приховати рекламу

Управління конфліктами в організації 3

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.


Нажми чтобы узнать.
скачати

Російська міжнародна академія туризму
Східно-Сибірський інститут туризму - філія РМАТ
Факультет менеджменту міжнародного туризму.
Кафедра менеджменту і маркетингу
Курсова робота
З дисципліни: Основи менеджменту
На тему: Управління конфліктами в організації
ВИКОНАВ:
Студент Сухова Олена Ігорівна курс 2 потік 3 група 7-14
ПЕРЕВІРИВ:
Викладач Місенева Ірина Олексіївна
Красноярськ 2009

Зміст
Введення
1. Прояв конфліктів на робочому місці
1.1 Необхідність використання системи управління конфліктом в організації
1.2 Структура конфлікту
2. Розуміння способу мислення протилежної сторони в конфлікті
2.1 Помилка співвіднесення в управлінні конфліктами
2.2 Підходи в управлінні конфліктом
3. Типи конфліктів
4 Аналіз магазину "Оленка" як об'єкта управління
4.1 Загальні відомості про організацію
4.2 Цілі організації
4.3 Аналіз ресурсів організації
4.4 Класифікація структури підприємства
4.5 Опис основних функцій підприємства виконуваних фахівцями відповідно до організаційною структурою
4.6 Характеристика організаційної культури
4.7 Аналіз зовнішнього середовища організації
4.8 Аналіз управління конфліктами в магазині «Оленка»
Висновок
Список літератури

Введення
У ранніх працях по управлінню, як правило, підкреслюється важливість гармонійного функціонування організації. На думку їхніх авторів, якщо знайти правильну формулу, організація буде діяти як добре змащений механізм. Конфлікти, що виникали усередині організації, розглядалися як надто негативні явища. Сьогоднішні теоретики управління визнають, що повна відсутність конфлікту усередині організації - умова не тільки неможлива, але і не бажана. Для того щоб сформулювати основні принципи підходу, який дозволить нам ефективно «працювати» з конфліктами, потрібно відповісти, щонайменше, на декілька головних питань. Як виникають конфліктні ситуації в трудових колективах? Чи можна уникнути їх негативних наслідків? Як вибрати правильну лінію поведінки в конфлікті? Від чого залежить його результат? Постараємося окреслити деякі принципи практичного підходу до вирішення завдання управління конфліктними явищами в колективі.
Значна частина конфліктів являє собою продовження, відображення цілком об'єктивних, не залежних від волі конфліктуючих протиріч. Звичайно, важко виявити прямий зв'язок між конфліктом і викликав його протиріччям, тому що їх розділяють іноді велика дистанція, безліч «посередників». Один з центральних етапів - ідентифікація осіб, груп, організаційних структур, що блокують діяльність, рух до намічених цілей. Взаємна ідентифікація учасників подій перетворює об'єктивно існуючу проблемну ситуацію в її суб'єктивне відображення у формі конфліктної ситуації. Остання може виявитися помилковою, невірно усвідомленою. Конфліктні взаємодії, розпочавшись, можуть змінити всю обстановку, створити нову проблемну ситуацію або сприяти її розумінню учасниками. До тих пір поки не ліквідовано проблемна ситуація разом з лежачими в її основі цілями учасників, основа для конфліктів залишається. Вступники протиборство учасники конфлікту реагують один на одного як на перешкоду, що блокує досягнення цілей, тобто оцінюють мету один одного як конкуруючі. З цієї точки зору конфлікт є механізм, так чи інакше усуває блокування, перешкоди. Отже, конфлікт за своєю природою покликаний створювати необхідні умови для задоволення потреб його учасників. Тут ми маємо справу виключно з людськими конфліктами - з конфліктами між окремими людьми, групами людей, системами груп і т. п. Вчені спеціально це підкреслюють, щоб акцентувати увагу на діяльнісної природі конфліктної взаємодії. Тому ж в аналізі конфліктної взаємодії присутня категорія мети.
Спроба визначення конфлікту без категорії мети приводить до надмірно розширеного тлумачення цього типу взаємодії. Будь-які живі істоти, починаючи з найпростіших, так чи інакше борються за своє існування, в тому числі й один з одним, і, відмовившись від категорії мети, ми неминуче будемо змушені всяку таку боротьбу оголосити конфліктом. У той же час приписування конфліктній взаємодії категорії мети дозволяє виділяти як конфліктуючих сторін тільки ті, які здатні до доцільного, свідомого поводження, тобто до усвідомлення своєї позиції, позицій інших учасників конфлікту, плануванню своїх дій, свідомому використанню засобів.
Звідси ж випливає, що конфліктуючі сторони обов'язково повинні бути діячами, суб'єктами свого поводження. Це змушує іноді відмовляти в іменуванні «конфліктуючі сторони» навіть людям і групам людей, і розглядати їх як знаряддя, інструмента, засоби чиїхось конфліктних взаємодій, якщо тільки подібні «інструменти», крім того, самі не добудовують усю ситуацію до конфліктної і для себе самих.
Якщо погодитися з наведеними вище визначеннями і міркуваннями, то виявиться, що конфлікт - один із самих древніх способів взаємодії істот, здатних до самосвідомості. Загроза конфліктом з боку «своїх» має бути одним із самих древніх і інтимних механізмів стимулювання певної поведінки, так само як і заохочення. При цьому уникнення конфлікту, у багатьох випадках є мотивом діяльності, може бути як прямим відходом убік, покиданням арени боротьби, так і конструктивним усуненням самої конфліктної ситуації за рахунок її перебудови чи знищення. У першому випадку конфлікт виявляється недозволеним, незавершеним, тому що-небудь ситуація «заморожується», або конфлікт просто переривається на якийсь час. Всі безліч мислимих випадків в другому випадку - шляхи вирішення даного конфлікту.

