приховати рекламу

Управління конфліктами на підприємстві

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.


Нажми чтобы узнать.
скачати

Зміст
ВСТУП ................................................. .................................................. .. 3
I. ТЕОРЕТИЧНА ЧАСТИНА ................................................ ........................ 5
1.1. Поняття конфлікту та його види ............................................. .................................................. ....................................... 5
1.2. Причини виникнення конфліктів ............................................... .................................................. ....................... 11
1.3. Запобігання конфліктам ................................................ .................................................. .................................... 24
1.4. Вирішення конфліктів ................................................ .................................................. .............................................. 45
II. ПРАКТИЧНА ЧАСТИНА ................................................ ....................... 76
2.1. Опис підприємства ................................................ .................................................. ................................................ 76
2.2. Характеристика персоналу ................................................ .................................................. ....................................... 80
2.3. Відбір персоналу ................................................ .................................................. .................................................. ......... 85
2.4. Вирішення конфліктних ситуацій ............................................... .................................................. ......................... 87
ВИСНОВОК ................................................. ............................................ 99
Список використаної літератури ............................................... .......... 101

ВСТУП

Кожному з нас доводилося стикатися з конфліктними ситуаціями. Конфлікти виявляються в діяльності всіх соціальних інститутів, соціальних груп, у взаєминах між людьми і грають ключову роль у житті окремої людини, сім'ї, колективу, держави, суспільства і людини в цілому.
Працюючі в організації люди різні між собою. Власне, вони по-різному сприймають ситуацію, в якій вони виявляються в силу своїх індивідуальних особливостей. Різниця в сприйнятті часто призводить до того, що люди не погоджуються один з одним при вирішенні якогось питання. Це незгоду виникає тоді, коли ситуація дійсно носить конфліктний характер. Конфлікт визначається тим, що свідоме поведінка однієї з сторін вступає в протиріччя з інтересами іншої сторони.
Більшість конфліктів виникає крім бажання їх учасників. Це відбувається через те, що більшість людей не має елементарного уявлення про конфлікти, або не надає їм значення.
Керівник організації відповідно до своєї ролі знаходиться зазвичай в центрі будь-якого конфлікту і покликаний вирішувати всіма доступними йому засобами. Управління конфліктом є однієї з найважливіших функцій керівника. У середньому керівники витрачають 20% робочого часу на вирішення різного роду конфліктів. Кожному управлінцю необхідно знати про конфлікти, способи поведінки при їх виникненні, засоби й методи запобігання та вирішення. Для більшості людей характерне невміння знаходити гідний вихід з конфліктних ситуацій.
В організаціях конфлікти можуть мати конструктивні і деструктивні початку. Багато чого залежить від того, як конфлікт управляється. Руйнівні наслідки виникають, коли конфлікт або дуже малий, або дуже сильний. Коли конфлікт малий, то частіше за все він залишається непоміченим і не знаходить тим самим свого адекватного вирішення. Відмінності здаються дуже незначними, щоб спонукати учасників провести необхідні зміни. Однак вони залишаються і не можуть не впливати на ефективність спільної роботи. Конфлікт, який сягнув сильного стану, супроводжується, як правило, розвитком у його учасників, стресу. Це веде до зниження моралі і згуртованості. Руйнуються комунікаційні мережі. Рішення приймаються в умовах приховування або спотворення інформації і не володіють достатньою мотивуючої силою. Організація може "розпадатися на очах".
Конструктивна сторона проявляється, коли конфлікт достатній для мотивації людей. Зазвичай, в цілях, об'єктивно обумовлених характером виконуваної роботи. Розвиток такого конфлікту супроводжується більш активним обміном інформацією, узгодженням різних позицій і бажанням зрозуміти один одного. У ході обговорення відмінностей, які не можна врахувати, але й не можна поєднати в існуючому вигляді, виробляється компромісне рішення, засноване на творчому та інноваційному підході до проблеми. Таке рішення призводить до більш ефективної роботи в організації.
У залежності від того, наскільки ефективним буде управління конфліктом, його наслідки стануть конструктивними або деструктивними, що вплине на можливість майбутніх конфліктів, усуне причини конфліктів чи створить їх.

I. ТЕОРЕТИЧНА ЧАСТИНА.

1.1. ПОНЯТТЯ КОНФЛІКТУ І ЙОГО ВИДИ.

Конфлікт - це дуже складна і психологічне явище, успішність вивчення якого багато в чому залежить від якості вихідних методологічних і теоретичних передумов, використовуваних методів.
Найбільш поширені два підходи до розуміння конфлікту. При одному з них конфлікт визначається як зіткнення, протиріччя, протидія сторін, думок, в силу суперечності, несумісності. При такому підході конфлікти можливі й у неживій природі. Поняття "конфлікт" і "протиріччя" фактично стають порівнянними за об'ємом. Інший підхід полягає в розумінні конфлікту як системи відносин, процесу розвитку взаємодії, заданих відмінностями суб'єктів, що беруть участь в ньому (за інтересами, цінностей, діяльності). Тут передбачається, що суб'єктом взаємодії може бути або окрема людина, або люди та групи людей.
Прихильники першого підходу описують конфлікт як явище негативне. Вони поділяють конфлікти на деструктивні і конструктивні. Більшість робіт за технологією роботи в конфлікті в рамках такого підходу дають рекомендації з маніпулювання, яке називають "управління конфліктом", "управління конфліктною ситуацією". Головною метою такого управління є ліквідація конфлікту з максимальною вигодою для себе.
Прихильники другого підходу вважають конфлікт природною умовою існування взаємодіючих людей, інструментом розвитку організації, будь-якого суспільства, хоча і мають деструктивні наслідки, але в цілому і на тривалому проміжку не настільки руйнівні, як наслідки ліквідації конфліктів, їх інформаційної та соціальної блокади. Подібний підхід характерний для сучасної соціології конфлікту, соціальної психології, теорії організаційного розвитку, загальної теорії конфлікту. При такому підході всі перераховані дисципліни цілком коректують між собою, що дозволяє висновки в одних застосовувати для теоретичних побудов в інших, зберігаючи наукову строгість, повноту і несуперечність.
Другий підхід передбачає неможливість управління конфліктом і оптимізацію взаємодії, теоретично обгрунтовуючи розвиток конфлікту як саморегульованого механізму. Замість "рішення", "дозволу" застосовують термін "подолання", маючи на увазі, що конфлікт не ліквідується, але забезпечує розвиток, посилюючи в організації диференціацію, перш за все професійну, а в суспільстві - соціальну стратифікацію, що і лежить в основі соціальної та організаційної стабільності . Він трансформується в інші конфлікти, менш руйнівні, в інших сферах, в інших соціальних вимірах. Даний підхід не заперечує можливість і далі конструктивність політичної та адміністративної маніпуляції в початкових фазах конфлікту, але грунтується на забезпеченні інформаційної повноти взаємодії суб'єктів та необхідному ризику, що забезпечує можливість переходу в його останню фазу. Загальна тенденція в останні роки така: більшість теоретиків і практиків соціальної психології схиляються до другого підходу, при деякому збереженні орієнтації на психологічну маніпуляцію, психологічне пом'якшення деструктивних проявів конфлікту базовим у цьому виборі стає те, що перший підхід будується на суб'єкт - об'єктних, а другий будується на суб'єкт - суб'єктному. Вибір менеджером одного з двох підходів визначає і вибір ним, як наслідок першого вибору, форм роботи та рекомендацій своїй команді, структурним підрозділам щодо дій у конфліктних ситуаціях.
Сучасна точка зору полягає в тому, що далі в організаціях з ефективним управлінням деякі конфлікти не тільки можливі, але навіть може бути і бажані. Звичайно, конфлікт не завжди має позитивний характер. У деяких випадках він може заважати задоволенню потреб окремої особистості і досягненню мети організації в цілому. Але в деяких випадках конфлікт допомагає виявити різноманітність точок зору, дає додаткову інформацію, допомагає виявити велику кількість альтернатив і проблем. Це робить процес прийняття рішень групою більш ефективним, а так само дає можливість людям висловити свої думки і міркування і тим самим задовольнити особисті потреби в повазі і владі. Це так само може привести до більш ефективного виконання планів, стратегій і проектів, оскільки обговорення різних точок зору проходить до їхнього фактичного виконання. Таким чином, під конфліктом розуміється найбільш гострий спосіб усунення протиріч, що виникають у процесі взаємодії, що полягає в протидії суб'єктів конфлікту і супроводжується позитивними і негативними емоціями.
Якщо суб'єкти конфлікту протидіють, але не переживають при цьому негативних емоцій (наприклад, в процесі дискусії спортивного єдиноборства), або, навпаки, переживають негативні емоції, але зовні не виявляють їх, не протидіють одна одній, то такі ситуації є передконфліктний. Протидія суб'єктів конфлікту може розгортатися у трьох сферах: спілкуванні, поведінці, діяльності.
На сьогоднішній день представляється необхідним зв'язати в систему всі ті практично не пов'язані між собою дослідження конфлікту, які ведуться в рамках військових наук, мистецтвознавства, історії, математики, педагогіки, політології, правознавства, психології, соціології, філософії, економіці та інших наук. Така система не буде штучним утворенням. Її створення можливо, оскільки в основі будь-якого конфлікту лежить протиріччя, яке відіграє системоутворюючу роль, як для різних видів конфлікту, так і для різних рівнів їх вивчення. Її створення необхідно, оскільки люди, органи управління мають справу з цілісними реальними конфліктами, а не з окремими їх психологічними, правовими, філософськими, соціологічними, економічними та іншими аспектами.
Ці міркування обгрунтовують необхідність виділення самостійної науки - конфліктології. Об'єктом її комплексного вивчення є конфлікти в цілому, а предметом - загальна закономірність їх виникнення, розвитку і завершення.
У соціальній психології існує багатоваріантна класифікація конфліктів в залежності від тих критеріїв, які беруться за основу.
Конфлікт буває внутрішньоособистісних. Він може приймати різні форми. Одна з найпоширеніших форм - рольовий конфлікт, коли до однієї людини пред'являються суперечливі вимоги з приводу того, яким повинен бути результат його роботи. Внутрішньоособистісний конфлікт може виникнути в результаті того, що виробничі вимоги не узгоджуються з особистими потребами або цінностями.
Конфлікт може бути міжособистісним. Цей вид конфлікту вважається найпоширенішим. В організаціях він виявляється по-різному. Найчастіше це боротьба за обмежені ресурси, капітал чи робочу силу, використання устаткування, вакантну посаду. Може так само виявляється як зіткнення особистостей. Люди з різними рисами характеру, поглядами і цінностями іноді просто не в змозі ладнати один з одним. Розрізняють так само конфлікт між особистістю і групою. Він виявляється як суперечність очікуваннями або вимогами окремої особистості і, що склалися в групі, нормами поведінки та праці. Цей конфлікт виникає через неадекватність стилю керівництва, рівня зрілості колективу, через невідповідність компетентності керівника і компетентності фахівців колективу, через неприйняття групою морального вигляду і характеру керівника.
Міжгрупові конфлікти виникають усередині формальних груп колективу, всередині неформальних груп колективу, між формальною та неформальною групами.
Конфлікти підрозділяються на конфлікти між рівними за рангом учасниками (горизонтальний конфлікт); між нижчестоящими і вищестоящими на соціальній драбині суб'єктами (вертикальний конфлікт) і змішані, в яких представлені й ті й інші. Найбільш розповсюджені конфлікти вертикальні та змішані. Залежно від кількості причин виділяються однофакторні, коли в основі конфлікту лежить одна причина; багатофакторні конфлікти, що виникають в силу двох і більше причин, а так само кумулятивні конфлікти, коли кілька причин накладаються одна на іншу, і це призводить до різкого посилення інтенсивності конфлікту.
Виходячи з тимчасових параметрів, конфлікти діляться на короткочасні (частіше за все є наслідком взаємного нерозуміння або помилок, які швидко усвідомлюються); затяжні (пов'язані з глибокими морально-психологічними травмами, або з об'єктивними труднощами).
Тривалість конфлікту залежить від предмета суперечності і від рис характеру зіткнулися людей. Тривалі конфлікти дуже небезпечні, в них конфліктуючі сторони закріплюють своє негативний стан.
Конфлікти розрізняють і за їх значенням для організації, а так само за способом їх вирішення. Розрізняють конструктивні і деструктивні конфлікти. Будь-який конфлікт конструктивним за своєю природою як інструмент розвитку. Бувають конфлікти, що проходять без криз, але, правда, дуже рідко і, як правило, характерні вони для організацій з дуже високим рівнем інтелектуальної та комунікативної культури (як корпоративної, так і кожного співробітника, передусім адміністрації), і саме суспільство повинно бути на настільки ж високому рівні розвитку. Для конструктивних конфліктів характерні розбіжності, які зачіпають принципові сторони, проблеми життєдіяльності організації та її членів. Їх вирішення виводить організацію на новий більш високий і ефективний рівень розвитку, веде до поліпшення умов праці, технологій, управлінських відносин. Позитивна роль конфлікту полягає у зростанні самосвідомості учасників конфлікту. Конструктивний конфлікт у багатьох випадках формує та затверджує визначені цінності, поєднує однодумців, відіграє роль запобіжного клапана для безпечного і конструктивного виходу емоцій. Деструктивні конфлікти призводять до негативних, часто руйнівних дій, які іноді переростають в чвару і інші негативні явища, що різко знижує ефективність роботи групи або організації, створюють напружені відносини в колективі, важко позначаються на нервово-психологічному стані співробітників.

1.2. ПРИЧИНИ ВИНИКНЕННЯ КОНФЛІКТІВ.

