчуття, що стиль і методи управління не відповідають практичним потребам, то це може послужити причиною виникнення конфліктної ситуації. Незадоволеність рівнем ділової чи управлінської компетенції керівника має великий демотиваційних потенціал. Очевидно, важливо знати, чого чекає персонал від своїх керівників, і робити з цього належні висновки.
Недостатня мотивація. Якщо вдається домогтися збігу споживачів індивідів з потребами організації, очевидно, що персонал буде викладатися заради задоволення цих потреб, чого не забезпечить будь-яке примушування. *
Отже, необхідними ознаками конфлікту є наявність суперечливих цілей, напрямів дв і жения або намірів і н Аліче конфліктуючих сторін, т. е. суб'єктів, здатних до діяч н ості, а не просто до поведе н ію. Власне до н фліктная діяльність відбутися і т в такому преобразова ні і середовища (воздей ств ії на неї), яке дозволяє одній з конфл і ктующіх сторін дост і чь своєї мети мул і двигун ь ся в обраний н му нею напрямках і . Середовище діяльності і кожної з сторо н , єстві н але, включає інші сторони, але не огран і чивается і м і .
1.4. Наслідки конфліктів.
 
Функціональні наслідки конфлікту.
 
1. Проблема може бути вирішена таким шляхом, який прийнятний для всіх сторін, і в результаті люди будуть почувати свою причетність до вирішення проблеми, що є мотивуючим фактором. Це усунути або зведе до мінімуму труднощі в здійсненні рішень: ворожість, несправедливість і вимушеність поступати проти волі.
2. Сторони будуть більше схильні до співпраці, а не до антагонізму в майбутніх ситуаціях чреватих конфліктами.
3. Конфлікт може зменшити можливості синдрому покірності, коли підлеглі не висловлюють ідей, які, як вони вважають, суперечать думку начальника. Це призводить до поліпшення процесу прийняття рішень.
4. Через конфлікт члени групи можуть опрацювати можливі проблеми у виконанні ще до того, як рішення почне виконуватися.
Дисфункціональні наслідки конфлікту.
 
1. Незадоволеність, поганий стан духу, зростання плинності кадрів і зниження продуктивності.
2. Менший ступінь співробітництва в майбутньому.
3. Сильна відданість своїй групі і більше непродуктивної
конкуренції з іншими групами.
4. Подання про іншу сторону як про "ворога"; уявлення про свої цілі як про позитивні, а про цілі іншої сторони,


* Кравченко, А.І., «Трудові організації: структура, функції, поведінка» - М.: Наука, 1991.
як про негативну.
5. Звертання взаємодії і спілкування між конфліктуючими
сторонами.
6. Збільшення ворожості між конфліктуючими сторонами по мірі зменшення взаємодії і спілкування.
7. Зміщення акценту: надання більшого значення "перемозі" в конфлікті, ніж рішенню реальної проблеми .*
З вище сказаного, правильне регулювання конфлікту веде до функціональних наслідків, а якщо не знайти ефективного способу управління конфліктом, можуть утворитися дисфункціональні наслідки, тобто умови, що заважають досягненню цілей.
III. Управління конфліктами.
Управління конфліктами - це цілеспрямований вплив щодо усунення (мінімізації) причин, що породили конфлікт, або на корекцію поведінки учасників конфлікту .**
2.1. Методи вирішення конфліктів.
Серед керуючих впливів стосовно конфлікту центральне місце займає його дозвіл. Далеко не всі конфлікти можна запобігти. Тому дуже важливо вміти виходити з конфлікту.
Вирішення конфлікту - це спільна діяльність його учасників, спрямована на припинення протидії та розв'язання проблеми, яка призвела до зіткнення. Вирішення конфлікту передбачає активність обох сторін щодо перетворення умов, у яких вони взаємодіють, щодо усунення причин конфлікту. Для вирішення конфлікту необхідна зміна самих опонентів, їх позицій, які вони відстоювали в конфлікті. Часто вирішення конфлікту грунтується на зміні ставлення опонентів до його об'єкту або один до одного
Вирішення конфлікту являє собою багатоступінчастий процес, який включає в себе аналіз і оцінку ситуації, вибір методу вирішення конфлікту, формування плану дій, його реалізацію, оцінку ефективності своїх дій.
Існує досить багато методів управління конфліктами. Укрупнено їх можна представити у вигляді декількох груп, кожна з яких має свою область застосування:
- Внутрішньоособистісні, тобто методи впливу на окрему особистість;
- Структурні, тобто методи по усуненню організаційних