1. Прояв конфліктів на робочому місці
Кількість злочинів на робочому місці росте. Найвищими темпами зростає кількість вбивств і нанесення тяжких тілесних ушкоджень. Вони супроводжуються образами й погрозами на адресу роботодавців з боку звільнених або не отримали підвищення працівників. Жертвами насильства часто стають безпосередні начальники і співробітники відділів кадрів. Консалтингові та інші фірми, до яких керівники підприємств звертаються за допомогою в конфліктній ситуації, відзначають, що злочинам сприяють жорстокість і авторитарне управління на робочому місці. Працівники, які вчинили злочин, стверджують, що не сам факт звільнення переповнює чашу їхнього терпіння, а те, як "жорстоко" це було зроблено.
Згідно з результатами опитування, проведеного Товариством керуючих людськими ресурсами, фахівці з персоналу в якості головної причини насильства називали міжособистісні конфлікти (30%). За ними слідують проблеми в сім'ї (15%). Ще рідше вказувалися в якості причин алкогольна та наркотична залежність (10%), стреси (7,5%), звільнення (7%). Очевидно, що на стан співробітників, які вдаються до насильства на робочому місці, часто впливають проблеми, що не мають відношення до роботи. Але як підтверджують дослідження, насильства в організаціях, тим не менш, можна уникнути за допомогою управління конфліктом.
1.1 Необхідність використання системи управління конфліктом в організації
Управління конфліктом в організації - це підхід, який підкреслює необхідність регулювати конфлікт таким чином, щоб не допустити його посилення. Управління конфліктом слід відрізняти від вирішення конфлікту, яке представляє собою пошуки способів усунення протиріч у трудовому колективі.
Підходи, пов'язані з управлінням конфліктом, часто критикують за зайву увагу до зовнішніх проявів конфлікту, за спроби всього лише пом'якшити його наслідки, а не боротися з лежачими в його основі причинами. Однак найчастіше вирішити конфлікт неможливо, і тоді управління їм стає єдино можливим виходом, вважають фахівці.
Двадцять років тому в літературі з управління рекомендували вирішувати конфлікт, виявляти і ліквідовувати його наслідки по можливості мирними засобами. В даний час в літературі використовується поняття "управління конфліктом". Конфлікт на підприємстві не тільки неминучий, але часто буває і корисний. Так, керівники багатьох компаній, що використовують високі технології, впевнені, що розбіжності сприяють нововведень. Конфлікт часто є ознакою протистояння ідей, а не боротьбою особистих інтересів, і для того, щоб він став продуктивним, необхідно зосередитися на розгляді ідей, а не людей. На жаль, розбіжності, часто проістекая з непорозуміння, швидко переростають в особисту неприязнь.
У роботах деяких авторів представлені деякі принципи і методи, які використовуються на практиці для подолання особистої неприязні і почала розумної дискусії і, в деяких випадках, встановлення співробітництва між сторонами, що беруть участь в конфлікті. Ці методи застосовуються, перш за все, для управління конфліктом всередині трудового колективу, однак вони можуть використовуватися і при виникненні конфліктів між підприємствами або установами і т. п [1].
Якщо вантажівка пошкодив автомобіль, то власник автомобіля хоче від його водія тільки швидкою і справедливої ​​компенсації збитку, а не надійних довгострокових відносин. Однак на підприємстві, де працівники хочуть зберегти свої робочі місця, а керівники - розвивати виробництво, такий спосіб вирішення конфлікту неприпустимий. Коли інтереси співробітників приходять в зіткнення і це починає негативно позначатися на продуктивності, слід визначити збитки, які принесе посилення конфлікту. Буває, що працівники готові йти на крайні заходи - аж до звільнення чи захисту своїх інтересів у суді. Але в більшості конфліктних ситуацій існує можливість діалогу. Необхідно знати способи того, як допомогти сторонам знайти і реалізувати таку можливість, вважають фахівці [2].
Консалтингова фірма "Праксіс груп", що спеціалізується на впровадженні змін на підприємствах, використовує у своїй практиці модель, що позначає дві крайності розвитку відносин між людьми - бездіяльність і насильство. Посередині між ними розташовується діалог, який дозволяє сторонам досягти згоди. Поведінка, яка веде до тієї чи іншої крайності, є дисфункціональним, тобто руйнівним.
Слід зауважити, що на стадії бездіяльності боку обурені і навіть готові до насильства. Бездіяльність буває корисним при придушенні конфлікту, але тільки як тимчасовий захід, яку використовує одна з сторін, щоб не допустити взаємних образ і звинувачень. Але купуючи постійний характер, цей захід стає руйнівною. Бездіяльність і насильство - різні точки одного й того ж порочного кола, вважають деякі вчені [3].
Керівники підприємств повинні уважно ставитися до випадків насильства, вважають вчені. Співробітників, здатних застосувати силу, щоб дати вихід гніву чи звести рахунки, зовсім небагато, але їх дії іноді висловлюють розчарування і прихований страх більшості на підприємстві. Людям потрібно дати можливість висловити свої почуття. Ті організації, де питань, "які не підлягають обговоренню", накопичується занадто багато, рухаються до критичної точки. Витрати підприємства на управління конфліктом, на розробку ефективної системи найму та звільнення, на поліпшення взаємодії працівників завжди окупаються [4].
Ухилення і бездіяльність - всього лише засоби пристосуватися. Опинившись віч-на-віч з проблемою, більшість працівників виберуть бездіяльність внаслідок, перш за все, страху перед начальником. Однак часто головна причина криється не в боязні покарання або втрати роботи. Справжньою причиною бездіяльності є прагнення уникнути емоційного дискомфорту при обговоренні джерел напруженості. Керівникам організацій не вистачає знання методів ведення дискусії, і тому вони уникають її. Володіти цими методами так само необхідно, як знати правила безпеки на робочому місці або способи боротьби з комп'ютерними вірусами, загрозливими інформаційній системі підприємства.
1.2 Структура конфлікту
Конфлікт включає в себе 3 складові частини, вважають деякі вчені [5].
- Взаємодія
- Взаємозалежність
- Цільовий конфлікт.
Це означає, що конфлікт має місце тоді, коли особи, що знаходяться в тих чи інших відносинах, постійно взаємодіють, коли вони залежать один від одного в отриманні інформації, ресурсів або влади, а також коли хоча б одна зі сторін впевнена, що їх цілі та завдання протилежні, а саме: сторони заважають досягненню цілей один одного.
Іноді створюється враження, що деякі підприємства ніби створені для конфлікту, хоча всі працівники трудяться професійно і сумлінно і готові співпрацювати заради виконання спільних завдань. Така модель взаємодії називається "противники мимоволі". Наприклад, в службі адміністрації округу метою співробітників різних відділів є надавати послуги населенню. Однак рішення одного відділу може заважати іншому відділу йти до тієї ж загальної мети. Так, проводячи акції з інформування населення, відділ по зв'язках з громадськістю може зірвати роботу відділу доставки, нездатного впоратись з необхідним для цього обсягом роботи. Перешкодити якнайшвидшого досягнення мети можуть і вимоги дотримуватися законності. Про відділ правового забезпечення часом складається враження, що його більше турбує, як не потрапити до суду, а не як допомогти людям. Як тільки сторони приписують один одному небажання виконувати свої обов'язки, у відносинах з'являється напруженість. На цій стадії боку зазвичай майже забувають свою початкову мету - співробітництво. Вони зосереджені на тих перешкодах, які протилежна сторона "зрадницьки вчинила, щоб перешкодити їх роботі". Завдяки такій установці малоймовірною стає можливість обговорення ситуації, і ще менш ймовірним - те, що сторони дізнаються, як вони один на одного впливають. У таких випадках підприємство опиняється в клубку суперечностей. Він виникає, коли сторони "ведуть себе так, ніби їх поведінка не залежить від інших". Часто необхідна третя сторона - посередник, який міг би допомогти їм докладно описати свої завдання, утримуючись від критики на адресу один одного. Тоді стає ясно, що кожен відділ діє відповідально і раціонально на своєму рівні, а звинувачення в жорстокості і дурості недоречні. Кожна зі сторін повинна зрозуміти, як її дії впливають на інших, і всі вони повинні бути готові до змін [6].

2. Розуміння способу мислення протилежної сторони в конфлікті
Одним з найбільш важливих принципів в управлінні конфліктами є розуміння способу мислення та основних цілей протилежної сторони. Роджер Фішер, засновник Проекту з вивчення переговорів Гарвардської юридичної школи, наводить такий приклад: на одному із семінарів з управління конфліктом він розповідав учасникам про необхідність бути готовим розглянути конфлікт з точки зору протилежної сторони. Один з учасників семінару, полковник армії США, заперечив: "Чим краще ми розуміємо інтереси і думки противника, тим швидше ми втрачаємо впевненість у власній правоті". Але, як згодом Фішер довів йому, зрозуміти зовсім не означає піти на компроміс. Метою є зрозуміти, a не досягти угоди.
Постійне звернення до фактів не допоможе спрямувати дискусію в потрібне русло. Необхідно розглянути позиції її учасників. Без розуміння протилежної точки зору неможливо зрозуміти причини конфлікту. Незважаючи на очевидність цього принципу, емоції можуть перешкодити продуктивно ним скористатися.
Таким чином, основною стратегією в управлінні конфліктом на першому етапі стає вивчення позиції, почуттів, потреб протилежної сторони. Без цього розуміння продовжувати процес марно, а воно тільки в тому випадку є повним, якщо сторони задоволені описом їх власної позиції супротивником. Початок розумної дискусії буде покладено, якщо хоча б одна зі сторін зробить спробу описати протилежну точку зору, вважають вчені [7].