Проблема виявлення причин виникнення конфліктів посідає ключове місце в пошуку шляхів їх попередження та вирішення. Без знання рушійних сил розвитку конфліктів важко чинити на них ефективне регулюючий вплив. На основі тільки описових моделей конфлікту недоцільно рішуче втручатися в його природний розвиток. Таке втручання виправдане тоді, коли ми не тільки знаємо, що відбувається під час конфлікту, а й можемо відповісти на питання, чому події розвиваються саме так, а не інакше. Побудова пояснювальних моделей є результатом системно-генетичного аналізу конфліктів. Він дозволяє визначити причини виникнення конфлікту, розкрити рушійні сили їх розвитку.
Виникнення конфліктів обумовлено дією 4 груп причин: об'єктивних, організаційно-управлінських, соціально-психологічних і особистісних. Перші дві групи носять об'єктивний характер, а останні суб'єктивних.
Розуміння об'єктивно-суб'єктивних причин конфліктів виявиться вельми корисним в подальшому при визначенні способів попередження міжособистісних конфліктів. До об'єктивних причин конфліктів можна віднести ті обставини соціальної взаємодії людей, які привели до зіткнення їхніх інтересів, думок, установок і т.п. Об'єктивні причини призводять до створення передконфліктної обстановки - об'єктивного компонента передконфліктної ситуації.
Конфліктні ситуації відбуваються між фірмою та адміністрацією ринку з приводу оплати торгових місць, а також їх розподілу.
Розбіжності з конкурентами відбуваються з приводу заниження цін на однакових товар, якщо конкурент займає твоє торгове місце, а також з-за переманювання покупців ("купите, у нас недорого і краще, ніж у них").
Охарактеризує персонал торгової фірми з поведінки в конфліктних ситуаціях і виходу з них.
Керівник фірми Ілюшкіна Лідія Анатоліївна досить терплячий і стримана людина. Її важко вивести із себе. Вона вступає в конфлікт в рідкісних і крайніх випадках. Якщо конфлікт вийшов, Лідія Анатоліївна намагається швидко і конструктивно знайти вихід з конфліктної ситуації, використовуючи різні методи і способи вирішення, прагне знайти якесь компромісне рішення. Вона дуже товариська людина і добре ладить із людьми, входить в положення інших і завжди рада допомогти, намагається створити хороший психологічний клімат у колективі, але як і у будь-якого живого людини бувають збої і здають нерви в результаті яких-небудь неприємностей на роботі і вдома.
Старший продавець Брилева Людмила Степанівна дуже відповідальний співробітник, любить, щоб все було зроблено як треба, сувора, любить причепитися, але конфліктний працівник. Вона набагато чутливіші до слів інших, ніж до того, що говорить сама, дуже запальна людина, але швидко відходить. При виникненні конфлікту з підлеглими їй продавцями, вона нав'язує їм свою думку і робить так, як вигідно їй.
Продавець Барабанова Тетяна Миколаївна дуже добре справляється зі своїми обов'язками і якісно виконує роботу. Вона дуже добра людина і добре спілкується з людьми, завжди знаходить спільну мову з будь-якою людиною, будь то співробітник фірми чи покупець. У конфліктних ситуаціях вона іноді втрачається і не знає, що краще зробити. В основному йде на поступки або ж звертається за допомогою до начальства. З цим співробітником легко залагоджуються всі проблеми і розбіжності, якщо вони виникли.
Продавець Калугіна Ольга Василівна дуже любить посперечатися, буде стояти на своєму, навіть, якщо не права. У неї постійно виникають конфліктні ситуації з покупцями, але незважаючи на це, Калугіна досить добре справляється зі своєю роботою і виконує обов'язки. При роботі з покупцями вона не терпить хамства і неповаги до своєї персони, якщо це відбувається, вона дуже сильно "вибухає" і її дуже важко зупинити, доводиться вдаватися до участі третьої сторони (керівника чи інших продавців).
Фірма та її співробітники намагаються дотримуватись деяких умов щодо запобігання конфліктних ситуацій.
Це відбувається наступним чином. У першу чергу - це створення умов, які перешкоджають виникненню і розвитку конфліктних ситуацій.
Одним з таких умов є позбавлення від нероб, так як вони самі не хочуть виконувати роботу і показують поганий приклад іншим працюючим, в результаті зривається весь настрій на досягнення цілей фірми. Керівник веде спостереження за роботою кожного співробітника і, якщо з'ясовується, що людина не має бажання працювати якісно і ефективно, його звільняють.
Наступним умовою запобігання конфліктів у торговельній фірмі є турбота про справедливість. Керівник намагається ставитися справедливо по відношенню до співробітників, не карає невинних, перш ніж щось зробити, дуже добре думає, які наслідки витечуть з його рішень, чи не постраждає хтось із невинних, задає собі питання: "Чи правильно я поступаю в даній ситуації? " Але це не завжди виходить, іноді зопалу або не подумавши, страждають незаслужено співробітники, хоча винен сам керівник. Наприклад, виявлено недостачу грошових коштів, керівник незаслужено звинувачує продавця в недостачі, хоча потім з'ясовується, що начальник допустив помилку в розрахунках. Перш ніж звинуватити, необхідно результати якоїсь діяльності або інформацію ретельно перевірити.
На фірмі керівник справедливо відноситься до виплати заробітної плати, а також до матеріальних заохочень. Виплачує тільки тим, хто дійсно добре попрацював.
На фірмі є правило: добре оплачується тільки та робота, яка виконана якісно і в невеликий проміжок часу.
Заробітна плата виплачується працівникам не порівну, а хто скільки заробив, в залежності від обсягу виконаної роботи.
На фірмі дотримуються домовленості і прийняті рішення за участю всіх співробітників. Всі поправки або випадки невиконання обіцянок працівники намагаються обумовлювати відразу і разом з усім колективом. Але домовленості іноді не виконуються, це відбувається в результаті якихось надзвичайних обставин, які представляють виняток.
У відносинах продавців з покупцями все набагато складніше. Прийняте рішення або якась домовленість порушується завжди з боку покупця. Торгова фірма і її працівники йдуть назустріч покупцям і роблять поступки, в результаті страждає фірма. Із цим практично нічого не поробиш. Наприклад, покупець набуває річ, але він не впевнений, чи підійде розмір або фасон і домовляється з продавцем на обмін протягом тижня, якщо не підійде, але замість цього приносить через місяць і починає вимагати обміну. В результаті страждає продавець через свою наївність і довірливість (покупець все одно доб'ється обміну або повернення грошей, наприклад, із залученням адміністрації). Звідси можна зробити висновок: ніколи не роби поблажок споживачам, все обернеться проти тебе. Проблеми в колективі фірми вирішити простіше, ніж за її межами.
На фірмі для запобігання конфліктів використовується принцип об'єктивності та поступливості. Зазвичай співробітники не зосереджуються на власних інтересах і по можливості або за необхідності відступають від своєї позиції, вони намагаються врахувати і зрозуміти паркану оточуючих.
Будь-яке рішення, яке приймається, з власної волі переноситься легше.
Відносини в колективі складаються за допомогою поступок, відбувається облік не тільки своїх інтересів, а й інтересів інших співробітників фірми. Готовність поступитися пом'якшує напружену обстановку не тільки в колективі фірми, але і в процесі діяльності (відносини між продавцем і покупцем) і іноді викликає зустрічну ініціативу, а якщо на опонента виявляється тиск - це завжди викликає опір з його боку.
Також на фірмі в процесі діяльності використовують принцип ясності і доброзичливості.
Якщо відбулися розбіжності в процесі діяльності, то, перш за все, ситуація розбирається критично для представлення основних і початкових позицій, як власних, так і свого супротивника. Співробітники аналізують позицію опонента (чи є можливість у більш сприятливому для себе сенсі якось пояснити його дії та слова). У результаті може виявитися непорозуміння, і конфлікт втратить основу.
Це дозволяє уникнути помилкового приписування своєму супротивнику ворожої позиції, а також нейтралізувати або пом'якшити обстановку.
На фірмі застосовується один із способів реалізації принципу доброзичливості - це відмова від примусу партнера до які йому нав'язує дій або рішень. Йому надається можливість вільного вибору між варіантами, що влаштовують суб'єкта. Як приклад можна взяти: Керівнику фірми необхідно, щоб співробітники вийшли на роботу в той день, коли вони зазвичай відпочивають. Щоб уникнути примусів і якихось протиріч, керівник всім, хто вийде на роботу, виплатить матеріальні заохочення (незначні для нього, але вони зіграють роль для співробітників).
У процесі роботи важко бути доброзичливим без достатньої ясності стосовно людини, чия поведінка незрозуміло і насторожує. Але і спроби встановити ясність без доброзичливості, зазвичай набувають форму принизливих з'ясувань обставин і відносин.
Працівниками фірми використовується такий принцип дистанції і самовладання.
Збільшення дистанції не заважає при будь-якому ускладненні відносин, а самовладання необхідно у всіх випадках, не тільки на робочому місці.
Співробітники фірми в процесі своєї діяльності навчаються якось управляти своїми реакціями, стримувати негативні емоції при виникають розбіжності, правда це не завжди виходить.
У ролі помічника звільнитися від напруги або подразнення на фірмі виступає керівник, у нього можна знайти заспокоєння, співчуття і розуміння. Він в потрібний момент намагається зупинити співробітника, стримати його запал.
Для безконфліктного взаємодії керівника і підлеглих використовуються наступні способи та умови:
- Відбувається стимулювання до добросовісного виконання своїх обов'язків (в основному матеріальне);
- Проводиться спільний відпочинок для зняття психологічної напруженості в колективі;
- При виникненні важливих проблем, співробітники інформуються керівником, якщо можливо, надається допомога при їх вирішенні;
- Відбувається заохочення ініціативи, яка сприяє ефективній діяльності фірми;
- Якщо керівник ставить перед підлеглими якесь завдання, то забезпечує необхідними засобами для її виконання;
- Керівник не ставить перед підлеглими завдання, які не відповідають їх можливостям;
- Оцінка результатів діяльності підлеглого дається тільки після достатнього вивчення підсумків;
- Розмова з приводу критики починається з позитивних аспектів діяльності;
- Якщо керівник допустив помилки, то намагається не звинувачувати у цьому підлеглих (по можливості);
- Керівник дотримується наступного правила: менше проступків - менше конфліктів, менше покарань - менше проблем.
Для безконфліктного взаємодії співробітників фірми з покупцями використовуються наступні способи і правила:
- При взаємодії з покупцями продавець виявляє стриманість своїх негативних емоцій, по можливості уникає грубощів і неповаги;
- Продавець дотримується елементарних правил ввічливості (здрастуйте, спасибі, будь ласка, до побачення і т.д.);
- Продавець намагається задовольнити потреби в товарі навіть самих примхливих і прискіпливих покупців;
- Продавець при взаємодії з покупцем проявляє ввічливість і поступливість.
У процесі діяльності торгової фірми застосовуються різноманітні фактори і способи вирішення конфліктних ситуацій. Вирішення конфлікту починається з того, що конфліктуючі сторони перестають, по можливості, бачити в опонента противника. Для цього проводиться аналіз власних позицій і дій. Визнання власних помилок знижує негативне сприйняття опонента, а також опоненти намагаються зрозуміти інтереси іншого - це розширює уявлення про опонента, робить його більш об'єктивним. Виділяються конструктивні начала в поведінці і намірах опонента. У кожній людині є щось позитивне, на що можна спертися при вирішенні конфлікту. Потім співробітники зменшують негативні емоції протилежного боку наступними прийомами:
- Готовністю йти на зближення позицій;
- Позитивна оцінка деяких дій другої сторони;
- Критично поставитися до самого себе і врівноважити поведінку.
Після цього вибирається оптимальна стратегія вирішення конфліктної ситуації.
Вирішення конфліктів у торговельній фірмі відбувається за допомогою компромісу при виникненні конфліктних ситуацій керівника з підлеглими; покупців з продавцями; адміністрацією ринку з фірмою; між продавцями фірми; фірмою і її постачальниками; з конкурентами і частково з податковою інспекцією.
Стратегія суперництва застосовується при вирішенні конфліктів керівника з підлеглими; податковою інспекцією з фірмою; продавців з конкурентами; адміністрацією ринку з фірмою.
Стратегія співробітництва застосовується при виникненні розбіжностей між: керівником і підлеглими; фірмою і постачальниками; покупцями і продавцями, між продавцями фірми.
Стратегія пристосування (відступлення) застосовується в наступних випадках конфліктів між: керівником і підлеглими; продавцями фірми, продавцями і покупцями; адміністрацією ринку та фірмою; податковою інспекцією та фірмою.
При вирішенні розбіжностей з підлеглими керівник використовує наступні методи:
- Щоб уникнути невірного рішення, керівник у конфлікті обов'язково вислуховує підлеглого;
- Керівник не доводить конфлікт до його загострення, так як його складніше вирішити. У результаті загострення погіршуються міжособистісні відносини, підвищується рівень негативних емоцій, знижується ступінь правоти опонентів з-за взаємної грубості;
- При вирішенні конфлікту керівник дотримується дистанцію по відношенню до підлеглого, тобто звертається до нього на "Ви", зворотне є фактичним приниженням підлеглого і він відповідає тим же;
- Під час конфлікту керівник не підвищує голос на підлеглого, так як грубість вважається ознакою не володіння даною ситуацією собою, а спокій керівника підсилює в очі підлеглого справедливість вимог;
- Керівник по можливості не зловживає посадовим становищем, так як це озлоблює підлеглого, робить його непоступливим і ускладнює вирішення конфлікту;
- Якщо керівник не правий у конфлікті, то він поступається підлеглому, при цьому вказує, що підлеглий також допустив помилки;
- Керівник не затягує конфлікти з підлеглими, так як відбувається втрата робочого часу і сил, а також все це загрожує взаємними образами та недомовками.
Підлеглі при вирішенні конфліктів з керівництвом намагаються виконувати кілька рекомендацій:
- Не поспішати протидіяти керівнику в конфліктній ситуації;
- Намагатися не поступатися в головному;
- Пропонувати кілька варіантів розв'язання конфліктів, не наполягати на одному;
- Не переходити на образи чи різкі висловлювання і грубість;
- Викликати керівника на відверту розмову;
- Якщо не правий у конфлікті, необхідно відразу поступитися керівнику;
- Необхідно в процесі роботи вивчати і враховувати індивідуально-психологічні особливості керівника, це дозволить швидше і з меншими витратами вирішити конфлікт;
- Підлеглому не пропонувати бажано протилежних рішень щодо керівника.
Для вирішення конфліктів, що виникають між споживачами та торгуючими співробітниками, на фірмі використовуються наступні прийоми:
- Роз'єднання конфліктуючих.
Цей варіант ефективний при конфліктах між покупцями (наприклад, не поділили якийсь товар), а також між покупцями і продавцями. При конфліктах між покупцями, роз'єднувачем є продавець. При конфліктах між покупцем і продавцем використовують приховане роз'єднання. Продавця не справляється з ситуацією підміняє хтось із співробітників фірми, що не викликає роздратування опонента, а перший продавець йде під приводом (з яким-небудь дорученням того, хто прийшов).
- Посередництво третьої особи.
Цей варіант ефективний при виникненні розбіжностей між продавцями фірми. У ролі третьої особи виступає керівник торгової фірми, так як він має в своєму розпорядженні довірою конфліктуючих сторін. Керівник в основному завжди виводить опонентів з ситуації, тупикової ситуації, допомагає їм прояснити непорозуміння та розбіжності і досягти компромісу. Керівник використовує кон'юнктивний вид посередництва.

Керівник

(Посередник)
Продавець А

Продавець Б


Контакти з керівником доповнюють прямі контакти конфліктуючих сторін один з одним.
- Визнання своєї відповідальності.
Цей прийом використовується при розбіжностях між продавцем і покупцем, а також між керівником і підлеглим.
Продавець і підлеглий самі вимовляють звинувачення на свою адресу, яку міг би пред'явити покупець і керівник, і приймають повністю, або з невеликими уточненнями, висловлюючи готовність здійснити необхідні дії, що виправить становище.

ВИСНОВОК

Управління конфліктом являє собою свідому діяльність по відношенню нього, здійснювану на всіх етапах його виникнення, розвитку і завершення учасниками конфлікту або третьою стороною. Важливо не блокувати розвиток протиріччя, а прагнути вирішити його неконфліктними способами.
Управління конфліктами включає їх запобігання і конструктивне завершення. Некомпетентне управління конфліктами соціально небезпечно.
Без знання причин виникнення і розвитку конфліктів важко розраховувати на їх ефективне регулювання. Визначення системи причин є результатом, головним чином, системно-генетичного аналізу конфліктних ситуацій. Необхідно розрізняти причини конфліктів та причини змін в їх характеристиках.
Для попередження конфліктів важливо знати не тільки, що необхідно робити, але і як домогтися розвитку проблемної ситуації в конструктивному напрямку. Запобігання конфліктам у вузькому сенсі полягає в роботі з конкретними конфліктами. Це діяльність учасників конфлікту, а також третіх осіб щодо усунення об'єктивних і суб'єктивних причин назріваючого зіткнення, вирішення протиріччя неконфліктними способами. Технологія запобігання є сукупність знань про способи, засоби, прийоми впливу на передконфліктна ситуацію, а також послідовність дій опонентів і третіх осіб, в результаті яких дозволяється виникле протиріччя.
Попереджати конфлікти можна, змінюючи своє відношення до проблемної ситуації і поводження в ній, а також впливаючи на психіку і поведінку опонента. До основних способів і прийомів зміни своєї поведінки в передконфліктної ситуації можна віднести:
- Вміння визначити, що спілкування стало передконфліктний;
- Прагнення глибоко і різнобічно зрозуміти позицію опонента;
- Зниження своєї загальної тривожності й агресивності;
- Вміння оцінювати своє актуальне психічний стан;
- Постійна готовність до неконфліктного вирішення проблем;
- Вміння посміхнутися;
- Не чекати від навколишніх занадто багато чого;
- Щира зацікавленість у партнері по спілкуванню;
- Конфліктоустойчівость і почуття гумору.
Для запобігання міжособистісних конфліктів необхідно оцінювати, в першу чергу те, що вдалося зробити, а потім - те, що не вдалося:
- Оцінює повинен сам добре знати діяльність;
- Оцінку давати по суті справи, а не за формою;
- Оцінює повинен відповідати за об'єктивність оцінки;
- Виявляти і повідомляти оцінюваним працівникам причини недоліків;
- Чітко формулювати нові цілі і завдання;
- Надихати співробітників на нову роботу.
Дотримання цих рекомендацій допоможе конфліктуючим сторонам запобігти конфліктні ситуації, а якщо вони відбулися, то конструктивно їх дозволити і знайти оптимальний вихід з конфлікту.

Список використаної літератури

1. А.Я. Анцепов, А.І. Шипілов. Конфліктологія: Підручник для вузів. - М.: ЮНИТИ, 1999 - 551 с.
2. І.А. Бланк. Управління торговим підприємством. - М.: Асоціація авторів і видавців ТАНДЕМ. Видавництво ЕКМОС., 1998 - 416 с.
3. О.С. Виханский, А.І. Наумов. Менеджмент: Підручник - 3-е видання. - М.: Гардаріки, 2000 - 528 с.
4. Психологія та етика ділового спілкування: Підручник для вузів / За редакцією професора Лавріенко. - М.: Культура і спорт, ЮНИТИ, 1997 - 279 с.
5. З.П. Румянцева, Соломатін Н.А. Менеджмент організації. Навчальний посібник. - М.: ИНФРА-М, 1997 - 432 с.
6. Економіка та організація діяльності торгового підприємства: Підручник / За редакцією О.М. Соломатіна. - М.: ИНФРА-М, 2001 - 295 с.
Суб'єктивні причини конфліктів в основному пов'язані з тими індивідуальними психологічними особливостями опонентів, які призводять до того, що вони обирають саме конфліктний, а не який-небудь інший спосіб вирішення ситуації, що склалася об'єктивного протиріччя. Людина не йде на компромісне вирішення проблеми, не поступається, не уникає конфлікту, не намагається обговорити і спільно з опонентом обопільно дозволити виникле протиріччя. Практично в будь-передконфліктної ситуації є можливість вибору конфліктного чи одного з неконфліктних способів її дозволу. Причини, через дію яких людина вибирає конфлікт, носять головним чином суб'єктивний характер. При короткому розгляді характеру взаємозв'язків між суб'єктивними і об'єктивними причинами конфліктів можна скасувати таке. По-перше, жорсткий розподіл об'єктивних і суб'єктивних причин конфліктів, а тим більше їх протиставлення нерівномірно. Будь-яка об'єктивна причина відіграє роль у виникненні конкретної ситуації, у тому числі з причини дії суб'єктивних чинників.
По-друге, немає жодного конфлікту, який в тій чи іншій мірі не був би обумовлений крім суб'єктивних і об'єктивними причинами. У той же час важко знайти передконфліктна ситуацію, що виникла в силу об'єктивних обставин, яку не можна було б дозволити неконфліктним способом. У будь-якому міжособистісному конфлікті завжди ту чи іншу роль відіграє суб'єктивний чинник. Якщо людина суб'єктивно не прийме рішення про початок конфліктної протидії, конфлікту не буде. Тому практично у будь-якого конфлікту існує комплекс об'єктивно-суб'єктивних причин. Проведений авторами аналіз більше 2000 міжособистісних конфліктів у взаєминах людей показують, що існує багато об'єктивних причин, що викликають конфлікти. Вони дуже різноманітні і поки не піддаються суворої кваліфікації. До числа найбільш часто зустрічаються, можна віднести наступні:
1. Природне зіткнення значущих матеріальних і духовних інтересів людей в процесі їх життєдіяльності. Співробітники, що працюють в одному колективі, тісно взаємодіють, спільно вирішуючи численні завдання. Часто взаємодію співробітників продовжується і у вільний від роботи час. У процесі постійної взаємодії інтереси людей можуть час від часу стикатися. Це зіткнення інтересів, мало що залежить від їх волі і бажання, і створює об'єктивну основу для можливих конфліктних ситуацій.
2. Слабка розробленість правових та інших нормативних процедур вирішення соціальних протиріч, що виникають у процесі взаємодії людей.
Наприклад, якщо начальник образив підлеглого, то останній часто змушений для захисту гідності вдаватися до конфліктного поводження. У нашому суспільстві поки що не розроблені ефективні, стандартні способи захисту інтересів підлеглих від свавілля начальників. У більшості передконфліктний ситуацій підлеглий вважає за краще або поступитися, або піти на конфлікт.
3. Недолік значущих для нормальної життєдіяльності людей матеріальних і духовних благ.
Те, що ми живемо в суспільстві всіляких дефіцитів, помітно позначається на житті людей, на кількість і характер конфліктів між ними. Основним дефіцитом сьогодні стали гроші. Якщо в організації з'являється можливість отримати добре оплачувану роботу для обмеженого числа співробітників, то виникають природні конфлікти між тими, хто отримує цю роботу, і іншими працівниками.
4. Спосіб життя багатьох росіян.
Це об'єктивна причина частини міжособистісних конфліктів, пов'язаних з матеріально-побутової невлаштованістю, недостатністю фінансових коштів для задоволення елементарних потреб сім'ї, діяльністю, в якій людина не завжди може реалізувати свої здібності, створює обмеження для творчості і саморозвитку. Очевидно, що бідний, невлаштований, який не реалізував свій потенціал людина більш конфліктний з людиною, у якого перераховані проблеми успішно вирішені.
Крім названих, існують ще ряд об'єктивних причин, вплив яких на конфліктність людини не вивчено. До них можна віднести помітні відхилення від екологічних нормативів в середовищі проживання людей, особливо в містах (хімічно забруднені вода, повітря, їжа), відхилення в характеристиках електромагнітних полів, викликані сонячною активністю або технічними пристроями, і т.п.
Друга група причин носить організаційно-управлінський характер. Ці причини конфліктів пов'язані зі створенням і функціонуванням організацій, колективів і груп. Організаційно-управлінські причини конфліктів діляться на: структурно-організаційні, функціонально-організаційні, особистісно-функціональні та ситуативно-управлінські (малюнок 1).
Малюнок 1.