* Поляков, В.Г., «Людина у світі управління» - Новосибірськ: Наука, 1992
** «Соціальне управління: словник-довідник» - М.: изд-во МГУ, 1994.
конфліктів;
- Міжособистісні методи або стилі поведінки в конфлікті;
- Переговори;
- Відповідні агресивні дії. цю групу методів застосовують в крайніх випадках, коли вичерпані можливості всіх попередніх груп .*
а). Внутрішньоособистісні методи полягають в умінні правильно організувати свою власну поведінку, висловити свою точку зору, не викликаючи захисної реакції з боку іншої людини. Деякі автори пропонують використовувати спосіб «Я - висловлювання», тобто спосіб передачі іншій особі вашого ставлення до певного предмета, без звинувачень і вимог, але так, щоб інша людина змінила своє ставлення.
Цей спосіб допомагає людині утримати свою позицію, не перетворюючи іншого в свого ворога. «Я - висловлювання» може бути корисно в будь-якій обстановці, але воно особливо ефективно, коли людина розсерджений. роздратований, незадоволений. Слід відразу обмовитися, що застосування даного підходу вимагає навичок і практики, але це буває виправданим надалі. «Я - висловлювання» побудовано так, щоб дозволити висловити особистості свою думку про ситуації, що створилася висловити свої положення. Воно особливо корисно, коли людина хоче передати щось іншій, але не хоче, що б той сприйняв це негативно і перейшов би в атаку.
б). Структурні методи, тобто методи дії переважно на організаційні конфлікти, що виникають із-за неправильного розподілу повноважень, організації праці, прийнятої системи стимулювання і т.д. До таких методів відносяться: роз'яснення вимог до роботи, координаційні та інтеграційні механізми, загальноорганізаційні мети, використання систем винагороди.
Роз'яснення вимог до роботи. Один з кращих методів управління, що запобігають дисфункціональних конфлікт, - роз'яснення того, які результати очікуються від працівника або від групи. Тут повинні бути згадані: рівень результатів, джерела інформації, система повноважень і відповідальності, визначені політика, процедури і правила. Причому керівник усвідомлює всі ці питання не для себе, а з тим, щоб його підлеглі добре зрозуміли, чого від них чекають у кожній ситуації.
Координаційні і інтеграційні механізми. Цей метод грунтується на правильному використанні формальної структури організації, зокрема, ієрархії та принципу єдності розпорядництва. Принцип єдності розпорядництва (іноді його не зовсім вірно називають принципом єдиноначальності) полегшує використання ієрархії для управління конфліктною ситуацією, бо підлеглий прекрасно знає, чиїм розпорядженням він повинен підкорятися.

* Діп, С., Сесмен, Л., «Вірний шлях до успіху: 1600 рад менеджерам» - М.: Вече, 1995.
В управлінні конфліктною ситуацією корисні методи, які застосовуються для інтеграції структури (тобто запобігають появи ситуації "лебідь, рак і щука").
Загальноорганізаційна комплексні цілі. Ефективне досягнення
комплексних цілей вимагає спільних зусиль двох або більше працівників, тому встановлення таких цілей, які є загальними для всіх працівників, і може служити методом запобігання конфлікту.
Наприклад, якщо три зміни виробничого відділу конфліктують між собою, слід формулювати цілі для всього відділу, а не для кожної зміни окремо. Аналогічним чином, встановлення чітко сформульованих цілей всієї організації в цілому також буде сприяти тому, що керівники відділів будуть приймати рішення, що сприяють всієї організації, а не тільки їх функціональної області.
Структура системи винагород. Система винагород (матеріальних і нематеріальних) може як сприяти виникненням конфліктів, так і зменшувати можливість їх виникнення. Система винагород повинна бути організована так, щоб заохочувати тих працівників, дії яких сприяють здійсненню загальної мети, намагаються підійти до вирішення проблем комплексно. Навпаки, система винагород не повинна заохочувати працівників, які домагаються вирішення вузьких проблем за рахунок інших відділів і підрозділів. Наприклад, не слід заохочувати працівників відділу збуту за збільшення обсягу продажів, якщо вони домоглися цього надаючи покупцям широкий набір знижок на шкоду загального прибутку фірми.
 