2.1 Помилка співвіднесення в управлінні конфліктами
Головну причину нерозуміння між двома сторонами конфлікту соціальні психологи позначають терміном "помилка співвіднесення". Люди розглядають свою поведінку як розумну реакцію в ситуації, що склалася, а поведінка інших - як прояв стійких негативних рис їх особистості, лінощах, неправильного виховання чи освіти. Власну поведінку люди оцінюють, спираючись на свої цілі і устремління. Оцінити інших люди можуть виходячи тільки з тієї поведінки, яку вони мають можливість спостерігати. Таким чином, свою поведінку людина розцінює з позиції своїх внутрішніх настанов, які йому добре знайомі, проте про поведінку інших людей судить лише за зовнішніми проявами, не замислюючись про мотиви. Щоб подолати помилку співвіднесення, необхідно поставити себе на місце іншого і зрозуміти його погляд на ситуацію.
Вчені К. Томас і Л. Понд провели дослідження, метою якого було встановити, які мотиви співробітники приписують один одному в конфліктній ситуації. У результаті опитування 60 керівників, що зіткнулися з конфліктом, з'ясувалося, що свої дії керівники оцінювали як розумні. А мотивами іншого боку вони вважали бажання конкурувати з ними і необгрунтовані запити або очікування. Таке ставлення властиво людям навіть при незначних розбіжностях. Таким чином, другий ключовою стратегією в управлінні конфліктом є поставлення позитивних мотивів протилежній стороні.
Важливим моментом тут є припущення, що інша людина діє відповідно до своїх установок. Співробітники, члени сім'ї, члени команд можуть уникнути суперечок, якщо вони дадуть можливість іншій стороні пояснити свої дії, перш ніж прийняти будь-які заходи. Більшість же людей роблять висновки лише на основі власних спостережень і починають діяти відповідно до цих неперевіреними висновками. Така поведінка дає привід і іншим чинити так само.
З плином часу невдоволення і образи накопичуються, і виникає серйозний конфлікт. Проста, але дієва стратегія перевірки власних спостережень дозволяє уникнути великої кількості конфліктів. Однак для успішного її застосування необхідні певні здібності та навички: працівники повинні вміти висловлювати свої думки і почуття. К. Аржіріс називає почуття, які працівник не висловлює, "лівою колонкою". Якщо записати на папері розмова двох людей, то отримаємо "праву колонку". А потім попросимо цих людей записати ті думки і почуття, які вони не висловили в розмові, в ліву колонку. Їй зазвичай є місце, коли співрозмовники починають відчувати невдоволення, що виникає під впливом наступних факторів [8]:
- Співрозмовники впевнені, що до них ставляться несправедливо;
- Вони незадоволені чиєї-небудь роботою;
- Вони впевнені, що було (або найближчим часом буде) прийнято неправильне рішення;
- Вони впевнені, що їм не приділяють належної уваги;
- Вони не довіряють іншим співробітникам;
- Вони відчувають, що над важливими для них обставинами або цінностями нависла загроза.
Права колонка не завжди відображає глибинні потреби, і в підсумку співрозмовники не стосуються справді важливих проблем. Ліва колонка містить не тільки справжні цілі й потреби співрозмовників, але й спосіб їх інтерпретації. Автор, однак, не пояснює, як використовувати ліву колонку для виявлення глибинних мотивів. В окремих випадках рекомендується вдатися до допомоги фахівця.