Організаційно-управлінські

причини конфліктів
Структурно-організаційні
Особистісно-функціональні
Функціонально-організаційні
Ситуативно-управлінські

Структурно-організаційні причини конфліктів полягають у невідповідності структури організації вимогам діяльності, якою вона займається. Структура організації повинна визначаться завданнями, які ця організація буде вирішувати або вирішує, структура створюється під завдання. Однак домогтися ідеальної відповідності структури організації розв'язуваним завданням практично неможливо.
Чим більше структура організації не відповідає вимогам діяльності, якою вона займається, тим менш ефективно функціонування організації, тим більше міжособистісних і міжгрупових конфліктів виникає в її колективах.
Невідповідність структури організації завдань, що мають виникає з двох причин:
- Допускаються помилки при проектуванні структури організації. Важко точно прогнозувати всі завдання, які вирішуватиме створювана організація. Важко створити структуру, яка до деталей відбивала б вимоги майбутньої діяльності;
- Завдання та діяльність організації безперервно змінюються. Оскільки структура організації не може змінюється кожного тижня, виникає її невідповідність діяльності. Чим менш гнучко керівництво організації пристосовує її структуру до вимог, що змінюються діяльності, тим більше в організації виникає конфліктів.
Функціонально-організаційні причини конфліктів викликані не оптимальністю функціональних зв'язків організації з зовнішнім середовищем; між структурними елементами організації; між окремими працівниками. Зовнішні функціональні зв'язки організації повинні максимально відповідати розв'язуваним завданням і забезпечувати їх виконання. Будь-яка організація є елементом системи більш високого порядку. Ефективна робота організації неможлива без налагоджених функціональних зв'язків із зовнішнім середовищем. Порушення цих зв'язків призводить до конфліктів. Функціональні зв'язки між структурними підрозділами організації повинні відповідати вимогам діяльності і об'єктивним законам функціонування самої організації. Цим же вимогам повинні відповідати функціональні взаємозв'язки між окремими працівниками колективу.
Особистісно-функціональні причини конфліктів пов'язані з неповним відповідністю працівника за професійним, моральним та іншим якостям вимогам займаної посади. Будь-яка робота вимагає певних професійних знань та досвіду, іноді досить значних. Істотні вимоги до особистісних якостей працівника пред'являють діяльність і необхідність взаємодії з оточуючими. Якщо людина не відповідає цим вимогам, то можливі конфлікти між ним і керівниками, підлеглими, товаришами по службі. Вони будуть викликані тим, що помилки, допущені цим працівником, зачіпає інтереси всіх, хто з ним взаємодіє. Ситуативно-управлінські причини конфліктів обумовлені помилками, що допускаються керівниками і підлеглими в процесі вирішення управлінських та інших завдань. Прийняття помилкового управлінського рішення створює можливість конфлікту між авторами рішення та його виконавцями. Невиконання працівниками завдань, поставлених керівництвом, так само викликає небезпека конфлікту з цього приводу.
Якість правильних рішень має оцінюватися не тільки по їх предметної компетентності, а й тому конфліктного потенціалу, який вони містять. Чим масштабніший характер рішень, тим більш ретельну конфліктологічної експертизу вони повинні проходити.
До числа соціально-психологічних відносяться ті причини конфліктів, які обумовлені безпосередньою взаємодією людей, чинником їх включення в соціальні групи. Вивчення конфліктів дозволяє виявити кілька причин, що носять соціально-психологічний характер.
Однією з таких причин є можливі значущі втрати та спотворення інформації в процесі міжособистісної і міжгрупової комунікації. Людина в принципі не може в процесі спілкування передати без не рідко істотних спотворень всю інформацію, яка міститься в його психіці і стосується проблеми, що обговорюється з партнером. Значна частина інформації міститься на рівні несвідомого, і словами взагалі не виражається. Частина інформації втрачається через обмеженість словникового запасу конкретної людини. Через нестачу часу не висловлюється багато чого з того, що могло бути сказано. Частина інформації приховується мовцем, якщо йому повідомляти цю інформацію не вигідно. З того, що сказано, багато чого не засвоюється співрозмовником з неуважності або труднощів швидкого розуміння. Почуте людина зазвичай не сприймає на віру, а оцінює, роблячи висновки, які відрізняються від того, що сказав співрозмовник. Неправильне розуміння людьми один одного може бути основною причиною конфліктів, або ускладнює вирішення соціальних протиріч, що виникли з інших причин.
Другий соціально-психологічною причиною міжособистісних конфліктів є незбалансоване рольова взаємодія двох людей. У ситуації міжособистісного спілкування людина або обидва людини можуть грати не ті ролі, які очікує від кожного з них партнер по взаємодії. Кожна людина в процесі взаємодії з оточуючими грає більше десятка ролей. Це ролі - начальника, підлеглого, товариша по службі, батька, чоловіка, сина, брата, пасажира, покупця, знайомого і т.п. Ці ролі ми не завжди граємо однаково успішно. У відношенні небезпеки виникнення міжособистісного конфлікту найбільш значущі ролі, які узагальнено можна назвати роллю старшого за психологічним статусом партнера по взаємодії, роллю рівного партнера і роллю молодшого. Коли керівник спілкується, наприклад, з підлеглим або з власним сином, то звичайно в такій ситуації він вважає себе старшим, а підлеглого чи сина молодшим. Якщо підлеглий так само оцінює розподіл ролей в даній ситуації, тобто вважає себе молодшим, а спілкується з ним керівника - старшим, то така взаємодія з точки зору збалансованості ролей триватиме безконфліктно скільки завгодно (малюнок 2).
Малюнок 2.
Ні рольового конфлікту
Можливий рольової
конфлікт
З
Р

М

З
Р

М

З
Р

М

З
Р

М



Партнер А
Партнер Б
Партнер А
Партнер Б
С - старший
Р - рівний
М - молодший
а) Рольова взаємодія
збалансовано.
б) Рольова взаємодія
розбалансовано
Може скластися ситуація, при якій партнер А буде вважати себе старшим, а партнер Б - молодшим. Партнер Б, у свою чергу, буде вважати старшим себе, а партнер А - молодшим. При такому розбалансі ролей можливий рольовий конфлікт.
Взаємодія начальника з підлеглим ускладнюється тим, що воно здійснюється на двох рольових рівнях: як старшого з молодшим при вирішенні службових питань і як рівного з рівним, оскільки підлеглий і начальник як громадяни рівні між собою.
Наступною соціально-психологічної причиною є нерозуміння людьми того, що при обговоренні проблеми особливо складною, розбіжність конфліктів часто може бути викликане не дійсний розбіжністю в поглядах на одне і теж, а підходом до проблеми з різних сторін. Але з різних сторін одна і та ж проблема може виглядати зовсім по-різному.
Проблеми, які обговорюють люди, як правило, складні, мають багато сторін і відтінків. Партнери по взаємодії нерідко підходять до проблеми з різних сторін. Володіючи різним життєвим досвідом і знанням проблеми, вони по-різному доповнюють свою однобічну оцінку до цілісною. По-різному ставлячись до проблеми, вони навіть один і той же її аспект можуть оцінювати далеко не однаково. У принципі якщо підходити до оцінки думок строго, то при обговоренні складної проблеми буде стільки думок, скільки людей бере участь в її обговоренні. Розмаїття думок природно. Але ми іноді болісно ставимося до точок зору, які відмінні від нашої, до критики нашої позиції, що нерідко є причиною міжособистісних конфліктів.
Наступною соціально-психологічною причиною виникнення конфліктів у взаємодії людей є вибір ними різних способів оцінки результатів діяльності та особистості один одного. В основі будь-якої оцінки лежить порівняння. Існують п'ять основних способів оцінки. Це порівняння з можливим ідеальним станом справ; вимогами до даної діяльності нормативних документів; ступенем досягнення мети діяльності, результатами, досягнутими іншими людьми, що виконували аналогічну роботу; станом справ на початку діяльності.
Аналіз конфліктів показав, що, оцінюючи інших людей, чоловік за основу оцінки часто бере те, що їм не вдалося зробити в порівнянні з ідеалом, нормою, метою діяльності та іншими людьми, які виконали аналогічну роботу відмінно. Сам же працівник зазвичай оцінює свої результати по зробленому, тобто порівнюючи їх з початком діяльності та іншими людьми, що виконали аналогічну роботу гірше. У результаті одна й та ж робота в залежності від способів оцінки може бути оцінена не тільки по-різному, але навіть протилежно. Це призводить до конфлікту.
Існує ще ряд соціально-психологічних причин виникнення міжособистісних і міжгрупових конфліктів. До них відносяться: внутрішньогруповий фаворитизм, тобто перевагу членів своєї групи представникам інших соціальних груп; властивий людині конкурентний характер взаємодії з іншими людьми і групами; обмежені здібності людини до децентрації, тобто зміни власної позиції в результаті зіставлення її з позиціями інших людей; нерідко властиве людині усвідомлене чи неусвідомлене бажання отримувати від оточуючих більше, ніж віддавати їм; прагнення до влади; джерелом конфліктів іноді виступає психологічна несумісність людей.
Особистісні причини виникнення конфліктів зв'язані, перш за все, з індивідуально-психологічними особливостями його учасників. Вони обумовлені специфікою процесів, що відбуваються у психіці людини в ході його взаємодії з іншими людьми і навколишнім середовищем. У процесі соціальної взаємодії у людини існує певний діапазон варіантів очікуваної поведінки, спілкування, діяльності з боку іншої людини, що є партнером по взаємодії. Варіанти очікуваної поведінки можуть бути бажаними, допустимими, небажаними й неприпустимими. Характер поведінки залежить від індивідуально-психологічних особливостей людини, її психічного стану, ставлення до конкретного партнера по взаємодії, особливостей актуальної ситуації взаємодії. Якщо реальна поведінка партнера укладається в рамки бажаного або допустимого, то взаємодія продовжується безконфліктно. Небажана поведінка може призвести до створення передконфліктної ситуації, а неприпустиме до конфлікту.
Деякі конфлікти відбуваються в силу того, що рамки допустимого поведінки з боку партнера у людини завужені в результаті егоїстичної орієнтації, схильності до лідерства і т.п. Рамки допустимого поведінки бувають різними по відношенню до різних партнерам. Те, що дозволяють одній, можуть не дозволити іншому. Нарешті, ці рамки залежать від актуального психічного стану людини. Якщо він роздратований, то він може порахувати звичайну жарт на свою адресу. На утримання кожного з чотирьох видів поведінки впливають стійкі і ситуативні чинники. У конкретній ситуації людина повинна розуміти або відчувати, яка поведінка з його боку партнер може порахувати неприпустимим, і враховувати це на вході взаємодії.
Конфліктна ситуація - це важка для людини ситуація соціальної взаємодії. До конфлікту призводить сама непідготовленість людини до ефективних дій у подібних ситуаціях. Він може не знати про те, що існує кілька способів і десятки прийомів безконфліктного виходу з передконфліктний ситуацій без шкоди для власних інтересів. Людина може мати уявлення про ці прийоми та способи, але не має навичок і вмінь їх застосування на практиці. Крім того, він може не мати достатньої психологічною стійкістю до негативного впливу на психіку стресових чинників соціальної взаємодії. Тому найважливішим напрямком вирішення міжособистісних конфліктів є змістовна і психологічна підготовка людей до оптимальних дій у передконфліктний і конфліктних ситуаціях.
Окрім низької конфліктоустойчівості, типовою особистісної причиною виникнення конфліктів виступає погано розвинена у людини здатність до Нипата, тобто розуміння емоційного стану іншої людини, співпереживання і сочувствованію йому. Недостатність ніпатійних особистісних якостей призводить до того, що людина веде себе неадекватно в ситуації соціальної взаємодії, надходить не так, як цього чекають партнери по спілкуванню. Оцінка поведінки людини, яка не розуміє емоцій та почуттів партнера по взаємодії, як небажаного або неприпустимого може викликати конфліктну реакцію.
Завищений або занижений рівень домагань теж сприяє виникненню міжособистісних та внутрішньоособистісних конфліктів. Рівень домагань характеризує, по-перше, рівень труднощі, досягнення якого є загальною метою серії майбутніх дій (ідеальна перспективна мета), по-друге, вибір суб'єктом мети чергового дії, що формується в результаті успіху або невдачі минулих дій, по-третє, бажаний рівень самооцінки особистості. Людина нерідко переживає внутрішньоособистісні конфлікти, пов'язані із завищеними бажаннями і недостатніми можливостями для їх задоволення. Завищена самооцінка зазвичай викликає негативну реакцію з боку оточуючих. Занижена оцінка має наслідком підвищену тривожність, невпевненість у своїх силах, тенденцію уникати відповідальності і т.д.
Однією з найбільш часто зустрічаються особистісних причин конфліктів є різні акцентуації характеру. Вони проявляються в надмірній вираженості окремих рис характеру або їх поєднань у конкретної людини і представляють крайні варіанти норми, які межують з психопатією.
Охарактеризовані особистісні причини виникнення конфліктів зустрічаються найбільш часто. Однак вони не вичерпують перелік причин подібного типу.

1.3. ЗАПОБІГАННЯ КОНФЛІКТІВ.