в). Міжособистісні методи вирішення конфлікту.
У міжособистісному методі існує п'ять способів вирішення конфлікту:
1. ухилення.
2. згладжування.
3. примус.
4. компроміс.
5. рішення проблем.
Ухилення. Цей стиль має на увазі, що людина намагається піти від конфлікту. "... Не потрапляти в ситуації, що провокують виникнення протиріч, не вступати в обговорення питань, різногласся. Тоді не доведеться приходити в збуджений стан, нехай навіть і займаючись рішенням проблеми".
Згладжування. Цей стиль характеризується поведінкою, яка диктується переконанням, що не варто сердитися, тому, що "ми всі - одна щаслива команда, і не слід розгойдувати човен". Стиль згладжування може призвести в кінцевому підсумку до серйозного конфлікту, так як проблема, що лежить в основі конфлікту не вирішується. "Сглаживатель" добивається тимчасової гармонії серед працівників, але негативні емоції живуть у них всередині і накопичуються.
Компроміс. Цей стиль характеризується прийняттям точки зору іншої сторони, але лише до певної міри. Здатність до компромісу високо цінується в управлінських ситуаціях, тому що це зводить до мінімуму недоброзичливість. що часто дає можливість швидко розв'язати конфлікт у задоволення обох сторін. Однак, використання компромісу на ранній стадії конфлікту, виниклого по важливій проблемі може скоротити час пошуку альтернатив.
Примус. В рамках цього стилю превалюють спроби змусити прийняти свою точку зору за всяку ціну. Той, хто намагається це зробити, не цікавиться думкою інших, веде себе агресивно і для впливу на інших використовує владу шляхом примусу. Цей стиль може бути ефективним в ситуаціях, коли начальник володіє значною владою над підлеглими. Недолік цього стилю в тому, що він пригнічує ініціативу підлеглих, створює небезпеку того, що при ухваленні управлінського рішення не будуть враховані будь-які важливі чинники, тому що представлена ​​тільки одна точка зору. Цей стиль може викликати обурення, особливо у більш молодого і освіченого персоналу.
Компроміс. Цей стиль характеризується прийняттям точки зору іншої сторони, але лише до певної міри. Здатність до компромісу високо цінується в управлінських ситуаціях, тому що це зводить до мінімуму недоброзичливість і часто дає можливість швидко розв'язати конфлікт до задоволення обох сторін. Однак використання компромісу на ранніх стадіях конфлікту, що виник з приводу серйозної проблеми, може перешкодити діагнозу проблеми і скоротити пошук можливих альтернатив. У результаті прийняті рішення можуть бути не оптимальними.
Вирішення проблем. Даний стиль - визнання розходження в думках і готовність ознайомитися з іншими точками зору, щоб зрозуміти причини конфлікту і знайти курс дій, прийнятний для всіх сторін. Той, хто користується цим стилем, не прагнути вирішити свої проблеми за рахунок інших, а скоріше шукає найкращий варіант вирішення конфліктної ситуації. "... Розбіжність у поглядах розглядається як неминучий результат того, що у розумних людей є свої уявлення про те, що правильно, а що ні. Емоції можна усунути лише шляхом прямих діалогів з особою, яка має відмінний від вашого погляд. Глибокий аналіз і вирішення конфлікту можливі, тільки для цього потрібна зрілість і мистецтво роботи з людьми ... Така конструктивність у вирішенні конфлікту (шляхом вирішення проблеми) сприяє створенню атмосфери щирості, настільки необхідної для успіху особистості і компанії в цілому "*
 
в). Переговори представляють широкий аспект спілкування, що охоплює багато сфер діяльності індивіда. Як метод рішення конфліктів переговори являють собою набір тактичних прийомів, спрямованих на пошук взаємоприйнятних рішень для конфліктуючих сторін.