2.2 Підходи в управлінні конфліктом
К. Кей, психолог і консультант, стверджує, що кожній організації необхідна система управління конфліктом. Конфлікти, розбіжності, тертя в колективі неминучі. Керівники повинні навчитися використовувати їх на благо, заохочувати конструктивну критику та пропозиції співробітників. Конфлікт піддається управлінню, якщо співробітники мають волею та навичками такої роботи.
К. Кей дає наступні рекомендації:
- Зверніть увагу на загальні цілі: конфлікт виникає, коли сторони не згодні з приводу місії організації;
- Не намагайтеся уникнути розбіжностей - вони вигідні підприємству;
- Не уникайте емоцій - вони відображають ціннісні установки учасників конфлікту;
- Не допускайте непотрібних, згубних дискусій: люди мають розуміти, що тільки раціональні дискусії можуть дати позитивний результат.
Найкраще починати обговорення з пошуку спільних цілей. Якщо такий пошук ні до чого не привів, слід змінити план дій. Розглянемо кілька стратегій, які також пропонує К. Кей:
1. План А. Пошук спільних цілей і рішень, що задовольняють обидві сторони
Цей план передбачає наявність у колективі атмосфери готовності до співпраці. Основні методи - "активне слухання" і щирість. Метод "активного слухання" полягає в тому, що слухає сторона намагається зрозуміти погляди протилежної сторони, будучи впевненою, що і їй дадуть можливість висловитися. Ті, що говорять повинні дотримуватися наступних правил:
- Перш ніж переходити до чергового пункту, переконайтеся, що вас зрозуміли;
- Не ставте питань, поки не будете впевнені, що зможете уважно вислухати відповідь.
Слухачі не повинні перебивати мовців. Перш ніж відповідати на питання, слухачі повинні переконатися, що правильно зрозуміли мовців.
Якщо конфлікт досяг критичної точки, то необхідний посередник, здатний не допустити взаємних образ, звинувачень і т. д. Допомога посередника може знадобитися також при формулюванні претензій. Вони не повинні містити нападок на протилежну сторону. Учасники конфлікту часто приймають проблеми, припущення, навіть підозри за цілі. Фахівці допоможуть їм сформулювати конкретні справжні цілі. Далі їм необхідно впорядкувати цілі залежно від їх значимості та розробити план їх досягнення.
Вдаючись до допомоги посередника, співробітники набувають безцінний досвід ефективного використання розбіжностей, побудови конструктивного діалогу і поліпшення якості своєї праці. Якщо для врегулювання конфлікту в організації план А виявився достатнім, це ознака того, що колектив може ефективно справлятися з більшістю конфліктів. Однак у багатьох колективах відсутні навіть зачатки системи управління конфліктом.
2. План Б. Прояснення, упорядкування та оцінка розбіжностей
Сторони переходять до плану Б, якщо після пошуку спільних цілей конфлікт не був вичерпаний. У цьому випадку необхідно розібратися з цілями та інтересами, які не є загальними для обох сторін. Частина розбіжностей заснована на нерозуміння, яке вимагає додаткового прояснення, інша частина - на відмінності в поглядах. План Б дає можливість розпізнати ті особисті проблеми, які працівники приносять на роботу ззовні. Їх слід вирішувати на індивідуальному рівні. До їх числа відносяться емоційна неврівноваженість, антигромадську поведінку, наркологічна залежність і т. д.
План Б рідко є останньою стадією в управлінні конфліктом. Він передбачає або повернення до плану А і пошуків спільних цілей, або перехід до плану В.
3. План В. Готовність до змін
Основне завдання планів А і Б полягає у виявленні загальних цілей і виявленні причин непорозумінь між учасниками конфлікту. Мета плану В - встановити, які зміни сторони повинні зазнати, щоб домогтися спільних цілей. Для цього сторонам необхідно визнати свою відповідальність за те, що відбувається. Якщо вони визнають необхідність змін у своїй поведінці, то зможуть перейти до планів А і Б. У більшості конфліктів сторони готові до змін, але однією з них необхідно проявити ініціативу і відкрито заявити про готовність змінити свою поведінку. Завдання посередника - "підштовхнути" одну зі сторін взяти на себе такі зобов'язання. Здійснення змін проходить набагато легше, якщо вони є відкритими, конкретними й очевидними для навколишніх. Однак якщо учасник конфлікту не бажає брати на себе будь-які зобов'язання на даному етапі, то змушувати його не має сенсу. Таке бажання може виникнути пізніше.
4. План Г. Аналіз циклу
Якщо конфлікт досягає тієї стадії, коли співробітники не хочуть брати на себе будь-які зобов'язання, його можна назвати циклічним. У цьому випадку сторони повинні проаналізувати весь цикл і знайти вихід із ситуації. Якщо конфлікт набуває циклічний характер, учасники, ймовірно, не усвідомлюють його справжню причину. На цій стадії управління конфліктом слід довірити досвідченому фахівцеві.
Необхідно відійти від деталей конфлікту і вивчити його схему: конфлікт виникає, потім підсилюється і вщухає. Але те ж джерело страху, неспокою, розчарувань знову приводить до загострення ситуації. Часто співробітники стверджують, що готові покласти кінець повторюваному конфлікту, але продовжують брати в ньому участь. Соціальні психологи вважають, що учасники підтримують конфлікт на одній його стадії, щоб не перейти на іншу, тим самим вони мимоволі управляють їм.
Основні принципи управління конфліктом, як розуміння точки зору протилежної сторони, приписування їй позитивних мотивів, перевірка припущень сторін відносно один одного, використання техніки "активного слухання", є сильною зброєю у боротьбі проти неминучих конфліктів. Для керівників головним є відкрите, позитивне управління конфліктом. Вони не повинні заперечувати його існування або сподіватися, що співробітники зможуть самостійно його контролювати, не вдаючись до відповідних методів та допомоги керівників.
3. Типи конфліктів
Існують чотири основних типи конфлікту: внутрішньоособистісний конфлікт, міжособистісний конфлікт, конфлікт між особистістю і групою та міжгруповий конфлікт.
Внутрішньоособистісних конфліктів. Цей тип конфлікту не відповідає визначенню, даному вище. Однак, його потенційні дисфункціональні наслідки аналогічні наслідкам інших типів конфлікту. Він може приймати різні форми. Одна з найпоширеніших форм - рольовий конфлікт, коли до однієї людини пред'являються суперечливі вимоги з приводу того, яким повинен бути результат його роботи. Наприклад, завідувач секцією або відділом в універсальному магазині може зажадати, щоб продавець увесь час знаходився у відділі і надавав покупцям інформацію і послуги. Пізніше завідувач може висловити невдоволення тим, що продавець витрачає занадто багато часу на покупців і приділяє мало уваги поповненню відділу товарами. А продавець сприймає вказівки щодо того, що робити і чого не робити - як несумісні. Аналогічна ситуація виникла б, якби керівнику виробничого підрозділу його безпосередній начальник дав вказівку нарощувати випуск продукції, а керівник за якістю наполягав би на підвищенні якості продукції шляхом уповільнення виробничого процесу. Обидва приклади говорять про те, що одній людині давалися суперечливі завдання і від нього вимагали взаємовиключних результатів. У першому випадку конфлікт виникав у результаті суперечливих вимог, що пред'являються до одного і того ж людині. У другому випадку причиною конфлікту було порушення принципу єдиноначальності. Внутрішньоособистісний конфлікт може також виникнути в результаті того, що виробничі вимоги не узгоджуються з особистими потребами або цінностями. Наприклад, жінка-керівник давно планувала в суботу та неділю поїхати відпочити з чоловіком, так як її надмірна увага роботі стало погано позначатися на сімейних відносинах. Але в п'ятницю до неї в кабінет уривається її начальник з якоюсь проблемою і наполягає, щоб вона зайнялася її рішенням у вихідні дні. Або агент з продажу розглядає хабар як украй неетичний спосіб взаємодії, але начальство дає йому зрозуміти, що продаж повинен відбутися, будь-що, то не стало. Багато організацій стикаються з тим, що деякі керівники заперечують проти їхнього перекладу в інше місто, хоча це обіцяє їм, солідне підвищення в посаді і платні. Це особливо часто відбувається в родинах, де і чоловік, і дружина займають керівну посаду або є фахівцями. Внутрішньоособистісний конфлікт може також бути відповіддю на робочу перевантаження або недовантаження. Дослідження показують, що такий внутрішньоособистісний конфлікт пов'язаний з низьким ступенем задоволеності роботою, малою певністю в собі і організації, а також зі стресом.
Міжособистісний конфлікт. Цей тип конфлікту, можливо, найпоширеніший. В організаціях він виявляється по-різному. Найчастіше це боротьба керівників за обмежені ресурси, капітал чи робочу силу, час використання обладнання або схвалення проекту. Кожен з них вважає, що оскільки ресурси обмежені, він повинен переконати вище начальство виділити ці ресурси саме йому, а не іншому керівнику. Або уявімо, що два художники працюють над однією і тією ж рекламою, але мають різні точки зору щодо способу її подачі. Кожен намагається переконати директора прийняти його точку зору. Аналогічним, тільки більш тонким і тривалим, може бути конфлікт між двома кандидатами на підвищення при наявності однієї вакансії.
Міжособистісний конфлікт може також виявлятися і як зіткнення особистостей. Люди з різними рисами характеру, поглядами і цінностями іноді просто не в змозі ладнати один з одним. Як правило, погляди, і мета таких людей розрізняються в корені.
Конфлікт між особистістю і групою. Як показав Хоторнський експеримент, виробничі групи встановлюють норми поведінки і вироблення. Кожен повинен їх дотримуватися, щоб бути прийнятим неформальною групою і, тим самим, задовольнити свої соціальні потреби. Однак якщо очікування групи знаходяться в суперечності з очікуваннями окремої особистості, може виникнути конфлікт. Наприклад, хтось захоче заробити побільше, чи то роблячи понаднормову роботу, чи то перевиконуючи норми, а група розглядає таке «надмірне» старанність як негативне поводження.
Між окремою особистістю і групою може виникнути конфлікт, якщо ця особистість займе позицію, відмінну від позиції групи. Наприклад, обговорюючи на зборах можливості збільшення обсягу продажів, більшість буде вважати, що цього можна добитися шляхом зниження цін. А хтось один, однак, буде твердо переконаний, що така тактика призведе до зменшення прибутку і створить думку, що їх продукція за якістю нижче, ніж продукція конкурентів. Хоча ця людина, думка якої відрізняється від думки гурту, може приймати до серця інтереси компанії, його або її все рівно можна розглядати, як джерело конфлікту, тому що він або вона йде проти думки групи.
Аналогічний конфлікт може виникнути на грунті посадових обов'язків керівника: між необхідністю забезпечувати відповідну продуктивність і дотримувати правила і процедури організації. Керівник може бути змушений робити дисциплінарні заходи, які можуть виявитися непопулярними в очах підлеглих. Та ж група може завдати у відповідь удару - змінити ставлення до керівника і, можливо, знизити продуктивність праці.
Груповий конфлікт. Організації складаються з безлічі груп, як формальних, так і неформальних. Навіть у найкращих організаціях між такими групами можуть виникати конфлікти. Неформальні організації, які вважають, що керівник відноситься до них несправедливо, можуть міцніше згуртуватися і спробувати «розрахуватися» з ним зниженням продуктивності. Під час Хоторнського експерименту, наприклад, було виявлено, що працівники спільно вирішили працювати нижче норм, встановлених керівництвом. Ще одним прикладом міжгрупового конфлікту може служити безперервний конфлікт між профспілкою і адміністрацією.
На жаль, частим прикладом міжгрупового конфлікту служать розбіжності між лінійним і штабним персоналом. Штабний персонал зазвичай більш молодий і освічений, ніж лінійний, і при спілкуванні любить користуватися технічним жаргоном. Ці відмінності приводять до зіткнення між людьми і утрудненням у спілкуванні. Лінійні керівники можуть відкидати рекомендації штабних фахівців і виражати невдоволення, але приводу своєї залежності від них у всьому, що пов'язано з інформацією. В екстремальних ситуаціях лінійні керівники можуть навмисно вибрати такий спосіб виконання пропозиції фахівців, що вся затія закінчиться провалом. І все це для того, щоб поставити фахівців «на своє місце». Штабний персонал, у свою чергу, може обурюватися, що його представникам не дають можливості самим провести в життя свої рішення, і намагатися зберегти інформаційну залежність від них лінійного персоналу. Це - яскраві приклади дисфункціональної конфлікту.