Завдання запобігання насувається конфлікту або ослаблення небажаних проявів розпадається на дві, істотно різняться між собою.
Якщо мова йде про те, як уникнути повторення траплялися вже конфліктів, то для вирішення проблеми доцільно використовувати минулі епізоди, ретельно дослідивши які, можна виявити причини зіткнень і спробувати їх усунути, компенсувати, нейтралізувати або пом'якшити. Якщо причини недоступні впливів, зусилля можуть бути спрямовані на зміну умов. Не варто нехтувати увагою і до приводів, хоча робота з ними куди менш продуктивна. Якщо ставиться завдання запобігти і такі конфлікти, які поки що не давали про себе знати. У цьому випадку корисно подбає про всебічну оцінку можливих конфліктних наслідків прийнятих власних рішень або здійснюваних вчинків. Спираючись на кваліфікацію підстав конфліктів, слід спробувати відповісти на три питання:
1. Чиї інтереси може реально торкнутися планована акція (рішення або дії)?
2. Хто і чому може помилково побачити в акції загрозу своїм інтересам?
3. У кого (звичайно з числа вороже налаштованих суб'єктів) і чому наша акція може викликати роздратування, яким чином вони постараються спотворити наші наміри в своїх інтересах на шкоду нам?
Виявивши коло осіб або груп - можливих майбутніх опонентів по кожному з трьох напрямів, не важко передбачити конкретні форми їх реакцій, що б заздалегідь спробувати їх запобігти, нейтралізувати або пом'якшити. І, нарешті, на той випадок, якщо всі ці зусилля не увінчаються успіхом, доречно подбає про підготовку необхідних сил і засобів, щоб не опинитися захопленим зненацька, коли конфлікт вибухне. Заходи, покликані не допустити повторення вже трапилися конфліктів або виникнення нових, спровокованих самим суб'єктом, доцільно поєднувати із систематичною роботою по зміцненню "здоров'я" колективу, інакше кажучи, по створенню умов, що перешкоджають виникненню будь-яких конфліктів. Існує кілька таких умов:
1. Згуртування персоналу, цілеспрямованість, позбавлення від нероб.
Інша справа людей, пов'язаних однією метою, особливо якщо ця мета заслуговує морального схвалення, досить приваблива для кожного з них і якщо умовою її досягнення є загальні, спільні зусилля.
Розбіжність інтересів і виникнення суперечностей - не рідкість в цьому випадку, але ні те, ні інше не підпорядковує собі повністю поведінку людей, якщо загальна мета в їхній свідомості займає більш високе ієрархічне положення. Її наявність і спільна діяльність заради її досягнення створюють особливе почуття в причетності до спільної справи, народжує взаємну повагу і увагу до особистих інтересів, проблем один одного.
Цілеспрямованість, мобілізуючи і концентруючи волю людини, допомагає краще йому орієнтуватися в подіях і у відносинах з іншими людьми. Вона надає йому впевненість у собі і спокій. Цілеспрямовані люди зазвичай менш агресивні і більше терпимі і терплячі, ніж ті, які "самі не знають, чого хочуть". Відсутність чіткої мети породжує занепокоєння, тривожність у душі людини і підвищує його схильність до агресії і паніці. У людей із співпадаючими або близькими цілями зіткнення і протиборство якщо і відбуваються, то в більш м'якій формі і з менш тяжкими наслідки.
Однак прихильність до спільної мети в різних членів колективу може коливатися в дуже широких межах - аж до його повного неприйняття - відвертого чи замаскованого добромисним висловлюваннями. Таке ставлення зазвичай характерно для співробітників, не зацікавлених роботою і, як правило, слабо завантажених, тобто для тих, кого іменують неробами. Наявність такої публіки неминуче і створює дуже серйозну і багато в чому недооцениваемую проблему. Найбільш очевидне зло, яке заподіюють нероби, - те, що вони погано працюють, - є найменшим, що походить від них. Їх недоробки хтось виправляє. Людина, не завантажений роботою, нерідко починає виконувати марну і шкідливу роботу. Нероби надають згубний вплив на психологічний клімат організації, нейтралізувати яке куди складніше. Тим більше що вплив цей дуже багатопланове і нерідко непряме. Перш за все, мова йде про безпосередній реакції нормально працюючих співробітників на сам факт присутності нероб в колективі. Така реакція має рясних фактор прояву - від заздрості і спроб наслідувати їхній приклад через різноманітні форми роздратування, засудження і аж до прагнення силою примусити їх до виконання своїх обов'язків. Але в будь-якому прояві ці реакції відволікають людей від справи, створюють вогнища конфліктності, в тому числі і без участі і самих нероб, а лише на основі розбіжності в їхніх оцінках і через суперечки про те, як на них впливати.
Однак було б грубою помилкою покласти всю відповідальність на самих нероб. Неробство і породжувані ним ускладнення - плід поєднання нерозвиненою, ущербної професійної мотивації в окремих працівників з порочним стилем управління в організації. Пропорції між цими факторами можуть коливатися в широкому діапазоні. Для прийняття дійсних заходів дуже важливо встановити, що саме переважає і в якій мірі. При низькій мотивації працівника необхідно потурбуватись про індивідуальну виховної роботи. Якщо ж є ознаки порочного стилю управління, без його коригуванні розраховувати на зміни на краще не доводиться.
Вирішити проблему нероб можна найпростішим способом - звільнити їх. Нове законодавство полегшують таку процедуру. І, тим не менш, вона дає безліч підстав для опору, в тому числі судовому порядку. А при сучасному рівні судочинства судова тяжба обертається безліччю негативних наслідків: процес забирає час і увагу керівників, інших співробітників, серед яких може відбутися розкол між прихильниками і супротивниками звільненого, між осудливими і схвалюють керівника, авторитет якого зазнає випробування. У двозначному положенні до остаточного рішення суду виявляється і той, хто займає місце звільненого. У разі відновлення останнього керівництво потрапляє в незавидне становище, не кажучи про витрати.
Але навіть при сприятливому для керівництва рішення суду або якщо звільнений до суду не звертається, позбавлення від ледаря не обіцяє змін на краще. У місце пішов може прийти інший. Або його роль візьме на себе хтось із своїх.
І все ж, як не старайся, всіх нероб не перевиховаєш. А значить, від них доведеться позбавлятися. Домогтися цього легше, якщо ставиться до них як до жертв, які страждають від власного неробства. А значить, тих, кого не вдалося захопити справою, краще не виганяти з організації, а постаратися переконати знайти собі інше, більш гідне застосування. І допомогти їм у цьому.
Мирне розставання займає більше часу, ніж хотілося б витратити. Зате воно гарантує від ускладнень, дозволяє зберегти не даремні в майбутньому контакти з колишнім співробітниками. Ті, хто пішов по-доброму співробітники не завдають шкоди репутації фірми. За боротьбу з ледарями нерідко намагаються видати цькування і виживання неугодних співробітників, невідповідних своїми діловими якостями. Кампанії такого роду супроводжують зазвичай некомпетентним, нечистоплотним в моральному відношенні керівникам і є характерною рисою попустітельского стилю управління. Зазвичай вони будуються за однотипного сценарієм, в якому провідні місце відводиться організації, збору та накопичення "компромату" - всіляких доповідних рапортів, актів, нотацій, а по суті - доносів. При тому зазначається нерозбірливість у засобах порушення професійної етики. Це веде і переслідувачів і гнаної від основних завдань організації. У кінцевому рахунку, страждають усі. Заклики окремих співробітників зупинити безглузде розбазарювання часу і людської енергії, не кажучи вже про спроби захистити жертву, обходяться їм зазвичай дорого. Вони самі впадають в немилість і стають кандидатами на місце гонінь.
З проблеми неробства і нероб можна намітити три напрямки зусиль по її вирішенню: індивідуальна робота зі спробою підвищити мотивацію співробітника, удосконалення внутрішньої організації з корекцією стилю управління та отримання необхідної інформації від звільняється.
Є й четвертий напрям: відсів безперспективних працівників при наборі персоналу. Завдання зводиться до того, щоб розпізнати справжні мотиви вступу людини на дану роботу і спрогнозувати їх динаміку, а саме, забезпечить вона прилучення працівника до основних цілей і цінностей, заради яких існує і діє дана організація. Однак вирішення цієї задачі можуть перешкоджати як щире оману претендента, так і свідома маскування їм справжніх спонукань, коли удавано пред'являються очікувані від нього мотиви та інтереси.
Відсутність надійних засобів для освітлення прищепило до того, що деякі керівники навіть не намагаються вирішити це завдання і приймають людей на роботу практично без розбору.
У даний момент завдання відсіву непридатних при призначенні на посаду, є значно більш актуальною, ніж процедура конкурсного відбору серед претендентів, кожний з яких міг би впорається з роботою. При такій постановці завдання кращим засобом її рішення служить колективне співбесіду 3-4 компетентних представників адміністрації з групою претендентів, що включає обговорення спеціально підібраних конкретних ситуацій. Вдається зазвичай вловити готовність претендента долучиться до якихось мотивів або цінностей, до яких у нього поки що немає прихильності. Таким чином, вдало складені ситуації дозволяють не тільки скласти певне враження про дріб'язковість претендента на момент дослідження, але намітити прогноз її розвитку.
Підготувати та провести таку процедуру під силу кваліфікованому керівнику кадрової служби. Дана процедура дозволяє відібрати тих претендентів, у яких є хороші передумови до того, щоб не стати ледарем.
Таким чином, ланцюжок міркувань про проблему неробства замикається на виховній роботі з персоналом, яка стає вузловою ланкою в ланцюзі.
Важливою умовою її успіху є постійна увага до потреб, проблем персоналу, обізнаність про його настрої, тривоги, побоювання. Конкретизацією даного положення служить наступні умови, що перешкоджають виникненню і розвитку конфліктів.
2. Турбота про справедливість.
Несправедливість - один з найсильніших генераторів стану готовності до конфлікту. При цьому зовсім не обов'язково, щоб вона ставилася до самого суб'єкту. Буває, що гостру реакцію викликає несправедливість, виявлена ​​у відношенні зовсім сторонньої особи чи групи.
Стикаючись з несправедливістю - реальної чи уявної, людина відчуває складне неприємне почуття, в якому в залежності від обставин можуть переважати обурення, гнів, досада, образа, розгубленість, відчай. Але не виключені й позитивні емоції, так само як і наснагу, передчуття торжества справедливості.
Несправедливими можуть представлятися рішення або вчинки тільки такі, які необгрунтовано обмежують чиїсь інтереси, а й такі, в результаті яких хто-то отримує незаслужені блага, невиправдані почесті. Одні й ті ж дії, рішення, висловлювання, оцінки або наміри можуть бути розцінені іншою стороною і як справедливі, і як несправедливі в залежності від того, як, на яких підставах і заради чого, з точки зору сприймає суб'єкта, будувалися ці дії. Справедливість пов'язана з неупередженим проходженням істини, з об'єктивною обгрунтованістю неприємних, небажаних дій і одночасно з їх правдивим і відвертим обгрунтуванням. Несправедливість ж - плід свавілля, свавілля і своєкорисливості. Вона пов'язана з несумлінністю і підступним інтриганством, і тому їй властива скритність у вигляді замовчування або брехні.
Саме ці характеристики при нестачі інформації стають непрямими критеріями, за якими сторонній спостерігач і адресат дії, рішення кваліфікує його на інтуїтивному рівні як справедливе і несправедливе.
Найбільш правильні рішення або цілком нешкідливі дії викликають часом шалений опір, якщо не було проявлено своєчасної турботи про те, яке враження з урахуванням сказаного вони можуть зробити на учасників взаємодії. Причому виправити упущене дуже важко, якщо взагалі можливо, оскільки наступне обгрунтування сприймається вже як спроба виправдання своїх дій підібраними аргументами. Щоб уникнути подібних ускладнень, турбота про справедливість у загальноприйнятому сенсі повинна бути доповнена особливою увагою до процедури прийняття рішення або обгрунтування вчинку, з тим, щоб рішення, вчинок випливали з попереднього всебічного аналізу, конструювалися, виростали на основі попередньо обраних критеріїв як наслідок їх зіставлення, а не "підпиралися" б пізніше притягнутим доводами.
Наведені міркування по суті розривають сказане про необхідність враховувати можливі конфліктні наслідки своїх дій. Подальшою конкретизацією служать два наступних умови.
3. Впорядковане розподіл матеріальних ресурсів. Випробування негараздами і нестатками виявляються менш важкими, ніж випробування благополуччям і достатком. І буває, що витримали перші з цих випробувань не справляються з другими, які трапляються не так уже й рідко. Ділити доводиться не тільки несподівані премії, але і незаплановані додаткові доходи, нове обладнання, приміщення, ще якісь з'явилися блага.
При цьому виникає багато проблем. Як ділити? Порівну або з урахуванням внеску кожного? Якщо з урахуванням, то як враховувати: витрачений час або складність роботи, кваліфікацію працівника, його стаж або службовий статус? Хто саме буде ділити? Керівник або комісія? ...
Питання ці можна продовжувати і продовжувати. І по кожному з них вгадуються різні, протилежні відповіді. А за відповідями - живі люди, кожен з яких готовий боротися не тільки за свої інтереси, але і за справедливість. При цьому реакція на справедливість може бути пов'язана з власними інтересами суб'єкта. Тобто матеріальний фактор несе на собі солідний вантаж особистістю значущих обставин, глибоко зачіпають амбіції, престиж, честь і гідність учасників подій.
Навіть якщо матеріальну винагороду не є провідним мотивом діяльності суб'єкта, недостатня увага до питань оплати праці, тим більше явне нехтування ними, зазвичай сприймається болісно. Однак на відміну від західних країн у нас звернення з проханням підвищити йому оклад або виплатити належну їй заробіток прирівнюється, мало не до бунту. Або до подвигу. Чи наважиться на таке звернення важко, тому що воно пов'язане з ризиком зіткнуться з великим не постачанням шефа. І тому воно знову і знову відкладається в надії на те, що проблема якось вирішиться. А тим часом терпіння працівника вичерпується, невдоволення, образа зростає. Готовність до конфлікту зріє і досягає високого ступеня напруження, зумовлюючи вибуховий варіант його розвитку. Розподіл матеріальних ресурсів вимагає до себе підвищеної уваги, Яке повинно носити упереджувальний характер. Тобто всі питання, які можуть виникнути у зв'язку з якимось додатковим надходження або, навпаки, через виникнення дефіциту ресурсів, повинні бути сформульовані "на вході", коли ситуація тільки намічається. І по кожному питанню слід вибрати критерії та принципи рішення, які залишиться лише використовувати в свій час. Так виникають, а при повторенні подібних ситуацій закріплюються певні норми, або правила, які запобігають появі у кого-то надмірних сподівань, які завжди передбачають великими неприємностями; непомірний апетит може бути вгамований лише ціною порушення інших учасників ситуації, якщо ж цього не відбувається, незадоволені нездійсненні домагання суб'єкта стає джерелом його власних конфліктних реакцій.
Попередньо відібрані критерії, а тим більш сформовані на їх основі норми впорядковують відносини дійових осіб, так як прийняті з їх допомогою рішення виглядають як проста конкретизація загальних правил. Такі рішення спокійніше сприймаються тими, кого вони не влаштовують, рідше ставляться ними на свій особистий рахунок.
Керівнику не варто радіти, якщо підлеглі не нагадують йому про свої матеріальні проблеми. Їхнє мовчання аж ніяк не означає добробут. А якщо хтось з підлеглих наважиться заявити претензії з оплати праці, абсолютно не допустимо висловлювати невдоволення з цього приводу, а тим більше намагатися перетинати його "виступ". Слід враховувати, що у людини, що зважився на таке звернення, існує дві моделі розвитку ситуації.
Одна - несприятлива: керівник розсердиться, прийме його звернення в багнети, постарається "поставити його на місце", не пожалівши його самолюбства і гідності. Але на цей випадок йому є що відповісти. Він готовий до захисту.
Інша модель - сприятлива: керівник сприйме його звернення з розумінням, проявить доброзичливість, постарається зробити для нього все можливе. На такий оборот справи в будь-якій душі предуготованного відповідні почуття, здатні придушити хвилі агресії, зробити людину легше, поступливішими, терпляче.
Яка з цих моделей візьме гору, залежить від самої першої реакції керівника. Але ще вірніше не чекати, поки підлеглі зберуться почати розмова на ці теми, а прийняти ініціативу подібних обговорень на себе. І не від випадку до випадку, а регулярно, за встановленим графіком.
Все це досить клопітно. Але не обходиться чи зазвичай дорожче того, хто, стоячи на роздоріжжі, піддається спокусі і вибирає більш спокусливі варіанти шляху?
4. Повна і достовірна інформація.
Найважливіший компонент стану готовності до конфлікту, а потім і генератор "конфліктної енергії" - почуття небезпеки, загрози. Воно виникає, коли відбувається щось незрозуміле для суб'єкта - навколо нього або з ним самим. Не маючи достатнього уявлення про те, як і коли може реалізуватися загроза, людина відчуває наростаюче напруження, прояви якого можуть починатися з легкої розгубленості, відчуття незахищеності, переходити в неспокій і, нарешті, в страх аж до панічного, переважної інші почуття і розум. Недолік позбавляє суб'єкта можливості підготуватися до впевненої захисту. Чим гостріше інформаційний дефіцит, тим вище рівень тривожності людини і ступінь його схильності до реакцій типу "фальстарт". Істота такої реакції полягає в поспішному, часто без достатніх підстав, включення цілого комплексу захисних дій, які за своїм розвитком не рідко виходять далеко за рамки необхідності. Однак замість того, щоб вирішити ситуацію, така реакція швидше загострює її, так як для оточуючих вона представляється незрозумілою і невиправданою і сприймається ними зазвичай не як відповідь, а як агресивна ініціатива. Для продуктивного спілкування така реакція небажана. І тому в інтересах кожного з суб'єктів запобігти її наступ, як у себе, так і у партнера. Проте умови для цього у них далеко не рівні. Тому, хто недоотримує інформацію, зробити це набагато важче.
Зовсім інше положення у того, хто видає інформацію. У його розташуванні два варіанти уберегти партнера від "фальстарту": або забезпечити його великої несуперечливої ​​інформацією, яке дозволяє впевнено будувати свою поведінку відповідно до одержуваних відомостями, або повністю виключити надходження до нього тривожної інформації. І тоді суб'єкт, залишаючись у невіданні про насуваються неприємності, благодушно не діє. І той, і інший варіанти спокушають спокусливою можливістю - спотворюючи або тримаючи цю інформацію, маніпулювати поведінкою людей.
Для того щоб інформація - справжня або викривлена ​​- надійно виробляла бажаний ефект, а не якийсь інший, абсолютно непередбачуваний, необхідне дотримання двох умов.
По-перше, відправник інформації повинен викликати довіру у її одержувача. Створити його можна і обманним шляхом, скориставшись довірливістю партнера. Але сподіватися на збереження і повторне використання не виправдав раз - другий довіри, можна хіба що, маючи справу з любителями "наступати на граблі". Якщо ж відносини будуються без обману, то довіра до відправника зростає, його репутація зміцнюється.
По-друге, відправник повинен тримати потік інформації, що спрямовується споживачеві, під суворим контролем. Якщо щось приховується, то не припустима ніяка витік інформації з цього приводу, бо вона тут же змусить отримувача насторожиться, штовхне його на енергійні пошуки додаткової інформації. Проте уникнути витоку інформації в звичайних умовах надзвичайно важко. І тому варто взяти за правило: чим менше таємниць, тим менше ризик, що вони розкриються, і менше шкоди, якщо це станеться.
Якщо ж щось передається, то в інформаційному потоці не повинно виникати жодних перебоїв, недомовок, а повнота повідомлення повинна бути такою, щоб не залишалося місця для сумнівів і пересудів.
Тільки стабільно надходить достовірна інформація створює в адресата відчуття впевненості в собі, у своєму становищі - навіть за несприятливих перспективи, коли ясно, звідки і чому настають неприємності і як їх зустріти. Відсутність штучних обмежень інформації, сприймається людиною, як довіра і повага, сприяє набуттю ним душевного комфорту, і знижує ступінь його готовності до яких би то не було конфліктів.
Говорячи про інформацію, зазвичай мають на увазі повідомлення про вже відбулися події. Але ж не менш, якщо не більше, важливою є впевненість в якості своєї поінформованості про події прийдешні. І тому подальшою конкретизацією сказаного може служити така умова.
5. Неухильне дотримання досягнутих домовленостей, прийнятих рішень. Далеко не скрізь співробітник може бути впевнений, що вироблена напередодні з його участю угода не опиниться на наступний день недійсним. Необов'язковість, схильність керівників відмовлятися від виконання даних обіцянок, виправдовуючи це "новими обставинами", невиконанням якихось умов, посилаючись на те, що його підвів хтось інший, або твердженнями, що на передодні його не правильно зрозуміли - явище, досить поширене на самих різних рівнях управління. І, що найдивніше, нерідко приймається як належне і підлеглими, і вищестоящими керівниками. Буває навіть, що на місці одного наказу надається іншою, але з тим же номером і датою.
Обставини, що примушують переглянути ухвалені рішення, можуть виникнути. Але, по-перше, це мають бути дійсно надзвичайні обставини, що становлять виключення з усталеної практики. І, по-друге, "порушник конвенції" повинен відчувати непідробне почуття провини з усіма від туди наслідками хоча б за те, що, приймаючи рішення і даючи обіцянки, не передбачив якийсь ймовірності цих самих обставин, що завадило зробити рішення варіантним ( і тоді мова б йшла не про відмову виконати обіцянку, а про відсутність обумовлених заздалегідь умов).
При такому підході підвищується відповідальність учасників за прийняті угоди. Досягти їх стає важче. Але зате в колективі встановлюється значно більш комфортний психологічний клімат, ніж там, де дуже легко лунають обіцянки і приймаються рішення, оскільки вони ніколи ні до чого не зобов'язують.
Перелік умов, що перешкоджають виникненню і розвитку конфліктів, не вичерпується п'ятьма розглянутими. Не мало корисного може бути додано при більш пильному погляді на проблему з позицій таких наук, як екологія, гігієна, естетика і т.д. Однак обмежимося лише нагадуванням цього напрямку в надії на його подальшу деталізацію і звернемося до наступного аспекту профілактиці конфлікту.
Торкаючись цієї теми, мають на увазі заходи, що дозволяють уникнути виникнення конфліктних ситуацій. Але ж кожна з них це ще не сам конфлікт, а всього лише наявність у кого-небудь з дійових осіб стану готовності до нього. Значить, все, що дозволяє цю ситуацію подолати і тим самим розрядити конфліктну ситуацію, так само відносяться до засобів запобігання конфлікту.
Саме такі принципи, які будуть обговорюватися далі. Слідування цим принципам полегшує і вихід з вже почалися зіткнень.
1. Об'єктивність і стійкість. Самим успішним результатом конфлікту, що має матеріальний предмет, є компроміс, що задовольняє всі сторони. Але компроміс може бути досягнутий не тільки в результаті конфлікту, але і до, а точніше, замість нього. Ще не стався інцидент, є можливість зробити компроміс не тільки мирним результатом конфлікту, а і його альтернативою.
Поки людина зосереджений лише на власних інтересах, усякий відступ від своєї позиції можливо для нього тільки з примусу і виглядає як поразка. Але варто йому поглянути на справу ширше, постаратися зрозуміти і врахувати турботи тих, з ким звели обставини, і те ж саме відступ може отримати зовсім іншу оцінку.
Будь-яку незручність, позбавлення, прийняте на себе добровільно, переносяться легше, ніж те, яке доводиться терпіти з примусу. Більш того, подібна жертва надає можливість помилуватися собою. А в оточуючих вона створює певні зобов'язання щодо суб'єкта - від простої вдячності до "заборгованості" у вигляді зустрічної жертви з їхнього боку.
Облік чужих інтересів - обов'язкова умова для досягнення компромісу. Але прийти до нього набагато легше, якщо слідувати по шляху поступок, відмови від частини своїх домагань, а не спроб обмежували вимоги опонента. Вже одна тільки готовність поступитися зазвичай пом'якшує напруженість і нерідко викликає зустрічну ініціативу, тоді як спроба чинити тиск на опонента, нав'язувати йому сою волю майже завжди викликає опір з його боку і може спровокувати перехід до реалізації або загострення вже розпочатого конфлікту. Побоюючись, що найменший відступ буде використано потенційним противником, сторони дуже часто вперто стоять на своїх позиціях і утримуються від ініціативи поступок, будучи в принципі до них готовими.
У подібних ситуаціях не обійтися без посередника, який допоможе узгодити кроки, збалансувати поступки.
2. Ясність і доброзичливість.
Спотворене сприйняття ситуації, партнерів і себе самого - звичайне явище при конфліктах. Причому багато помилок в оцінках, інтерпретація сенсу висловлювань партнерів, помилки щодо їх намірів виникають ще до конфлікту, стаючи нерідко його джерелами. Буває й так, що зіткнення, що сталося через непорозуміння, в результаті подальших "перехресних" дій, що завдають опонентам вже невигаданий збиток, знаходить реальну основу, на яку продовжують нашаровуватися нові помилки, помилки.
Додаткові обставини, численні дрібні деталі все більше привертають до себе увагу учасників, відволікаючи їх від суті справи. Тому, опинившись протиставленим кому-небудь, варто, перш за все, постаратися критично розібратися в ситуації, щоб ясно уявити собі основні, початкові позиції - і свою власну, і свого супротивника. Сформувавши для себе позиції опонента, не заважає засумніватися в правильності свого трактування і подумати, чи немає можливості якось інакше, в більш сприятливому для себе сенсі пояснити його слова або дії. І тоді може виявитися замасковане непорозуміння, після чого конфлікт позбавляється основи. Такий підхід дозволяє не тільки уникнути невірного, помилкового приписування партнеру ворожої позиції, але і дійсно ворожу нейтралізувати і пом'якшити. Наші вчинки можуть бути багатозначними не тільки для оточуючих. Іноді й сам чоловік до кінця не усвідомлює сенсу своїх дій або буває готовий змінити їх трактування, а разом з тим і подальший хід своєї поведінки в залежності від того, як зрозумілі його вчинки оточуючими і які мотиви вони йому приписують. Визнання мотивів позитивними або звичайнісінькими дозволяє зберегти, а можливо, і зміцнити продуктивний контакт з людиною навіть при обговоренні якогось конкретного його вчинку, тоді як приписування негативних, низинних мотивів ущемляє його гідність, підтверджує найгірші побоювання, змушує до захисту, виправдання і різко утрудняє вихід з конфлікту.
Один із способів реалізації принципу доброзичливості - відмова від примусу партнера до які йому нав'язує дій або рішеннями, надання йому можливості вільного вибору.
Ясність і доброзичливість не випадково об'єднані в пару. Дуже важко бути доброзичливим без достатньої ясності. Наприклад, по відношенню до людини, чия поведінка незрозуміло і тому насторожує. Але і спроби встановити ясності без доброзичливості зазвичай до добра не доводять. Найчастіше вони набувають форму принизливих з'ясувань обставин і відносин, носять характер нетактовних зауважень. Така ясність змушує людину виправдовуватися, захищати свою гідність і швидше сприяє нагнітанню конфлікту, а не його запобігання.
Застосовані в єдності ясність і доброзичливість дають можливість звільнити "конфліктне ядро" від подальших нашарувань. Виявлена ​​матеріальна основа відкриває шлях до пошуку компромісу з опорою на принципи об'єктивності і поступливості. Якщо ж з'ясовується, що ділити нічого, тобто мова йде про непорозуміння, то конфлікт на цьому вичерпується або розпадається на безліч дрібних, пов'язаних із шкодою від марних захисних дій опонентів. Все це при своєчасних вжиті заходи, поки не почалася реалізація конфлікту, і він не став незворотним.
3. Дистанція і самовладання.
Збільшити дистанцію не заважає при будь-якому ускладненні відносин, а самовладання корисно у всіх випадках життя. Але особливо важливо і те, й інше при психологічної несумісності. При конфліктах цього типу роздратування кожного суб'єкта в значній мірі обумовлено його внутрішніми властивостями, а опонент лише провокує конфліктне прояви цих властивостей. Спроби досягти компромісу або прояснити ситуацію, в подібних випадках приречені на невдачу, оскільки будь-які дії в цих напрямках не можуть змінити початкового відносини сторін.
Найбільш дієво в цих обставинах збільшення дистанції між учасниками, скорочення точок дотику. Добре, якщо є можливість зробити на організаційній основі - розвести не спрацювали по різних підрозділах, виключити функціональні залежності між ними. Однак це не завжди можливо і зовсім не гарантує від рецидивів при їх випадкових контактах.
Найзначніше ефективніше навчитися керувати своїми реакціями, оволодіти навичками гасити або стримувати їх. Існує чимало методів психічної та фізичної саморегуляції, таких, як аутогенне тренування, або аутотренінг, які можу послужити хорошою підмогою того, хто став на цей шлях.
Допомогти звільниться від напруження і роздратування, дати змістовний рада може особа, або референт, у якого суб'єкт знаходить розуміння і співчуття і який тим самим дає безперешкодний і безмовних вихід назріваючим і небажаним реакціям, а в потрібну хвилину може зупинити свого товариша або стримати його запал. Практика показує, що безконфліктному взаємодії керівників з підлеглими сприяють наступні умови:
- Психологічний відбір фахівців в організацію;
- Стимулювання мотивації до сумлінної праці;
- Справедливість і гласність в організації діяльності;
- Врахування інтересів всіх осіб, яких зачіпає управлінське рішення;
- Своєчасне інформування людей щодо важливих для них проблем;
- Зняття соціально-психологічної напруженості шляхом проведення спільного відпочинок, в тому числі за участю членів сімей;
- Організація трудового взаємодії по типу "співробітництво";
- Оптимізація робочого часу керівників і виконавців;
- Зменшення залежності працівника від керівника;
- Заохочення ініціативи, забезпечення перспектив зростання;
- Справедливий розподіл навантаження між підлеглими.
Для керівника важливо правильно будувати взаємовідносини з підлеглими, грамотно організовувати управлінську діяльність. При цьому доцільно керуватися наступними правилами:
1. Ставте підлеглим ясні, конкретні і здійсненні завдання. Розпорядження повинне бути віддано простим, зрозумілим мовою. Не допускайте невизначеності, двозначності у змісті накази. Завдання має відповідати можливостям підлеглого.
2. Забезпечте виконання завдання всім необхідним. Надання підлеглому ініціативи у виконанні відданого розпорядження, не означає самоусунення начальника від забезпечення його виконання.
3. Накази, розпорядження, вимогливість до підлеглого повинні бути обгрунтовані в правовому відношенні. Не йти в розріз з нормативними вимогами, не обмежувати людську гідність.
4. Поточний контроль знижує ймовірність виникнення конфліктів. Це відбувається у зв'язку з якістю виконання вказівки, але контроль не повинен перетворюватися на дріб'язкову опіку.
5. Не поспішайте з однозначною оцінкою результатів діяльності підлеглого. Якщо немає впевненості в глибокому вивченні підсумків діяльності підлеглого, то краще з оцінкою не поспішати.
6. Досягнуте підлеглим оцінюйте виходячи з початкового стану справ та успіхів інших працівників. Це правильніше, ніж грунтуватися тільки на поставленому завданні.
7. Не прагніть в короткий термін перевиховати недбайливого підлеглого. Рішучі спроби "зробити з нього людину" ні до чого хорошого, крім конфліктів не приведуть. Процес виховання - тривалий процес. Тому, проводячи виховну роботу з підлеглими, не можна розраховувати на швидкі і негайні позитивні результати.
8. Критикуйте після того, як похваліть. Почавши розмову з підлеглим з позитивних аспектів у його роботі, ви тим самим налаштуєте його на позитивне ставлення до вас. Критика, що виходить від вас, буде сприйматися більш конструктивно.
9. Критикуйте і оцінюйте не особистість, а вчинок, результати службової діяльності. Перехід в особистісні оцінки з використанням узагальнюючих формулювань ("Ви ніколи нічого вчасно не можете виконати", "Ви завжди відрізняєтеся недобросовісністю", "Ви постійно спізнюєтеся на роботу" і т.п.) провокує підлеглого на конфлікт.
10. Даючи критичну оцінку підлеглому, не переносите її на всю соціальну групу, до якої він належить. Особливо це стосується національної приналежності підлеглого, а так само характеристики тієї соціальної групи, яка значуща для нього.
Спілкуючись з підлеглим, демонструйте, що за своїм психологічним статусом ви визнаєте рівність між вами.
11. Уникайте жорстких, категоричних і безапеляційних за формою оцінок поведінки і діяльності підлеглих. Чим різкіше звертаються до людини, тим інтенсивніше він налаштовується на можливу протидію по відношенню до джерела такого звернення. Крім того, можна помилятися в даються оцінках, а їх категоричність посилить неправоту.
12. Не робіть підлеглих "козлами відпущення" своїх управлінських помилок. Немає таких людей, які не помиляються. Не треба бояться нашкодити своєму авторитету. Чесність і порядність завжди гідно оцінюється людьми, особливо якщо ці якості проявляються у керівника.
13. Будьте справедливі і чесні по відношенню до своїх підлеглих. Необхідно пам'ятати, що люди найбільше не люблять несправедливість. У кінцевому підсумку всі революції, бунти, заколоти, інші соціальні потрясіння і конфлікти були обумовлені тим, що одна зі сторін намагалася відновити справедливість. Звичайно в поняття "справедливість" різні люди вкладають різний зміст. Однак, як зазначав М. Аврелій, "людина має бути чесним і справедливим по натурі, а не за обставинами".
14. Всіма силами боріться з проявами негативних емоцій у спілкуванні з підлеглими. Гнів, злість, досада - погані радники при вирішенні будь-якої проблеми. Як вказував Сенека, "найсильніша той, у кого є сила керувати самим собою".
15. Не перетворюйте підлеглих у "громовідвід" ваших конфліктних відносин з керівництвом. Розрядивши свої негативні емоції після неприємного спілкування з начальниками на підлеглих, ви стабілізуєте свій внутрішній стан. Однак тим самим створюєте нове вогнище конфліктної напруженості, але тепер - з підлеглими.
16. Рідше карайте і частіше допомагайте підлеглим виправляти свої помилки. Така стратегія в майбутньому дасть добрі результати: менше проступків - менше конфліктів, менше покарань - менше проблем.
17. Необхідно обов'язково поважати права підлеглих. Навіть працівник, погано виконує службові обов'язки, має цілком певні права як громадянин. При будь-якого ступеня винності за вчинок підлеглий буде захищати свої права навіть за допомогою конфлікту.
18. Критикуючи підлеглого, вказуйте можливі шляхи виправлення помилок та прорахунків. Як справедливо зауважив Плутарх, "знайти помилку легко, проблеми починаються тоді, коли намагаєшся її виправити".