* Гришина, І.В., «Я та інші: спілкування в трудовому колективі» - СПб: Лениздат, 1990
Для того, щоб переговори стали можливими. необхідне виконання певних умов:
- Існування взаємозалежності сторін, що беруть участь у конфлікту;
- Відсутність значної відмінності в можливостях (силі) суб'єктів конфлікту;
- Відповідність стадії розвитку конфлікту можливостям переговорів;
- Участь у переговорах сторін, які реально можуть приймати рішення в ситуації, що склалася.
Кожен конфлікт у своєму розвитку проходить кілька етапів. На деяких з них переговори можуть бути не прийняті, тому що ще рано, а на інших буде вже пізно їх починати і тоді можливі тільки відповідні агресивні дії.
Вважається, що переговори доцільно вести тільки з тими силами, які мають владу у ситуації, що склалася і можуть вплинути на результат події. Можна виділити кілька груп, чиї інтереси зачіпаються в конфлікті:
- Первинні групи - порушені їхні особисті інтереси, вони самі беруть участь у конфлікті, але не завжди від цих груп залежить можливість успішного ведення переговорів.
- Вторинні групи - порушені їхні інтереси, але ці сили не прагнуть до відкритого прояву своєї зацікавленості, їх дії приховані до певного часу. Можуть існувати ще й треті сили, також зацікавлені в конфлікті, але ще більш приховані.
Правильно організовані переговори проходять послідовно декілька стадій:
- Підготовка до початку переговорів (до відкриття переговорів);
- Попередній вибір позиції (первісні заяви учасників про їх позиції у даних переговорах);
- Пошук взаємоприйнятного рішення (психологічна боротьба, встановлення реальної позиції опонентів);
Також опрацьовуються процедурні питання: де краще проводити переговори?, Яка атмосфера очікується на переговорах?, Чи важливі в майбутньому хороші відносини з опонентом?
Досвідчені переговорники вважають, що від даної стадії, якщо вона правильно організована, на 50% залежить успіх усієї подальшої діяльності.
- Завершення (вихід з виниклої кризи або переговорного тупика).
1. Підготовка до початку переговорів. Перед початком будь-яких переговорів вкрай важливо добре до них підготуватися: провести діагностику стану справ, визначити сильні і слабкі сторони учасників конфлікту, спрогнозувати розстановку сил, з'ясувати, хто буде вести переговори та інтереси якої з груп вони представляють.
Крім збору інформації, на цій стадії необхідно чітко сформулювати свою мету участі в переговорах. У зв'язку з цим слід відповісти на такі питання:
· У чому полягає основна мета проведення переговорів;
· Які є в розпорядженні альтернативи? Реально переговори проводяться заради досягнення результатів, які були б найбільш бажаними і допустимими;
· Якщо угода не буде досягнуто, як це відіб'ється на інтересах обох сторін?
· У чому полягає взаємозалежність опонентів і як це виражається зовні?
2. Початковий вибір позиції (офіційні заяви учасників переговорів). Ця стадія дозволяє реалізувати дві мети учасників переговорного процесу: показати опонентам, що їхні інтереси вам відомі і ви їх враховуєте; визначити поле для маневру і спробувати залишити в ньому якнайбільше місця для себе.
Зазвичай переговори починаються з заяви обох сторін про їх бажання бажаннях і інтересах. За допомогою фактів і принципової аргументації (наприклад «завдання компанії», «загальний інтерес») сторони намагаються зміцнити свої позиції.
Якщо переговори проходять за участю посередника (ведучого, переговорник), то він повинен кожній стороні дати можливість висловити і зробити все від нього залежне, щоб опоненти не перебивали один одного.