4 Аналіз магазину "Оленка" як об'єкта управління
4.1 Загальні відомості про організацію
ТОВ "Тріада" розташовується за адресою 662540 місто Лесосібірск Зелений гай, 5. Юридична адреса - той же.
Призначення організації - надання послуг. Галузева приналежність - роздрібна торгівля. Організація включає в себе одного директора і 13 співробітників. Тимчасових і сезонних працівників у компанії немає. Основний вид діяльності - продаж продуктів харчування. Організаційно - правова форма підприємства - товариство з обмеженою відповідальністю. Відповідно до Цивільного кодексу, це - "засноване одним або декількома особами господарське товариство, статутний капітал якого розділений на частки визначених установчими документами розмірів; учасники товариства не відповідають за його зобов'язаннями і несуть ризик збитків, пов'язаних з діяльністю товариства, у межах вартості внесених ними вкладів ".
Дана організація була заснована взимку 2007 року. 25 грудня 2007 відбулося відкриття магазину "Оленка". На даний момент організація знаходиться на стадії розвитку.
4.2 Цілі організації
У короткострокові терміни, від 16.05.09г. до 20.09.90г. в магазині необхідно провести ремонтні роботи: рівняння і фарбування стін і стель, установка нових дверей і вікон. Відповідальний за роботу - завідуюча магазином Гайнанова Р.М.
З 21.08.09г. по 31.08.10г. потрібно провести покупку двох холодильників з камерами об'ємом 200 літрів і одного кондиціонера в магазин. Відповідальний - бухгалтер Усакова В.А.
Розширення площі магазину шляхом прибудови до нього додаткової площі в розмірі 30м 2, у строки від 14.02.10г. по 20.02.14г. Відповідальний - генеральний директор Прохоров Н.А.
Місія організації
Аналіз показав, що компанія не має чітко вираженої місії. На основі отриманих даних про організацію автор роботи пропонує свій варіант місії:
Місія нашої компанії є надання якісних продуктів харчування нашим відвідувачам.
Ми прагнемо до умов, де покупцеві буде надано швидке і професійне обслуговування, за рахунок сучасного обладнання.
Нашим співробітникам є гідна заробітна плата і справедлива система заохочень.
Ми впевнені в якості продукції, що поставляється нашими постачальниками і прагнемо зберегти з ними міцні ділові зв'язки.
У майбутньому ми плануємо розширити свій бізнес шляхом відкриття мережі магазинів в зеленому гаю і в п'ятому мікрорайоні.
Наша компанія націлена на розвиток, отримання оптимального прибутку і зміцнення своєї позиції на ринку.
4.3 Аналіз ресурсів організації
Аналізувати ресурси даної компанії автор роботи почав з людських, так як саме завдяки ним компанія успішно функціонує.
Аналіз показав, що фактична чисельність працівників організації становить 16 осіб. Тимчасово працюючих співробітників немає. Вища торгове освіту мають 5 осіб - генеральний директор, фінансовий директор, завідуюча магазином, товарознавець, бухгалтер, два охоронці, чотири продавця і забезпечує персонал, що включає до свого складу двох вантажників, і прибиральницю, - середню та середню спеціальну освіту. Всі співробітники мають досвід роботи в торгівлі понад рік. Стан здоров'я в працівників перебуває на належному рівні, так як кожен пройшов медичну комісію. Кожні пів року кожен співробітник повинен знову пройти таку саму комісію. Працівники прагнуть виконувати свою роботу якісно і професійно і прислухатися до порад керівництва. Аналіз показав, що в цілому співробітники ставляться до роботи сумлінно. У колективі встановлено єдиний підхід до досягнення цілей. Для роботи в цій компанії співробітники повинні бути терплячими, комунікабельними і вміти уникати конфліктних ситуацій.
Аналізуючи людські ресурси, автор роботи зробив висновок, що якість даних ресурсів досить висока. У даної компанії, співробітникам не надається можливість навчання.
Після аналізу людських ресурсів автор роботи пропонує організації розглянути наступні можливі шляхи покращення якості аналізованих ресурсів:
1. Приділення більше детального уваги особистим і професійним якостям найманих, шляхом ретельної перевірки документів, що підтверджують кваліфікацію та співбесіди.
2. Для залучення компетентних співробітників до даної організації встановити систему заохочень у вигляді премій, гідну заробітну плату, допомогу у вирішенні соціальних проблем.
3. Можливість навчання в рамках компанії, шляхом проведення курсів з підвищення кваліфікації або за відсутності потрібних навичок для виконання роботи.
Наступним видом розглянутих ресурсів є матеріальні ресурси.
Аналіз показав, що матеріальними ресурсами в розглянутої компанії є обладнання, яке складається з касових апаратів, холодильників, мікрохвильових печей, кондиціонерів, транспорту. Виходячи з цього переліку обладнання можна зробити висновок, що все обладнання крім транспорту безпосередньо бере участь у виробництві послуг і отже є прямим матеріальним ресурсом. А транспорт - допоміжний ресурс. При розгляді компанії повноти забезпечення компанії матеріальними ресурсами, автор роботи дійшов висновку, що організація забезпечена всім необхідним, але в порівнянні з матеріальними ресурсами конкурентних підприємств, слід відмітити недостатню кількість холодильного обладнання для безалкогольних прохолодних напоїв. Придбання холодильного обладнання допоможе підприємству підняти рівень продажів на даний вид продукції.
Наступний розглянутий вид ресурсів - грошові ресурси. Існує два види грошових ресурсів. Внутрішні - власні кошти, зовнішні - позикові кошти. У даній компанії внутрішніми грошовими коштами є статутний капітал і ті фінансові заощадження, які організація придбала за час свого існування. Позиковими засобами є позички банків, кредити і позикові кошти фізичних осіб. У зв'язку з розвитком підприємство має потребу в більшій вкладенні капіталу, але для цього компанії потрібно скоротити свої витрати.
Автор даної роботи пропонує кілька варіантів скорочення витрат:
1. Визначення величини економії, складання графіка реалізації проекту і створення команди, яка відповідає за зниження витрат, шляхом введення в неї сильних керівників і фахівців у галузі фінансів з числа працівників компанії.
2. Придбання більш досконалого обладнання для кращого збереження якості продукції. Наприклад, купівля нових холодильників для молочних і кисломолочних продуктів для продовження терміну зберігання даного продукту. Ті кошти, які будуть зекономлені, можна буде направити в обіг організації, що призведе до збільшення прибутку.
Останній вид аналізованих ресурсів - інформаційні ресурси.
Інформаційні ресурси є важливими ресурсами для будь-якої організації. Їх ділять на дві групи:
1. Зовнішні - маркетингова інформація про ситуацію на ринку, зворотній зв'язок з постачальниками і клієнтами.
2. Внутрішні - інформація про фінансові та інших видах ресурсів, зворотній зв'язок працівників з керівництвом.
Аналіз розглянутої компанії показав, що внутрішні інформаційні ресурси добре розвинені, так як в рамках даної організації часто проводяться збори з метою оповіщення співробітників про те, що відбувається в компанії. Розглядаючи зовнішні ресурси компанії автор роботи визначив, що в підприємстві немає відділу маркетингу і отже відсутня інформація про ситуацію на ринку. А так само відсутній зворотний зв'язок з клієнтом. Автор роботи дійшов висновку, що зовнішні інформаційні ресурси вимагають доопрацювання і пропонує наступні способи:
1. Створення відділу маркетингу для інформування про події на ринку.
2. Оповіщення клієнтів про що проходять акціях.
3. Для зворотного зв'язку між покупцями і компанією встановити скриньку для пропозицій.
Розглядаючи всі види ресурсів, автор зробив висновок, що для даної компанії в рівній мірі важливі всі види ресурсів, так як виняток будь-якого з них призведе до порушення стабільної роботи підприємства. Тому необхідно розвивати кожен вид ресурсів.