1.4. ДОЗВІЛ КОНФЛІКТІВ

Серед керуючих впливів стосовно конфлікту центральне місце займає його дозвіл. Далеко не всі конфлікти можна запобігти. Тому дуже важливо вміти виходити з конфлікту.
Вирішення конфлікту - це спільна діяльність його учасників, спрямована на припинення протидії та розв'язання проблеми, яка призвела до зіткнення. Вирішення конфлікту передбачає активність обох сторін щодо перетворення умов, у яких вони взаємодіють, щодо усунення причин конфлікту. Для вирішення конфлікту необхідна зміна самих опонентів, їх позицій, які вони відстоювали в конфлікті. Часто вирішення конфлікту грунтується на зміні ставлення опонентів до його об'єкту або один до одного.
Вирішення конфлікту являє собою багатоступінчастий процес, який включає в себе аналіз і оцінку ситуації, вибір способу вирішення конфлікту, формування плану дій, його реалізацію, оцінку ефективності своїх дій.
Аналітичний етап припускає збір та оцінку інформації з наступних проблем:
- Об'єкт конфлікту (матеріал, соціальний; ділимо або не ділимо; може бути вилучений або замінений; яка його доступність для кожної зі сторін);
- Опонент (загальні дані; його психологічні особливості, відносини з керівництвом; цілі, інтереси опонента; попередні дії в конфлікті; допущені помилки та ін);
- Власна позиція (цілі, цінності, інтереси, дії в конфлікті; правова і моральна основи власних вимог, їх аргументованість і доказовість; допущена помилка і можливість її визнання перед опонентом і ін);
- Причини та безпосередній привід, що призвели до конфлікту;
- Соціальне середовище (ситуація в організації, соціальної групи; які завдання вирішує організація, опонент, як конфлікт впливає на них; хто і як підтримує кожного з опонентів; яка реакція керівництва, громадськості, підлеглих, якщо вони є у опонентів; що їм відомо про конфлікті);
- Вторинна рефлексія (подання суб'єкта про те, як його опонент сприймає конфліктну ситуацію, як він сприймає мене, моє уявлення про конфлікт і т.д.).
Джерелами інформації виступають особисті спостереження, бесіди з керівництвом, підлеглими, неформальними лідерами, своїми друзями та друзями опонента, свідками конфлікту і ін
Проаналізувавши і оцінивши конфліктну ситуацію, опоненти прогнозують варіанти вирішення конфлікту і визначають відповідні своїм інтересам і ситуації способи його вирішення. Прогнозуються: найбільш сприятливий розвиток подій; найменш сприятливий розвиток подій; найбільш реальний розвиток подій; як вирішиться протиріччя, якщо просто припинити активні дії в конфлікті. Важливо визначити критерії вирішення конфлікту, причому вони повинні визнаватися обома сторонами. До них відносять: правові норми; моральні принципи; думку авторитетних осіб; прецеденти вирішення аналогічних проблем у минулому; традиції.
Дії по реалізації комплексного плану проводять відповідно до обраного способу вирішення конфлікту. Якщо необхідно, то проводиться корекція раніше наміченого плану (повернення до обговорення; висунення альтернатив; висунення нових аргументів; звернення до третіх осіб; обговорення додаткових поступок).
Контроль ефективності власних дій передбачає критичні відповіді самому собі на питання: навіщо я це роблю? чого ходу домогтися? що ускладнює реалізацію наміченого плану? чи справедливі мої дії? які необхідно вжити заходів щодо усунення перешкод вирішення конфлікту? та ін
По завершенні конфлікту доцільно: проаналізувати помилки власної поведінки; узагальнити отримані знання та досвід вирішення проблеми; спробувати нормалізувати відносини з недавнім опонентом; зняти дискомфорт у відносинах з оточуючими; мінімізувати негативні наслідки конфлікту у власних стані, діяльності та поведінці.
Більшість умов і чинників успішного розв'язання конфліктів несли психологічний характер, оскільки відображає особливості поведінки і взаємодії опонентів. Деякі дослідники виділяють організаційні, історичні, правові та інші фактори. Розглянемо їх докладніше.
Припинення конфліктної взаємодії - перше і чергову умову початку дозволу будь-якого конфлікту. До тих пір, поки будуть вживатися якісь заходи з однієї або з двох сторін щодо посилення своєї позиції або ослаблення позиції опонента з допомогою насильства, мова про вирішення конфлікту йти не може. Пошук спільних чи близьких за змістом точок дотику в цілях, інтересах опонентів, є двостороннім процесом і припускає аналіз як своїх цілей та інтересів, так і цілей та інтересів іншої сторони. Якщо сторони хочуть розв'язати конфлікт, вони повинні зосередитися на інтересах, а не на особистості опонента. При вирішенні конфлікту зберігається стійке негативне ставлення сторін одна до одної. Воно виражається у негативному думці про опонента й у негативних емоціях по відношенню до нього. Щоб приступити до вирішення конфлікту, необхідно пом'якшити це негативне ставлення. Головне - знизити інтенсивність негативних емоцій, пережитих по відношенню до опонента.
Одночасно, доцільно перестати бачити в опонента ворога, супротивника. Важливо зрозуміти, що проблему, через яку виник конфлікт, краще вирішувати спільно, об'єднавши зусилля. Цьому сприяє, по-перше, критичний аналіз власної позиції та дій. Виявлення і визнання власних помилок знижує негативне сприйняття опонента. По-друге, необхідно постаратися зрозуміти інтереси іншого. Зрозуміле - не означає прийняти чи виправдати. Однак це розширить уявлення про опонента, зробить його більш об'єктивним. По-третє, доцільно виділити конструктивний початок у поведінці чи навіть у намірах опонента. Не буває абсолютно поганих чи абсолютно гарних людей або соціальних груп. У кожному є щось позитивне, на нього і необхідно спиратися при вирішенні конфлікту. Важливо зменшити негативні емоції протилежної сторони. Серед прийомів виділяють такі, як позитивна оцінка деяких дій опонента, готовність іти на зближення позицій, звернення до третьої сторони, яка авторитетна для опонента, критичне ставлення до самого себе, врівноважене власну поведінку та ін
Об'єктивне обговорення проблеми, з'ясування суті конфлікту, вміння сторін бачити головне, сприяють успішному пошуку вирішення протиріччя. Акцентування уваги на другорядних питаннях, турбота тільки про свої інтереси знижують шанси вирішення проблеми.
Коли сторони об'єднують зусилля з вирішення конфлікту, необхідний облік статусів один одного. Сторона, яка займає підлегле становище або має статус молодшого, повинна усвідомлювати межі поступок, які може собі дозволити її опонент. Занадто радикальні вимоги можуть спровокувати сильну сторону на повернення до конфліктного протиборства.
Успішність завершення конфліктів залежить від того, як конфліктуючі сторони беруть до уваги фактори, що впливають на цей процес. До них належать такі:
- Час: наявність часу для обговорення проблеми; з'ясування позицій та інтересів, вироблення рішень. Скорочення часу вдвічі від наявного в розпорядженні для досягнення згоди, веде до підвищення ймовірності вибору альтернативи, що відрізняється більшою агресивністю;
- Третя сторона: участь у вирішенні конфлікту нейтральних осіб, які допомагають опонентам вирішувати проблему;
- Своєчасність: сторони приступають до вирішення конфлікту на ранніх стадіях його розвитку. Логіка проста: менше протидії - менше шкоди - менше образи і претензій - більше можливостей для того, щоб домовитися;
- Рівновага сил: якщо конфліктуючі сторони приблизно рівні за можливостями (рівні статуси, посадове становище тощо), то вони змушені шукати шляхи до мирного вирішення проблеми. Конфлікти швидше вирішуються тоді, коли між опонентами немає залежності по роботі;
- Культура: високий рівень загальної культури опонентів знижує ймовірність насильницького розвитку конфлікту;
- Єдність цінностей: наявність згоди між конфліктуючими сторонами з приводу того, що має представляти собою прийнятне рішення;
- Досвід: наявність досвіду вирішення подібних проблем хоча б в одного з опонентів, а також знання прикладів вирішення аналогічних конфліктів;
- Відносини: хороші відносини між опонентами до конфлікту сприяють більш повному вирішенню протиріччя. Наприклад, в міцних сім'ях, де між подружжям існують щирі взаємини, конфлікти вирішуються більш продуктивно, ніж у проблемних сім'ях. Принципове значення для того, яким способом вирішиться конфлікт, має вибір опонентом стратегії виходу з нього. Основними стратегіями вирішення конфлікту є суперництво, співробітництво, компроміс, пристосування і відхід від вирішення проблеми.
1) Співпраця полягає у нав'язуванні іншій стороні пріоритетним для себе рішення. Суперництво виправдано у випадках:
- Вигідності результату для всієї групи, організації, а не для окремої особистості або мікрогрупи;
- Важливості результату боротьби для проводить дану стратегію;
- Відсутність часу на вмовляння опонента.
Багато дослідників вважають цю стратегію ущербної для вирішення проблем, так як вона не представляє можливості опонентові реалізувати свої інтереси. Однак життя дає багато прикладів, коли суперництво виявляється ефективним.
Агресора, захоплюючого чужу територію доцільно зупиняти жорсткої стратегією, а не умовляннями. Проти злочинця, який зазіхав на життя іншої людини, також потрібно використовувати цю стратегію. Суперництво доцільно в екстремальних і принципових ситуаціях, при дефіциті часу та високій імовірності небезпечних наслідків.
2) Компроміс полягає в бажанні опонентів завершити конфлікт частковими поступками. Він характеризується:
- Відмовою від частини раніше висувалися вимог;
- Готовністю визнати претензії іншої сторони частково обгрунтованими;
- Готовністю простити.
Компроміс ефективний у випадках:
- Розуміння опонентом, що він і суперник мають рівних можливостей;
- Наявності взаємовиключних інтересів;
- Задоволення тимчасовим рішенням;
- Загрози втратити все.
Сьогодні компроміс - найбільш часто використовувана стратегія вирішення конфліктів.
3) Пристосування, або поступка, розглядається як вимушений або добровільна відмова від боротьби і здача своїх позицій. Прийняти таку стратегію опонента змушують різні мотиви:
- Усвідомлення своєї неправоти;
- Необхідність збереження добрих відносин з опонентом;
- Сильна залежність від нього;
- Незначність проблеми.
Крім того, до такого виходу з конфлікту призводить:
- Значний збиток, отриманий у ході боротьби;
- Загроза ще більш серйозних негативних наслідків;
- Відсутність шансів на інший результат;
- Тиск третьої сторони.
У деяких ситуаціях за допомогою поступки реалізується принцип "Три Д": Дай Дорогу Дурневі.
4) Відхід від вирішення проблеми чи уникнення є спробою піти з конфлікту при мінімумі витрат. Відрізняється від аналогічної стратегії поведінки в ході конфлікту тим, що опонент переходить до неї після невдалих спроб реалізувати свої інтереси за допомогою активних стратегій. Тут розмова йде не про дозвіл, а про затухання конфлікту. Догляд може бути цілком конструктивною реакцією на тривалий конфлікт. Уникнення застосовується при відсутності сил і часу для вирішення протиріччя, прагнення виграти час, наявності труднощів у визначенні лінії своєї поведінки, небажанні вирішувати проблему взагалі.
5) Співробітництво вважається найбільш ефективною стратегією вирішення конфлікту. Воно передбачає спрямованість опонентів на конструктивне обговорення проблеми, розгляд іншого боку не як противника, а як союзника в пошуку рішення. Найбільш ефективно в ситуаціях:
- Сильної взаємозалежності опонентів;
- Схильності обох сторін ігнорувати розходження у владі;
- Важливості рішення для обох сторін;
- Неупередженості учасників.
Поєднання стратегій визначається яким способом вирішиться протиріччя, що лежить в основі конфлікту. На малюнку показана залежність способу вирішення конфлікту від стратегій, які обирають опонентами.
Стратегія першої сторони
Стратегія другої сторони
Стратегія вирішення конфлікту
суперництво
поступка
поступка
компроміс
компроміс
компроміс:
а) симетричний
б) асиметричний
компроміс
суперництво
компроміс
поступка
компроміс
суперництво
співробітництво
співробітництво
співробітництво