Крім того, ведучий визначає фактори стримування сторін і управляє ними: допустимий час на обговорювані питання, наслідки від неможливості прийти до компромісу. Пропонує способи прийняття рішень: проста більшість, консенсус. Визначає процедурні питання.
3. Третій етап полягає у пошуку взаємоприйнятного рішення, психологічної боротьби.
На цьому етапі сторони перевіряють можливості один одного, наскільки реальні вимоги кожної зі сторін і як їх виконання може відбитися на інтересах іншого учасника. Опоненти представляють факти, вигідні тільки їм, заявляють про наявність у них всіляких альтернатив. Тут же можливі різні маніпуляції і психологічний тиск на ведучого, захопити ініціативи всіма можливими способами. Мета кожного з учасників - домогтися рівноваги або невеликого домінування.
Завдання посередника на даному етапі - побачити й привести в дію можливі комбінації інтересів учасників, сприяти внесенню великої кількості варіантів рішень, направити переговори в русло пошуку конкретних пропозицій. У випадку, якщо переговори починають набувати різкий характер, зачіпає одну зі сторін, ведучий повинен знайти вихід із ситуації.
4. Завершення переговорів або вихід з глухого кута. До цього етапу вже існує значна кількість різних пропозицій і варіантів, але угода по них ще не досягнуто. Час починає підтискати, збільшує напруженість, потрібно прийняття будь-якого рішення. Кілька останніх поступок, зроблених обома сторонами, можуть врятувати справу. Але тут важливо для конфліктуючих сторін чітко пам'ятати, які поступки не впливають на досягнення їх основної мети, а які зводять нанівець всю попередню роботу .*
Таким чином, в складних ситуаціях, де різноманітність підходів і точна інформація є суттєвими для прийняття здорового рішення, появу конфліктуючих думок треба навіть заохочувати і управляти ситуацією, використовуючи стиль рішення проблем.
IV . ФУНКЦІЇ І ЕФЕКТИВНІСТЬ КОНФЛІКТУ.
З часу виходу в світ основної праці Л. Козера «Функції соціального конфлікту», мабуть, не було описано жодної нової функції конфлікту. Козер нарахував не менше тринадцяти функцій. Проте всі вони є предметом швидше соціальної психології, ніж соціології і тим більше організаційної науки. Тим не менш, має сенс, спочатку хоча б перерахувати ці функції, попередньо об'єднавши однотипні. Функціями конфлікту є:
- Группообразование, встановлення і підтримання нормативних і фізичних меж;
- Встановлення і підтримання щодо стабільної структури внутрішньогрупових і міжгрупових відносин, ін т е Грац і я і ідентифікація, соц і алізації і я і адаптація, як індивідів, так і груп;
- Отримання інформації про навко їй з про ц і ал ь н ої ср їжі ;
- Створення і підтримання балу н са сил, і в част н ості влади, соціал ьний контрол ь ;
- нормотворчість ;
- Створення громадянського ні е нових соціальних ін ститутов.
Конфл і кти, що розвиваються в організації, можуть виконувати будь-які з п ріведенних функцій, можливо крім останньої. Хоча гран і ци ме ж ду организац і моване неспецифічними до н конфліктами невизначений н и, видається, що перший дві групи фу н кцій і меют наиболе е віддалений н ве відноси і е до орга н ізація ії , якщо їх спеціально н е уточню і ть. У н еякі уточ н єни і ну жд а ЮТС я і друг і ті функції, так як у наведеному у и ше вар і анте про н і неспецифічні. Всі перераховані вище функціонально і характерні для конфлікту вооб щ е.
Освіта груп через конфл і кт може бути наслідком н е тільки внеорганізаціонних причин. Коли інструкції не закріплюють жорстко отд е ль н их функц і ю за індивідуальними робітники і ми місцях і , допускають ту мул і іншу свободу в тих н ологіі вико н е ні я наказано й р. а боти, группообразование в межах про р ган і зації в значно ї степе н і буде підпорядковане її н уждам. Сам же