4.4 Класифікація структури підприємства
Аналіз показав, що підприємство має лінійно-функціональну структуру з дивізіонами по продукту. Дивізіонами по продукту є кондитерський, вино-горілчаний і ковбасний відділи. Дана структура в організації досить ефективна. У лінійних зв'язках забезпечено поєднання виконання системи підпорядкованості та функціональний розподіл робіт. Завдяки дивізіонах забезпечується більш тісний зв'язок виробників із споживачами, істотно прискорюючи процес адаптації організації. Мета дивізіонів полягає в тому, що б задовольнити потреби конкретних споживачів так само добре, як це робить організація, яка обслуговує тільки одну групу споживачів. Охорона у виробництві товарів і послуг не бере участь, але забезпечує безпеку в магазині, як для клієнтів, так і для співробітників, тим самим цей контроль дозволяє організації працювати найбільш ефективно. Дана структура ефективна, але є можливості для поліпшення її роботи.
Автор курсової пропонує розглянути наступні способи найбільш ефективної роботи організації:
1. Створення в рамках компанії рекламного відділу з метою просування компанії на ринку.
2. Додавання дивізіонів у магазині. Це полегшить вирішення проблем, пов'язаних з урахуванням місцевого законодавства, соціально-економічною ситуацією в регіоні та створення умов для підготовки управління персоналу дивізіонів, безпосередньо в магазині.

4.5 Опис основних функцій підприємства виконуваних фахівцями відповідно до організаційною структурою
Функції директора:
1. Відповідає за планомірне і якісне протягом процесів росту бізнесу.
2. Визначає стратегію компанії, плани захоплення нових територій (ринків) та нових технологій.
3. Дає вказівки, обов'язкові для виконання всіма працівниками компанії.
4. Розподіляє обов'язки між співробітниками компанії.
5. Здійснює щодо працівників права та обов'язки, передбачені трудовим законодавством.
Функції бухгалтера:
1. Здійснює ведення бухгалтерського обліку в магазині;
2.Осуществляет контроль за раціональним, економічним використанням матеріальних і фінансових ресурсів, збереженням грошових коштів;
3. Складає передбачені чинним законодавством звіти, баланси та інші документи;
4. Оформляє в порядку, встановленому чинним законодавством, платіжні та інші розрахункові документи, в тому числі зі сплати податків і зборів;
5. Здійснює прийом, прибуткування та зберігання товарно-матеріальних цінностей;
Функції товарознавця:
1. Визначення відповідності якості матеріальних ресурсів нормативним документам та укладеними договорами.
2. Здійснення зв'язків з постачальниками і споживачами продукції.
3. Оперативний облік надходження і реалізації товарно-матеріальних цінностей.
Функції завідуючої магазину:
2. Прийом, замовлення товару;
3. Продаж товару оптовим та роздрібним покупцям;
4. Виконання функцій комірника;
Функції відділів (кондитерський, вино - горілчаний, ковбасний):
1. Постачання продуктами і алкогольної продукцій клієнтів магазину.
Функції охорони:
1. Спостереження за збереженням товару; правильністю зважування, відмірювання та маркування продукції; порядком;
2. Розбір конфліктних ситуацій, які виникли між клієнтами. Охорона повинна звертати особливу увагу на місця з цінним товаром і погано переглядаються зони.
3. В обов'язки входить контроль за підозрілими відвідувачами. Охоронці в цивільному концентруються на підозрілих покупців.
Функції обслуговуючого персоналу:
1. Функції, пов'язані з підготовкою товарів і приміщень для реалізації торговельного процесу.