Як видно з малюнка, найбільш ймовірно використання компромісу, тому що кроки назустріч, які робить хоча б одна зі сторін, дозволяють досягти асиметричного (одна сторона поступається більше, інша - менше) чи симетричного (сторони роблять приблизно рівні взаємні поступки) угоди.
Цінність компромісу в тому, що він може бути досягнутий в тих випадках, коли сторони обирають різні стратегії.
Залежно від обраних стратегій можливо вирішення конфлікту способом силового придушення однієї зі сторін чи шляхом переговорів. Силове придушення є продовженням застосування стратегії суперництва. У цьому випадку сильна сторона досягає своїх цілей, домагається від опонента відмови від первинних вимог. Поступилася сторона виконує вимоги опонента, чи приймає вибачення за допущені недоліки у діяльності, поведінці або спілкуванні. Якщо ж сторони розуміють, що проблема важлива для кожної з них, і вона варта того, щоб її вирішити з урахуванням обопільних інтересів, то вони використовують шлях переговорів.
Важливо нормалізувати відносини опонентів напередодні переговорного процесу. Одним із прийомів, що дозволяє зробити це, є техніка наснитися (послідовність і реципрокні ініціативи у зниженні напруги). Метод запропонований соціальним психологом Ч. Осгуд, і успішно застосовується при вирішенні конфлікту різного рівня: міжнародних, міжгрупових, міжособистісних (Б. Бетс, В. Сміт). Він включає в себе наступні правила:
- Робити щирі, публічні заяви про те, що одна сторона конфлікту хоче зупинити ескалацію конфлікту;
- Пояснювати, що примирливі кроки обов'язково будуть здійснені. Повідомити, що, як і коли буде зроблено;
- Виконувати обіцяне;
- Спонукати опонента до обміну поступками, але не вимагати їх як умову виконання власних обіцянок;
- Поступки повинні здійснюватися протягом досить тривалого часу і навіть в тому випадку, якщо інша сторона не відповідає взаємністю. Вони не повинні призводити до збільшення вразливості боку, їх здійснює.
В основі компромісу лежить технологія поступок зближення або, як її ще називають, - торг. Вважається, що компроміс має недоліки: суперечки з приводу позицій призводять до урізаним угодами; створюється грунт для прийомів; можливе погіршення відносин, тому що можуть бути погрози, тиск, зрив контактів; при наявності декількох сторін, торг ускладнюється і т.п.
Незважаючи на це в реальному житті компроміс застосовується частина. Для його досягнення може бути рекомендована техніка відкритої розмови, яка полягає в наступному:
- Заявити, що конфлікт невигідний обом;
- Запропонувати конфлікт припинити;
- Визнати свої помилки, вже зроблені в конфлікті. Вони, напевно, є, і визнати їх для вас майже нічого не варто;
- Зробити поступки опоненту, де це можливо, в тому, що в конфлікті не є для вас головним. У будь-якому конфлікті можна знайти кілька дрібниць, в яких нічого не варто поступитися. Можна поступитися і в серйозних, але не принципових речах;
- Висловити побажання про поступки, необхідних з боку опонента. Вони, як правило, стосуються ваших основних інтересів у конфлікті;
- Спокійно, без негативних емоцій обговорити взаємні поступки, при необхідності і можливості скорегувати їх;
- Якщо вдалося домовитися, то якось зафіксувати, що конфлікт вичерпано.
Спосіб співробітництва доцільно здійснювати за методом "принципових переговорів". Він зводиться до наступного:
- Відділення людей від проблеми: розмежуйте взаємини з опонентом і проблеми; поставте себе на його місце; не йдіть на поводі своїх побоювань; показуйте готовність розібратися з проблемою, послухайте твердим по відношенню до проблеми і м'яким до людей.
- Увага інтересам, а не позиціях: запитуйте "чому?" і "чому ні?"; фіксуйте базові інтереси і їх безліч, шукайте загальні інтереси; пояснюйте життєвість і важливість ваших інтересів; визнавайте інтереси опонента частиною проблеми.
- Пропонуйте взаємовигідні варіанти: не шукайте єдина відповідь на проблему; відокремте пошук варіантів від їх оцінки; розширюйте коло варіантів вирішення проблеми; шукайте взаємну вигоду; з'ясовуйте, що вважає за краще інша сторона.
- Використовуйте об'єктивні критерії: будьте відкриті для доводів іншої сторони, не піддавайтеся тиску, а тільки принципом; по кожній частині проблеми використовуйте об'єктивні критерії; використовуйте кілька критеріїв; використовуйте справедливі критерії.
У повсякденному житті не завжди вдається попередити конфлікти "по вертикалі". Для керівника важливо знати, що сприяє конструктивному вирішенню конфліктів з підлеглими.
- Керівнику необхідно зацікавити підлеглого в тому рішенні конфлікту, яке він припускає. Змінити мотивацію проведення підлеглого можна різними способами - від роз'яснення неправильності його позиції до пропозиції певних поступок, якщо керівник у чомусь не правий.
- Необхідно аргументувати свої вимоги в конфлікті. Наполегливість у вимогах до підлеглого підкріпити правовими нормами.
- Вміти слухати підлеглих у конфлікті.
Керівник іноді приймає неправильне рішення через відсутність необхідної інформації. Її міг би дати підлеглий, проте керівник не спромагається вислухати його, що ускладнює вирішення конфлікту.
- Необхідно вникати в турботи підлеглого. Багато конфліктів "по вертикалі" виникають через невпорядкованості діяльності підлеглого, сприйняття їм навантаження як надмірною.
- Без особливої ​​потреби керівникові не варто йти на ескалацію конфлікту з підлеглим.
Після загострення конфлікту його складно вирішити, оскільки погіршуються міжособистісні відносини, зростає рівень негативних емоцій, знижується ступінь правоти опонентів у результаті взаємної грубості.
- Підвищення голосу в конфліктному діалозі з підлеглим - не найкращий аргумент.
Як показують дослідження, в 30% конфліктів з підлеглими керівники допускають грубість, зриваються на крик. Грубість - ознака того, що керівник не володіє ситуацією і собою. Слово - основний засіб впливу на підлеглого, використовувати його потрібно для вирішення конфлікту, а не на його загострення.
- Перехід з "Ви" на "Ти" є фактичним приниженням підлеглого. Це дає йому моральне право відповісти тим же. При вирішенні конфлікту важливо дотримуватися службову дистанцію по відношенню до підлеглого, звертатися до нього на "Ви".
- Якщо керівник прав, то йому доцільно діяти спокійно, спираючись на посадовий статус. Спокій керівника, його впевненість у собі підсилюють в очах підлеглого справедливість вимог начальника.
- Використання підтримки вищестоящих керівників та громадськості. Це необхідно в ситуації нестійкості підлеглого і правоти керівника. Важливо, щоб підтримка була спрямована не на посилення тиску на підлеглого, а на вирішення протиріччя.
- Не можна зловживати посадовим становищем. Посадове становище - солідну перевагу у конфлікті з підлеглим. Недосвідчені керівники для вирішення конфлікту на свою користь застосовують такі способи впливу на опонента, як збільшення його робочого навантаження, створення йому незручностей, труднощів, застосування дисциплінарних санкцій. Такі дії озлобляют підлеглого, роблять його непоступливим, ускладнюють вирішення конфлікту.
- Не можна затягувати конфлікт з підлеглим. Крім втрати робочого часу, тривалі конфлікти чреваті взаємними образами і, як наслідок, втратою переваг правового в конфлікті. Зі збільшенням тривалості конфлікту зростає ймовірність перемоги підлеглого і зменшується така ймовірність для керівника.
- Не треба боятися йти на компроміс. Особливо в тих випадках, коли керівник не впевнений у своїй правоті.
- Якщо керівник не правий у конфлікті, то краще його не затягувати і поступитися підлеглому. Необхідно знайти мужність зізнатися в цьому самому собі, а при необхідності - вибачитися перед підлеглим. Зробити це бажано один на один, вказавши підлеглому, що він також допустив прорахунки.
- Конфліктний керівник - це не завжди поганий керівник. Головне - бути справедливим, вимогливим до себе і до підлеглих. Вирішувати проблеми, а не просто загострювати відносини.
- Конфліктний керівник - завжди незручний керівник. Зміцненню авторитету керівника буде сприяти його посилення дозволяти передконфліктний і конфліктні ситуації неконфліктними способами.
Що стосується поведінки підлеглого при вирішенні конфлікту з керівником, то у нього, звичайно, менше можливостей у порівнянні з начальником. Виконання підлеглим низки рекомендацій може підвищити шанси на врахування її інтересів.
- Не поспішайте протидіяти керівнику у конфлікті;
- Витяг підлеглого може виявитися однією з переваг у конфлікті;
- Якщо підлеглих прав, то йому необхідно намагатися не поступатися в головному. При необхідності, можна підсилити свої позиції в конфлікті, звернувшись за допомогою до інших керівникам, колегам.
- Пропонуйте кілька варіантів розв'язання конфліктів, не наполягайте тільки на одному, принципове рішення;
- Пам'ятаєте, що необхідний кінцевий результат може бути досягнутий різними способами;
- Не переходьте на образи чи різкі висловлювання;
- Справедливість позиції в конфлікті "по вертикалі" не завжди дає підлеглому шанси на перемогу. Використовуйте слабкості у позиції керівника;
- Викликайте керівника на відверту розмову;
- Якщо підлеглий прав у конфлікті, йому краще обгрунтувати свою позицію керівнику один на один, а не в присутності інших підлеглих або на нараді;
- Будучи неправим в конфлікті, краще відразу поступитися керівнику, так як він все ж таки доб'ється свого;
- Уважно вивчайте й враховуйте індивідуально-психологічні особливості своїх керівників: це дозволить з меншими витратами вирішувати конфлікти з ними;
- Підлеглому бажано не пропонувати діаметрально протилежних рішень щодо пропозицій керівника;
- Чим нижче моральні якості керівника, тим складніше буде вирішувати конфлікт з ним.
Виділяють такі кошти, щоб забезпечити оптимальний вихід з конфліктних ситуацій. Припинення конфліктних дій - найоперативніше засіб, якщо той, хто до нього вдається, володіє достатнім авторитетом або силою. Рішуче припиняються будь-які прояви протиборства без з'ясування будь-яких деталей і без вирішення питання по суті. Може застосовуватися як особою, що стояв над конфліктом, так і його учасником, контролюючим ситуацію. Доречно при бурхливих проявах, які загрожують порушити розпорядок роботи підприємства чи громадський порядок. Однак це засіб зазвичай не усуває підстав зіткнення. Значно делікатніше виглядає умовне припинення - відстрочка розгляду до певного моменту або до виконання тих чи інших умов.
Успіху заходу сприяють самовладання і гранична організованість того, хто його проводить. Спроби припинити або, навпаки, ублажити бурхливо реагує учасника, швидше погіршує ситуацію. А спокій і незворушність того, хто втрутився, можуть остудити пристрасті, особливо, якщо розмова ведеться не за особистою примхи, а з опорою на якісь загальні принципи.
Звертаючись до даного засобу, слід пам'ятати, що не відбулася припинення (тобто розпочата, але незавірені спроба) не тільки істотно загострює конфлікт, але і завдає серйозної шкоди авторитету того, хто робив таку спробу. Треба бути готовим до того, що розгорівся конфлікт набув великої інерцію і зупинити його учасників, які втратили контроль над собою, одними словесними впливами не завжди можливо. Тому необхідно мати в резерві інші засоби примусу. Відсутність впевненості в успіху робить звернення до даного засобу недоцільним і змушує проявляти велике терпіння і наполегливість у пошуках інших шляхів вирішення конфлікту. Сприяння вільному розвитку реакції з її завершенням або переходом до більш спокійні форми. Це засіб виглядає як альтернатива попереднього прийому. Якщо обставини допускають, схвильованому учаснику конфлікту надають можливість виговоритися, незалежно від того, наскільки змістовні його висловлювання і не повторює він деталі вкотре, зовсім не мають відношення до справи. Важко сказати, хто більше виграє при такому підході: чи то людина, що одержує можливість заспокоїтися, висловивши все, що він вважає потрібним і важливим, та ще уважному співрозмовнику, чи то цей сам співрозмовник, не витрачає час не даремні спроби зупинити, як- то вгамувати свого опонента.
На перший погляд здається, що на це йде зайвий час. Насправді воно економиться, тому що суб'єкт, які налаштувалися висловити свої міркування, все одно це зробить. Але якщо йому стануть говорити, що вони зайві, то він, швидше за все, стане доводити, наскільки вони важливі, а потім викладе їх більш докладно. Мовчазна ж увагу діє в подібному випадку дуже благотворно. Ще краще впливають короткі уточнюючі питання, що демонструють зацікавленість слухача. При такому підході конфлікт, який не має серйозного предмета, може перетворитися на односторонній і завершитися "випусканням пари", або придбає спокійне поступальний перебіг.
Не всі розуміють мудрість подібної тактики. Буває, що колеги, мовчки і покірно вислуховує несправедливі докори і претензії відвідувача, приймають таку поведінку за прояв слабкості, розгубленості і поспішають допомогти.
Даний прийом може застосовуватися при бурхливому розвитку конфлікту учасником який хоча б частково зберігає контроль над собою. Особа, що перебуває поза конфліктом та привабливе владними повноваженнями, має можливість з'єднати даний прийом з попереднім, поставивши конфліктуючих в залежність від вирішення конфлікту і ті досить швидко самі знаходять спільну мову.
Наступним засобом виходу з конфлікту є роз'єднання конфліктуючих. Досить легко це здійснити при гострому зіткненні між випадковими опонентами, якщо у справу може включитися стільки ж виконавців, скільки сторін виявилося в конфлікті. Найважливіше при цьому - виключити будь-які було перехресні репліки, працювати тільки лицем до лиця зі своїм підопічним, щоб допомогти йому скоріше вирішити свої проблеми і дати можливість піти. Якщо ж виконавці стануть відповідати на "чужі" репліки чи перемовлятися між собою, замість подолання може вийти велика загальна сварка.
Даний прийом ефективний при роботі з населенням на прийомах в організаціях державного та муніципального управління або із споживачами у сфері обслуговування при зіткненні між відвідувачами, коли персонал організації або підприємства зберігає позицію поза конфліктом. Для цього потрібна певна кваліфікація працівників, яка може бути легко досягнута за допомогою нетривалого тренінгу.
Якщо ж в конфлікт виявилося включено офіційна особа, можна використовувати приховане (неявне) роз'єднання, коли працівника, не справляється з ситуацією, підміняють іншим. Дуже важливо, щоб той, хто включився у справу, прийняв би на себе відповідальність по всіх претензіях, в тому числі і на адресу попереднього колеги, і взагалі був би в курсі, що відбувається. Тому "підміна" відбувається у два етапи і не повинна бути поспішною. Підготовлюваний до підміни співробітник спочатку спостерігає за подіями з боку, поки не складе уявлення про ситуацію і не намітить для себе оперативного плану дії. Як тільки підміняє візьме на себе ініціативу, "провалився" повинен піти під пристойним приводом. Якщо ж цього не зробити, місія включився істотно ускладниться, тому що відвідувач буде намагатися продовжити дискусію з тим, з ким він її почав і кому так хочеться довести свою правоту. Немає ніякої гарантії, що працівник, щойно конфліктували, зможе зберігати мовчання, особливо тоді, коли відвідувач стане говорити про нього образливі і несправедливі речі. Заперечить він що-небудь або навіть висловить реакцію одним своїм виглядом, це, звичайно ж, посилить роздратування відвідувача і утруднить включився колезі його завдання.
Підміна одного представника свого боку іншим використовується в широко відомому прийомі "Поганий і гарний поліцейські". Він полягає в тому, що спочатку "поганий поліцейський" всіляко принижує і навіть катує допитуваного. Потім на зміну "поганому" приходить "хороший поліцейський", який проявляє гуманізм, співчуття і чуйність до жертви свого колеги. І розчулений людина розповість все, про що до цього мовчав, підписує великий документ або ще як-то відповідає на несподівану турботу.
Щось схоже, але з об'єднанням обох ролей в одному обличчі можна спостерігати в практиці керівників. Так, влаштувавши комусь із підлеглих публічний принизливий рознос, пізніше він запрошує його до себе в кабінет і в довірчій обстановці висловлює своє каяття і особливе розташування. Розчулений співробітник прощає шефу хамство і несправедливість і з радістю ділиться з ним своїми міркуваннями з важливого питання і деякими відомостями про колег. Або погоджується виконати сумнівне доручення, від якого навідріз відмовлявся раніше. Але маска "хорошого поліцейського" знімається так само просто, як і надівається. А обіцянки і зобов'язання начальства забуваються ще легше, ніж даються.
При організованою та відпрацьованої підміні одного представника сторони іншим відбувається передача конфліктної ролі, коли обидва учасники цієї процедури діють активно та усвідомлено. Можливий і інший варіант, коли суб'єкт "поступається" конфліктну роль новому учасникові як би ненароком, непомітно для нього.
До роз'єднання примикає прийом, делегування повноважень, який полягає в тому, що учасники конфлікту діють не самі, а через довірених осіб. Це можуть бути спеціально запрошувані представника консалтингових фірм, юристи, конфліктологи. Представники кожної сторони можуть безпосередньо взаємодіяти між собою, або звертатися у спеціальні організації, наприклад до арбітражу.