* Демінг, В., «Вихід з кризи» - К.: Альба, 1994
процес группообразования, супроводжуваний нормотворчістю і наявними ї ц е ллю створення більш е і чи менш стабільних міжгрупових і внутрішньогрупових відносин, з ачастую конфліктний. Адаптація до організаційних нормам, особливо новачків, у багатьох випадках н е досягається ніякими іншим і шляхами, крім конфл ік т н их взаємодій. Дійств і т е льно, просто неможливо розповісти про всі неформал і Центру з органі заційну нормах, яких дотримуються працівники та цілі підрозділ е н і я. Далеко не ка ж дий виявляється здатним до отримання інформації та засвоєнню н ОРЗ через відсторонене спостереження, і лише позитивні санкції і . Вираз «на ош і бках навчаються », коли працівник р е Агіра н а негативні санкції, якраз і свідчить про поширеність «навчального» конфлікту. Функції адаптації до організаційних нормам і нормотворчості мають безсумнівну ставлення до організацій. І все ж особливий інтерес представляють ті функції конфліктів, які органічно пов'язані з головними ознаками виробничих н ої організації. Центральними ознаками виробничої організації і всіх її підрозділів, як вже зазначалося, є зовнішня націленість та формальна інстітуалізірованность. Саме ці ознаки і визначають провідну функцію організаційного конфлікту.
Організація як інструмент є аналогом уречевленої праці, а організація як суб'єкт втілює в собі живу працю. Тому функції конфліктних взаємодій, має сенс рассматр і ти з точки зору суб'єкта, для якого ця організація - переважно організаційний інструмент його власної діяльності. Таким суб'єктом може бути власник підприємства або група власників основної частини пакета акцій.
Відразу ж е треба обмовитися, що, по-перше, не всяка вищестояща організація може бути суб'єктом за відноси і ю до даної і, по-друге, така організація може бути не єдиною. Таким чином, кожна з них виявляється суб'єктом діяльності для даної орга н ізації у різних н их областях - в постачанні і збуті, фінансові операції, взаимодейств і і з партнерами і т. д. Кожну з таких організацій, які є підлогу н им і чи частковим (функціональним) суб'єктом для даної, будемо називати надорганізаціей. З цієї точки зору будь-яка організація є одночасно надорганізаціей для своїх відносно самостійних підрозділів, що виконують функції її інструменту .*
Надорганізація за своїм формального статусу повинна бути розташована поза і н пекло конфліктуючими організаційними структурами і, отже, не брати участ і я безпосередньо в конфлікті. Найчастіше в практиці спостерігається протилежне: керівник надорганізаціі, а значить, і надорганізація в цілому залучаються у конфлікт на боці одного з опонентів. Така участь вирівнює фактичні статуси надорганізаціі і підпорядкованої їй організації або підрозділу, що в будь-якому випадку виявляє якусь дисфункцію.