Функції продавців:
1. Здійснювати обслуговування покупців: нарізку, зважування і упаковку товарів, підрахунок вартості покупки, перевірку реквізитів чека, видачу покупки.
2. Контролювати своєчасне поповнення робочого запасу товарів, їх збереження, справність і правильну експлуатацію торговельно-технологічного обладнання, чистоту і порядок на робочому місці.
3. Здійснювати підготовку товарів до продажу: перевірку найменування, кількості, сортності, ціни, стану упаковки та правильності маркування; розпакування, огляд зовнішнього вигляду, зачистку, нарізку, оброблення та розруб товарів.
4. Виробляти підготовку робочого місця: перевірку наявності та справності обладнання, інвентарю та інструменту, установку ваг.
5. Отримувати і готувати пакувальний матеріал.
6. Розмістити товари за групами, видами і сортами з урахуванням частоти попиту і зручності роботи.
7. Заповнювати і прикріплювати ярлики цін.
8. Підраховувати чеки (гроші) і здавати їх у встановленому порядку.
4.6 Характеристика організаційної культури, що склалася в компанії
Оскільки дане підприємство знаходиться на стадії розвитку, то компанія поки не має власної формалізованої філософією, але вже має ряд суб'єктивних і об'єктивних елементів. Серед об'єктивних елементів: фірмовий блакитний колір і синя уніформа персоналу. Відсутня фірмове написання назва, логотип. На даному етапі гасел у компанії немає. Офіс знаходиться поблизу самого магазину, що допомагає швидко вирішувати різні питання. Компанія має певні принципи такі як:
1. Програма заохочення працівників.
2. Регулярна комунікація між працівниками, що здійснюється шляхом зборів.
3. Система преміювання, заснована на таких методах постановки завдань, як цільове управління та цільове проектування.
4. Програма з відповіді на питання і скарги працівників, пов'язані з політикою компанії.
5. Покупець завжди правий.
6. Шанобливе ставлення до клієнта.
На даному підприємстві існує традиція спільного святкування свят. Оскільки розглянута організація знаходиться на стадії розвитку, то автор роботи бачить кілька можливостей для поліпшення організаційної культури:
1. При відборі співробітників слід приділяти особливу увагу поведінці і особистих характеристик найманого.
2. Запровадити систему заохочень, що підвищить мотивацію співробітників і прагнення до досягнення найкращих результатів.
До створення організаційної культури необхідно залучити якомога більше співробітників, і тоді вона буде по справжньому позитивно впливати на роботу організації.
4.7 Аналіз зовнішнього середовища організації
У нacтoящee вpeмя мeнeджepaм нeoбxoдімo yчітивaть дeйcтвіe фaктopoв, нaxoдящіxcя внe opгaнізaцій, пocкoлькy opгaнізaція кaк oткpитaя cіcтeмa зaвіcіт oт внeшнeгo міpa в oтнoшeніі пocтaвoк pecypcoв, енepгіі, кaдpoв, пoтpeбітeлeй. Мeнeджep дoлжeн yмeть виявляти cyщecтвeнниe фaктopи в oкpyжeніі, кoтopиe пoвліяют нa eгo opгaнізaцію, пoдбіpaть мeтoди і cпocoби peaгіpoвaнія нa внeшніe вoздeйcтвія. Оpгaнізaціі винyждeни пpіcпocaблівaтьcя до cpeдe, чтoби вижити і coxpaніть еффeктівнocть. Ближнє зовнішнє оточення даної організації складають:
1. Муніципальні державні організації, контолірующіе діяльність фірми:
- Федеральна податкова служба дев'ятого мікрорайону м. Лесосибірський
- Пенсійний фонд
- Фонд соціального страхування
- Фонд медичного страхування
- Санепідемстанція (СЕС)
- Росспоживнагляд
- Пожежна інспекція
- Міліція
- Банки
- Адміністрація дев'ятого мікрорайону
2. Конкуренти:
- Продовольчі ринки і бази (ринок «Центральний», база «ОРСА»)
- Мережі гіпермаркетів і супермаркетів («Алпі», «Червоний Яр»)
- Точки дрібної роздрібної та оптової торгівлі (магазин «Імпульс», павільйон «Престиж»)
3. Споживачі
- Жителі довколишніх районів (дев'ятий, п'ятий, сьомий мікрорайони)
4. Постачальники
- Компанія «Сири та ковбаси». (Поставка м'ясних продуктів харчування)
- ТОВ «Мілко». (Поставка кисло - молочних продуктів)
- ТОВ Троя. (Поставка алкогольної продукції)
- ТОВ «Coca Cola». (Поставка безалкогольних напоїв)
- ТОВ «Фенікс». (Поставка хлібобулочних виробів)
- ТОВ «Алькор». (Поставка інших продовольчих продуктів)
5. Інфраструктура
- Банки
- Інтернет провайдер
Аналізуючи дану організацію, автор роботи зробив висновок, що високий вплив на розглянуту компанію надають конкуренти («Алпі», «Червоний Яр», «Імпульс»). Так як підприємство знаходиться в стадії розвитку, то кількість споживачів порівняно не велике, цьому сприяє те, що в конкурентів більш широкий асортимент продуктів і більш стабільне місце на ринку, так як ця компанія існує досить довго.
Автор роботи вважає, що у компанії помірний рівень невизначеності (високий рівень складності ділового середовища та високий рівень стабільності) стабільний рівень розвитку, але для підвищення якості обслуговування, пропонує розширити асортимент товару і збільшити кількість реклами.
Макрооточення компанії складає:
1. Правові фактори:
- Цивільний кодекс Р.Ф.
- Трудовий кодекс Р.Ф.
- Адміністративний кодекс Р.Ф.
- Податковий кодекс Р.Ф.
- Закон про права споживачів
2. Економічні чинники:
- Центробанк Р.Ф.
- Уряд Р.Ф.
3. Соціальна складова являє собою соціальні тенденції, що відбуваються в суспільстві і впливають на діяльність організації
* - Демографічна ситуація в 2008 році характеризується тривалим процесом природного приросту населення, в регіоні проживає 70 тисяч чоловік.
* - Зарплата основної маси працюючих в Желєзногорську залишаються низькими, хоча за останні два роки помітний її швидке зростання, що характеризується, тим не менш, неоднорідністю по різним галузям та підприємствам. Проте, основна маса фахівців дуже інертна щодо питань зміни місця роботи, незважаючи на низьку заробітну плату.
* - Середньомісячна номінальна заробітна плата - 3916 руб. (121% від середнього по Росії)
4. природно-географічні чинники пов'язані з кліматичними умо-виями, запасами природних ресурсів, екологічної обстановкою.
- Вигідне транспортно-географічне положення - головний фактор розвитку Лесосибірський.
- Відносна сейсмічна стійкість району, можливість проведення підземних робіт для розміщення виробництва, забезпеченість водними ресурсами.
5. Технологічні представляє собою матеріальні ресурси, залучені в процес управління, виробництва, транспортування і зберігання товарів, презентації товарів у торговельному залі (транспорт, стелажі, холодильники)
Автор роботи пропонує розглянути наступні способи збільшення конкурентоспроможності підприємства та покращення якості роботи зі споживачами та постачальниками:
1. Інноваційні зміни в техніці та організації виробництва, що ведуть до зниження витрат магазину (нові холодильні обладнання для кисло - молочних продуктів та системи кондиціонування)
2. Пошук шляхів диференціації виробленої продукції від продукції конкурентів (стратегія диференціації).
Автор роботи зробив, що на організацію впливають як зовнішнє оточення, так і макрооточення. Позбутися від цього впливу неможливо, але можливі шляхи зниження негативного впливу зовнішнього середовища.
4.8Аналіз управління конфліктами в магазині «Оленка»
Автор роботи не має відомостей про конфлікти в розглянутій організації та пропонує можливу групу конфліктів та шляхи їх вирішення.
1. Конфлікти між співробітниками. Наприклад можливий конфлікт на грунті особистої неприязні. З точки зору формування ефективної корпоративної культури керівнику потрібно провести внутрішньоорганізаційні збори. На зборах чітко пояснити персоналу свою позицію в області відносин між співробітниками та мікроклімату в колективі в цілому. Таким чином він вніс би ясність у ситуацію, ліквідував чутки і повідомив, якої поведінки він як керівник чекає від своїх підлеглих. Багато керівників лінуються, не вміють або не надають значення прямим комунікацій із співробітниками на зборах. І просто такі збори не проводять. Це невірно і шкідливо. Співробітники не вміють читати думки керівника. Дуже важливий прямий діалог між керівником і підлеглими. Він "вирівнює інформаційне поле" в компанії. Тому найбільш успішні компанії давно взяли за правило регулярно - щотижня або через тиждень проводити такі заходи. Зрозуміло, вони повинні бути підготовлені.
2. Конфлікт між підлеглим і керівником на основі перевищення посадових повноважень. Посадове становище - солідну перевагу у конфлікті з підлеглим. Недосвідчені керівники для вирішення конфлікту на свою користь використовують такі способи впливу на опонента, як збільшення його робочого навантаження, створення йому незручностей, труднощів, застосування дисциплінарних санкцій і т.п. Такі дії озлобляют підлеглого, роблять його непоступливим, ускладнюють вирішення конфлікту. Для вирішення даного конфлікту необхідно використовувати протилежну тактику поведінки і дій з боку керівника.
3. Конфлікт між співробітником і клієнтом. Даний конфлікт може виникнути через невдоволення покупця якістю обслуговування. У свою чергу продавцю не можна ставитися до скарги несерйозно, використовувати жарт у відповідь на претензію покупця. Кожну ситуацію слід розглядати так, як ніби це найсерйозніша річ, яка могла трапитися з вашим клієнтом, навіть якщо вам вона здається незначною. Жарт продемонструє покупцеві, що його скарга не сприйнята серйозно. Гумор в такій ситуації швидше розсердить, ніж згладить проблему. Просто послухайте та вибачитеся, потім прийміть заходи зі згладжування конфлікту.
Не можна доводити, що покупець не правий, навіть якщо це дійсно так. Оскільки метою є турбота про виконання побажань клієнта.
На підставі всього вище сказаного, можна зробити висновок, що конфлікти займають одне з центральних місць в управлінні персоналом не тільки в силу значущості пов'язаних з ними тимчасових витрат, але і внаслідок високої організаційної значущості їх інноваційних, творчих, а особливо руйнівних наслідків. Разом з тим конструктивний конфлікт - єдиний спосіб пошуку шляхів виходу з кризи конкретного підприємства. Тільки його персонал володіє інформацією про внутрішній взаємодії і реальних можливостях колективу. Розуміння витоків конфлікту і вміння керувати його перебігом і дозволом - невід'ємне вміння керівника.
Автор даної роботи пропонує методи для вирішення і недопущення конфліктів в даній організації:
1. Роз'яснення вимог до роботи. Керівник повинен роз'яснити, яких результатів він чекає від підлеглих, а також чітко визначити політику, процедуру і правила досягнення результатів.
2. Ухилення від конфлікту, тобто керівник уникає таких ситуацій, які можуть викликати протиріччя, розбіжності.
3. Згладжування. Керівник прагне показати, що причина конфлікту не так важлива, що не варто сердитися з цього приводу. Він звертається до солідарності, згуртованості, прагне погасити конфлікт.
4. Компроміс. Цей метод передбачає прийняття точки зору іншої сторони. Конфлікт вирішується швидко, але може перешкодити правильному осмисленню проблеми.
5. попередження конфлікту - сукупність заходів в основному організаційного та роз'яснювального характеру. Мова може йти про поліпшення умов праці, більш справедливому розподілі винагород, забезпеченні суворого дотримання правил внутрішнього життя, службової етики і т.д.
6. Рішення проблеми. Керівник намагається знайти найкращий варіант вирішення конкретної проблеми, розглянути всі точки зору, зрозуміти причини конфлікту і знайти рішення, прийнятне для всіх сторін конфлікту.