У тому випадку, якщо якась особа одночасно має у своєму розпорядженні довірою всіх учасників конфлікту, воно стає посередником, і це робить можливим використання наступного кошти - посередництво третьої особи. Коли предмет спору ясний, як це буває при простому конфлікті, шлях до компромісу очевидний. Але не завжди боку поспішають піти на нього. Кожен побоюється, що інший ухвалить його ініціативу за прояв слабкості, скористається його поступкою як відступом, і тому ніхто не хоче зробити першого кроку. Чим довше триває суперечка, тим більше шансів, що по ходу суперечок люди завдадуть один одному взаємні образи і образи. І до початкового зіткнення інтересів додадуться взаємна особиста неприязнь, бажання принизити супротивника, доставити йому побільше неприємностей. Однорідний простий конфлікт перетворюється на складний, багатошаровий.
Якщо ж предмет спору неясний з самого початку, що буває при односторонній або обопільної помилку, то конфліктуючим сторонам домовитися між собою практично неможливо, і лише втручання третьої особи може вивести зіткнулися з глухого кута, допомогти їм прояснити непорозуміння або досягти компромісу. Для цього потрібно обов'язкова умова: що бере на себе роль посередника, повинен мати у своєму розпорядженні довірою опонентів. А це можливо в тому випадку, якщо у кожного з них складеться стійке враження його нейтральності. Найменший сумнів у цьому матиме наслідком те, що посередник буде зведений з своєї ролі на позицію прихильника одного з опонентів.
Виділяють три варіанти посередництва:
1. Диз'юнктивний (роз'єднувальний).
Посередник ізолює опонентів один від одного, позбавляючи необхідності і можливості безпосереднього контакту. Всі питання та пропозиції йдуть через нього, хоча кожного разу він виступає від імені іншої сторони, як би відсторонюючись від ходу подій.
2. Кон'юнктивний (об'єднавчий).
Посередник створює умови для безпосереднього продуктивного контакту опонентів. Контакти з посередником не підміняють, а доповнюють прямі контакти опонентів один з одним.
3. Змішаний.
Посередник виступає перед кожною стороною від власного обличчя, не приховуючи зацікавленості в успіху своєї місії та нівелюючи позиції, інтереси іншої сторони. Цей варіант може бути перехідним при успішній динаміці від диз'юнктивного до кон'юнктивній варіанту, але може носити і стійкий самостійний характер, коли посередник з самого початку не приймає на себе жорстких розмежувальних функцій, а надалі не прагне поєднати опонентів, особливо, якщо роль "проміжної ланки "для нього приваблива. Посередник, який контролює ситуацію, тобто володіє владними повноваженнями, стає арбітром. Це дає йому переваги, так як його рішення носять обов'язковий характер для сторін. Але зловживати цим не варто: якщо у сторони, що програла виникає враження очевидної несправедливості, вона може вийти з покори, розгорнувши конфліктні дії проти арбітра.
Активність, наполегливість, відповідальність посередників за втручання можуть коливатися в дуже широких межах - від прийняття на себе гарантій за дотримання досягнутої угоди і до готовності згорнути свої зусилля і піти, як тільки виникнуть якісь труднощі.
"Клонування ситуацій" - це своєрідне і дієвий засіб при складному конфлікті, що має поступальний розвиток. Полягає в тому, що присутнім разом учасникам конфлікту представляється для обговорення ситуаційне завдання, в якій вони тут же впізнають себе і свої організації, але під іншими іменами і назвами. Опис ситуації дається від третьої особи докладно, але без надмірної деталізації. Якщо "копія" знята вдало, це відразу ж пом'якшує напруженість між сторонами. Якщо ж у когось виникають серйозні протести щодо об'єктивності, то краще відразу внести корективи в умови і зафіксувати їх в тексті. Відредагований текст стає непорушним і приймається як достовірний єдине джерело інформацією для обговорення.
По ходу обговорення нерідко виникають спроби піти в "свою" ситуацію. Так, почавши виправдовувати дії свого двійника, людина як би ненароком переходить на самого себе і починає говорити від першої особи. Цього допускати не можна, тому що інакше всебічний аналіз ситуації може скоро перетворитися на з'ясування відносин і взаємна розмова. Зазвичай і самі учасники обговорення, відчули всі переваги даної форми, зупиняють порушника.
Підсумком такого обговорення можуть бути якісь кардинальні рішення або рекомендації, які цілком візьмуть до відома і їх реальні прототипи. Позитивний ефект може обмежитися простим пом'якшенням напруженості у взаєминах, що послужить сприятливим фоном для застосування інших засобів, але не можна виключити вірогідність відсутності ефекту і навіть негативний результат у вигляді загострення конфлікту.
Визнання своєї відповідальності - це група допоміжних прийомів, альтернативна причинному приписування. Замість того щоб звично почати пошуки винних у невдачі або виправдань своїх промахів, суб'єкт задається питанням, що могло б бути поставлена ​​йому в докір, і шукає, в чому, за що або за кого він може покаятися перед опонентом. Тут можливі кілька варіантів.
Визнання своєї провини. Суб'єкт сам вимовляє звинувачення на свою адресу, яку міг би йому пред'явити опонент, і приймає його повністю або з невеликими уточненнями, висловлюючи співчуття і готовність здійснити необхідні дії, щоб виправити становище або компенсувати збитки.
Визнання інший провини. У відповідь на серйозне і несправедливе звинувачення суб'єкт замість вельми природного виправдання погоджується, що дійсно винен. І тут же називає свою провину - гріх більш м'яке, яке опосередковано спростовує несправедливе і неприйнятне для нього.
Прийняття на себе чужий провини. Замість відмежування від претензій опонента, до яких суб'єкт особисто не причетний, він бере на себе відповідальність за помилки, промахи, провини, допущені його колегами або підлеглими. Якщо ж опонент сам помітить, що його претензія звернено до іншої особи, суб'єкт заперечує, що він, як і його колеги, представляє свою організацію, і тому не має значення, з ким саме обговорювати виниклі питання.
Буває, що більш авторитетний або старший за посадою працівник отримує можливість пом'якшити претензію до свого колеги або підлеглому, повідомивши, що той схибив не зі своєї вини, а виконуючи його рада або доручення.
Виявляючи в тій чи іншій формі готовність прийняти на себе відповідальність, суб'єкт по суті реалізує принцип доброзичливості до партнера, у вірогідному прогнозі якого домінують очікування ворожого поведінки (заперечення противником очевидних фактів, виправдання, зустрічні звинувачення з його боку).
Прийняття на себе відповідальності одним з конфліктантов руйнує звичний стереотип, за яким сторони крок за кроком йдуть до вершини конфлікту. На цьому принципі побудована ще одна група допоміжних прийомів. Порушення стереотипної динаміки конфлікту може проводитися як в односторонньому порядку, так і з залученням опонента.
Неприйняття відводиться конфліктної ролі - нешкідливий буквальний відповідь на що викликає питання, звернення жартома образливою репліки, симуляція непорозуміння.
Включення потенційного противника в діяльність - перервавши на півслові з'ясування відносин, суб'єкт спантеличує опонента несподіваним проханням або дорученням, ніяк не пов'язаним з конфліктом, або, навпаки, мають до нього пряме відношення. Прийметься опонент виконувати цю пропозицію чи відмовиться, але одне тільки обдумування, як вчинити, може допомогти відновити втрачене емоційну рівновагу, особливо дієві прохання про допомогу.
Наступним важливим засобом подолання конфлікту є звернення за допомогою. Якщо суб'єкт сумнівається у виборі правильного вчинку або зовсім не бачить прийнятного кроку, є сенс утриматися від рішення. У цей час може надійти нова інформація, можна гарненько все обдумати, а головне, можна скористатися чужою допомогою. Це може бути просте обговорення ситуації з будь-якими довіреними особами - з колегами, вдома в колі сім'ї, іноді навіть просто з випадковим знайомим. При цьому вже одне тільки виклад ситуації може допомогти суб'єкту порядок відповідне бачення того, що відбувається і зважити варіанти своїх дій. Ще краще, якщо вдасться порадитися з досвідченішим колегою, керівником чи кваліфікованим фахівцем.
Останнім часом подекуди стали з'являтися різні конфліктологічні центри, лабораторії, служби, що пропонують свої послуги у наданні допомоги. Характер їх діяльності, як і її результативність, коливається в дуже широких межах, і поки що важко уявити, на що можуть оформитися ці починання.
У використанні допомоги можливий і такий хід, як звернення за порадою або який-небудь інший підтримкою безпосередньо до опонента. Краще, щоб прохання носила конкретний характер. Необхідно чітко викласти свої проблеми: що саме і чому ставить у глухий кут. І хоча таке звернення створює дуже хороші можливості для подолання конфлікту з обох сторін, треба бути готовим до того, що воно може бути відкинуто.
Допомога, за якою суб'єкт звертається до опонента, може бути і не пов'язана з темою конфлікту. У цьому випадку відбувається залучення опонента у спільну діяльність, у процесі якої пом'якшуються багато протиріч, посилюється особистий компонент у спілкуванні, котрий сприяє включенню моральних регуляторів поведінки.
Ще одним втіленням даного прийому може бути приписування позитивних мотивів, яке помітно підвищує роль сприятливого прогнозу в поведінці опонента. Суть полягає в тому, щоб ухитритися витлумачити наміри противника у сприятливому для себе сенс і впевнено пред'явити йому таке розуміння. Може бути, несподіване сприйняття його дій всього лише здивує іншого опонента, але не виключено, що хтось із них сам прийме і підтримає таке тлумачення своїх вчинків або висловлювань.
Такий підхід буде сприяти пом'якшенню загального тону взаємин завдяки пред'явленню позитивної оцінки особистості опонента.
Впевнене володіння засобами виходу з конфліктних ситуацій приходить поступово. Серед факторів, що сприяють прискоренню цього процесу можна виділити витяг уроків незалежно від результату завершився конфлікту. або його чергового епізоду дуже важливо знайти час на те, щоб поодинці або цілою командою детально проаналізувати й оцінити дії свого боку: осмислити, закріпити і посилити удачі та знахідки, виявити і зрозуміти помилки, знайти втрачені варіанти. Кожному керівнику важливо, щоб соціально-психологічний клімат у колективі надавав сприятливий вплив на якість спільної діяльності людей. Умовою ефективної діяльності керівника є його соціально-психологічна компетентність. Вона включає в себе:
- Розуміння природи суперечностей і конфліктів між людьми;
- Формування в себе і підлеглих конструктивного ставлення до конфліктів в організації;
- Володіння навичками неконфліктного спілкування у важких ситуаціях;
- Вміння оцінювати і пояснювати виникають проблемні ситуації;
- Наявність навичок управління конфліктними явищами;
- Вміння розвивати конструктивні початку виникаючих конфліктів;
- Вміння передбачати можливі наслідки конфліктів;
- Уміння конструктивно регулювати суперечності і конфлікти;
- Наявність навичок усунення негативних наслідків конфліктів.
Діяльність керівника як посередника, включає аналіз ситуації та врегулювання конфлікту.
Аналіз конфліктної ситуації полягає в наступному:
- Отримання інформації про конфлікт;
- Перевірка її достовірності;
- Оцінка конфліктної ситуації.
Процес врегулювання включає:
- Вибір способу врегулювання конфлікту;
- Вибір типу медіаторства;
- Реалізацію обраного способу;
- Уточнення інформації та прийнятих рішень;
- Зняття Послеконфликтная напруги у відносинах опонентів;
- Аналіз досвіду врегулювання конфлікту.
Керівник отримує інформацію про конфлікт за різними каналами. Він сам може бути свідком конфлікту між співробітниками організації. Один з учасників, або обидва, можуть звернутися до керівника з проханням допомогти вирішити проблему. Інформація може надійти від найближчого оточення опонентів. Нарешті, інформація про необхідність вирішення конфлікту між підлеглими може надійти від вищестоящого керівництва. Якщо отримана інформація вказує на небезпечний розвиток конфлікту, то керівник припиняє протиборство опонентів чи обмежує їх взаємодія.
Збір даних про конфлікт відбувається в ході всієї аналітичної роботи. Ця інформація про протиріччя, що лежить в основі конфлікту, його причини, позиції учасників, що відстоюються цілях, їх відносинах. Джерелами інформації є опоненти (керівник по черзі розмовляє з кожною зі сторін окремо, вживає заходів щодо зниження їх негативних емоцій по відношенню один до одного), їх керівники або підлеглі, неформальні лідери колективу, їхні товариші, свідки конфлікту, члени їхніх сімей.
Дуже важливо відмовитися від самого початку негативної установки по відношенню до конфлікту взагалі і до одного з опонентів зокрема. Необхідно бути об'єктивним, щоб не спотворити сприйняття і розуміння одержуваної інформації. При аналізі конфліктної ситуації керівнику необхідно усвідомити суть проблеми, в чому полягає суперечність між опонентами, що є об'єктом конфлікту. Керівник оцінює, на якій стадії розвитку знаходиться конфлікт, яких збитків завдано опонентами один одному. Дуже важливо визначити причини конфлікту. Зазвичай конфлікти виникають в результаті дії кількох причин, одна - дві з них є домінуючими. Необхідно виявити всі причини і привід конфлікту.
Аналізуючи позиції учасників конфлікту, необхідно визначити цілі та інтереси сторін, які саме їхні потреби не задоволені і генерують конфліктну поведінку. Важливо оцінити можливості опонентів з оволодіння об'єктом конфлікту. Іноді одному з опонентів краще відразу відмовитися від намірів, так як об'єкт для нього недосяжний. Необхідно з'ясувати також доконфліктний відносини опонентів та їх актуальний стан, оцінити, хто підтримує кожну зі сторін, ставлення оточуючих до конфлікту. Необхідно також уточнити соціально-демографічні дані, індивідуально-психологічні особливості опонентів, їх формальні і не формальні статуси в колективі. Необхідно постійно перевіряти достовірність одержуваної інформації, уточнювати і доповнювати її, використовуючи особисті спостереження і зустрічі з різними людьми.
Паралельно з аналізом конфліктної ситуації керівник проводить її оцінку. Оцінюється ступінь правоти опонентів, можливі результати конфлікту та його наслідки при всіляких варіантах розвитку. Керівник оцінює свої можливості щодо врегулювання конфлікту. Визначаються можливості опонентів і громадськості.
На ефективність врегулювання конфлікту впливає вибір керівником способу його дозволу. Володіючи владою стосовно підлеглих, керівник може реалізувати будь-який з типів медіаторства (третейський суддя, посередник, помічник, спостерігач). Існує два підходи до розуміння ролі керівника у врегулюванні конфлікту. Перший полягає в тому, що керівникові доцільно орієнтуватися на роль посередника у конфлікті, а не арбітра. Вважається, що арбітраж має ряд особливостей, що знижують його ефективність при використанні в дозволі міжособистісних конфліктів, а саме:
- Необхідність прийняття рішення спонукає керівника до пошуку "істини", що є неадекватним підходом до проблеми людських відносин;
- Прийняття рішення "на користь" однієї з конфліктуючих сторін викликає в іншої сторони негативні реакції на адресу "арбітра";
- Прийняття рішення керівником закріплює його відповідальність за реалізацію і наслідки цього рішення;
- Вирішення проблеми керівником зачіпає предмет боротьби, але не взаємини конфліктуючих сторін, тому повного розв'язання конфлікту, яке передбачає договір між його учасниками, немає.
Другий підхід, якого дотримуються автори, полягає в тому, що керівникові необхідно вміти гнучко застосовувати всі типи медіаторства. Самими основними для керівника є ролі арбітра і посередника, а додатковими є ролі третейського судді, помічника та спостерігача.
Модель арбітр оптимальна в наступних ситуаціях:
- Керівник має справу з швидко загострюється конфліктом;
- Одна з конфліктуючих сторін явно не права;
- Конфлікт протікає в екстремальних умовах (аварійна ситуація, бойова обстановка);
- Службові обов'язки визначають його дії саме як арбітра;
- Немає часу на детальне розгляд;
- Конфлікт короткочасний і незначний.
Керівнику доцільно використовувати роль арбітра при регулюванні конфліктів по вертикалі, особливо в тих випадках, коли опоненти розділені кількома сходинками ієрархічної піраміди.
Керівник може виступати в ролі посередника при врегулюванні конфліктів у наступних ситуаціях:
- Рівності посадових статусів учасників конфлікту;
- Тривалих, неприязних, складних взаємин конфліктуючих сторін;
- Наявності в опонентів хороших навичок спілкування і поведінки;
- Відсутність чітких критеріїв вирішення проблеми.
Реалізація обраного способу врегулювання конфліктів включає в себе роздільні бесіди з опонентами, підготовку до спільного обговорення якоїсь проблеми, спільну роботу з опонентами та фіксацію закінчення конфлікту. За згодою опонентів керівник може винести проблему на збори колективу або нарада експертів, залучити до посередництва неформальних лідерів або друзів опонентів.
Післяконфліктний період характеризується переживаннями учасників, осмисленням своєї поведінки. Відбувається корекція самооцінок, домагань, відношення до партнерства. Керівнику з метою зняття Послеконфликтная напруги доцільно допомогти опонентам здійснити самокритичний аналіз того, що сталося, щоб не допустити утворення негативних установок у відносинах, упередженості. Необхідний щирий, об'єктивний і конструктивний аналіз конфлікту з визначенням перспектив подальшого розвитку взаємодії.
Необхідно контролювати поведінку опонентів і коригувати їхні вчинки з метою нормалізації відносин.
Сформована негативна установка може зберігатися певний час, і людина буде мимоволі відчувати антипатію до свого колишнього опонента, мимоволі висловлювати про нього негативну думку і навіть діяти на шкоду йому.
Аналіз отриманого досвіду дозволяє керівникові осмислити свої дії в конфлікті, оптимізувати алгоритм діяльності з регулювання конфліктів серед своїх підлеглих.
Етапи діяльності керівника з врегулювання конфліктних ситуацій між своїми підлеглими можна зобразити у вигляді схеми.