* Кулієв, Т.А., Мамедов, В.Б., «Керівник і колектив: взаємодія» - М.: Знання, 1990
Верт і кальні конфлікти, тобто конфлікти по лінії керівник - підлеглий, виконують для надорганізаціі в першу чергу діагностичну функцію: виникнення вертикального конфлікту може бути наслідком дисфункцій. Горизонтальні конфлікти, тобто конфлікти між супідрядними структурами, також можуть бути наслідком дисфункцій, якщо, наприклад, їх основу складають неналежні особисті якості працівників (у тому ч і сле і керівників) або специфічні міжособистісні і групові взаємодії, які не є організаційними, а розвиваються в рамках організації. Однак значна частина горизонтальних конфліктів в організації не дисфункціональна, тобто відбувається не через дисфункцій і не веде до них.
Звичайно, діагностика дисфункцій в організації дуже важлива, але вона може проводитися і без конфлікту. До н фликт - це гостро е прояв д і сфункц і і. Спосіб виявлення орга н ізаціонних неполадок, рассч і тан н ий лише на критич е ську, гостру стадію їх розвитку, - навряд чи хороша ос н ова для судження про конфлікт і тим більше для пошуку в н ем позитивних для орга н ізації властивостей. Далі ми звернемося тільки до горизонтальних конфліктів, оскільки лише про н і і можуть ви п олнять якусь провідну для організації функцію.
З усіх властивостей організації як суб'єкта своєї діяльності варто виділити головне - здатність хоча б частково визначати цілі своєї діяльності на основі наданого організації та інституційно гарантованого права. З цієї точки зору конфлікт постає перед надорганізаціей як взаємодія целеполагателей.
Коли ми говоримо про целеполагателях, ми завжди маємо на увазі людей, так як формулювання цілей організації проводиться людьми. Організаційні конфлікти, як і самі організації, емпірично постають перед дослідником в діях і самосвідомості складових їх і беруть участь у взаємодіях людей, і зокрема тих, які беруть на себе функції целеполагателей або у відповідності зі своїм організаційним статусом, або в протиріччя йому. У будь-якому випадку необхідною умовою визначення мети є наявність випереджаючого самосвідомості індивіда чи колективу.
З різними, і особливо несумісними, цілями безпосередньо пов'язані можливі траєкторії розвитку, альтернатив н ті стану орга н ізації. Тому в конфліктних взаємодіях організація повинна надавати й надає принципове, головне значення того майбутнього, яке ніби промальовує, демонструє конфлікт. Конфлікт целеполагателей - це до н фликт можливих цілей і лини й розвитку організації, детермінанти ж конфлікту - подання несумісних цілей. Але мова не йде про те, що всі майбутні стану в будь-якому сенсі більш прогресивні, ніж справжні. Наприклад, організація може ставити своєю головною метою збереження існуючого стану незалежно від його суспільної оцінки або об'єктивною прогресивності.
Для надоргацізаціі конфліктні взаємодії підпорядкованих їй організацій або підрозділів, які є частковими целеполагателямі своєї діяльності, виявляються індикатором не стільки попередньої історії розвилися дисфункцій, скільки того, що може відбутися в майбутньому з цілями організації та її окремими частинами, з коштами та іншими складовими діяльності. Індикація майбутнього і є провідна функція організаційного конфлікту, її зручно назвати проспективної. Якщо дана обставина усвідомлюється керівниками надорганізаціі і якщо в їх розпорядженні є необхідні організаційні засоби, ці керівники отримують можливість такого управління конфліктом чи конфліктними ситуаціями, яке забезпечить руху н ие підлеглих їм організацій і підрозділів у потрібному напрямку.
Проголошення проспективної функції організаційного конфлікту в якість провідною і визнання можливості управління з боку надорганізаціі конфліктними взаємодіями за допомогою організаційних засобів дасть основу для виявлення та інших функцій Організаційно ого конфлікту, пов'язаних з цієї головної . По-перше, до н флік т дозволяє побачити не тільки можливе майбутнє орга н ізація і і, але й шляхи дв і ж ні я до н йому ка до в свідомості люд е й, так і в об'єктивно існуючому середовищі - фізичної та організаційної. По-друге, організаційно й до н фликт сам ока зи ваетс я безпосереднім творячи т їв е м майбутнього, і в першу чергу - орга н ізація і про нн их н ОРЗ. Сюди ж е примикають з ци Алізе і ру ю щи е і адаптац і про нн ті функ ції конфлікту. По-третє, оскільки проспективна функція відділяє майбутнє від н Астоян, про н а робить организац і ційний конфлікт і руйнівник м існуючої організаційно й дійств і ності, т. е. суще ціалу організаційних відносин, норм, цінностей й . У цій своїй якості независ і мо від тих вигод, які обіцяє конфлікт у майбутньому, він викликає отр і цательной ставлення переважної більшості людей, які опинилися під загрозою його деструктивних впливів.
Име нн про деструктивні властивості, руйнівні здібності конфлікту роблять безглуздою спробу визначення універсальн н ої ефективності конфлікту, безвідносно до опо н е н там і до надорганізаціі. Перемога в конфлікті од н ого з опонентів завжди робить взаємодію нееффектів н им для іншого. Взагалі кажучи, надорганізаціі байдуже, які саме з підпорядкованих їй організацій або підрозділів вийдуть переможцями у конфлікті. З організаційної точки зору для неї вигідний той результат, який призводить до досягнення її цілей, до підвищення ефективності її діяльності. Тому визначення н ие ефективності конфлікту ситуативно за своїм характером і має сенс тільки по відношенню до конкретного взаємодії .*
Таким чином, переконання багатьох керівників у тому, що до н фликт у виробничому колективі необхідно глушити, що робота йде тим краще, чим менше конфліктів в організації, має під собою лише емоціо нальні підстави, характерні для будь-якого напуга н н ого конфліктами людини.