Висновок
Менеджерам обов'язково доведеться мати справу з конфліктами, які виникають в організації. Іноді розбіжності трапляються між окремими співробітниками, але часом в конфлікти вступають цілі відділи або підрозділи. Оскільки ці конфлікти різняться за своєю природою, для їх врегулювання застосовуються різні методи. Крім того, при вирішенні конфліктів до вас будуть пред'являтися певні вимоги. Спочатку вам потрібно вирішити, чи будете ви застосовувати короткострокові методи або довгострокову стратегію. До короткострокових методів належать швидкі техніки стримування конфліктів. Довгострокові методи призначені для того, щоб усунути причини конфліктів і уникнути їх повторного виникнення в майбутньому. Ще один аспект довгострокової стратегії - запобігання конфліктів, коли менеджер організовує роботу в колективі таким чином, що це перешкоджає виникненню негативних та деструктивних конфліктів.
Працюючі в організаціях люди різні між собою. Відповідно, вони по-різному сприймають ситуацію, в якій вони виявляються. Різниця в сприйнятті часто призводить до того, що люди не погоджуються один з одним. Це незгоду виникає тоді, коли ситуація дійсно носить конфліктний характер. Конфлікт визначається тим, що свідома поведінка однієї із сторін (особистість, група або організація в цілому) вступає в протиріччя з інтересами іншої сторони. Тобто конфлікт - це відсутність згоди між двома або більше сторонами. Менеджер відповідно до своєї ролі знаходиться зазвичай в центрі будь-якого конфлікту в організації і покликаний вирішувати його всіма доступними йому засобами. Управління конфліктом є однієї з найважливіших функцій керівника.

Список літератури
1. Шамкалов, Ф.І., «Американський менеджмент» - М.: Наука, 1993.
2. Демінг, В., «Вихід з кризи» - К.: Альба, 1994.
3. Гришина, І.В., «Я та інші: спілкування в трудовому колективі» - СПб: Лениздат, 1990.
4. Дип, С., Сесмен, Л., «Вірний шлях до успіху: 1600 рад менеджерам» - М.: Вече, 1995.
5. Шаленко, В.М., «Конфлікти в трудових колективах» - М.: изд-во МГУ, 1992.
6. Кравченко, А.І., «Трудові організації: структура, функції, поведінка» - М.: Наука, 1991.
7. Кулієв, Т.А., Мамедов, В.Б., «Керівник і колектив: взаємодія» - М.: Знання, 1990.
8. Бородкін, Ф.М., Коряк, Н.М., «Увага: конфлікт!» - Новосибірськ: Наука, 1989.
9. Поляков, В.Г., «Людина у світі управління» - Новосибірськ: Наука, 1992.
10. Попов, А.В., «Теорія організації американського менеджменту» - М.: изд-во МГУ, 1991.
11. Уткін, Е.А., «Професія менеджер» - М.: Економіка, 1992.
12. Іосефовіч, М., «Ти - бос!: Як стати розумним керівником» - М.: Вече, 1995.
13. Хачатуров, С.Є., «Організація виробничих систем» - Тула: Куля, 1996.
14. Каппоні, В., «Сам собі авторитет» - СПб.: Пітер, 1995.
15. Гансова, Е.А., «Соціально-економічне управління» - Київ: Вища шк., 1988.
16. Ліпсіц, І.В., «Не повторити помилок» - М.: Економіка, 1988.


[1] Кулієв, Т.А., Мамедов, В.Б., «Керівник і колектив: взаємодія» - М.: Знання, 1990.
[2] Шамкалов, Ф.І., «Американський менеджмент» - М.: Наука, 1993.
[3] Демінг, В., «Вихід з кризи» - К.: Альба, 1994.
[4] Гришина, І.В., «Я та інші: спілкування в трудовому колективі» - СПб: Лениздат, 1990.
[5] Шаленко, В.М., «Конфлікти в трудових колективах» - М.: изд-во МГУ, 1992.
[6] Кравченко, А.І., «Трудові організації: структура, функції, поведінка» - М.: Наука, 1991.
[7] Ліпсіц, І.В., «Не повторити помилок» - М.: Економіка, 1988.
[8] Бородкін, Ф.М., Коряк, Н.М., «Увага: конфлікт!» - Новосибірськ: Наука, 1989.
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Курсова
128.3кб. | скачати


Схожі роботи:
Управління конфліктами в організації
Конфлікт в організації та управління конфліктами
Управління статусно рольовими конфліктами керівником організації
Управління конфліктами 2
Управління конфліктами
Управління конфліктами 3
УПРАВЛІННЯ КОНФЛІКТАМИ
Управління конфліктами 3
Про управління конфліктами

Нажми чтобы узнать.
© Усі права захищені
написати до нас