ЕТАПИ ДІЯЛЬНОСТІ КЕРІВНИКА З ВРЕГУЛЮВАННЯ КОНФЛІКТУ
Отримання інформації про конфлікт
Збір даних про конфлікт
Аналіз конфліктної ситуації
Оцінка конфліктної ситуації
Перевірка достовірності інформації
Уточнення інформації та прийнятих рішень
Аналіз
досвіду
Зняття Послеконфликтная напруженості відносин
Реалізація обраного способу
Вибір способу врегулювання і типу медіаторства


II. ПРАКТИЧНА ЧАСТИНА

2.1. Опис підприємства

Торгова фірма ПП "Ілюшкіна" була створена 27 березня 2000 року. ПП здійснює закупівлю, зберігання і реалізацію покупцям товарів, які відповідають потребам окремих груп споживачів у місцях, відведених для торгівлі, шляхом роз'їздів.
Фірма виступає як посередник між виробниками та споживачами. Вона займається роздрібною торгівлею нестаціонарної сезонної одягом.
Торгова фірма працює для досягнення наступний цілей:
1. задоволення потреб покупців;
2. збільшення обсягу продажів;
3. розширення ринку збуту;
4. посилення конкурентоспроможності;
5. отримання прибутку та ін,
а також виконує ряд функцій:
1. доведення конкретного товару від виробника до споживача;
2. вивчення купівельного попиту на товари;
3. формування асортименту товарів;
4. реклама;
5. прийом замовлень на товари, відсутні в продажу;
6. надання допомоги покупцям у виборі товарів.
Організаційна схема торгової фірми виглядає наступним чином:
Схема 1.

Організаційна схема торгової фірми

Керівник

Старший продавець

Продавець

Продавець

Вантажник


Зі схеми видно, що керівник (підприємець) веде діяльність всієї фірми і йому підпорядковується старший продавець, який, у свою чергу, контролює роботу двох продавців і вантажника.
Торгова фірма постійно взаємодіє із зовнішнім середовищем. На неї впливають такі фактори, як:
- Стан ринкових відносин;
- Співвідношення попиту та пропозиції на реалізовані товари. Першорядне значення має виявлення виникаючих потреб у нових товарах, а також облік рівня купівельної спроможності населення;
- Умови торгівлі на ринку;
- Рівень вимог споживачів до товару та умови переваги при виборі товару. Це виражається у вимогах до асортименту, якості, зовнішньому вигляду, способу упаковки;
- Наявність і діяльність конкурентів;
- Відносини фірми з постачальниками товарів;
- Умови для взаємовідносин з державними податковими органами;
- Стан джерел забезпечення трудовими ресурсами необхідних спеціальностей;
- Відносини з товариствами захисту прав споживачів;
- Стабільність державної економічної і соціальної політики;
- Фінансова, кредитна, податкова політика, яка стимулює розвиток;
- Зростання купівельної спроможності населення;
- Функціонування фірм з фінансової підтримки підприємств;
- Впорядкування і спрощення процедур державного регулювання господарської діяльності, що стосуються реєстрації, ліцензування, сертифікації продукції.
Негативні наслідки на діяльність фірми роблять зміни законодавчої та нормативної бази, відсутність державної підтримки малих форм підприємництва в галузі, зростання цін і тарифів на послуги транспорту, зв'язку.
Всі ці фактори дуже впливають на роботу торговельної фірми і в підсумку зумовлюють тип, асортиментну структуру, форми обслуговування, прибутковість торговельної діяльності.
ПП "Ілюшкіна" має три торгові місця на території Центрального ринку міста Тули.
Асортиментний перелік товарів виглядає наступним чином:
зима: пуховики, шапки, светри, водолазки, шкіряні рукавички і рукавиці;
весна: светри, джемпери, безрукавки, толстовки, спортивні костюми;
літо: футболки, майки, шорти, панами, плавки, сланці;
осінь: ветровки, шапки, спортивні костюми, джемпери, светри, водолазки.
Знижки надаються постійним покупцям, а також існують сезонні знижки.
Залучення покупців здійснюється за допомогою встановлення більш низьких цін, ніж у конкурентів, вивішування різних вивісок, поліпшення якості обслуговування покупців, надання консультації продавця у виборі якогось товару.
У ролі постачальників товару виступають оптові ринки міста Москви, а також фабрики-виробники.
У торговій фірмі використовується відрядна система оплати праці працівників. Вона являє собою оплату в залежності від обсягу роботи. Загальний заробіток працівника визначається шляхом множення відрядної розцінки на кількість проданих товарів. При такій системі значно підвищується особиста зацікавленість окремого працівника продати якомога більше товару. Заробітна плата виплачується два рази на місяць.
При вступі на будь-яку посаду, кожний працівник фірми підписує договір, що містить умови праці, обов'язки сторін та несення відповідальності за їх порушення.

2.2. Характеристика персоналу

З метою ефективного управління процесом формування та використання персоналу на фірмі застосовується класифікація працівників за такими ознаками:
- За категоріями;
- За посадами і професіями;
- За статтю та віком;
- За стажем роботи;
- За характером трудових відносин;
- По відношенню до власності, і т.д.
До складу персоналу торгової фірми ПП "Ілюшкіна" виділяють три категорії працівників:
- Персонал управління;
- Торгово-оперативний персонал;
- Допоміжний персонал.
До персоналу управління відноситься керівник (тобто сам підприємець) фірми, до торгово-оперативного персоналу ставляться старший продавець і два продавці, а до допоміжного персоналу - вантажник.
Посада керівника займає сам підприємець Ілюшкіна Лідія Анатоліївна. Вона закінчила техніком за фахом економіст. Перед тим, як відкрити свою справу Лідія Анатоліївна працювала продавцем три роки. Вік керівника - 52 роки. По відношенню до власності торговельної фірми керівник є власником майна.
Керівник здійснює наступні операції:
- Поставка товару від виробника або посередника належної якості;
- Виплата та нарахування заробітної плати працівникам;
- Звільнення і прийом на роботу;
- Звіт у податковій інспекції;
- Контроль за роботою старшого продавця;
- Створення сприятливих умов для праці.
Посада старшого продавця займає Брилева Людмила Степанівна. Вона закінчила технікум за спеціальністю бухгалтер. Вік продавця - 30 років. Брилева має стаж роботи в торгівлі чотири роки. За характером трудових відносин Брилева є постійним працівником торговельної фірми. По відношенню до власності вона є найманим працівником.
В обов'язки старшого продавця входить:
- Облік надходження і реалізації товарів і грошових коштів;
- Реалізація товарів згідно з режимом роботи фірми;
- Контроль за роботою продавців і вантажника;
- Вжиття заходів щодо запобігання шкоди;
- Оплата робочих місць і камери зберігання;
- Звіт перед керівником;
- Дотримання чистоти на робочому місці.
Старший продавець несе матеріальну відповідальність за шкоду, заподіяну підприємцю. розмір шкоди визначається керівником фірми (не понад місячного заробітку працівника).
Продавець несе відповідальність перед споживачем за якість товарів.
Посада першого продавця займає Барабанова Тетяна Миколаївна. Вона закінчила торгове училище за спеціальністю продавець-касир. Вік продавця - 26 років. Вона працює у торгівлі 2,5 року. Тетяна Миколаївна у торговельній фірмі працює недавно, на за невеликий проміжок часу вона привернула велику кількість постійних покупців і збільшила прибуток торгової фірми своїм умінням працювати з людьми і продавати товари. За характером трудових відносин Барабанова є постійним працівником фірми. По відношенню до власності є найманим працівником.
В обов'язки продавця входить:
- Реалізація товарів згідно з режимом роботи фірми;
- Вжиття заходів щодо запобігання шкоди;
- Дотримання чистоти на робочому місці;
- Щоденний звіт про роботу перед старшим продавцем.
Продавець несе відповідальність перед покупцем за якість товарів.
Продавець несе матеріальну відповідальність за завдану шкоду. Розмір шкоди визначається роботодавцем (не понад місячного заробітку).
Посада іншого продавця займає Калугіна Ольга Василівна. Вона закінчила торгове училище за спеціальністю продавець-касир. Вік продавця - 23 роки. Стаж роботи в торгівлі становить 3 роки. За характером трудових відносин Калугіна є постійним працівником. По відношенню до власності є найманим працівником.
В обов'язки продавця входить:
- Реалізація товарів згідно з режимом роботи фірми;
- Вжиття заходів щодо запобігання шкоди;
- Дотримання чистоти на робочому місці;
- Щоденний звіт про роботу перед старшим продавцем.
Продавець несе відповідальність перед покупцем за якість товарів.
Продавець несе відповідальність перед покупцем за якість товарів.
Продавець несе матеріальну відповідальність за шкоду, заподіяну підприємцю. Розмір шкоди визначається роботодавцем (не понад місячного заробітку).
На посаді вантажника працює Баранов Євген Вікторович. Він закінчив 11 класів середньої школи. Вік вантажника - 25 років. За характером трудових відносин Баранов є тимчасовим працівником. По відношенню до власності є найманим працівником.
До обов'язків вантажника входить:
- Доставка товару з камери схову на торгові місця в певний проміжок часу;
- Збір і розбір наметів на торгових місцях;
- Доставка товару з торгового місця в камеру зберігання в кінці робочого дня.
Вантажник несе матеріальну відповідальність за шкоду, заподіяну підприємцю. Розмір шкоди визначається роботодавцем (не понад місячного заробітку).

Ознаки класифікації можна представити у вигляді схеми.
Схема 2.

Схема ознак класифікації персоналу

За категоріями:
- Персонал управління;
- Торгово-оперативний персонал;
- Допоміжний персонал.
За посадами
і професіями:
- Керівники;
- Продавці;
- Вантажники
За стажем
роботи
в торгівлі:
- Від 1 року до 3 років;
- Від 3 до 10 років
Класифікація персоналу
За статтю і віком:
- Чоловіки до 30 років;
- Жінки:
до 30 років
від 30 до 55 років
По відношенню
до власності:
- Працівники - власники майна;
- Наймані працівники
За характером
трудових відносин:
- Постійні;
тимчасові


2.3. Відбір персоналу.

Відбір персоналу на підприємстві ПП "Ілюшкіна" здійснюється керівником, тобто самим підприємцем на конкурсній основі. Від того, як буде проведено відбір претендентів, і які люди відібрані для роботи, залежить вся подальша діяльність підприємства.
Перед тим як найняти відповідного працівника керівник визначає, які завдання буде виконувати під час роботи співробітник і які індивідуальні і суспільні характеристики цієї роботи.
Неправильний вибір може принести непоправні наслідки для працівника і організації. При визначенні відповідності виду роботи працівникові, не можна піддаватися першому враженню, воно, як правило, буває оманливим.
При наборі персоналу на якусь посаду на даному підприємстві використовують зовнішнє джерело найму, тому що з'являється можливість вибору з великого числа претендентів; нові люди - нові ідеї та розробки; зменшується ситуація інтриг.
Дане підприємство для підбору кадрів здійснює самостійний пошук через засоби масової інформації шляхом подачі рекламного оголошення в газети міста. Оголошення подається у наступному вигляді: "ЧП" Ілюшкіна "потрібен продавець чоловічого одягу з досвідом роботи, без шкідливих звичок, наявність санітарної книжки обов'язково. Телефон 39-27-78". Для швидкого пошуку кандидатів оголошення вивішується на робочих місцях.
Для прийняття рішення про прийом на роботу керівник проводить відбіркове співбесіда з кандидатом. Метою відбіркового співбесіди є отримання повної інформації про претендента за умови серйозного тривалої розмови. Зазвичай на співбесіду кандидати приходять на майбутнє місце роботи.
Під час співбесіди керівник отримує відповіді на питання:
1. Чи впорається кандидат з даною роботою?
2. Чи буде він її виконувати?
3. Чи підійде кандидат для роботи?
Керівник оцінює рівень освіти претендента, його зовнішній вигляд, манеру поведінки і спілкування та визначають особистісні якості.
Для отримання більш повної інформації велика частина часу надається кандидату. Йому дається можливість прокоментувати ті питання, які слабо відображені, задати питання, уточнити деталі передбачуваної роботи.
При відборі персоналу до претендентів висуваються такі вимоги:
- Освіта не нижче середньо спеціального;
- Наявність домашнього телефону;
- Досвід роботи в торгівлі не менше 1 року;
- Наявність санітарної книжки;
- Сумлінність;
- Без шкідливих звичок;
- Вміння спілкуватися з людьми;
- Вказівка ​​колишнього місця роботи;
- Місце проживання в Тулі.
При проходженні відбіркового співбесіди та надання необхідних документів претенденту дається випробувальний термін 1 місяць, при успішному проходженні якого підписується трудовий договір і надається робота.

2.4. Вирішення конфліктних ситуацій.

У торговій фірмі ПП "Ілюшкіна" щодня в процесі діяльності виникає велика кількість розбіжностей, які переростають у конфлікти. торгівля вважається конфліктної сферою. Покупці, в основному, вважають продавців (торгашів) шахраями, які обов'язково обрахують або продадуть товар не дуже гарної якості, негативно ставляться до порад.
Конфлікти виявляються як зіткнення між:
- Співробітниками фірми в результаті одержання недостовірної інформації;
- Покупцями і продавцями
- Продавцями;
- Керівником і підлеглим;
- Фірмою та адміністрацією ринку;
- Фірмою і постачальниками;
- Фірмою і конкурентами;
- Фірмою і податковою інспекцією.
За тривалістю перебігу виникають короткочасні, а іноді й затяжні конфлікти, пов'язані з глибокими морально-психологічними травмами.
Причини виникнення конфліктів між покупцем і продавцем дуже різноманітні і вважаються найпоширенішими в торговельній сфері.
У першу чергу це конфлікти з приводу продажу не завжди якісної продукції і завищеної ціни на товар на думку купують. Кожен прагне придбати товар дешевше і гарної якості, але це не завжди можливо, в результаті виникають розбіжності. Зустрічаються покупці, які не хочуть купувати товар, і, нічого не знаючи про його якість, починають висловлювати свою думку, найчастіше негативне, тим самим відлякують інших покупців.
Конфлікти також виникають через погане обслуговування покупців, продавець не завжди буває ввічливим і ввічливою. Це пов'язано з незнанням елементарних правил спілкування, поганим настроєм продавця, хамством покупців, взаємним неповагою обох сторін. Конфлікти виникають в тих випадках, коли продавець навмисно або не навмисно обраховує або навпаки віддає більше здачі, ніж належить або неправильно розраховується покупець.
Практика показує, що самі конфліктні покупці - це люди похилого віку, а також більшість покупців жіночої статі. Вони дуже прискіпливі, нетерплячі, а іноді й докучливі.
Конфлікт виникає і між працівниками фірми в процесі їх діяльності. Це розбіжності між продавцями з приводу робочих і вихідних днів (не можуть домовитися, коли кому працювати, а коли відпочивати), через відмінність характерів і небажання поступитися один одному, а також розбіжності між керівником і його підлеглими, що виникають з наступних причин:
- Працівник не приходить вчасно на роботу без поважних причин;
- Не хоче працювати або працює погано;
- На робочому місці підлеглий знаходиться в нетверезому стані;
- Нешанобливо ставиться до начальства і не прислухається до порад і вимогам;
- Виявлена ​​недостача товару або грошових коштів;
- Керівник затримує заробітну плату або неправильно нараховує;
- З-за поганого настрою зриває зло на підлеглих, незаслужено звинувачує, робить їх крайніми.
Конфлікти з постачальниками виникають з приводу постачання недоброякісного товару, небажання обміняти бракований товар на хороший за тією ж ціною, за якою купували або повернути гроші, а також з приводу продажу не того товару, який замовлявся.
Конфлікти виникають в процесі діяльності між торговою фірмою і податковою інспекцією, а саме конфлікти між керівником фірми і податкової інспекції з приводу оформлення документів та сплати податків, а також між продавцями і податковими інспекторами з приводу перевірок документів на робочих торгових місцях, не завжди законних.
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Диплом
311.2кб. | скачати


Схожі роботи:
Управління конфліктами 3
Управління конфліктами 2
УПРАВЛІННЯ КОНФЛІКТАМИ
Управління конфліктами 3
Управління конфліктами
Управління конфліктами в організації 3
Технологія управління конфліктами 2
Управління конфліктами в організації
Технологія управління конфліктами

Нажми чтобы узнать.
© Усі права захищені
написати до нас