* Уткін, Е.А., «Професія менеджер» - М.: Економіка, 1992
 
V. ВИСНОВОК.
Управління конфліктом являє собою свідому діяльність по відношенню до нього, яка здійснюється на всіх етапах його виникнення, розвитку і завершення учасниками конфлікту або третьою стороною. Важливо не блокувати розвиток протиріччя, а прагнути вирішити його неконфліктними способами.
Управління конфліктами включає їх запобігання і конструктивне завершення. Некомпетентне управління конфліктами соціально небезпечно.
Змінити ставлення до конфліктів практично означає змінити погляд на життя. Спробуйте по-новому поглянути на конфлікти і ви зможете упевнено і навіть творчо знаходити з них вихід.
Зіткнувшись зі складною ситуацією, ми іноді проявляємо себе не з кращого боку - починаємо плекати свої труднощі замість того, щоб спробувати з ними впоратися. "Одна з причин, чому ми такі, - говорить доктор Майкл Мехоні, - в тому, що у важкі часи ми стаємо надзвичайно самокритичні". Він вважає, що всі негативні оцінки і критика, починаючи з самого дитинства, під час кризи беруть вгору. "До того часу, коли ми стаємо дорослими, ми досягаємо майстерності в мистецтві самокритики і майже повністю переконані, що наша негативна самооцінка - єдино вірна", відзначає Мехоні.
У Важких ситуаціях не завжди потрібно шукати бездоганне рішення. Такий пошук не тільки може поставити нас у безвихідь, але і сам по собі може виявитися недоцільним. Нам потрібно шукати працююче рішення, яке "змінить конкретну ситуацію, поведінку і мислення".
Погляд на проблеми, в тому числі і на конфлікт, як на щось позитивне може виявитися корисним: він здатний перетворити ваше мислення і допомогти знайти рішення.

VI. Список використаної літератури.


1. «Соціальне управління: словник-довідник» - М.: изд-во МГУ, 1994.
1. Шамкалов, Ф.І., «Американський менеджмент» - М.: Наука, 1993.
2. Демінг, В., «Вихід з кризи» - К.: Альба, 1994.
3. Гришина, І.В., «Я та інші: спілкування в трудовому колективі» - СПб: Лениздат, 1990.
4. Дип, С., Сесмен, Л., «Вірний шлях до успіху: 1600 рад менеджерам» - М.: Вече, 1995.
5. Шаленко, В.М., «Конфлікти в трудових колективах» - М.: изд-во МГУ, 1992.
6. Кравченко, А.І., «Трудові організації: структура, функції, поведінка» - М.: Наука, 1991.
7. Кулієв, Т.А., Мамедов, В.Б., «Керівник і колектив: взаємодія» - М.: Знання, 1990.
8. Бородкін, Ф.М., Коряк, Н.М., «Увага: конфлікт!» - Новосибірськ: Наука, 1989.
9. Поляков, В.Г., «Чол
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Психологія | Курсова
117.5кб. | скачати


Схожі роботи:
Управління конфліктами
Управління конфліктами 2
УПРАВЛІННЯ КОНФЛІКТАМИ
Технологія управління конфліктами
Управління конфліктами в організації
Управління конфліктами на підприємстві
Управління конфліктами в організації 3
Технологія управління конфліктами 2
© Усі права захищені
написати до нас